Erp

Une société du groupe Euriware

Maîtriser et anticiper les risques

liés à la mise en œuvre d’un ERP*

* ERP : Enterprise Ressource Planning

Dominique HébertDenys Pallet

Mai 2001

PEA ConsultingConseil en Stratégie

et Systèmes d’Information

> Aligner la structure et les processus de l'entreprise sur la stratégie 06/032 Une société du groupe Euriware

Sur la base de l’expérience du Groupe Euriware dans la mise en œuvre et l’exploitation d’un ERP ce document a pour objet :

Objectif de ce document

De présenter l’origine des difficultés les plus fréquemment rencontrées

D’anticiper sur les problèmes susceptibles d’intervenir peu après la mise en œuvre

D’exposer des axes de solution envisageables


DiscussionDiscussionAssistancepotentielle

de PEA

Assistancepotentielle

de PEAPrincipalesdifficultés

Principalesdifficultés Décision Projet

Techno-logie

Causes essentielles

Maîtriser et anticiper les risques liés à la mise en œuvre

d’un ERP


Principalesdifficultés


d’un ERP

Actuelles

Budgets élevés et souvent dépassés

Dérapage des délais de mise en oeuvre

Rejet des utilisateurs

Adhésion faible des responsables

Futures

Rentabilité difficile à trouver

Manque de flexibilité

Dépendance à l’égard du prestataire


Exemples

ExemplesSecteur d’activité

Chiffred’affaires

Coût de l’investissement

Industrie de process

Distribution automobile

Constructionautomobile

…

45 MdF

250 MdF

150 MdF

300 Mf

50 Mf

200 Mf

…

La mise en œuvre d’un ERP se traduit fréquemment par des coûts élevés …


La mise en œuvre d’un ERP se traduit fréquemment par des coûts élevés …

… des budgets dépassés

50

40

5

4

26

13

18

6,5

16

9

Agro-alim.

SSII

Disributionautomobile

Cosmétiques

Holding groupe

Comparaison budget et coût finalen MF

Budget

Exemples

Exemples

Coût réel


La mise en œuvre d’un ERP se traduit fréquemment par des coûts élevés,

des budgets dépassés …

des délais longs et non respectés

Exemples

Exemples

1612

129

18

9

2412

1612

Agro-alimentaire

SSII

Distributionautomobile

Cosmétique

Holding groupe

Comparaison délai prévu et délai constaté(en mois)

Prévu

Constaté


Un rejet des utilisateurset une adhésion faible des responsables

Exemples

Exemples Discours utilisateurs

Discourshiérarchie

Discourséditeur

« Le paramétrageest une tâche en plus et ce n’est pasmon boulot»

« La saisie me prendplus de temps qu’avant »

« Vous allez fairele travail en perruque »

« Normalement vousdevriez accroître votreproductivité »

« Profitons-en pour suivretel indicateur »

« Votre projet ne réussira que si les utilisateurssont impliqués »

« La version XX réglerace problème »


Une rentabilité difficile à trouver

Exemples

ExemplesRaisons Conséquences

Prolixité de l’outilet richesse fonctionnelle

Difficultés de mise en oeuvre

Ergonomie du système

Inflation des demandesutilisateurs

Augmentation des demandes utilisateurs

Renforts d’intérimairesparfois difficiles à résorber

Perte de productivité(ex : de 60 à 20 factures saisiesà l’heure, lors du démarrage)

Accroissement des développementset de la charge de travail surle poste


La structure de l’ERP est mal adaptée à la structure de l’entreprise

Groupe

Branche

Société

Sites

Entreprise ERP

Mandant

Société

Domaine

?

Services ?

Vision de l’entreprise par un ERP


La flexibilité est faible …

Exemple

Exemple

Rachat d’uneconcessionautomobile

Ajout d’une occurence

Paramétragemal adapté

Documentationmal adaptée

Remise en cause du paramétrage

opérationnel

ou


La flexibilité est faible … … et entraîne une dépendance à l’égard du prestataire

Rachat d’uneconcessionautomobile

Ajout d’une occurence

Paramétragemal adapté

Documentationmal adaptée

Remise en cause du paramétrage

opérationnel

ou

Appel à

SSII

Exemple

Exemple


Les produits sont bons mais ils ne sont pas universels et leur mise en œuvre est délicate

Causesessentielles

Causesessentielles

ProjetTechno-

logieDécision

Idée majeure :


d’un ERP


Les décisions d’investir sont souvent prises sur la base d’une analyse ignorant certains éléments essentiels du dossier

Causesessentielles

Causesessentielles

ProjetTechno-

logieDécision


d’un ERP

Mauvaise définition du périmètre de l’applicatif

Méconnaissance des processus stratégiquesde l’entreprise

Existence de processus de même nature mais spécifiques à chaque métiers

Sous-estimation des conséquences sur l’organisation

Ignorance par le Maître d’Ouvragede l’importance et de la nature de son rôle

Méconnaissance des enjeux


Les choix informatiques doivent conforter les avantages stratégiques

Intérêt stratégiquedes processus*

Prise en chargepar l’ERP

Très élevé

Elevé

Faible

Très faible

Paramétrage Spécifique

Ne pas fairechercher autre

choseFaire

Faire s’il n’existe pas

d’autre solution

Aller au-delàpour maîtriser

les FCS

*L’ntérêt stratégique du processus est apprécié par sa contribution aux facteurs clé de succès

Risquesde perted’avantages concurrentiels

Risques decoûts élevés


L’existence de métiers différents peut impliquer des processus et

des intérêts stratégiques différents Processus d’ordonnancement des fabrications

Produits de marque

Premiersprix

Vente Fabrication Livraison

Achats MP

Achats MP Fabrication Vente Livraison

Les ventes déterminent la production

Les opportunités d’achat déterminentla fabrication puis les ventes


Un domaine peut nécessiter des traitements comptables spécifiques

Groupe

Branche

Société

Sites

Entreprise Vision ERP

Mandant

Société

Domaine

?

Services ?


Les conséquences sur l’organisation et le fonctionnement

sont mal perçues

Exemples

ExemplesChoix de paramétrage Conséquences

Remontée au siège des commandes d’achat

Ajout lors de la saisie de commande d’informations complémentaires destinées à la gestion (groupe d’acheteur, imputation comptable)

Rallongement des circuits Démotivation des responsables

Allongement du temps de saisie



Causesessentielles

Causesessentielles

ProjetTechno-

logieDécision


d’un ERP


Méconnaissance des points clés de décision du Maître d’Ouvrage dans le déroulement du projet

Méconnaissance des enjeux


Un projet se déroule généralement en sept étapes

ÉvaluationMise enservice

Test /validationRéalisationConceptionDéfinition

“Obtient-on le résultat escompté ?”

“Lancement opérationnel”

“Quels enseignements peut-on tirer du projet ?”

“Quels sont les enjeux, les risques et les opportunités ?”

“Quel est l’ensemble des nouveaux besoins utilisateurs ?”

“Quelles solutions doit-on retenir ?”

“Comment réaliser dans le respect des coûts et des délais ?”

Avant-projet


Le maître d’ouvrage doit intervenir à des moments clés

Axeopérationnel

Axe de gestion

ÉvaluationÉvaluationMise en service

Mise en serviceTestTestRéalisationRéalisationConceptionConceptionDéfinitionDéfinitionAvant-projetAvant-projet

Axe

str

atég

ique

Axe

str

atég

ique

Risques

Objectifs

Plan

Test du plan

Exécution du plan

21

3

46

Décisions du Maître d ’Ouvrage

7


… or ces moments clés sont souvent ignorés

Situationdans le déroulement du projet

Type de décision Erreurs constatées

Début d’avant-projet

Fin d’avant-projet

Fin de définition

Décision d’étudierl’opportunité

Décision de lancerle projet

Validation des objectifset de leur hiérarchie

Phase « shuntée » Pas de réflexion à MT Le choix de SAP est fait

a priori

Le produit est vendupar l’éditeur avant l’arrivée de l’intégrateur

Les dimensions projet ne sont pas prises encompte

Les objectifs ne sont pas formalisés, ni hiérarchisés

La définition et la conception se font simultanément


… or ces moments clés sont souvent ignorés (suite)

Situationdans le déroulement du projet

Type de décision Erreurs constatées

Fin de conception

Lancement opérationnel

Bilan

Vérification de la cohérence des solutions avec les objectifs

Décision de mettre enœuvre

Enseignements pour prochains projets

Choix effectués vagues et souvent non formalisés

Pas d’arbitrages entre coûts et utilité

Censure pour limiter les dérapages

Formation insuffisante et non orientée sur le poste de travail

Absence de support pendant la phase de démarrage et surcharge des utilisateurs

Rarement fait



Causesessentielles

Causesessentielles

ProjetTechno-

logieDécision


d’un ERP


Méconnaissance du rôle du Maître d’Ouvrage dans le déroulement du projet

Méconnaissance des enjeux Optimisation des processus

n’impliquant pas l’optimisation du poste de travail

Prototypage provoquant une inflation des besoins

Paramétrage dévolu aux utilisateurs réalisé dans la pratique par une SSII

Tarification fondée sur le nombre d’utilisateurs déclarés


L’optimisation d’un processus affecte partiellement de nombreuses

fonctions

DG

Adm/Fin

RH

R&D

Industriel Commercial

Prod Logist. Ing. Mkg. Ventes

1

2 3

46 5

7

8

9

Etc.

1

2

3

4

6

5

7

8

9

Etc.

Nouveaux produits

Prévisions de ventes

Référencements

Plan de production

Equipements nouveaux

Marchés MP et transports

Effectifs

Budgets

Arbitrages

Nouvelle itération

Exemple : l’élaboration du budget annuel concerne au moins neuf fonctions …

… mais chaque fonction n’estconcernée que pour une part de sesactivités


Le prototypage de la solution permet d’intégrer la définition et la

conception

Avant-projet

Défi-nition

Concep-tion

Réali-sation

TestsMiseen

oeuvre

Evalua-tion

Prépa-ration

Concep-tion

Réali-sation

Livrai-son

Démar-rage

Décisions dans le déroulement classique d’un projet

Décisions dans le déroulement d’un projet ERP

Evalua-tion

?


Les prototypages successifs peuvent provoquer une surenchère des

besoins

SSII

Utilisateurs

BesoinBesoin BesoinBesoin BesoinBesoin BesoinBesoin

Solution Solution Solution

L’utilisateur est en liaison directe avec la SSII


Le système de tarification est basé sur le nombre d’utilisateurs déclarés

Les licences sont souvent calculées selon un principe qui ne tient pas compte du nombre de fonctions réellement utilisées par les utilisateurs :

• Un opérationnel qui doit faire une sortie de stock par semaine ou émettre une demande d’achat par mois doit payer une licence entière

• Inflation rapide du nombre de licences dans des environnements ou on cherche à décentraliser le fonctionnement

Saisie des commandes

Ordre de mission

….


Le management de projet, souvent insuffisant, est à l’origine d’une partie des difficultés

Causesessentielles

Causesessentielles

ProjetTechno-

logie


d’un ERP

Organisation de projet défaillante

Système d’information de projet insuffisant

Conduite du changement réduite aux seuls aspects formation


L’organisation de projet est souvent défaillante

Propriétaire du projet, il possèdele droit de vie et de mort sur le projet

Instance de prise de décision et d’arbitrage présidée par le Maître d’ouvrage

Dispose de la totalité de la responsabilité opérationnelle du projetConseillent et orientent sur des sujets techniques et transverses

Animateurs du projet et / ou acteurs du changement

Disposent de la responsabilité de validation et de contrôle de conformité des solutions retenues

Maître d’ouvrage Maître d’ouvrage

Comité de pilotage Comité de pilotage

Maître d’œuvreMaître d’œuvre

Groupes d’expertsGroupes d’experts

CorrespondantsCorrespondants

Utilisateurs finalsUtilisateurs finals

Fonctions Responsabilités Constats

Souvent introuvable

Perd de la hauteur en s’enfermant dans les aspects opérationnels

De moins en moins sollicité


Le système d’information de projet qui doit permettre le pilotage,

est souvent tourné vers le passé …

Plan

Réel

Réestimé

Axeopérationnel

Axe de gestion


Test / validationRéalisationConceptionDéfinitionPhase

préparatoire

Exécuterle

plan

Testerle

plan

Planifierle

travail

Définirles

objectifs

Analyserles risques

?


… et plusieurs dimensions de ce système sont souvent ignorées


Tests /validationRéalisationConceptionDéfinitionAvant-

projet

Domaine du perceptuel

Étapes du projet

Nature de l’information

Structurée

Informelle

Domaine de l’information de pilotage

Domaine de l’information “Matière Première"

Domaine de l’information de gestion

Dimensions ignorées


La mise en place d’un ERP peut avoir des conséquences négatives

sur certains postes

Processus de facturation

Commande Réception Facturation Paiement

Impact sur le service réception

Avant Après

Accroissementde la charge

de travail des opérationnel

Améliorationdu suivi

comptable

•Le suivi des réceptions sur les contrats de services n’est pas réalisé dans le SI

•Les comptables évaluent manuellement les charges à payer

•Toutes les commandes font l’objet d’une réception dans le SI, ce qui permet d’automatiser le calcul des charges à payer

•Alourdissement et ralentissement du processus


La technologie utilisée est mal maîtrisée

Causesessentielles

Causesessentielles

Techno-logie

Techno-

logie


d’un ERP

La technologie retenue est souvent complexe et les compétences sont rares

L’intégration dans l’environnement

informatique est compliquée

Les informaticiens sont appelés à jouer un nouveau rôle

L’infrastructure est complexe et coûteuse à gérer


La technologie retenue est souvent complexe

Rareté des experts :

Mise en œuvre difficile

Dépendance en phase d’exploitation

Manque d’expertise de la maîtrise d’œuvre

Contrôle technique difficile de la qualité

Sous-estimation des besoins matériels …

Serveurs

PC

Réseau

… ayant des conséquences négatives sur les coûts et les temps de réponse


L’intégration dans l’environnement informatique est compliquée

Impact des changements de version sur le spécifique

Le souhait de ne réaliser aucun spécifique s’apparente en réalité à la quête du Graal

Interfaces nombreuses si l’ensemble de l’ERP ne couvre

pas toutes les fonctions de l’entreprise

Besoins d’améliorer les états de reporting

Fonctions manquantes dans l‘ERP souvent pour ne pas

renoncer à des fonctions à fort enjeux


Les informaticiens ne doivent plus être considérés comme de simples

techniciens

Les projets ERP ont été souvent initiés par le ou les maîtres d’ouvrages

fonctionnels

L’informaticien est mis

devant ces décisions

Il faut remettre l’informaticien dans

une logique d’urbaniste du SI

• Définition des grands axes technico-fonctionnels

• Type de construction• Maîtrise de l’ensemble

et des projets unitaires

Décisions Évolution du rôle de l’informaticien


L’infrastructure est complexe et coûteuse à gérer

Complexité du paramétrage de l’entreprise selon l’ERP

Adaptation au vocabulaire de l’ERP

Importance des coûts de changement de version

Fréquence des changements de version


Assistancepotentielle

dePEA


d’un ERP

Cinq dimensions à prendre en compte à chaque étape du projet

Un diagnostique préalable


La maîtrise d’un projet ERP nécessite la mise sous contrôle de cinq dimensions

Décision

Stratégie/organisation

Gestion du projet

Technique

Accompagnement du changement

Documenter les décisions qui doivent être prises par le Maître d’ouvrageet rendre effective la prise de décision

Assurer la cohérence des choix d’organisation et de moyens avec la stratégie de l’entreprise

Mettre en œuvre et faire vivre les règles de l’art de la gestion de projet

Assurer le choix et la mise en œuvre des moyens les mieux adaptés aux objectifs de l’entreprise

Trouver le meilleur équilibre socio-technique entre les attentes des utilisateurs, leurs besoins, les choix techniques et les objectifs de l’entreprise

Dimensions Objectifs de PEA


A chaque étape du projet …

Axeopérationnel

Axe de gestion

ÉvaluationÉvaluationMise en service

Mise en serviceTestTestRéalisationRéalisationConceptionConceptionDéfinitionDéfinitionAvant-projetAvant-projet

Axe

str

atég

ique

Axe

str

atég

ique

Risques

Objectifs

Plan

Test du plan

Exécution du plan

Etape 1 Etape 2 Etape 3

Etape 4 Etape 5 Etape 6Etape 7


A chaque étape du projet … chaque dimension nécessite un ensemble d’actions

Décision


Projet

Technique

Changement

Projet

ConduiteDéfinition du profil des acteursDésignation des acteurs de la phaseNégociation de leur disponibilité avec leur hiérarchieMise au point du formalisme des documents

GestionMise au point du système d’informationValidation du système d’informationDéfinition de l’organisation de validation du cahier d’objectifs


Ce modèle permet aussi de diagnostiquer

l’état du projet à un instant donné

Ava

nt-

pro

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Co

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pti

on

Tes

ts

Bil

an

Décision


Technique

Changement

Gestion


Discussion


d’un ERP

Erp

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