Choix d’un ERP

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Choix d’un ERPChoix d’un ERP

Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une visionglobale de l’ensemble de la problematique pour pouvoir comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.

Définition d’un ERP Enjeux d’un ERP Changements


Choix d’un ERPLes élements de base à considérer:

La réflexion préalable stratégique (internaliser ou externaliser) La préparation de l ’évaluation de l ’ERP L ’identification des critères de sélection L ’évaluation de l ’ERP Le Choix (basé sur une ‘short-list ’)

Les autres éléments à considérer :

Le choix du matériel Les coûts : coûts matériels et coûts logiciels La méthodologie Les procédures Les ressources consultants Le concept de délivrables


Externaliser ou Conserver (1)

Doit être couvert par une solution interne– Ce qui relève du savoir-faire ou de l’organisationnel -

consolidation -– Ce qui est stratégique - sur mesure -– Ce qui donne encore un avantage concurrentiel

Doit être couvert par une solution externe– Ce qui est générique - comptabilité -– Ce qui n’appartient pas au métier de l’entreprise

Analyse à renouveler périodiquement : veille applicative



Pourquoi conserver une solution interne ?

– Avantage concurrentiel– Cohérence de stratégie– Intégration avec les solutions existantes– Inexistence de solution externe équivalente– Absence de nouveaux besoins



Pourquoi acquérir une solution externe ?

– Mise à niveau avec l’état de l’art du marché– Ouverture sur les standards du marché– Évolution rapide vers de nouvelles fonctionnalités– Flexibilité de gestion des coûts informatiques - coûts fixes, coûts

variables -– Réduction/suppression des coûts de développement– Réduction/suppression du cycle de développement– Augmentation de la qualité– Mise en concurrence entre fournisseurs internes et fournisseurs

externes


L’ERP est-il la Solution pour l’entreprise?

Non,

Si le Management ou l’entreprise ne sont pas prêts à supporter l’effort ou la démarche

Si le but est de répondre à un besoin d’informatisation spécifique, partiel ou urgent

Si les départements, les divisions ou les sites sont trop indépendants ou trop puissants

Si aucun des ERP actuels du marché ne correspond au secteur d’activité - au métier de l’entreprise

Si la spécialisation de l’entreprise se satisfait de ses solutions spécifiques actuelles


LE CHOIX DE L ’ERP

L’ERP idéal n’existe pas.

Il existera toujours des besoins non couverts.

Lequel des deux - de l’entreprise ou de l’ERP - doit aller vers l’autre ? Les deux !

Tous les ERP sont-ils “également intégrés” ? Non !

Emergence des ERP ‘Best-of-Breed’


LA PREPARATION DE L ’EVALUATION

Le planning des activités d’évaluation

La constitution d’une équipe spéciale “multi-fonctionnelle”

La définition globale, de haut niveau, des spécifications fonctionnelles, techniques et des services attendus

La collecte d’informations du marché

La constitution d’une première liste d’éditeurs - pas encore la “short list” –

Le calendrier de travail avec les éditeurs


LES CRITERES DE SELECTION

L’entreprise doit définir ses propres critères de sélection

Plus il y aura de critères, moins il y aura d’éditeurs sélectionnés - le compromis –

Les 6 familles de critères stratégiques fonctionnels technologiques techniques commerciaux méthodologiques


LES CRITERES STRATEGIQUES

Les plus importants pour l’entreprise– Influencent ses directions possibles – Mettent en valeur les différentes pressions et influences– Informatique centralisée ou distribuée ? Quels processus

seront conservés ou externalisés ? Déploiement par site, région ou mondial ? …

– Choix de la corporation ou d’une seule entité ?– Quel type de ERP? Intégration totale ou Best-of-Breed?

Nature de l’alliance– Dépendance, pérennité de l’éditeur– Alliance nouvelle ou renforcement d’une alliance existante



Best-of-Breed?

L’approche "Best of breed" consiste à rechercher sur le marché les meilleurs composants, fonction par fonction, et à les assembler pour construire un système d'information sur mesure.

Il est bon de se poser la question assez tôt dans le processus de choix et donc d’évaluer aussi une solution de type « best-of-breed ».



Attrait du Best-of-Breed:

• Besoin d’un ajustement fonctionnel important

• Besoin de flexibilité• Remise en cause des

ERP• Meilleure couverture de

certaines fonctionnalités

Fonctionnalités BOB ERP

Conception assistée par Ordinateur Y

Ventes et planification d'opérations Y

Prévisions de ventes Y

Gestion de contacts client Y

Traitement d'ordre de ventes Y

Programme de production Y

Planification des besoins matériels Y

Planification des ressources Y

Achat de matériel Y

Inventaire du stock Y

Facture des données matérielles Y

Programme de maintenance Y

Achat Y

Finance Y


LES CRITERES FONCTIONNELS

• Choix initiaux restrictifs : gestion de production en mode discret ou continu

• Exemples de questions soulevées :– gestion des listes de prix– flexibilité dans le mode de l’ édition de la facture

• Se recentrer sur ses vrais besoins d’aujourd’hui et surtout de demain

• Document préliminaire détaillé et enrichi dans la phase d’analyse opérationnelle


LES CRITERES FONCTIONNELSPondération simple des besoins

– classe A : mission critique– classe B : importants– classe C : secondaires

De quelle façon un besoin sera-t-il couvert ? Insuffisante, adéquate, sur-dimensionnée

Critère dits “structurels”– code produit, clé comptable, # employé– gestion des historiques, multi-devises– multi-linguisme - Japon -


LES CRITERES TECHNOLOGIQUES

• Rendre le monde technique transparent

• Le mur du procédural : flexibilité et configurabilité élevées = effort et durée importants

• Rupture technologique : l’approche objet

• Conformité aux standards du marché

• Ouverture logicielle, matérielle, applicative

• Intégration et compatibilité avec les outils et les applications internes

• Portabilité de la solution globale dans un environnement nouveau


LES CRITERES TECHNOLOGIQUES

Du monde propriétaire au monde ouvert OAG - Open Applications Group - : composants ou objets métiers -

client, produit, commande - ALE - Application Link Enabling - : communication inter-application

ou modules

Mono-éditeur ou multi-éditeur ? Problèmes de synchronisation - fonctions et versions -

Programmes de coopération entre éditeur majeur et éditeurs périphériques

Environnement de développement disponible


LES CRITERES TECHNIQUES

ERP : 3 fournisseurs– la plate-forme et son système d’exploitation– le système de gestion de bases de données– l’ERP

Unix, Windows ou Linux?Ne pas donner trop de poids à ces critèresÉvoluer dans un environnement hétérogèneIntégration, interopérabilité et interfaçage


LES CRITERES COMMERCIAUX

Pérennité de l’éditeur d’ERP– l’évaluation du risque– paramètres économiques, financiers, sociaux, stratégiques ou

purement commerciaux

L’offre des produits et des services– politique de prix– formation des acteurs– disponibilité de consultants– disponibilité d’un AGL - modifications -– support de l’ERP : nominatif, couverture, …– existence de clubs utilisateurs


LES CRITERES METHODOLOGIQUES

La méthodologie garantit l’optimisation de l’investissement “ERP”

La meilleure méthodologie, c’est celle qui fonctionne passé, culture et structure de l’entreprise démarche formelle de l’approche ERP complémentarité des méthodologies

Comment l’entreprise va savoir - pouvoir - adapter la méthodologie préconisée ?

Outils d’automatisation du déploiement

La propre méthodologie de l’éditeur ?


L ’EVALUATION

• Ne pas diverger durant les sessions d’évaluation

• Des sessions planifiées, préparées et formalisées

• Une forme d’évaluation s’avère nécessaire– simple– factuelle– complète– valeurs de poids discriminantes : 0, 1, 3 ou 5


L ’EVALUATION• Les types de visite

– marketing: ‘tout est possible !’– opérationnelle: pseudo-configuration/maquettage

• Constitution de la short list après évaluation par l’équipe d’évaluation

• Les visites client

• Les simulations “réalistes” des processus clés de l’entreprise– faisabilité, fonctionnalité– flexibilité, facilité


LE CHOIX ET L ’ACQUISITION

Présentation des éditeurs de la short list à la direction générale pour le choix final

• classement• avantages et désavantages• recommandations• synthétique et visuel

Négociations des termes et des conditions du contrat par le département juridique

• licences, garanties, paiement, formation• conseil, support, hotline, documentation• mises à jour logicielles, patches, etc.


Choix d’un ERPLes élements de base à considérer:

La réflexion préalable stratégique (internaliser ou externaliser) La préparation de l ’évaluation de l ’ERP L ’identification des critères de sélection L ’évaluation de l ’ERP Le Choix (basé sur une ‘short-list ’)

Les autres éléments à considérer :

Le choix du matériel Les coûts : coûts matériels et coûts logiciels La méthodologie Les procédures Les ressources consultants Le concept de délivrables


LE CHOIX DU MATERIEL

Choix contraint par 3 paramètres principaux l’ERP l’infrastructure technique actuelle le budget de l’entreprise

Quelles sont les architectures et les configurations permises et supportées par l’éditeur ? Par l’ERP ?

Que faire du matériel existant ? garder changer faire évoluer



• Quelle classe de client-serveur convient le mieux à l’entreprise ?

• Quelques règles de bon sens ...– l’impact sur le réseau: temps de réponse, coût, trafic,

disponibilité, gestion– le coût ne se limite pas aux seules plate-formes :

administration, sécurité, consolidation, …



• Le dimensionnement des composants– domaine du jugement autant que du calcul– réseau, stations, serveurs, imprimantes, …

• Le dimensionnement du serveur– nombre maximum d’utilisateurs - éditeur -– nombre de processeurs – espace disque

• 2 environnements: acceptance, production


LE COUT DU MATERIEL• Les serveurs

2 plateformes : acceptance/tests et production la plateforme d’acceptance/tests peut être limitée la plateforme de production bénéficiera des leçons apprises une recommandation : sur-dimensionner

• Les stations de travail coût d’acquisition et coût de mise à niveau station légère ou station lourde ?

• Les imprimantes • Le réseau local et réseau étendu


LE COUT DU LOGICIEL

• Plateformes serveurs et stations de travail• Logiciels de base

systèmes d’exploitation et SGBD environnement de développement outil de reporting ad hoc réseau suite bureautique

• L’ERP• Les services

– licenses, installation– mises à jour, support : jusqu’a 10%-15% du prix


LES AUTRES COUTS

• Les coûts de conseil et formation– coût journalier consultant : 450/1500 euros– coûts de formation : 300 euros/jour/personne

• Les coûts humains– indisponibilité des acteurs du projet– manque à gagner pour l’entreprise

• Les coûts environnementaux– salle “projet” et ses équipements associés– bureaux et équipements pour les consultants


LA METHODOLOGIE

De la rigueur et non de la rigidité

Fédérer l’ensemble des ressources du projet

Avancer, ensemble, dans la même direction

Respecter la diversité et la variété de l’entreprise

Nécessite d’une démarche radicalement différente

Faire passer l’entreprise d’une méthodologie de développement à une méthodologie de déploiement


LA METHODOLOGIE

Spécifications

Design

Code

Tests

Installation

1-Processus

2-Configuration

3-Prototype

Ancienneapproche

Nouvelleapproche

De la cascadeà la spirale


LA METHODOLOGIE

• L’approche cyclique ou en spirale

accélérer le cycle besoin-solution renforce le concept de prototypagegrande réactivité entre entreprise et ERPprogressivité dans l’approche de processus complexesdonne confiance aux équipes de mise en œuvredemande une méthodologie forte et rigoureusenécessite un contrôle strict des révisions, des modifications et des

prototypes


La Methodologie

Entreprise Éditeur

Sociétéde Conseil

Processus

ProjetProduit

Permet la collaboration et le suivi du projet


L’ ÉVALUATIONCritères de

sélectionPoids(1/3/5)

Points(0/1/3/5)

Note(Poids*Points)

Critères stratégiques

Critère 1Critère 2…

…………

…………

…………

Critères fonctionnels


…………

…………

…………

Critères technologiques


…………

…………

…………

Critères techniques


…………

…………

…………

Critères commerciaux


…………

…………

…………

Critères méthodologiques


…………

…………

…………


LE CLASSEMENT FINAL DE LA SHORT LISTCritères de sélection Editeur #1 Editeur #2 Editeur #3

Critères stratégiques

Critère 1

Critère 2

… …

Critères fonctionnels

Critère 1

Critère 2

…Critères technologiques

Critère 1

Critère 2

…Critères techniques

Critère 1

Critère 2

…Critères commerciaux

Critère 1

Critère 2

… …Critères méthodologiques

Critère 1

Critère 2

… … … …

Première position Deuxième position Troisième position

…

…

…

…

…

…

…


LES PROCEDURES MINIMALES DE TRAVAIL

• Le partenariat entreprise-éditeur-conseil matérialisé par le bureau exécutif

• Mise en place des règles et des procédures– favoriser formalisme, pragmatisme, dynamisme

• Les réunions du bureau exécutif– calendrier et agenda générique– participation et durée– distribution des comptes rendus– suivi des actions décidées

• S’accorder sur les ressources consultants et les délivrables


LES RESSOURCES CONSULTANTS

• L’obtention des ressources consultants:

pénurie du marchéun plan d’utilisation de consultants est requisattention aux besoins urgents : des semaines !documenter clairement le besoinpréciser les dates, lieux et durées estiméesdécrire les délivrables attendusformaliser la demande détaillée d’interventionobtenir l’accord du bureau exécutifrédiger des rapports périodiquessigner la remise finale des délivrables


LES RESSOURCES CONSULTANTS

• La comptabilisation des ressources consultants– durée estimée et durée réelle d’une tâche– rapprochement entre estimation et réalisation– collecte du temps passé

• unité de mesure : heure, demi-journée• horaires : de l’entreprise, du consultant

– facturation des ressources• coût par catégorie : senior, junior, fonctionnel, technique• fréquence - monnaie - factures • informations minimales : ventilation des frais, mission


LES DELIVRABLES

• Comment s’assurer qu’une prestation de service a été correctement effectuée ?

• Quand peut-on déclarer que cette prestation est réellement terminée ?

• Le délivrable représente une preuve tangible– rapport d’intervention d’un consultant– feuille d’évaluation d’une formation– compte rendu d’une réunion– budget prévisionnel– module d’interface

• La trilogie (client, fournisseur, délivrables) suivie des actions décidées

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