Les Outils de Controle de Gestion

8/12/2019 Les Outils de Controle de Gestion

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Plan :

Introduction.

1- dfinition du contrle de gestion. 2) Les diffrences avec les autres formes de contrle.3-les missions du contrle de gestion :

1-maitrise de gestion, coordination des actions et amlioration des performances.2-conception et gestion d'un systme d'information orient vers l'action.3-mdiation entre stratgie et oprations.

4-les outils de contrle de gestion : 1-les outils prvisionnels :

a) le plan. b) la budget.

2-les outils de suivi de la ralisation : a) la comptabilit gnrale. b) la comptabilit analytique. c) le contr le budgtaire. d) le reporting. e) le tableau de bord. c) la diffrence entre le tableau de bord et le reporting.

3- les outils d appui : a) le rengnering. b) le benc!mar"ing.

!onclusion."i#liograp$ie.

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Introduction :

#e contr le de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles amricainesau dbut des annes 3$ pour rpondre % une problmatique d'organisation lie %l'accroissement de la dcentralisation des dcisions.

&r ce au contr le de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir l'efficacit et ledynamisme de leurs entreprises par la coordination de l'ensemble des structuresdcentralises.

(n effet, le contr le de gestion rpond % une proccupation ma eure qui est la ma*trisede la gestion et de la coordination des diffrentes actions. +l permet galement de s'assurer dela convergence des ob ectifs de c!aque responsable oprationnel avec ceu de l'organisation,de suivre les ralisations, d aider % la dcision et enfin d adopter des mesures correctives.

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1- %finition du contrle de gestion :

ouvent, la compr!ension du contr le de gestion est limite % une significationrestrictive celle de vrification et de surveillance dans un but de sanction, alors qu il renvoie

beaucoup plus % la notion de ma*trise.

/lusieurs auteurs ont tent de donner une dfinition claire et complte au contr le degestion. 0 l'origine, et avec la dfinition d'0 456 propose au dbut des annes 7$, lecontr le de gestion apparaissait comme le garant d'utilisation rationnelle des ressources mis %la disposition du manager.

(tant dfinit comme :"le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que lesressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficience pour la ralisation desobjectifs de l'organisation" .8'aprs cette dfinition, on remarque que le contr le de gestion repose sur 3 lments 9- #es ob ectifs % atteindre:- #es ressources disponibles:- #es rsultats obtenus.#'analyse des articulations entre ces 3 lments fait ressortir les critres d'valuation, commele montre le sc!ma suivant 9

c!ma n; 39 le triangle du contr le de gestion 4b ectif

/ertinence efficacit


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2) Les diffrences avec les autres formes de contrle.

1) le contrle interne 9 c'est un ensemble de principes et de procdures lis % l'organisation dusystme comptable permettant de sauvegarder le patrimoine de l'entreprise en dtectant leserreurs et les fraudes et d'assurer la fiabilit des informations financires fourni par cesystme.2) l&audit : l'ensemble des travau d'analyse et de diagnostic ralis de faAon indpendante

pour le compte de la direction.3) la rvision compta#le 9 consiste en la vrification approfondi des valeurs et des documentscomptables ainsi que la conformit de la comptabilit avec les rgles lgales en vigueur.

3-les missions du contrle de gestion :

#a mission principale du contr le de gestion est de permettre au responsables, demaintenir la gestion de leurs activits et de l'amliorer pour atteindre les buts qui leurs sontassigns.

1-maitrise de gestion, coordination des actions et amlioration des performances.

#a comparaison entre la ralisation et le rfrentiel pousse les managers % rflc!ir aucauses des carts et au actions correctives % entreprendre pour amliorer leur performance.#a notion de retour d'information est ici centrale, en ayant connaissance des rsultats de leursactions, les managers arrivent % mieu comprendre le fonctionnement du systme dont ils ontla c!arge.

5anmoins, cela ne signifie pas que les actions des diffrents managers soient isoles les unesdes autres, au contraire, le contr le de gestion permet d'assurer la co!rence de l'ensemble des

actions planifies et celles effectivement entreprises au cours de l'anne.

2-conception et gestion d'un systme d'information orient vers l'action.

#'information reprsente, actuellement, un atout stratgique. >elui qui dtient la bonneinformation au bon moment dtient un avantage concurrentiel dcisif. /ar consquent, lecontr le de gestion permettra au responsables de disposer d'informations pertinentes pour

prendre des dcisions efficaces.3-mdiation entre stratgie et oprations.#e contr le de gestion oue dans l'entreprise, le r le de mdiateur entre la stratgie et la

gestion quotidienne.

0u niveau de la stratgie 9

#e contr le de gestion contribue % la validation des !ypot!ses stratgiques enapprciant les performances des diffrentes entits de l'entreprise, il fournit une sortede modlisation de son fonctionnement permettant ainsi, d'anticiper les consquencesdes !ypot!ses retenues.

+l transmet % la direction gnrale un rapport rcapitulatif rgulier Bsemestriel,trimestriel ou mCme mensuel) portant sur l'tat d'avancement de la ralisation desob ectifs prtablis et cela, % l'aide d'un systme de reporting et de tableau de bord.

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0u niveau de la gestion des oprations 9 % ce stade le contr le de gestion 9

incite les oprationnels % mettre au point un ensemble d'indicateurs de suivi de lagestion de leurs activits afin de suivre de prs les conditions d'obtention de la

performance.

met en place un systme de tableau de bord dcentralis qui incluse % la fois, desindicateurs de pilotage et d'autre de reporting.

/our que ces missions puissent se raliser convenablement, le contr leur de gestion doit Ctre %la fois un tec!nicien et un animateur

+l est d'abord un tec!nicien par ce qu'il doit savoir 9

-faire l'analyse conomique d'une entit de gestion Bgroupe, socit, division ou dpartement)afin de dfinir % partir de son organigramme le dcoupage des centres de responsabilits qui lacomposent.

-recenser les informations p!ysiques et financires qui sont utiles au responsables de c!aquecentre d'activit pour en assurer le pilotage.

-construire, mettre en place et maintenir les systmes d'information prvisionnels et suivre lesrsultats.

-s'assurer que le co=t de fonctionnement de ces systmes d'informations n'est pas suprieur %leur utilit.

-raliser les tudes conomiques ponctuelles ou les simulations de gestion qui facilitent la prise de dcision.

+l est aussi un animateur, il doit, en effet, assurer un certains nombre de t c!es 9-e pliquer, lors de la mise en place, les buts du contr le de gestion, ses principes defonctionnement et les mt!odes qui seront utilises pour sa bonne marc!e.

-faire en sorte que ce nouveau systme d'information fonctionne et soit effectivement utilis par les oprationnels.

-animer les runions budgtaires et d'analyse afin que les ob ectifs soient fi s et que les

dcisions soient prises.

-maintenir entre tous les contr leurs et assistants de gestion un consensus sur le r le ducontr le de gestion, son organisation et ses procdures.

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4-les outils de contrle de gestion :

+l est important pour l'efficacit d'une organisation et la qualit de sa gestion de trouver lameilleure complmentarit et co!rence entre les outils utiliss pour le pilotage et qui sont 9

-les outils prvisionnels 9 tudient le futur en matire des opportunits de l'environnement etde son savoir faire.

-les outils de suivi de ralisation 9 permettent de comparer les rsultats au ob ectifs,d'interprter les carts et de prendre des mesures correctives.

-les outils d&appui 9 ils constatent les performances et tendent % fournir des e plications.

1-les outils prvisionnels :

(lle a pour ob ectif d'orienter le c!oi des a es stratgiques de l'entreprise, ses ob ectifsgnrau et la dtermination des !ypot!ses conomiques.

#es instruments prvisionnels sont 91-1) le plan :+l est orient vers le pilotage % moyen et long terme, il permet de passer d'une rfle iongnrale sur les mtiers et les stratgies, % une formalisation des ob ectifs et des actions. 4ndistingue gnralement 9a) #e plan stratgique 9 qui sert % dfinir % long terme Bde E % 1$ ans) et formaliser la vocationde l'entreprise et son ob ectif global.

b) #e plan oprationnel 9 il vise le moyen terme Bde 2 % E ans) en comprenant-le programme des investissements tec!niques commerciau ou financiers Bpland'investissement).-les modes de financement retenus pour complter l'autofinancement Bplan de financement).-des comptes de rsultats prvisionnels.

1-2) le #udget 9 constitue l'ensemble des ob ectifs retenus pour l'e ercice suivant celui enquestion, au travers des investissements Bbudget d'investissements) et de l'e ploitation Bbudgetd'e ploitation).

ne attention particulire doit Ctre accorde au encaissements Brecettes), dcaissements

Bdpenses) et prvisions Bbudget de trsorerie).

2-les outils de suivi de la ralisation 9 pour mesurer et analyser les performances % posteriori, plusieurs instruments peuvent Ctre utiliss 9

2-1) la compta#ilit gnrale 9 permet de dterminer le rsultat d'une priode gr ce aucompte de rsultat ainsi de la situation du patrimoine en fin de priode par le biais de bilan.#a comptabilit gnrale constitue l'outil de base pour le pilotage d'une entreprise car, desnotions importantes telles que la valeur a oute et le rsultat avant imp t, y sont identifies.(n revanc!e, cet outil prsente des limites qui proviennent de sa lourdeur, de son e !austivitet de la comple it % laquelle elle se trouve tenue par la lgislation conomique et fiscale. +len rsulte qu'il est le plus souvent tardif, trop dtaill et peu compr!ensible pour lesgestionnaires oprationnels.

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2-2) la compta#ilit anal'ti(ue 9 c'est par la comptabilit analytique que les performancesinternes d'une entreprise peuvent Ctre mises en Fuvre Bpar produit, par fonction ou pardpartement). (lle est compose d'un ensemble de mt!odes de collectes, d'enregistrement etde traitement des donnes concernant l'activit de l'entreprise en vue de dterminer des co=ts,des pri de revient et des rsultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion qui permettent

de prendre les meilleures dcisions.ertes, la gestion budgtaire reprsente l'outil incontournable pour le pilotage des actionsmises en Fuvre dans l'entreprise, mais elle prsente un inconvnient li % la lenteur defourniture des informations et au volume important de cette dernire, alors que les impratifsde la gestion actuelle imposent de capacit de raction rapide.

2-4) le reporting 9 il est dfinit comme tant 9 ?un ensemble de procdures de circulation desinformations assurant leur remonte rgulire et formalise des filiales et des units de basevers les niveau !irarc!iques suprieurs et la direction gnrale?.

#e reporting est un outil de contr le, % posteriori, il permet de rendre compte des activitsdlgues et de faire remonter les informations des units lmentaires usqu'au sommet de la!irarc!ie. +l focalise l'attention des dirigeants sur les ob ectifs dlgus % leurs subordonns,ce qui leur permet de vrifier le degr de leur ralisation et d'valuer la performance desresponsables.2- ) le ta#leau de #ord 9 les tableau de bord sont les instruments de pilotage % court termedirig vers l'action, ils comportent un nombre limit d'indicateurs clairs et pertinents. >esderniers peuvent Ctre financiers, p!ysiques etGou qualitatifs./ar leur aspect synt!tique, les tableau de bord attirent l'attention des responsables sur les

points cls de leur gestion et amliorent ainsi la prise de dcision.

-le reporting et le tableau de bord 9

ouvent, on confond entre le tableau de bord et le reporting, mCme si on peut relever certains points communs mais ils restent diffrents.

/oints communs entre tableau de bord et reporting 9ne simple description des deu notions, plusieurs similitudes peuvent appara*tre 9-tout les deu sont des outils d'aide % la prise de dcision, offrant la possibilit d'adoption desmesures correctives:-ils reposent sur le principe de comparaison entre les ob ectifs % atteindre et les rsultatsraliss.-ils permettent de dceler les anomalies et les perturbations et mettent en vidence lestendances.-enfin, ils s'adaptent % l'organisation et % son volution.

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#es diffrences entre le tableau de bord et le reporting 9

>omme le montre le tableau ci-aprs le tableau de bord diffre du reporting sur plusieurs points 9

ableau 5.1 9 tableau de comparaison entre le reporting et le tableau de bord.

reportingableau de borde focalise sur le degr de ralisation des

ob ectifs:uit la manire dont les ob ectifs sont

raliss:ynt!tise des informations destines au

suprieurs !irarc!iques. >es informationssont orientes vers la vrification:

ynt!tise des informations propres % unresponsable. +l est tourn, essentiellement,vers une information oprationnelle oriente

vers le pilotage:+l est essentiellement constitu d'indicateurs

financiers dtermins aprs l'action.+l repose sur une slection des informationsBqualitatives, quantitatives ou p!ysiques) pour

ne retenir qu'un nombre limit d'indicateurs:>'est un outil de contr le, a posteriori des

responsabilits dlgues:+l sert de suivre et d'anticiper les actions:

&nralement, il est de priodicit mensuelle.+l peut Ctre d'une priodicit quotidienne,!ebdomadaire ou mensuelle selon les besoins

du dirigeant et de l'activit suivie .

3-les outils d&appui :>e sont les outils et les mt!odes d'analyses, ayant pour ob ectif d'aider le manager lors de la

mise en Fuvre d'action corrective.3-1) le rengenering 9 il permet de reconfigurer une fonction ou des processus afind'amliorer la qualit du service rendu au client.

3-2) le #enc$mar*ing 9 c'est le processus qui consiste % identifier, analyser et adopter lesmeilleures pratiques des autres en vue d'amliorer les performances de l'organisation enquestion.

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!onclusion :

#e contr le de gestion est l'activit visant la ma*trise de la conduite d'une organisation en prvoyant les vnements et en s'adaptant % l'volution, en dfinissant les ob ectifs, enmettant en place les moyens, en comparant les performances et les ob ectifs, en corrigeant lesob ectifs et les moyens.

#e contr le de gestion est un des outils de calcul du management . +l permetl'valuation de l 'efficience , des synergies et de la fle ibilit , mais n'a pas pour vocationcependant d'valuer la rentabilit Bceci reste gnralement du domaine de l' analyse financire sauf dans les tablissements financiers oJ les r les sont souvent confondus).

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http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Managementhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Efficiencehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Synergiehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Flexibilit%C3%A9_du_travailhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Rentabilit%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_financi%C3%A8rehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Organisationhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Managementhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Efficiencehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Synergiehttp://fr.wikipedia.org/wiki/Flexibilit%C3%A9_du_travailhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Rentabilit%C3%A9http://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_financi%C3%A8re

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