PROJET ERP

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LA MISE EN ŒUVRE D’UN ERP Ce cours aborde largement la problématique des ERP et va au - delà du référentiel du DSCG sur certains aspects. 1 (C) J. Sornet - 2014
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    19-Jul-2015
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LA MISE EN UVRE DUN ERP

1 - LES PRINCIPES DE LERP(C) J. Sornet - 201333 - LERP DANS LORGANISATION(C) J. Sornet - 201390A LES CARACTERISTIQUES DE lERP(C) J. Sornet - 20134LES DENOMINATIONSERP = Enterprise Resource Planning (planification de la ressource de lentreprise), dnomination apparue au dbut des annes 90# PGI Progiciel de Gestion Intgr (nom insistant plus nettement sur lintgration)

(C) J. Sornet - 20135LES ORIGINESLERP est une volution du MRP 2 Manufacturing Resource planning (intgration plan de commandes - production) du dbut des annes 70SAP (Systems, Applications & Products in data processing), socit cre en 72 par danciens informaticiens dIBM Allemagne, a produit le premier ERP sur la base de logiciels dvelopps sur mesure (System R)(C) J. Sornet - 20136LES ATTRIBUTSProgiciel qui, en thorie :- Prend en charge tous les processus dune entreprise, couvre la totalit du SI dune organisation- Garantit lunicit de linformation - Rsulte dune conception unique, homogne En pratique :- LERP peut avoir un primtre fonctionnel limit (quelques fonctions, toute lentreprise mais pas lentreprise tendue - CRM, SCM, e-commerce )- Rares sont les ERP qui ne rsultent pas de lassemblage de produits dorigines diffrentes(C) J. Sornet - 20137LES VISEES DE LERPRemdier aux dfauts des systmes non-intgrs, non homognes, peu interoprables, viter les saisies multiplesRunir des fonctionnalits de gestion dans un seul produitCoordonner les activits, assurer la transversalit (processus)Rduire les cots par la rationalisation du systme dinformation

(C) J. Sornet - 20138REMEDIER

(C) J. Sornet - 20139REUNIR

(C) J. Sornet - 201310COORDONNER

(C) J. Sornet - 201311REDUIRE LES COUTS ExempleMICROSOFT a investi 25M$ dans SAP /R3 dans les annes 90 pour remplacer des dizaines de SI diffrents au niveau mondialBill Gates pense ainsi conomiser 18M$ par an Ceci toutefois aprs une premier chec => Bill Gates a dcid de piloter lui-mme ce nouveau projet(C) J. Sornet - 20131212LES APPORTS OBJECTIFSPas dinterfaage programm maison, donnes partages en temps rel, interoprabilitErgonomie uniformeIntroduction de bonnes pratiques grce au travail de synthse des diteursEvolution cohrente et rgulire par lditeurDcloisonnement par la prise en charge des processus (si ladaptation lorganisation est bonne), do limitation des erreurs et rduction des dlais, meilleure ractivitPossibilit de suivre les donnes de performance en temps relStandardisation pouvant faciliter les changes inter-entreprises

(C) J. Sornet - 20131313LERP PEUT FAVORISER LA PRODUCTIVITEExemple ERICSON:- Prise de commande client en 10 (au lieu d1h)- Passation dune commande en moins de 5 (au lieu de 1 4h)- Planification de la production en 30 (au lieu de 18h)

Cest un moyen de remettre une organisation en ordre(C) J. Sornet - 201314LES ENJEUX STRATEGIQUESAgilit de lentreprise (avantage de ractivit) ou au moins alignement sur la concurrenceMeilleure satisfaction des clients (par le pilotage des processus)Mise en vidence des potentiels de progrs (les failles de lorganisation, qui ralentissent les processus, deviennent visibles)LERP accompagne la stratgie (alignement stratgique) : nouveaux marchs, fusions, externalisation, international,

(C) J. Sornet - 201315QUELQUES INCONVENIENTS Mise en place lourde, souvent longueChoix crucial (changement ou sortie difficile)Impact sur lorganisation (il faut sadapter lERP)Dpendance dun diteur, de sa capacit de suivi, de sa vision de la gestion, volution non matriseParfois ncessit de complments spcifiques ou dinterfaces avec dautres applications (trous fonctionnels laisss par lERP)Important dlai de prise en main, relative complexit

(C) J. Sornet - 20131616LEVOLUTION DES ERP

(C) J. Sornet - 201317UN PERIMETRE CROISSANTA lorigine: noyau de gestion interne (comptabilit, commercial, production)Puis dveloppement de fonctionnalits mtier externes (clients, fournisseurs, partenaires) :- SCM (supply chain management), flux logistiques- CRM (customer relationship management)- E-commerce et places de march (BtoB vers clients distributeurs)- CRP (Customer centric Resource Planning), ERP centr sur la relation client- XRP (eXtended Resource Planning) ou ERP 2, intgrant les processus interentreprises, les partenariats, lECR Efficient Consumer Response(C) J. Sornet - 201318LA DIFFERENCIATION DES ERPERP propritaire (licence diteur)ERP libre (open source), dont il existe souvent une version gratuite communautaire et une version professionnelle avec supportERP vertical (ERP mtier, adapt une filire professionnelle) ou horizontal (ERP gnraliste, pour toute entreprise)Par le degr dintgration (capacit fournir une image unique de linformation)Par la couverture oprationnelle ou le primtre fonctionnel (capacit fdrer les processus dans divers domaines)(C) J. Sornet - 201319B LES PRINCIPES MIS EN UVRE DANS UN ERP(C) J. Sornet - 201320LES PRINCIPES DE BASEBase de donnes commune (en thorie, car parfois il y a interfaage interne), rfrentiel de donnes uniqueRegroupement de plusieurs fonctionsSaisie unique, traabilit des informationsAdaptabilit (modularit modules fonctionnels en option, paramtrage)Gestion coordonne des activits dune entreprise

(C) J. Sornet - 201321LE SCHEMA DE PRINCIPE

(C) J. Sornet - 201322Exemple: DES MODULES SAP

(C) J. Sornet - 201323Les analyses de gestion ou Business IntelligenceSynthses ou analyse de donnes, priodiques ou la demandeFaciles pour ce qui est prvu dans lERPBase de donnes trs complexe => les traitements personnaliss ncessitent une prparation et des outils dextractionMthode OLAP (OnLine Analytical Processing) - Cube objet/espace/temps - gnrant une base intermdiaire simplifie (data warehouse) selon un schma prtabliPlus outils de requtage, danalyse, de reporting ou de prsentation

(C) J. Sornet - 20132424LE PRINCIPE DES EXTRACTIONS

(C) J. Sornet - 201325Exemple: LE REPORTING SAP

(C) J. Sornet - 201326LINTEGRATIONLes caractristiques de lERP facilitent lintgration de la gestion :- Lunicit des donnes les rend disponibles instantanment en tout lieu- La couverture fonctionnelle par un mme logiciel favorise les changes, la synchronisation, les contrles- Chaque personne ou entit est insre dans un ensemble cohrent et ractifLERP apporte une solution de gestion intgre, par oppos une solution discrte (base sur diffrents logiciels)(C) J. Sornet - 201327LE WORKFLOWLes ERP disposent en gnral dun moteur de workflow qui automatise les flux dinformation dans lorganisationUne donne saisie est propage aux modules en ayant besoinDes acteurs sont prdfinis pour traiter linformation au bon momentUn flot de traitements est ainsi provoqu selon un schma prprogramm standard ou sur mesureLe workflow est, comme la base de donnes unique, un facteur dintgration par les processus

(C) J. Sornet - 201328LES MODES DINTEGRATION PAR LERP

(C) J. Sornet - 201329C LA TECHNIQUE DE LERP(C) J. Sornet - 201330LARCHITECTURE TECHNIQUE DE LERPLERP est un ensemble de programmesLes programmes sont raliss dans un langage gnral ou propre lERP (ex: ABAP, proche du COBOL pour SAP, PL/SQL pour ORACLE)Les ERP exploitent une base de donnes relationnelle standard (SQL Server, ORACLE ) ou une base propritaire (ex: HANA depuis 2013 pour SAP Business Suite)Une interface est gnralement ncessaire entre les programmes de lERP et un SGBD standard(C) J. Sornet - 201331LERP ET LA BASE DE DONNEES : alternative

(C) J. Sornet - 201332LES ENVIRONNEMENTS DE LERPLERP doit offrir plusieurs environnements, ayant chacun leur base de donnesLenvironnement de production est celui o lERP est exploit pour la gestionLenvironnement de test permet de vrifier le fonctionnement de lERP et de mettre au point son paramtrage sans altrer la productionLenvironnement de dveloppement permet des adaptations spcifiques de lERP (ralisation de programmes dans un langage adapt lERP, parfois fourni par son diteur)(C) J. Sornet - 2013332 - LE MARCHE DES ERP(C) J. Sornet - 201334A LOFFRE ERP(C) J. Sornet - 201335LA CONSTRUCTION DE LOFFRELe plus souvent, lERP est n de la reprise dun dveloppement sur mesure, qui est toff et adaptUne offre multiple sest construite progressivement, Une concentration sopre autour de grands diteursNoter: labsorption dun diteur saccompagne dun engagement de suivi du produit, sur une priode limite mais parfois assez longue (ex: PeopleSoft et ORACLE) Les ERP libres ou open source voluent par mise en commun des dveloppements au sein dune communaut (C) J. Sornet - 201336Exemple: LE DEMARRAGE DE SAP (Michel Volle)

(C) J. Sornet - 201337Exemple: LA CROISSANCE EXTERNE DINFORINFOR est une socit non cote, dtenue par un fond dinvestissement priv, fonde en 2002 (AGILISYS)Acquisitions successives : Brain (2002), Future Three (2003), Infor business solutions, Daly.commerce, Lilly Software (2004), Formation Systems, Inc. (2005), SSA Global, Geac, Datastream, Systems Union (2006), Hansen Information Technologies (2007), MAPICS, Workbrain (2007), Lawson (2011)

(C) J. Sornet - 201338LE GLISSEMENT VERS LES PMELes grandes entreprises se sont largement quipes en ERP depuis plusieurs annesLes diteurs se sont donc orients successivement vers les entreprises moyennes, puis vers les TPECeci impose une simplification de la mise en oeuvre des ERP et une adaptation rapide aux diffrents contextes grce des solutions mtier ou sectoriellesLa mise disposition de lERP via internet (hbergement) est en phase avec cette volution, car le ct purement technique de lERP est en grande partie vacu(C) J. Sornet - 201339LES PRINCIPAUX PRODUITS PROPRIETAIRES EN 2013 (1/2)SAP Business Suite et drivs (leader)ORACLE JD-Edwards, People Soft, E-Business Suite et intgrateur Fusion Applications depuis 2012LAWSON (rachet par INFOR en 2011) S3 (services), M3 (manufacturing) et ses dclinaisons en ERP verticauxMICROSOFT Dynamics AX pour moyennes et grandes entreprises, Dynamics NAV pour PME (ex NAVISION)INFOR LN (ex Baan), M3 (ex LAWSON), SyteLine, Visuel, Adage (ex Blending Process) gamme dERP sectoriels prts lemploi(C) J. Sornet - 201340LES PRINCIPAUX PRODUITS PROPRIETAIRES EN 2013 (2/2)SAGE X3 pour les entreprises moyennes et grandes (ex ADONIX 2005), version Standard (nationale) et Premium (internationale), SAGE 100 pour les PMECEGID Business pour le mid market (PME et jusqu 1000 employs par unit)EPICOR (surtout USA) pour les PME/PMIIFS (origine sudoise) solutions mtiers pour les PME/PMI et les divisions de grands groupes (C) J. Sornet - 201341LHISTORIQUE SAPAvant 1992: SAP /R1 puis /R2 pour mainframe (R=release)En 1992 SAP /R3 en client-serveurEn 2004 SAP ECC (ERP Central Component), produit intermdiaire regroupant les modules de R3 sur une nouvelle base technologique de dveloppement Web/JavaEn 2009 SAP Business Suite, ralise sur la plateforme NetWeaver dintgration SOA Architecture Oriente Services et un EAI fdrant SAP ERP (ex R3), CRM, SCM, SRM (Supplier Relationship Management) et PLM (Product Lifecycle Management Gestion des cycles de vie produits et services associs)(C) J. Sornet - 201342LEVOLUTION DES ERP SAP

(C) J. Sornet - 201343LA PLATEFORME NETWEAVER (intgration SOA)

(C) J. Sornet - 201344LARCHITECTURES DES ERP SAP

(C) J. Sornet - 201345LA GAMME SAP EN 2013SAP Business Suite : base produit, dans la continuit de R3 et SAP ECC, qui repose sur la plateforme NetWeaver Loffre SAP drive de Business Suite :- SAP-ERP est le noyau central de loffre destine aux grandes entreprises, qui peut-tre complt par SAP CRM, SAP SCM - SAP Business All in One : versions prconfigures et pr-paramtres qui visent les entreprises moyennes (plus de 70 utilisateurs, 25 domaines dactivit)- SAP Business One est un produit complet et non modulaire destin aux petites entreprises (10 250 salaris)

(C) J. Sornet - 201346LES PRINCIPAUX PRODUITS LIBRES (open) en 2013Compiere (2000), plus de100 partenairesOpen ERP ex Tiny ERP (2002), 1000 dveloppeursERP5 (2003), ERP5 Express Saas (2007), 500 dveloppeursNogia (2004), 70 dveloppeursOpenBravo (2005), implantation internationale

(C) J. Sornet - 201347LOFFRE DE SERVICE EN LIGNEIl sagit dapplication hberges : mode ASP (application service provider) devenu SaaS (Software as a Service)Les diteurs tendent tous offrir des architectures orientes services (SOA) pour une exploitation SaaS Exemple: SAP Business ByDesign, SAGE X3 mode SaaS, LAWSON, CEGID On demand, OPEN ERP SaaS, ERP5 ExpressCes offres se prsentent parfois sur le cloud (serveurs diversifis)(C) J. Sornet - 201348LERP 2.0De Web 2.0Dsigne le dveloppement des interactions entre un utilisateur et un site Internet, ou entre des communauts d'utilisateurs par l'intermdiaire de sites Web, de rseaux sociaux, par tlphonie mobile Les techniques rseau sont transparentesLintelligence collective est suppose dveloppe(C) J. Sornet - 201349B LES CARACTERISTIQUES DU MARCHE(C) J. Sornet - 201350LERP ET SES MARCHES SATELLITES

(C) J. Sornet - 201351LE MARCHE FRANCAIS EN 2006

(C) J. Sornet - 201352LES PARTS MONDIALES EN 2010 (Forrester)

(C) J. Sornet - 201353LE MARCHE EN 2010 (source Nes Security Lab)(C) J. Sornet - 201354

LES PREVISIONS DU MARCHE GLOBAL 2011 - 2015

(C) J. Sornet - 201355LEVOLUTION DU MARCHE FRANCAIS 2005 a 2007

(C) J. Sornet - 201356LA CROISSANCE DU MARCHE Saas (en gnral)http://www.erp-infos.com/info_article/m/1427/21--de-croissance-du-marche-mondial-du-saas-selon-le-gartner.html

(C) J. Sornet - 201357LES PERSPECTIVES Saas - ERPhttp://www.channelnews.fr/expertises/56/9652-le-saas-source-de-croissance-pour-le-marche-de-lerp.html

(C) J. Sornet - 201358LA SYNTHESE DU MARCHECroissance annuelle denviron 3% depuis 2004 (licences, services diteurs et maintenance)Un creux en 2008 (crise)Rpartition: licences # services < maintenanceLger essoufflement depuis 2012Le SaaS commence investir le march des ERP et pourrait (? confirmer ?) tirer la croissance jusquen 2015(C) J. Sornet - 201359LES TAUX DADOPTION DES MODULES ERP

(C) J. Sornet - 201360LE MARCHE FRANCAIS PAR FONCTIONRevenus licences et maintenance en %

(C) J. Sornet - 201361C EXEMPLES DOFFRES PROPRIETAIRES (2013)(C) J. Sornet - 201362LOFFRE SAP BUSINESS SUITE(C) J. Sornet - 201363LARCHITECTURE DE BUSINESS SUITE

(C) J. Sornet - 201364LES COMPLEMENTS FONCTIONNELS BUSINESS SUITERelation client SAP CRMRelation fournisseurs SAP SRM (Supplier Relationship Management)Cycle de vie produit SAP PLM (Product Lifecycle Management)Supply Chain SAP SCMModules de business intelligence disponibles sous NetWeaver :- Crystal report (conception de rapports)- Business object (OLAP, Microsoft Office, analyse en libre service, data mining, )

(C) J. Sornet - 201365LE PACKAGE CENTRAL SAP ERPBase de donnes ORACLE, SQL Server ou HANA

(C) J. Sornet - 201366LA COUVERTURE FONCTIONNELLE DE SAP ERPGestion commercialeGestion des achatsGestion des stocksGestion de la productionGestion de projetsGestion de la maintenanceGestion des servicesGestion qualitGestion de la performanceApplications dcisionnellesComptabilit, contrle de gestion, flux financiersGRH et administration du personnelServices partags (dplacements, intressement, scurit, immobilier)

(C) J. Sornet - 201367LAPPROCHE ALL IN ONE - PMEhttp://www.viseo-bs.com/sap-business-all-oneBase de bonnes pratiques mtier personnalise

(C) J. Sornet - 201368EXEMPLE DE DECLINAISON PAR ACTIVITELa tendance est, en dehors des grandes entreprises projet spcifique, proposer des solutions pr-paramtres :

(C) J. Sornet - 201369LOFFRE BUSINESS ONE SIMPLIFICATION MAXIMALE POUR LES PEPackage non-modulaire pour les PE de 10 250 personnesGestion financireAdministration des ventesCRMLogistique, achatsGestion des stocksGestion de productionGestion du SAVGestion du personnelWorkflowReportingMobilit(C) J. Sornet - 201370LOFFRE SAGE X3(C) J. Sornet - 201371LE SCHEMA DENSEMBLE

(C) J. Sornet - 201372LES CARACTERISTIQUESProduit destin aux PME et au-del (50 5000 employs, 2000 utilisateurs simultans)Pr-paramtrage (Edition Standard nationale) ou dploiement en mode projet (Edition Premium multi-lgislations)Outils dcisionnels intgrsBase de donnes ORACLE ou SQL ServerPlateforme intgrant un Web Service SOAP (Simple Object Access Protocol, orient objets XML)Interfaces graphiques, bureautique intgre, portail Web 2.0Version SaaS (externalise)(C) J. Sornet - 201373D EXEMPLES DOFFRES LIBRES (2013)(C) J. Sornet - 201374LES LICENCES LIBRES EN GENERALIl existe plusieurs licences libres qui se diffrencient par lobligation de fournir la communaut les modifications apportes au produit (CopyLeft)General Public Licence (GPL): Pas dobligation de publier les modifications si elles sont personnelles, mais les programmes diffuss doivent tre publis en entier mme sils ne contiennent quun fragment de code sous licenceMozilla Public Licence (MPL): Moins contraignante que GPL, seules les squences issues du code sous licence doivent tre publies AGPL (Affero GPL): Plus contraignante que GPL, obligation au licenci de donner ses sources ds que le produit est accessible sur un serveur internet

(C) J. Sornet - 201375LOFFRE OPEN ERP(C) J. Sornet - 201376LES CARACTERISTIQUESProduit vritablement communautaire (plus de 500 modules, en accroissement constant)Classification des modules Licence AGPLBase de donnes Postgres

(C) J. Sornet - 201377UNE COMPARAISON ERP COMMERCIAL - OPENhttp://v6.openerp.com/products/business-model

(C) J. Sornet - 201378VARIANTES DE LOFFRE OPEN ERP(C) J. Sornet - 201379

LE BUSINESS MODEL OPEN ERP

(C) J. Sornet - 201380LES RECETTES ET COUTS

(C) J. Sornet - 201381UN EXTRAIT DES REFERENCES Open ERP

(C) J. Sornet - 201382LOFFRE COMPIERE(C) J. Sornet - 201383LES CARACTERISTIQUESERP Complet Open Source destin aux PME/PMILicence GPL ou MPLComme tout ERP, ncessite un accompagnement techniqueBase de donnes ORACLE ou POSTGRESCompagnie tablie aux USA (CONSONA, Indianapolis. Il existe des entreprises support en France)

(C) J. Sornet - 201384LES LICENCES COMPIERE .

(C) J. Sornet - 201385LE COMPARATIF DES VERSIONS

(C) J. Sornet - 201386LE COMPARATIF DES VERSIONS (suite)

(C) J. Sornet - 201387LE SCHEMA DE LA VERSION ENTREPRISE

(C) J. Sornet - 201388LA DISPONIBILITE SUR LE CLOUD

(C) J. Sornet - 201389A LES LIENS ENTRE ERP ET ORGANISATION(C) J. Sornet - 201391LA CONVERGENCE ERP- ORGANISATIONLERP est un produit standard, qui introduit des diffrences par rapport lexistant dune organisation (format de donnes et description des objets, contenu des visuels, enchanement des traitements )ERP et organisation doivent tres mis en phase (aligns)Le fonctionnement de lorganisation peut voluer dans une certaine mesure, notamment pour appliquer les bonnes pratiques dun secteur portes par lERPLERP est adaptable:- Paramtrage, choix des modules- Si ncessaire complments spcifiques ou interfaage avec une application discrte

(C) J. Sornet - 201392LERP AGIT SUR LORGANISATIONLERP intgre tout ou partie du systme dinformationLunicit de linformation, le workflow et les procdures mtier prtablies permettent la prise en charge des processus transversauxLERP introduit de nouveaux outils et de nouvelles interfaces homme-machineLorganisation, le travail quotidien sont affects, limplantation de lERP impose des changements=> Implanter un ERP repose sur un travail pralable dorganisation et de management (C) J. Sornet - 201393EXEMPLE DINTEGRATION DE PROCESSUS: ACTIVITE DAPPROVISIONNEMENT

(C) J. Sornet - 201394EXEMPLE DINTEGRATION DE PROCESSUS: ACTIVITE DE VENTE

(C) J. Sornet - 201395EXEMPLE DINTEGRATION DES VENTES AU SEIN DES MODULES FONCTIONNELS DUN ERP

(C) J. Sornet - 201396LA COUVERTURE MAXIMALE DU SI PAR UN ERP

(C) J. Sornet - 201397EXEMPLE DINTEGRATION PAR LERP DANS UN RESEAU INTERENTREPRISES

(C) J. Sornet - 201398EXEMPLE DINTEGRATION EXTERNE DU e-BUSINESS

(C) J. Sornet - 201399LIMPACT DE LERP SUR LA STRUCTURELERP induit de nouvelles comptences (paramtrage, extractions, assistance, workflow, programmation de complments ), do lutilit dun centre de comptences ERP (cellule ERP) regroupant fonctionnels et informaticiensLERP impose un contrle accru des saisies (effet amplifi dune erreur du fait de la saisie unique), une responsabilisation des oprateursLERP introduit une transversalit qui tend rduire (ou attnuer le rle) des niveaux hirarchiquesLERP redfinit le contrle de gestion (les donnes sont facilement accessibles, volution vers le conseil interne, allgement du routinier)(C) J. Sornet - 2013100B LE CHOIX DUNE SOLUTION ERP(C) J. Sornet - 2013101LE CHOIX DE LERP EST STRATEGIQUELERP va conditionner la gestion de lentreprise durant plusieurs annesLERP peut faciliter les relations lenvironnement (clients, fournisseurs, partenaires ) et le dveloppement de lentreprise (en favorisant la coordination, le-commerce, linternational, la logistique ) Sa mise en place est lourde aux plans organisationnel et financier et le retour en arrire ou le changement dERP est difficile (cot, dlai, effet sur lorganisation)=> Choix de direction(C) J. Sornet - 2013102LES ARGUMENTS LES PLUS FREQUENTS DES DIRIGEANTS POUR LE CHOIX DUN ERPRecherche de comptitivit, de ractivit (rduction des temps de cycle)Rduction des cots (en-cours, stocks, achats, personnel, systme dinformation )Meilleure relation client ou fournisseursMise au net de lorganisation, rduction des gaspillages(C) J. Sornet - 2013103MAIS LE CHOIX DE LERP EST DE RATIONALITE LIMITEEOpter pour un ERP devrait reposer sur une tude pralable approfondieMais tous les paramtres ne peuvent tre apprhends par anticipationEt trop souvent la solution ERP est dcide :- Htivement- Pour de mauvaises raisons- Suggre par le contexte sans approfondissement suffisant

(C) J. Sornet - 2013104DECISION HATIVEEtude bcle sans analyse des enjeux, des obstacles ou mme de ce quest un ERPSous linfluence du milieu professionnel, de conseils peu objectifsFaute de comptence pour affronter la difficult(C) J. Sornet - 2013105POUR DE MAUVAISES RAISONSPour cder une mode managriale (lERP est un symbole de modernisation et le PDG veut montrer que son entreprise est innovante et dynamique)Par mimtismeA la demande des informaticiens, qui veulent un systme moderne et valorisantPar cartsianisme pur (alors que linformatique de lorganisation obit une logique floue) Car loutil forcera des changements, aprs plusieurs tentatives infructueuses

(C) J. Sornet - 2013106SUGGEREE PAR LE CONTEXTEPour tayer limage dune stratgie ambitieuse et prometteusePour crer un effet dannoncePour justifier une rorganisationPour rduire le pouvoir de linformatique interne (tat dans ltat)Car lERP est impos par un groupe ou un partenaire

(C) J. Sornet - 2013107LES QUESTIONS A SE POSERQuel besoin de management sera satisfait par lERP? Est-il compatible avec la stratgie, lui est-il favorable (alignement stratgique) ?Quel avantage comptitif sera trouv ? LERP va-t-il permettre de crer de la valeur ?De quel niveau dintgration ais-je rellement besoin ?Quel doit-tre le primtre fonctionnel immdiat de lERP, peut-il voluer progressivement ?LERP doit-il se projeter lextrieur de lentreprise ?Comment vrifier que lERP sera adapt au besoin et accept ?

(C) J. Sornet - 2013108AVOIR UNE DEMARCHE PROACTIVEUne dmarche proactive, anticipe, voire planifie (cf schma directeur) permet dorganiser le changement et de rationaliser par tapes, dimplanter lERP par tranches fonctionnelles (modules) selon des priorits Une dmarche ractive (dorigine interne, comme la raction dun dirigeant, ou externe comme un impratif commercial soudain) gnre de la prcipitation et des risques organisationnels supplmentaires (organisation mal prpare, formation insuffisante, paramtrages perfectibles, rsistances )

(C) J. Sornet - 2013109ENQUETE 2010(C) J. Sornet - 2013110

LA JUSTIFICATION DU CHOIX ERPUne pr-tude doit montrer:- Soit la rentabilit de lERP (apports chiffrs > cots). Mais 30% seulement des entreprises ont un ROI favorable 4 ans (Informatique Magazine 1999).- Soit sa ncessit face la concurrence (viter une perte de marchs). Mais les avantages concurrentiels ne sont pas toujours trouvs (le dsavantage du non-ERP tant parfois plus vident).Une valuation prvisionnelle des cots sur plusieurs annes est toujours ncessaire. Mais Les cots peuvent tre trs sous-estims dfaut dune exprience pralable de lERPOn ne compare pas frquemment lERP une solution discrte, moins dans la mode et rpute moins volutive

(C) J. Sornet - 2013111C LES VISIONS POSSIBLES DE LERP (OU COMMENT EFFECTUER LE BON CHOIX)(C) J. Sornet - 2013112LERP EN TANT QUOUTILLERP est un outil qui suscite des attentes diverses :- Rationalisation des logiciels et rduction de la charge de maintenance (informaticiens)- Meilleur support des activits (utilisateurs)- Aide au management (direction)- Retour sur investissement (financiers)Un outil, lui seul, napporte pas la solution de problmes de management et dorganisation. Il est une aide la mise en uvre de solutions pralablement tabliesCet outil, qui faonne le SI, doit tre promu par le soutien de la direction et limplication de ses utilisateurs(C) J. Sornet - 2013113LERP EN TANT QUE MODELELe produit qui vient dun diteur srieux transcrit les meilleures pratiques dun secteur dactivit, ou de la gestion en gnralCet ERP peut induire une bonne volution de lorganisation du travail (tre structurant) sil est pertinentUn ERP indiscutablement performant dans un secteur dactivit se prsente comme une source de benchmarking : Les autres le font, ils russissent, pourquoi pas nous?Il peut alors provoquer, avant son installation, une rflexion pour amliorer lorganisation(C) J. Sornet - 2013114LERP EN TANT QUE FACTEUR DE TRANSVERSALITECest gnralement un des buts affichs Mais lorganisation ne recle-t-elle pas de chapelles et de conflits de pouvoir incompatibles, qui devront tre rsolus avant?Lapproche processus sera-t-elle soutenue par la direction? Est-elle adapte au mode de production?Les employs sont-ils prts prendre le pouvoir qui leur sera dvolu, tre plus autonomes, responsabiliss?Les qualifications peuvent-elles garantir des sources de donnes sans erreur?La culture dentreprise est-elle compatible? (C) J. Sornet - 2013115LERP EN TANT QUE SOLUTION GLOBALEQuel est le niveau dacceptation par lorganisation dune solution obligatoirement brutale si elle nest pas dploye progressivement ?Une solution globale est-elle avantageuse par rapport un complment cibl (CRM, SCM, GRH )?La modlisation pralable qui a en principe t faite de lorganisation est-elle assez juste et significative pour que ladaptation soit russie?Ne va-t-on pas vers de nombreuses adaptation spcifiques dnaturant lERP et rendant ses volutions dlicates (lors des changements de version) ?(C) J. Sornet - 2013116D LE BUSINESS PROCESS RENGINEERING (BPR)(C) J. Sornet - 2013117Le concept de BPR HAMMER et CHAMPYTrois questions la base du BPR :- Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons?- Comment le fait-on aujourdhui?- Comment pourrait-on le faire diffremment et de manire plus efficace?Le BPR peut tre radical, (remise plat globale et dcide par la direction) pragmatique (progressif, avec rvaluation des pratiques) ou opportuniste (dclench par un vnement)

CE QUE LENTREPRISE ATTEND DU BPRRduction des dlais, amlioration des temps de rponse et de la ractivitRduction des cotsAmlioration de la qualit, meilleure satisfaction clientPlus de travail en quipe et de partage dinformationResponsabilisation des employs tous niveauxLES EFFETS DU BPR SUR LORGANISATION Recentrage sur les activits forte valeur ajoute, sur les processus clPossible rduction deffectifs (downsizing)Aplanissement des niveaux hirarchiques (delayering), empouvoirement, autonomieIntgration transversale, pntration du besoin client dans lorganisationFdration dilots applicatifs constitus au fil du tempsLE LIEN ENTRE ERP ET BPRLERP nest pas un projet purement informatique, il touche lorganisation et est loccasion damliorer les flux de gestionLe BPR sintgre donc la dmarche ERP : - Le BPR radical peut justifier lERP. On tudie au pralable les processus cl pour les optimiser, ce BPR aide au choix de lERP- Le BPR opportuniste peut tre justifi par larrive de lERP. - Le BPR pragmatique, incrmental peut se faire progressivement aprs implantation de lERP, en considrant lattente des utilisateurs

(C) J. Sornet - 2013121E FAIRE ACCEPTER LERP(C) J. Sornet - 2013122LAPPROCHE SOCIOTECHNIQUEEMERY, TRISTCette thorie du management trouve des applications dans limplantation dun ERPLERP, objet technique susceptible de modifier lorganisation, peut tre contre-productif sil dtruit des structures sociales performantesDes choix dorganisation subsistent toujours, et un quilibre doit tre trouv entre contraintes technologiques et organisation socialeNe pas compter sur la perfection et la rapidit dun produit que les employs narriveront pas suivre o rejetteront

(C) J. Sornet - 2013123LERP INDUIT UN CHANGEMENT, DONC DES RESISTANCESLa rsistance est naturelle, elle rsulte dune crainte (ne pas savoir faire, tre valu, perdre du pouvoir, ne plus matriser linformation )La culture dentreprise peut tre un frein, comme lhabitude dapplicatifs fonctionnels qui seront remplacs par une gestion transversaleLERP permet un contrle accru, immdiat du droulement des activits, il change les modalits de management (notamment de terrain), ce qui est aussi un facteur important de rsistanceLattitude de la direction, qui porte ou non le projet, peut susciter des doutes ou clairer le projet(C) J. Sornet - 2013124LES ATTITUDES FACE AU CHANGEMENT (a priori)(C) J. Sornet - 2013

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LES PHASES DU CHANGEMENT

(C) J. Sornet - 2013

= Lindividu dcide de changer126LES CLES POUR REUSSIR LE CHANGEMENTEtablir un diagnostic, un tat des lieux, une cartographie des acteursDterminer les enjeux, sassurer que la solution est adapte et sera accepte (au moins 80%)Incarner le changement (direction, chef de projet): ne pas dlguer un sous-traitantSensibiliser (unfreezing de Lewin), fixer un dlai raliste mais assez serr pour crer lurgenceAssocier les utilisateurs au changement, couter lexpertise mtier: ne pas choisir un ERP incompatible avec le mtierSe reposer sur le management de terrain, principal interlocuteur des utilisateursCommuniquer en phase avec les proccupations concrtes du personnelAccompagner, former (laboration), valoriser (ancrage)

(C) J. Sornet - 2013127CHAQUE PHASE NECESSITE UNE COMMUNICATION ADAPTEE

(C) J. Sornet - 20131284 - LIMPLEMENTATION DUN ERP (C) J. Sornet - 2013129A LE PROJET ERP(C) J. Sornet - 2013130LA METHODE ERPImplanter un ERP relve dune dmarche de projet de SILtude pralable du projet permet :- De valider le besoin dERP- De dfinir le primtre fonctionnel concern, les donnes associes, les quipements matriels ncessaires- De dfinir les rapports du futur ERP lexistant (complmentarits, interfaages ), dapprcier la faisabilit- Dvaluer budgets et dlais- Dtablir un cahier des charges pour lERPLtude peut tre guide par loffre du march des ERP

(C) J. Sornet - 2013131LES COMPETENCES NECESSAIRES AU PROJETLa connaissance de lentreprise Les futurs utilisateurs du systme La connaissance de lERP et de sa problmatique Editeur, consultant, intgrateurDes comptences quipements, rseaux Services internes, fournisseurs, SSII, constructeurUne comptence en gestion de projet Chef de projet interne, si ncessaire second par une comptence externe (cabinet dassistance la matrise douvrage)Parfois une comptence en dveloppement pour personnaliser lERP par des complments spcifiques Services internes ou SSII

(C) J. Sornet - 2013132LES PARTICULARITES DU PROJET ERPCaractristiques gnrales dun projet SI, accentues du fait de la couverture fonctionnelle tendue de lERPSauf aprs une premire exprience, le projet ERP est charg dinconnues du fait de ses liens une organisation humaineLentreprise sait o il faut aller (intgrer, rendre interoprable, acclrer )Les techniciens ou les utilisateurs connaissent leur mtierMais ils nont aucune pratique de lERP et de sa problmatique : en labsence de consultant spcialis, chacun avance dans le brouillard, en tentant de dtecter ce qui se passe pour ajuster la progressionQuand le systme est en place, il reste lexplorer (on dcouvre ses particularits et ses insuffisances)Il faudra finalement plusieurs mois pour matriser lERP

(C) J. Sornet - 2013133LINTEGRATEURLintgrateur est un conseil (cabinet de consultants, SSII) charg dinstaller, de paramtrer et doptimiser lERPIl a lagrment de lditeur et des comptences spcifiques au produitLintgrateur dispose dune mthode pour implmenter lERP, dune exprience, il peut conseiller son client sur la dmarche adopterIl est parfois revendeur de lERP (licences), assurant la tierce maintenance, ou charg dune tierce recette par son client

(C) J. Sornet - 2013134EXEMPLE DINTEGRATEURhttp://www.a-pgi.com/

(C) J. Sornet - 2013135LINFRASTRUCTURE MATERIELLELinfrastructure est un des lments de la performance de lERP, donc de son acceptation organisationnelleElle peut reprsenter un part consquente du projetSont considrer:- La performance du rseau interne (protocole, cblage, nuds)- Lharmonisation des postes de travail, source dhomognit de la maintenance et de lergonomie (OS, type de micro)- Le nombre et la performance des serveurs (primordiale pour les temps de rponse)

(C) J. Sornet - 2013136B COMMENT CHOISIR UN ERP(C) J. Sornet - 2013137CE QUIMPLIQUE LE CHOIXChoisir un ERP cest choisir un produit, un diteur et un potentiel de soutien (consultants)Le produit doit rpondre une attente concrteLditeur doit tre capable de faire vivre et de soutenir le produit dans les annes venirLes consultants, gnralement partenaires officiels de lditeur, permettront une bonne mise en uvre de lERP

(C) J. Sornet - 2013138LE PRINCIPE DU CHOIXEvaluer le fonctionnement actuel (forces et faiblesses), distinguer les fonctions critiques, lister les fonctionnalits recherchesSe renseigner sur loffre du marchRdiger un cahier des charges et fixer des critres de choixSlectionner des fournisseurs possibles (produit, proximit, notorit )Consulter ces fournisseurs (appel doffres)Vrifier les offres (dmonstrations), dtecter les trous fonctionnels de lERPChoisirNgocier le contrat

(C) J. Sornet - 2013139LA PRATIQUELe cahier des charges est rarement exhaustif, la dmarche est donc la suivante:- Appel doffres sur la base dune description succincte du besoin (cahier des charges allg)- Tri des rponses (ERP du march, prestations annexes) et constitution dune short list de quelques offres - Choix final par approfondissement de la short list (entretiens, dmonstrations), notamment pour valuer le fournisseur, ventuellement excution de scnarios dessai prdfinisCette approche doit valider linteraction ERP-OrganisationLa comparaison approfondie des produits est rarement faite (on vrifie simplement quil couvre globalement le besoin)

(C) J. Sornet - 2013140LES CRITERES COMPLEMENTAIRESDautres critres interviennent dans le choix de lERP :- La connaissance de produits de rfrence du secteur- Le srieux du (des) fournisseurs, leur rputation- Lexprience acquise dune partie de lERP,- La connaissance du fournisseur et le rejet de certains autres- Lavis dautres chefs dentreprises- La qualit de la relation commerciale, la ractivit, lcoute, la connaissance du mtier (C) J. Sornet - 2013141FREQUENCE DAPPARITION EN SHORT LIST (USA 2011)http://www.erp-infos.com/info_article/m/1310/erp-report-2011--la-situation-sameliore.html(C) J. Sornet - 2013142

EDITEURS RETENUS (USA 2011)http://www.erp-infos.com/info_article/m/1310/erp-report-2011--la-situation-sameliore.html(C) J. Sornet - 2013143

LASPECT JURIDIQUE DU PROJETLadoption dun ERP se traduit par un contrat qui rgle les relations fournisseur-client durant plusieurs annes. Un conseil juridique est donc souhaitable.Les fournisseurs tendent refuser les contrats dimplantation au forfait, vu les incertitudes dun projet ERP (charge et dlai sont autant lis lorganisation quau produit)Les contrats prvoient alors un objectif de cots et dlais avec responsabilit partageIl est bon de contractualiser par ailleurs:- La tarification des imprvus, les conditions de leur prise en charge- La substitution en cas de dfection du prestataire- Des pnalits lies la dfaillance manifeste du prestataire- Un accompagnement rmunr du prestataire en cas de sortie terme de lERP (notamment pour changer de produit)

(C) J. Sornet - 2013144C LE PLANNING ERP(C) J. Sornet - 2013145LES DELAIS DE MISE EN UVRE DUN ERPExemple thorique :- 3 mois de prparation (tude pralable, tude de lorganisation, dcision, mise en place dune structure de pilotage du projet) - 2 mois pour le choix de lERP et des prestataires- 4 mois de mise en uvre - Plus 12 mois pour une bonne prise en main par les utilisateursLa majorit des projets dimplantation demandent initialement entre 4 et 12 mois, les plus longs atteignent 24 mois et plusLa rduction force du dlai des premires phases peut induire des ngligences et provoquer un allongement trs important de la suite du projet, un chec et des cots cachs(C) J. Sornet - 2013146EXEMPLE DE DELAIS DIMPLEMENTATION Donnes commerciales SAP (2013) :- Business One: 6 8 semaines- Business All in One: 8 16 semaines- Business ByDesign (SaaS): 4 8 semainesSelon le Journal du Net (avril 2010), le dlai moyen de mise en uvre dun ERP est de 12 mois (13 mois pour SAP, ORACLE, Microsoft et 11 mois pour SAGE)(C) J. Sornet - 2013147LA FIABILITE DES PREVISIONS DE DELAIS(C) J. Sornet - 2013148

LES POSSIBILITES DE REDUCTION DES DELAISLes diteurs annoncent des dlais raccourcis :- Si le mtier correspond une solution identifiable pr-paramtre- Si lentreprise est de petite tailleLes solutions hberges (SaaS) rduisent les dures dinstallation, de dploiement et de mise en place de lexploitation (mais la prparation, le transfert des donnes, la rvision de lorganisation, le paramtrage, et le cas chant linstallation dun rseau interne de postes de travail subsistent) (C) J. Sornet - 2013149LES ETAPES FINALES DE LIMPLEMENTATIONCes tapes sont primordiales pour la russite du projetIl sagit pour lessentiel (en plus de linstallation du progiciel) :- De rcuprer les donnes existantes- De former le personnel- De paramtrer le logiciel- De valider son fonctionnement- De mettre en exploitation et dployer lERP

(C) J. Sornet - 2013150LA REPRISE DES DONNEESLa reprise consiste initialiser lERP avec les donns existantes:- Des donnes non informatises, quil faut trier, vrifier, coder et saisir (opration rare de nos jours, qui peut tre trs longue)- Des donnes informatiques, quil faut consolider, convertir puis insrer dans la base de lERP grce des programmes ou des utilitaires paramtrablesLa reprise automatique pose toujours des problmes (un % de donnes rejetes, traiter manuellement, des erreurs corriger, des doublons )

(C) J. Sornet - 2013151LA PROBLEMATIQUE DE LA FORMATIONLa formation des utilisateurs doit se faire juste avant leur implication sur lERPUne formation trop prcoce perd de son efficacit (manque de motivation, oubli, trop grande distance entre thorie et pratique voire changement des paramtres de fonctionnement de lERP entre temps)Lidal est de former 2 ou 3 semaines avant le basculement vers lERP, pour laisser un temps de rflexion collective, en mettant immdiatement disposition une connexion exprimentale au systme et une assistance

(C) J. Sornet - 2013152LE PARAMETRAGELe paramtrage ncessite une parfaite connaissance des fonctions et des processus, il est donc ralis par / sous contrle des utilisateursIl concerne:- Lentreprise (units, filiales, adresses )- Certaines donnes (paramtres, seuils, codage, structure )- Les rglements et les normes (rgles fiscales, plan de comptes )- Les processus (workflow)

(C) J. Sornet - 2013153LES TESTS FONCTIONNELSLes tests fonctionnels sont ncessaires avant la mise en exploitation de lERPIls sont assurs par les utilisateurs du systme pralablement forms, assists des quipes connaissant le produitToutes les fonctions et les processus utiles, leurs paramtrages et les donnes correspondantes sont tests sur la base de scnarios dessai prtablisCes tests pourront tre rutiliss (au moins en partie) pour valider chaque dploiement de lERP(C) J. Sornet - 2013154LE DEPLOIEMENTLe dploiement (vertical ou horizontal, total ou incrmental) peut suivre une exploitation pilote, sur un site ou une fonction choisiLa date du dploiement (la bascule vers lERP) est dtermine en fonction du cycle dexploitation de lentreprise, sachant quil y aura toujours des difficults imprvues et quun dlai de mise au net ou de monte en puissance de 3 mois est frquent (perturbations placer en priode creuse)Les utilisateurs doivent tre prpars au pralable (formation au produit, aux nouvelles procdures)Prvoir une assistance rapide et personnalise(C) J. Sornet - 2013155LEXPLOITATIONLes premiers mois (ou premires annes) dutilisation de lERP sont loccasion dune prise en main par les utilisateurs ET damliorations des processus et des paramtragesIl est donc essentiel que les personnes soient assistes, et que leurs remarques soient exploites par une cellule de suivi (un centre de comptence ERP)La dsignation dutilisateurs rfrents (KeyUsers) favorise ladaptation organisation - ERPLa maintenance suppose quune procdure soit mise en place pour faire remonter les demandes de correction lditeur(C) J. Sornet - 2013156LE ROLE DE LUTILISATEUR REFERENT (KEY USER)Cest un spcialiste mtier dsign et particulirement form lERPLe Key User aide ses collgues sapproprier le logicielIl est linterlocuteur privilgi des informaticiens ou de la cellule ERPIl fait remonter les difficults et peut participer la recherche de solutions

(C) J. Sornet - 2013157LE CHANGEMENT DE VERSIONLes ERP voluent par versions, et les diteurs peuvent imposer (avec un dlai variable) leurs clients dadopter une version rcente, sauf perdre maintenance et assistanceLe changement de version ncessite linstallation, le test et le dploiement de la nouvelle versionUne formation complmentaire peut-tre ncessaire, ou des retouches dorganisationEn toute hypothse, des tests de fonctionnement (tests de non-rgression) sont ncessaires et le changement de version est une opration lourde imposant les mmes prcautions que limplmentation initialeLOpen Source modifi pose des problmes particuliers (report des modifications dans le nouveau source ou intgration des modules ajouts)(C) J. Sornet - 20131585 LES PROBLEMES LIES AUX ERP(C) J. Sornet - 2013159A LES CONSTATS NEGATIFS(C) J. Sornet - 2013160LE TAUX DE SATISFACTION (2010)(C) J. Sornet - 2013161

LES CRITIQUES COURANTES A LENCONTRE DES ERPObjectifs non atteintsDlais et cots dpasssFonctions annonces mais inoprantes ou absentesImpossibilit revenir en arrireSous-utilisation de lERPLourdeur et rigiditDifficults dappropriationObligation de dominer les processusMaintenance permanente(C) J. Sornet - 2013162ETUDES 2010 (parmi ceux qui ont t dus)(C) J. Sornet - 2013163

LA SATISFACTION DANS LE TEMPSLes prvisions initiales sont rarement atteintes, mais les entreprises sont satisfaites terme dans une majorit de casdes personnes mcontentes au dmarrage sont souvent finalement satisfaites, aprs familiarisationLa fusion ERP-Organisation impose un dlai pour juger du rsultat (mmoire de lcole des Mines MOURLON, NEYER 2002):

(C) J. Sornet - 2013164

B LEVALUATION DE LERP(C) J. Sornet - 2013165COMMENT EVALUER LERPPar les manifestations objectives de son fonctionnement (continuit de lexploitation, nombre de connexions/volume dvnements traits, temps de rponse, remontes clients et utilisateurs )Par lcoute du SI, la collecte et lanalyse des artefacts ou des critiques explicites (intervention de la cellule ERP, des Key Users)Par un ventuel suivi des cots spcialement mis en place, favorisant le dmasquage des cots cachs (pointage spcifique)Par une mesure de la satisfaction des utilisateurs (critre commun plusieurs approches thoriques)(C) J. Sornet - 2013166LE MODELE DeLone McLean (1993)Modle dapplication gnrale aux SI pour pallier linsuffisance des mesures dvaluation objectivesLe SI y est valu selon 6 thmes interdpendants :- la qualit intrinsque du systme ;- la qualit de l'information produite ;- l'utilisation qui en est faite ;- la satisfaction des utilisateurs (lment central, synthtique);- son impact individuel ;- son impact organisationnelLe problme est danalyser les causes dinsatisfaction (cause multiples et combines, thmes interdpendants)

(C) J. Sornet - 2013167LINTERDEPENDANCE DES THEMES(C) J. Sornet - 2013168

COMMENT MESURER LA SATISFACTION DES UTILISATEURS ?Il ny a pas de consensus sur les critres utiliser : par exemple le sentiment net de plaisir ou de mcontentement (Seddon, Kiew)Lapprciation est subjective => enqutes, debriefing libreDes tudes mettent toutefois en avant quatre dterminants de la satisfaction :- Qualit du systme- Qualit de linformation- Utilit perue- Qualit de lingnierie du changement (dont implication des utilisateurs et de la DG)Aucun avantage ne rsulte de limplmentation incrmentale plutt que radicale (toutes choses gales par ailleurs), cette alternative relevant dimpratifs techniques(C) J. Sornet - 2013169C LES RISQUE LIES A LERP(C) J. Sornet - 2013170UNE CLASSIFICATION DES RISQUESRisque fonctionnel (fonctions de lERP ne correspondant pas aux fonctions attendues, modlisation de lentreprise impossible avec le paramtrage standard)Risque organisationnel (mauvaise intgration lorganisation, rejet)Risque de mise en uvre (profil, niveau des utilisateurs insuffisant, formation inadapte)Risque technique (mauvais fonctionnement, panne, coupure dexploitation)Risque contractuelRisque conomique (cots)Risque li la dpendance dun fournisseur (accentu si SaaS)Risque de rigidit (frein lvolution des structures, modle centralisateur ancr)

(C) J. Sornet - 2013171UNE TYPOLOGIE DES ECHECS (Besson 1999)Arrt face aux difficultsRvision la baisse du projet (mme raison)Particularisation excessive sous la pression des utilisateursAnciennes procdures figes par le produit (si le BPR na pas eu lieu avant)Fracture entre utilisateurs initis et les autresROI non atteint(C) J. Sornet - 2013172LA SORTIE DE lERPLa sortie prmature (avant le terme prvu pour lexploitation) est une situation graveElle ncessite de dfaire, au moins en partie, une organisation complexe et de lancer un nouveau projet dimplmentation (autre ERP ou solution discrte)Le cot de sortie peut reprsenter plusieurs fois celui de limplantation initialeCette sortie reprsente un chec qui complique lacceptation du nouveau projet par lorganisation(C) J. Sornet - 2013173D LALTERNATIVE A UNE SOLUTION ERP(C) J. Sornet - 2013174LERP EST-IL TOUJOURS NECESSAIRE ?LERP vise lintgration totale, au dtriment des spcificits de chaque fonctionLes systmes dinformation se sont souvent construits dans le temps ou les fusions autour de briques applicatives prouves, doit-on les abandonner ?Ou trouve-t-on un avantage concurrentiel, dans lintgration ou dans telle fonction ?Existe-t-il dautres faons de relier les fonctions efficacement ?LERP simpose-t-il comme pine dorsale du SI, alors que dautres moyens dintgration existent (EAI, connecteurs) ?

(C) J. Sornet - 2013175LES QUESTIONS QUE PEUT POSER UNE SOLUTION ERP TYPEComment se diffrencier de la concurrence si chacun suit les mmes bonnes pratiques induites par lERP ? Cette question concerne moins le back office, saccommodant facilement dune standardisation, que le front office commercialPeut-on tirer avantage des solutions commerciales standardises des ERP ?Comment faire voluer les pratiques de lentreprise quand lERP impose son standard ?La ncessaire personnalisation de lERP par du spcifique ou linterfaage dautres applications fait-il perdre les avantages de la standardisation ?(C) J. Sornet - 2013176LES TAUX DE PERSONNALISATION DES ERP (USA 2011)(C) J. Sornet - 2013177

LE BEST OF BREED COMME ALTERNATIVEPanachage de plusieurs produits (briques applicatives)On garde le meilleur dans chaque domaineAlternative possible aux ERP monolithiques, ventuellement inscrite dans une dmarche durbanisationAvantages: conserver une organisation, des processus satisfaisants, disposer des meilleurs produits catgorielsInconvnients: interfaage raliser (voir EAI), complexit si les briques se multiplient(C) J. Sornet - 2013178UNE REPONSE DES EDITEURS DERPIls agencent leurs produits en solutions mtiers apportant le meilleur de ce qui leur est possible (lERP universel tend perdre son importance)Ces solutions bien cadres rduisent les dlais dimplantation et les alasLes diteurs dveloppent des plateformes dintgration favorisant la communication entre leurs applications qui souvrent dautres produitsExemple: intgrateur Fusion Applications dORACLE

(C) J. Sornet - 20131796 - LES COUTS DUN ERP(C) J. Sornet - 2013180A LE BUDGET ERP(C) J. Sornet - 2013181LES BUDGET GLOBAL DUN ERP Lenveloppe budgtaire globale ou cot total de possession (TCO - Total Cost of Ownership) stablit sur une dure dexploitation crdible de lERP (5 7 ans)Elle regroupe toutes les charges directes et indirectes :- Le cot de ltude pralable, du choix- Le prix des licences- Le cot des prestations dimplmentation (consultants , prestations internes, formation, organisation, transfert de donnes, ralisation dinterfaces ou dutilitaires)- Le cot du matriel et des logiciels de base- La maintenance des produits et les charges dexploitation, le cot du personnel dexploitation (dont le centre de comptence ERP)- Le cot des changements de version prvisibles- Une ventuelle provision pour le cot de sortie

(C) J. Sornet - 2013182LE COUT PREVISIONNEL ETABLILe cot prvisionnel tabli pour lERP comprend souvent le cot dimplmentation (licences, prestations, quipements) et le cot dexploitation (maintenance, dbours et personnel)Mais les lments retenus peuvent tre trs sous-estims (facteur 2, 3 ou plus parfois), et ils ngligent certains aspects du TCOCes incertitudes peut tre considrablement rduites (jusqu 10%) en faisant appel un cabinet trs expriment pour lassistance au matre douvrageLa pression commerciale peut conduire les prestataires minimiser leurs devis, puis facturer les complments (voir la problmatique des contrats)(C) J. Sornet - 2013183ENQUETE 01 Informatique 200759 entreprises sondes, entre 10 et 500 salaris80% des entreprises franaises ont mesur le cot dimplmentation dun ERP63% le jugent trop lev, 28% correct59% seulement ont aussi valu les cots internesFreins au calcul: sa lourdeur(C) J. Sornet - 2013184LE MONTANT DE LINVESTISSEMENTLadoption dun ERP reprsente un investissementLe montant de cet investissement peut-tre considr raisonnable quand limplmentation initiale du produit reprsente de 1 3% du chiffre daffairesLe rapport investissement / CA peut cependant atteindre 8 ou 9% pour de grands projets dimportance stratgique, ou dans des secteurs particuliers(C) J. Sornet - 2013185ETUDE 2010http://www.erp-infos.com/info_article/m/1310/erp-report-2011--la-situation-sameliore.html(C) J. Sornet - 2013186

LE COUT DES LICENCES ERPLes licences sont payes en une fois, lors de linstallationLes diteurs facturent gnralement les licences par poste utilisateur, avec une ventuelle dgressivit en fonction du nombre de postesLe prix moyen par poste est de lordre de 2300 (de 1500 4000) et varie selon le nombre de fonctions couvertes Le prix des licences peut servir de base pour une estimation grossire des cots: limplmentation cote x fois les licencesCette approximation se justifie car le budget dpend du primtre fonctionnel, donc du prix de la licence, et du nombre de postes concerns dans lorganisation

(C) J. Sornet - 2013187LE RAPPORT COUT/LICENCESLe cot global dimplmentation dun ERP peut reprsenter de 2 12 fois celui des licences (on admet une valeur modale de 7)Un rapport plausible peut tre dduit de la taille de lorganisation concerne et du degr de pr-paramtrage de lERP:

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LA NEGOCIATION DU PRIXSur un march des ERP trs concurrentiel, la ngociation des licences ou des prestations est toujours possibleLimportance du projet ou son exemplarit sont des arguments srieuxMais deux cueils sont viter:- Mettre une pression trop forte sur les prestataires (voir ci-dessus la sous valuation des prestations)- Accepter, en contrepartie dune rduction, un contrat prvoyant des complments des conditions peu avantageuses ou non dfinies, ou prvoyant une maintenance plus coteuse(C) J. Sornet - 2013189LES COUTS LIES A LORGANISATIONLappairage ERP Organisation gnre une charge immdiate (redfinition des postes, des processus, formation) et une charge diffre (temps dappropriation, rglages)La charge immdiate comprend des cots externes (les factures de prestataires) et dautres internes, qui doivent tre calculs (temps pass x taux horaire)Une partie de la charge interne correspond ltude pralable et au choix de lERPLes cots diffrs ne peuvent tre connus avec prcision que si un systme de relevs est mis en place, sil se justifie (sachant quil y a obligatoirement un cot de prise en main)Un audit est possible en cas de lourd dysfonctionnement(C) J. Sornet - 2013190ETUDE 2007http://pro.01net.com/editorial/340501/pgi-demandez-laddition/(C) J. Sornet - 2013191

LA MAINTENANCELe systme ERP gnre des charges de maintenance (matriels, rseaux, logiciels dexploitation et ERP)Les diteurs dERP facturent la maintenance en fonction du montant des licences (de lordre de 18 22% chaque anne)Sajoute le cot gnr par les changements de version dERP (implantation, test de non-rgression, formation ventuelle)Les diteurs dERP admettent gnralement que leurs clients conservent lavant-dernire version durant plusieurs mois ou annes(C) J. Sornet - 2013192LEXPLOITATIONLexploitation dun ERP gnre des charges de mme nature que tout systme informatique:- Energies, consommables- Locaux et entretien- Abonnements, assurances- Formation (mise jour, arrivants)- PersonnelCes charges peuvent tre en grande partie diffuses au sein des services utilisateurs (et donc difficiles apprhender)(C) J. Sornet - 2013193COUTS CACHESLes cots cachs sont par dfinition incontrlables, mais rels et prvisiblesIls sont dautant plus importants que limplmentation de lERP a t peu soigneIls rsultent:- De dysfonctionnements des processus oprationnels- Des rsistances et de linertie des acteurs (pas dutilisation du systme, maintien de pratiques parallles )- De lautoformation ou de lassistance entre collgues au-del du normal- Dun climat dltre Ces phnomnes doivent tre dtects au plus vite par lencadrement de proximit pour apporter des solutions vitant des drives excessives(C) J. Sornet - 2013194LES SOLUTIONS HEBERGEESUne redevance est facture pour les solutions hberges (type SaaS)La redevance est souvent calcule par utilisateur et par moisUn forfait peut-tre demand pour le dmarrage du service (il correspond la mise en exploitation chez le prestataire : mise en uvre dune capacit de stockage et de traitement, ouverture de comptes de connexion, paramtrage)Lhbergement ne dispense pas lentreprise dun rseau de postes de travail connects, qui doit tre financ et entretenu (une infogrance est possible)(C) J. Sornet - 2013195ERP INTERNALISE OU EXTERNALISE (2010)(C) J. Sornet - 2013196

B EXEMPLES DE COUTSCes exemples sont des illustrations plausibles, mais ne constituent aucunement des engagements contractuels ou tarifaires de la part des diteurs concerns(C) J. Sornet - 2013197TARIFICATION SAP /R3 Entreprise 15M de CA, 35 utilisateurs de SAP :modules SAP MM (achats stocks), FI (comptabilit gnrale), PP (gestion de la production), SD (administration des ventes)Licences: 4000 par utilisateur, soit 140000Consultants pour mise en place: 170000 (200j 850)Equipements et logiciel de base:(ORACLE ou SQL Server): 50000Maintenance SAP: 14%, soit 19600 par anTierce maintenance applicative et assistance: 50j par an 850, soit 27500 par anCot initial: 360000 (2,4% du CA)Sur 5 ans: 595500A ajouter: charges internes, exploitation (C) J. Sornet - 2013198COUT SAP All In One 100 utilisateurs sur 5 ansLicence 4000 euros (3000 6000 selon options)Maintenance 22%Limplmentation initiale est suppose coter autant que les licences (x2), soit 400 000 Licences: 400 000Sur 5 ans:1 240 000A ajouter: charges dtude, quipements, personnel interne, exploitation

(C) J. Sornet - 2013199TARIF BUSINESS BY DESIGN SAP (2013 - Hors installation ou abonnement)(C) J. Sornet - 2013200

COUT SAP Business By Design100 utilisateurs sur 5 ansDmarrage / installation : 24 900Redevance par utilisateur: 179/moisCot sur 5 ans: 1 098 900 (contre 1 240 000 pour All in One en interne cf supra)Sans tenir compte des gains en quipements, personnel dexploitation

(C) J. Sornet - 2013201COMPARATIF COMPLET SUR 10 ANSHypothses:- Gain de un emploi en Saas (50 000 par an)- Charge dexploitation et dquipement annuelle de 20 000 par an en interne et de 15 000 en Saas- 100 utilisateurs (cf supra)All in One interne:Cot 1 680 000 + 10x50 000 +10x20 000 = 2 380 000By Design:- Cot 2 172 900 + 10x15 000 = 2 322 900(C) J. Sornet - 2013202SAP BUSINESS ONE (2004)Entreprise de 30 salaris utilisateurs, CA de 2,7MLicences: 2500 x 30 = 75 000Prestations: dinstallation: 40 jours 900 = 36 000Autres prestations: 20 000Equipements: 30 000Maintenance annuelle 18%: 13 500Total sur 5 ans: 228 500Cot initial / CA: 161 000/ 2 700 000 = 6%Rapport cot initial / licences: 2,15

(C) J. Sornet - 2013203SAGE X3 (2011)PME de 40 salaris, dont 8 utilisateurs de lERP, CA de 4,2 M Activit 100% nationaleLicence SAGE X3 Standard: 20 000Intgration et autres prestations: 30 000Cot dinstallation: 50 000Cot / CA: 1,2%

(C) J. Sornet - 2013204COMPARATIF PUBLICITAIRE Microsoft(C) J. Sornet - 2013205