VENTALON thomas B.T.S. ATI

RAPPORT DE STAGE Effectué du 22 mai au 30 juin 2006

Lycée Jean-Baptiste Dumas – ALES

Sommaire

• Introduction : ................................................................................................. Page 1 • Remerciements : ............................................................................................ Page 2

• Historique : .................................................................................................... Page 4 • description : ................................................................................................... Page 5 • les sites industriels étrangers : ....................................................................... Page 6 • les sites industriels français : ......................................................................... Page 7

• situation géographique : ................................................................................ Page 9 • vue aérienne et plan d’ensemble : ................................................................. Page 10 • La production et la réalisation : ..................................................................... Page 11 • Les normes iso :............................................................................................. Page 12 • Les produits fabriqués : ................................................................................. Page 13 • Les secteurs d’activité ................................................................................... Page 14 • Organigramme de l’unité Alésienne : ........................................................... Page 15

• Les « G.O.P » : .............................................................................................. Page 17 • Lean manufacturing :..................................................................................... Page 18 • Organisation avant 2002 :.............................................................................. Page 19 • Nouvelle organisation : ................................................................................. Page 20 • Ancien logigramme : ..................................................................................... Page 21 • Logigramme actuel :...................................................................................... Page 22 • Le début de la ligne : ..................................................................................... Page 23 • La fin de la ligne :.......................................................................................... Page 24 • La gestion des stocks :................................................................................... Page 25 • Les changement de cette nouvelle organisation : .......................................... Page 26 • Les différences avant et après : ..................................................................... Page 27

Avant propos

Présentation du groupe CROUZET

Présentation de CROUZET automatisme ALES

Organisation Industrielle

• Fiche signalétique :........................................................................................ Page 29 • Les ventes dans le monde :............................................................................ Page 30 • Les clients phares : ........................................................................................ Page 31 • Les principaux concurrents : ......................................................................... Page 32 • Bilan fonctionnel : ......................................................................................... Page 33 • Calcul analyse comptable :............................................................................ Page 34 • Calcul de ratios :............................................................................................ Page 35

Activité durant le stage :............................................................................................ Page 36 Certificat de stage :.................................................................................................... Page 42 Annexes : ................................................................................................................... Page 44

Organisation économique

Conclusion

1 Session 2005-2007

Etudiant en BTS, Assistant Technique de l’Ingénieur au Lycée Jean Baptiste Dumas à ALES, j’ai évolué au sein de l’unité industrielle d’Ales du groupe CROUZET AUTOMATISME. Cette uni-té est spécialisée dans la conception, la réalisation et la commercialisation d’actionneurs électrique par le mouvement ou le positionnement.

Durant mon séjour, j’ai participé à la méthode du site industriel et plus particulièrement dans le domaine des stators et des rotors. Mais j’ai évolué quelques temps au bureau méthode, afin d’optimiser les travaux à accomplir en terme de production.

Le récent marché automobile obtenu sur le site de production d’Alès est devenu une des prio-rités. L’apport de nouvelles technologies sur les lignes de montage du secteur de l’automobile a permis d’améliorer leurs produits au niveau de la production et de la qualité.

Le long de ce rapport de stage, via deux grandes parties, je me suis attaché à présenter CROUZET AUTOMATISME, un système industriel et d’apporter une synthèse personnelle sur le déroulement de ma formation.

Introduction

2 Session 2005-2007

Mes premiers remerciements iront à Monsieur Michel ROBERT, Directeur Général de

l’unité d’Alès de l’entreprise CROUZET AUTOMATISMES, pour avoir validé mon cycle de for-mation en alternance au sein de son entreprise.

Je tiens a remercier aussi Monsieur MATTANA Franck, responsable du service Méthode, qui fut mon tuteur durant mon stage, de m’avoir accueilli avec tant de sympathie dans son équipe.

J’adresse également une grande reconnaissance à tout le service méthode qui fut à mes cotés tout au long de ma formation, pour m’avoir fait bénéficier de leurs connaissances et de leur expé-rience du terrain.

Et enfin, je remercie tous les membres extérieurs du service méthode qui ont œuvré a l’avancement de mes travaux avec gentillesse et leur convivialité.

L’ensemble du personnel que j’ai côtoyé, m’a fait partager son expérience professionnelle, dans leurs spécialités respectives, afin que mon séjour au sein de l’entreprise soit agréable et bénéfi-que en tous points.

Remerciements

3 Session 2005-2007

4 Session 2005-2007

1921 : Création des ateliers CROUZET (fabrication de machines destinées à l’activité tex- tile), le siège social est fixé à Valence.

1939 : Création de CROUZET SARL avec 150 personnes.

Les activités de CROUZET s’élargissent avec la fabrication des machines-outils et des appareils de navigation aérienne.

1942 : L’activité de CROUZET s’oriente vers la mécanique Création de l’activité mini rupteur.

1947 : Création de l’activité des moteurs.

1957 : Création de la première filiale en Italie.

1961 : Introduction de l’électronique dans les activités CROUZET

1966 : CROUZET SARL devient CROUZET S.A. ce qui a permis 3 ans plus tard, un élargissement de son capital par son introduction de la bourse de Paris.

1970 : Création du site d’Alès avec des activités pneumatiques.

1980 : Développement des activités vers l’Espace, les transports et les télécommunications.

Après l’établissement des Filiales en Allemagnes, Angleterre et Espagne (1960, 1963), l’implantation à l’étranger se poursuit avec la création de filiales en Suède et Suisse permettant un large développement international.

1989 : Le 12 juillet, création de la société SEXTANT Avionique. Premier groupe européen

d’électronique de vol.

1992 : Achat de la Société GORDOS. A ce jour 10 filiales sont implantées en Europe : Alle magne, Angleterre, Espagne, Italie, Belgique, Hollande, Suède, Suisse et en Amérique, USA et Mexique.

1993 : Création de la société CROUZET Automatismes, filiales à 100% du groupe

SEXTANT Avionique, y compris les filiales étrangères (Allemagne, Angleterre, Belgique/Hollande, Espagne, Italie, Suède, Suisse, Mexique, U.S.A., Hong-Kong).

1995 : Création de CROUZET Maroc avec 800 personnes.

2000 : CROUZET rentre dans le groupe SCHNEIDER Electric.

Historique

5 Session 2005-2007

CROUZET AUTOMATISMES SA conçoit, fabrique et commercialise dans le monde entier

des composants d’automatismes destinés à des applications industrielles et tertiaires.

Ses composants assurent les principales fonctions d’automatisme : capter, traiter, surveiller, actionner, communiquer.

Ils mettent en œuvre trois technologies complémentaires : l’électronique, l’électromécanique, et le pneumatique.

Les grands marchés ne sont pas leurs vocations, ce sont des généralistes, ils maîtrisent les technologies (courant continu, pas à pas, synchrones, asynchrones…) et les processus de production (surmoulage, taillage, bobinage, assemblage…)

Ils fabriquent des produits très personnalisés en petite et moyenne séries.

Description

6 Session 2005-2007

Désignations Sites Etablissements Puebla (Mexique) Casablanca (Maroc)

Activités Relais statiques Commutation et Moteurs

Adresse Aquiles Serdan n°416 Z.I Lot n°16 San Felipe Hueyotlipan SIDI Maarouf

Localité PUEBLA MAROC

Code postal CP 72030

téléphone + 52 222 229 63 00 + 212 22 33 54 13

Télécopie + 52 222 229 63 03 + 212 22 33 53 84

Les sites industriels à l’étranger

Situation géographique :

7 Session 2005-2007

CROUZET est un groupe qui devient le leader européen et le n°4 mondial de l’électronique de vol avec un effectif de 10000 personnes.

ALES : 3 500 000 de moteurs et moto réducteurs par an.

BOURGUEBUS : 1 000 000 de minuteries électroniques par an. 150 000 de compteurs électroniques par an. 350 000 de dispositifs de contrôle et de capteurs.

VALENCE : 60 000 000 de mini rupteurs par an. 1 200 000 de composants électropneumatiques par an.

350 000 de disjoncteurs et fins de courses hermétiques par an.

Désignations Sites

Etablissements Valence La Plaine Alès Bourguébus

Activités Commutation et pneu-matique Moteurs Contrôles

Rue 10 DR Abel BP 59 avenue Vincent D'Indy Boulevard de l' Europe BP n°3

Localité VALENCE ALES BOURGUEBUS

Code postal 26902 Cedex 9 30319 Cedex 14540

téléphone 04.75.44.88.44 04.66.56.44.00 02.31.85.80.00

Télécopie 04.75.56.22.36 04.66.56.44.44 02.31.23.15.69

Les sites industriels français

8 Session 2005-2007

9 Session 2005-2007

CROUZET AUTOMATISME

Situation géographique

10 Session 2005-2007

Vue aérienne

Plan d’ensemble

11 Session 2005-2007

Alès réalise dans ses locaux :

• 15% des constructions moteurs.

• 35% des motorisations spécifiques. • 50% des intégrateurs Adaptateur Motorisation.

Le site réalise :

- des moteurs et moto réducteurs : synchrone 1 sens, synchrone double sens, asynchrone, pas à pas, courant continu, à balais et à commutation électronique.

- des commandes électromécaniques, minuteries,

Programmateurs, compteurs horaires et d’impulsion

La production de l’entreprise :

Les chaînes de production se font en 1 fois, 2 fois, ou 3 fois 8h selon les besoins.

80% des produits sont des adaptations clients et moins de 20% sur des catalogues, d’où sa de-vise : « more than a standard » (plus qu’un standard).

Elle produit 3 500 000 produits chaque année, 4 000 références différentes de motoréducteurs et 12 000 références de motoréducteurs vivantes.

150 références sont créées chaque année.

2000 lignes de commandes chaque mois.

12 Session 2005-2007

CROUZET Automatisme a une norme Iso 9001, 14001 et TS.

Iso 9001 : Cette norme est pour la qualité : pour que le client soit le plus satis- fait possible.

Elle reconnaît l’efficacité de l’organisme et permet de garantir la confiance et la satisfaction des clients.

Iso TS : Elle oblige les entreprises à évaluer les données de manière continue notamment leur système de mesure. Iso 14001 : C’est une norme pour l’environnement.

Les normes Iso ont pour but de faire :

Un engagement permanent vers l'ultime satisfaction des clients. Une implication de tout le Personnel pour l'atteinte des objectifs de l'Entreprise et la ré-alisation des aspirations individuelles.

Les normes ISO

13 Session 2005-2007

Voici quelques exemples de produits fabriqués par CROUZET

14 Session 2005-2007

- bâtiments

- Défense/aéronautique - Machines

- Distribution/monétique

- Bureautique

- Electro-domestique

- Santé

- Automobile et embarqué

- Equipements électriques

- Autres

Les secteurs d’activité

15 Session 2005-2007

J’ai effectué mon stage ici

Organigramme de l’unité Alésienne

16 Session 2005-2007

17 Session 2005-2007

G.O.P. signifie Groupe Opérationnel de Production. Une ou deux personnes travaillent dans chaque groupe.

Il existe trois G.O.P. sur le site d’ALES. Cela facilite la communication entre les secteurs de maintenance, de méthodes et de qualité. Grâce à cet échange, nous pouvons améliorer la production.

Les « G.O.P. »

18 Session 2005-2007

Le Lean–Manufacturing permet aux entreprises de répondre de manière compétitive aux be-soins de personnalisation des clients quelle que soit la complexité des produits. Il y en a actuellement 15 à sur le site d’ALES.

Nous allons prendre exemple sur une la première ligne de production qui c’est faite dans

l’entreprise. Cette ligne se nomme RC 65. Pourquoi RC 65 ?

R veut dire réducteur

C veut dire carré

65 car les réducteurs carrés ont une dimension de 65mm de coté.

Lean manufacturing Alès

19 Session 2005-2007

Une ligne de production trop longue exige davantage de personnel, de travail en cours, un temps d’exécution allongé et des frais logistiques plus élevés.

Poste 64 : rivetage s/ens platine/pilier

Poste 62 : sertissage sous/ens. platine AR

Poste 68 : contrôle

Emballage

Poste admi-nistratif

Poste 63 : sertissage s/ens. platine AV+AR

Poste 65 bis : sertissage sous/ens. roue/axe

Poste 67 : assemblage moto-réducteur

Poste 66 : chassage moteur pi-gnon

Poste 65 : as-semblage ré-ducteur

Poste 61 : ser-tissage sous/ensemble pignon/roue

Poste 69 : connectique

1 presse 1 comparateur

1 presse 1 comparateur

1 presse 1 compa-rateur ~5 nez

1 double presse

1 presse 1 comparateur

1 outillage 1 posage

2 visseuses ~10 posages

1 potence EMG, 1 po-tence CZT 2 visseuses

1 distributeur de graisse

1 presse, 5 outils à colonnes, ~70 posages, 1 compara-teur

1 machine à emballer

1 presse + po-tence RAB

Organisation avant 2002 de la ligne RC 65

20 Session 2005-2007

Une optimisation des espaces permet non seulement la réduction de tous ces coûts mais aussi

de produire d’avantage dans un espace identique. Dès lors, des économies d’investissement.

Poste 63 : sertissage s/ens. platine AV + AR

Poste 65 bis : sertissage s/ens. roue/axe

Poste 64 : rivetage s/ens. platine avec pilier Poste 62 : sertissage s/ens. platine AR

Poste admi-nistratif

Poste 67 : assemblage moto-réducteur

Poste 66 : chassage moteur pi-gnon

Poste 68 : contrôle

Emballage

Poste 65 : assem-blage réduc-teur

Sens du flux

Poste 61 : sertissage s/ens. pi-gnon/roue

Alimentation de matières premières Expédition

Magasin bord de ligne

1 presse 1 compara-teur 1 presse + potence RAB

1 potence EMG, 1 po-tence CZT, 2 visseuses

2 visseuses ~10 posages

1 outillage 1 posage

1 machine à emballer

1 presse 1 compara-teur ~5 nez

1 distri-buteur de graisse 1 presse, 5 outils à

colonnes, ~70 posages, 1 compa-rateur

1 double presse

Nouvelle organisation de la ligne RC 65

21 Session 2005-2007

Déplacement

Contrôle Attente

Opérations Stock

D’après le logigramme ci-dessus, nous pouvons nous apercevoir que les déplacements et les stocks sont très nombreux.

Ancien logigramme de la ligne RC65

22 Session 2005-2007

Platines + Piliers

Etiquettes + emballage

Moto - réducteur

Mobile + réducteur

Zone ex-pédition

Le lean-manufacturing permet aussi de réduire les stocks pour un minimum de déplacement.

La pratique du lean-manufacturing élimine les convoyeurs inutiles, réduit la longueur des lignes, incorpore les postes de travail précédemment séparés dans la ligne principale, réduit les stocks donc les frais de logistique et permet de réduire au minimum les stocks.

Toutes ces améliorations ont pour effet de réduire le besoin en surface et de réserver les espaces dégagés pour une expansion future.

Logigramme actuel

23 Session 2005-2007

A tous les postes de travail (une chaise par poste) d’une usine de production, nous trouvons

obligatoirement des ressources humaines, des installations et des matières premières.

Les pièces montées se déplacent au nombre de 5 pour chaque poste. C’est à l’aide des roule-ments que les pièces peuvent de déplacer :

Le début de la ligne

24 Session 2005-2007

Chaque fin de ligne est constituée d’un poste de contrôle pour faire une vérification :

De la bonne vitesse Du sens De la sortie de l’axe Pour contrôler suivant la spécification du client

La fin de ligne

25 Session 2005-2007

Après la fabrication, les moteurs sont mis dans des cartons. Un petit train passe pour amener les produits à expédier.

La gestion des stocks se fait en F.I.F.O. (First In First Out) soit en français : premier entré, premier sorti. Cela évite la péremption des matières premières. Elles arrivent en haut, glissent grâce aux roulements pour arriver à la hauteur de l’opérateur. Celui-ci met les déchets et les défauts en bas pour que le petit train puisse les récupérer.

La gestion des stocks

26 Session 2005-2007

Zone rouge : TUR – TUM Zone verte : TUM Zone rouge et verte : TUR

Ce graphique nous montre l’évolution au fil du temps que le temps unitaire réalisé ne cesse de

diminuer. En une année nous pouvons nous apercevoir que le temps unitaire réalisé moins le temps unitaire de la méthode (zone rouge) a été divisé par deux.

La partie rouge correspond à des dysfonctionnements rencontrés :

- Défaut de fabrication des matières premières

- Mauvaise gestion des stocks (si l’opérateur se déplace pour aller chercher les matières premières)

- Erreur de l’opérateur

- Mauvaise communication avec les opérateurs

TU R / TU M R C 6 5An n é e 2 0 0 3 / 2 0 0 4

0 .4 00 .5 00 .6 00 .7 00 .8 00 .9 01 .0 01 .1 01 .2 01 .3 01 .4 0

mai

juin

juill

et

août

sept

embr

e

octo

bre

nove

mbr

e

déce

mbr

e

janv

ier

févr

ier

mar

s

avril

mai

TUR = temps unitaire réalisé TUM = temps unitaire méthode

Les changements de cette nouvelle organisation

27 Session 2005-2007

La qualité L’accroissement du niveau de qualité du processus de travail se traduit par la diminution du nombre d’erreurs, de retouches et de rejets. D’où une moindre utilisation des ressources de l’entreprise, et donc une réduction du coût total des opérations.

Le coût La productivité s’accroît lorsque des ressources identiques à l’entrée génèrent davantage de produits finis à la sortie, ou lorsqu’à volume de produits finis identiques, les facteurs d’entrée dimi-nuent.

Le délai Le temps d’exécution se définit par l’intervalle de temps entre la réception des matières pre-mières et la réception par l’entreprise du paiement des produits vendus. La réduction de cet intervalle signifie davantage de produits fabriqués dans le même temps, une meilleure rotation des ressources et une plus grande réactivité et flexibilité à la satisfaction du besoin des clients. Vous parvenez à une fiabilité du délai de livraison proche de 100 %. Vous étendez la disponibilité des machines de 60 % sans investissement complémentaire Le lean-manufacturing est un travail qui réduit :

- les stocks - les déplacements - les attentes (de finir le cycle pour une pièce ou pour une machine) - le temps unitaire réalisé - Les postes de travails, les actions inutiles - Les mouvements de l’opérateur

Et elle fait augmenter :

- la capacité de production - les responsabilités des opérateurs

Les différences avants et après

28 Session 2005-2007

29 Session 2005-2007

Statut juridique : Société par actions simplifiées (S.A.S.) Son capital : 29 110 000 € Chiffre d’affaire : 330 M€ Effectifs : 288 personnes Syndicats : CFDT - CFTC - FO Adresse : Avenue Vincent d’Indy 30 319 ALES Cedex Téléphone : 04.66.56.44.00 Fax : 04.66.56.44.44 Site Internet : www.crouzet.com

Directeur Alès : M. Robert Actionnaires : 100% Schneider Superficie des locaux : 11 462 m² Superficie du terrain : 77 500 m²

Secteur d’activité : tertiaire

CROUZET automatisme Alès a 6 000 fournisseurs

L’entreprise a un Comité d’Hygiène et de Sécurité des Condition de Travail qui assure la pro-

tection, la santé et la sécurité des salariés. Ceci améliore les conditions de travail.

Fiche signalétique

30 Session 2005-2007

Grande Bretagne

Italie

Belgique

SuèdeHol-lande

Espagne France

Allemagne

Suisse

Chine

Pologne HongrieDanemark Norvège Finlande Autriche R. Tchéquie

Austra-lie

L’entreprise CROUZET a 2000 points de ventes à travers le monde.

Allemagne - USA - Suède – Espagne - Angleterre - Chine - - France

LLeess vveenntteess ddaannss llee mmoonnddee

LLeess pprriinncciippaauuxx ppaayyss cclliieennttss ::

31 Session 2005-2007

Les clients phares

32 Session 2005-2007

Les principaux concurrents

33 Session 2005-2007

EMPLOIS STABLES RESSOURCES STABLES

Actif immobilisé 91 392 475 Capitaux propres 47 215 619

TOTAL 1 91 392 475 Amortissements et provisions 62 104 316

ACTIF CIRCULANT Dettes financières 5 183 599

D'exploitation : Provisions pour risques et charges 8 623 082

Stocks 24 413 913 TOTAL 1 123 126 616

Avances et acompte versés sur commande 17 000 PASSIF CIRCULANT

Créances 47 246 751 D'exploitation :

Charges constatées d'avance 69 679 Dettes fournisseurs 27 682 050

Hors exploitation : Dettes fiscales et sociales 12 823 674

Ecart de convention actif 83 497 Hors exploitation :

Trésorerie actif : Dettes diverses 42 942

Disponibilités 561 469 Dettes sur IS 30 098

Ecart de conversion passif 79 405

TOTAL 2 72 392 309 TOTAL 2 40 658 169

TOTAL GENERAL 163 784 784 TOTAL GENERAL 163 784 785

Le bilan fonctionnel

34 Session 2005-2007

FRNG : Fond de Roulement Net Global BFR : Besoin en Fond de roulement BFRE : Besoin en Fond de Roulement d’Exploitation BFRHE : Besoin en Fond de Roulement Hors Exploitation TN : Trésorerie Nette FRNG par le bas = actif circulant – passif circulant = 72 392 309 - 40 658 169 = 31 734 140 FRNG par le haut = ressources stables – emplois stables

FRNG = 123 126 616 - 91 392 475 = 31 724 141 BFRHE = actif circulant hors exploitation - passif circulant hors exploitation = 83 417 – 152 445 = - 69 028 BFRE = actif circulant d’exploitation – passif circulant d’exploitation = 71 747 343 – 40 505 724 = 31 241 619 BFR = BFRE + BFRHE = 31 241 619 – 69 028 = 31 172 591 TN = trésorerie actif – trésorerie passif = 561 469 – 0 = 561 469

Désignations :

Calcul analyse comptable

35 Session 2005-2007

Ratio de couverture des capitaux investis : Doit être supérieur à 1. Ressources stables / (emplois stables + BRFE) = 123 126 616 / (91 392 475 + 31 241 619) = 1,004 Ratios d’autonomie financière Cela permet de contrôler la solvabilité de l’entreprise ; doit être supérieur à 1. Capitaux propres / total passif = 47 215 619 / 40 658 169 = 1,17 Rendement des capitaux investis Ce calcul permet de mesurer la rentabilité du capital (résultat x 100) / capitaux propres = 16 378 478 400 / 47 215 619 = 347 Nous pouvons constater que la rentabilité est bonne car ce dernier est positif.

Calculs de ratios

36 Session 2005-2007

37 Session 2005-2007

J’étais sur la ligne de production pour l’entreprise ALCATEL. Cette ligne sert à mouler les bobines pour fabriquer un stator. Elles doivent être impeccablement faites, sans défaut. Mais hélas, elles sortaient toutes avec des bulles d’air et j’ai donc du intervenir pour réduire le plus possible les défauts. La matière première Les moules sur le chariot Le produit fini sans défaut

38 Session 2005-2007

Le (les) défaut(s) ne se trouve(nt) pas à un endroit spécial ; C’est aléatoire.

Après vérification et avec l’aide du logiciel « EXEL » je me suis aperçu que les défauts aug-mentaient régulièrement du premier au dernier moule. Pour réduire cette imperfection, j’ai utilisé 2 pots de résines à la place d’un ce qui permettait de pouvoir conserver la résine au chaud plus long-temps, d’avoir une résine plus liquide donc de meilleure qualité. Apres cette modification, nous avons constaté que les défauts étaient réduits de moitié.

Défaut situé en haut du stator

Défaut situé en bas du stator

39 Session 2005-2007

J’ai réinstauré une phase de « dégazage à vide » qui, auparavant, avait été supprimée. Ceci a permis de faire remonter les bulles avant la moulée donc de réduire encore un peu plus les défauts.

Bulles avant la modification

Bulles après modification

40 Session 2005-2007

Cycle d’exploitation pour les produits ALCATEL Constitution des stocks Production Livraison 1 2 3 6 5 4

Dettes fournisseurs Règlement Créance 1 - L’entreprise ALCATEL demande 100 stators et 150 rotors pas semaine. 2 - La production est de 24 stators par jour. (2 moules en réparation) 3 - CROUZET livre ALCATEL toutes les semaines. 4 - La créance a une durée de 60 jours renouvelée le 10. 5 – Le règlement est de --euros.(confidentiel) 6 – Les dettes des fournisseurs se font sur une durée de 90 jours renouvelée le 10

41 Session 2005-2007

La compétitivité des entreprises des pays occidentaux se doit de s’adapter au marché mondial,

sans en subir les conséquences. Certaines implantations industrielles au Maroc et au Mexique réali-sent des produits à des coûts de production moins élevés. Cela est dû en grande partie, aux charges salariales très réduites et à la main d’œuvre peu chère.

Cependant, pour rester compétitif il existe d’autres facteurs essentiels : la qualité, la spécifici-

té et la mesure, tout en gardant un coût de production le plus faible possible. Cela passe pour certaines entreprises comme SCHNEIDER Electric par une remise en ques-

tion de ses procédés de fabrication et de management. Cela permet de réduire grandement toutes les pertes en temps et en matériels, d’augmenter la qualité des produits, ainsi que la réactivité des lignes de productions.

Un procédé mis en place par SCHNEIDER Electric a remis en question la fabrication et le

management. Avec un nouveau mode de fonctionnement appelé Lean Manufacturing, les entreprises Schneider peuvent augmenter la qualité des produits tout en réduisant les pertes de temps et donc le coût.

Ce stage, dans la société CROUZET, m’a fait prendre conscience, des différents rôles du ser-

vice Méthode, de leur importance et de leurs enjeux. L’activité technique réalisée m’a montré, en plus du rôle de méthode, l’importance d’analyser

des problèmes de fonctionnement de production afin de trouver des solutions.

Dans ce cas, une modification du processus de production a permis d’éviter moins de pièces défectueuses.

J’ai réalisé cette activité avec beaucoup d’intérêt et avec une bonne intégration dans ce milieu professionnel.

Conclusion

42 Session 2005-2007

43 Session 2005-2007

44 Session 2005-2007

45 Session 2005-2007

46 Session 2005-2007

47 Session 2005-2007

48 Session 2005-2007

49 Session 2005-2007

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