Contrle de gestion : CAS N1 Dcentralisation et performanceGroupe ITA INGENIERIE 2012-2013ACG/FINANCE

BAYOGO Aboubakar

Partie Cours

Les centres de responsabilitAnciennes organisations :Organisation hirarchique et fonctionnelleLa direction fixe des objectifs aux entits et contrle ensuite leurs rsultatsRelation simple dautorit subordinationProblmes lorsque la taille de lentr. grandit Pas de relle responsabilisation Manque defficacit Besoin de rellement dlguer le pouvoir

Les centres de responsabilitNouvelles organisationsChaque entit est spcialiseMoyens et objectifs de rentabilit fixs par la directionLa direction ne simmisce pas dans la gestion du centre indpendanceResponsabilisation, motivation, dynamismeMais trop dindpendance peut nuire lintrt gnral de lentreprise

Les centres de responsabilitDfinition des centres de responsabilitGroupe dacteurs de lorganisation regroups autour dun responsableUn objectif leur est fixDes moyens leur sont octroys pour raliser cet objectifEn contrle de gestion :Le principal problme concerne la fixation des prix de cession interne

Les prix de cession interne (PCI)Les cessions internesDans une architecture en centres de profit, les diffrentes entits peuvent tre clientes lune de lautreChacune essaie de faire progresser son rsultatMais elles oeuvrent toutes pour une mme entreprise

Les prix de cession interne (PCI)Enjeu des centres de profit et des PCI en contrle de gestion :Respecter lefficacit de lentrepriseMatriser et valuer lefficience de chaque centre

Les prix de cession interne (PCI)Les problmes poss par le PCILes entits ayant une activit commerciale entre-elles doivent saccorder sur le prix de vente des produitsCompliqu car :Doit respecter les objectifs de rsultat de chaque entitTout en oeuvrant pour le rsultat global de lentreprise

Les prix de cession interne (PCI)Le problme du PCIPourquoi vendre en interne ?Le vendeur a un client garanti activitLacheteur a une garantie dapprovisionnementLacheteur peut acheter moins cherMaisLintrt commun peut dresponsabiliser chaque centre de profit et nuire ses rsultats individuels

Les prix de cession interne (PCI)Le problme du PCIQuel prix fixer ?Trop bas :Serait plus rentable pour le vendeur de vendre en externeTrop prs du prix du marchLacheteur peut sapprovisionner lextrieurDpend des capacits de production utilises chez le vendeurEn sous-capacit : prix proche du cot variableEn pleine capacit : prix proches du march (concurrence)En sur-capacit : prix du marchEquation difficile rsoudre (voir articles)

CAS DATA MECAIAE de Paris - DESS CAAE MBA - 2003

Socit DATA MECA2 divisionsPrsentation du casALPHA LyonCapacit : 10 000 produitsCVU : 800 CFU : 400 (en activit normale)BETA MarseilleCapacit : 2 000 produitsCVU : 150 CFU : 200 (en activit normale)March externeVente de 6 000 produitsPV = 1 500 Vente de 2 000 produitsPV = 112,5% ducot std completVente de 2 000 produitsPV = 3 500 March externe

Rsultat du centre ALPHACFU rel :400 * (10 000 / 8 000) = 500

Cot std cplt : 800 + 400 = 1 200

PCI :1 200 * 1,125 = 1 350

Ventes externes : 6 000 * (1 500 1 300) = 1 200 000

Ventes internes :2 000 * (1 350 1 300) = 100 000

Rsultat Centre de Lyon : 1 200 000 + 100 000 = 1 300 000 Rsultat APLHA = 1 300 000

Rsultat du centre BETACot de revient :1 350 + 150 + 200 = 1 700

Rsultat Centre de Marseille : 2 000 * (3 500 1 700) = 3 600 000 Rsultat BETA = 3 600 000 Rsultat APLHA = 1 300 000 Rsultat Groupe = 4 900 000

Rsultats avec PCI diffrent?PCI (Prix du march - 4%) : 0,96 * 1 500 = 1 440

Ventes externes : 6 000 * (1 500 1 300) = 1 200 000 Ventes internes :2 000 * (1 440 1 300) = 280 000

Rsultat Centre de Lyon : 1 200 000 + 280 000 = 1 480 000 Cot de revient :1 440 + 150 + 200 = 1 790

Rsultat Centre de Marseille : 2 000 * (3 500 1 790) = 3 420 000

Conclusion : rsultat du groupe avec PCI diffrent?Lorsque le PCI change, le rsultat global au niveau du groupe est inchang. Seule sa rpartition entre les divisions est impacte.

Feuil1

PCI = 1 350 PCI = 1 790 diffrentiel

Rsultat APLHA1,300,0001,480,000180,000

Rsultat BETA3,600,0003,420,000-180,000

Rsultat Groupe4,900,0004,900,0000

Feuil2

Feuil3

Niveau du PCI par rapport au prix du marchUn PCI infrieur au prix du march est souvent justifi car certains frais lis la vente externe nont pas lieu dtre:

frais lis au marketing

frais de distribution (prospection)

Choix de la rfrence au cot standard complet pour PCI- CFU rel :400 * (10 000 / 8 000) = 500 PCI partir :- du Cot sdt cplt : (800 + 400) * 1,125 = 1 350 - du Cot rel cplt : (800 + 500) * 1,125 = 1 462,5

Feuil1

PCI = 1 350 PCI = 1 790 diffrentiel

Rsultat APLHA1,300,0001,480,000180,000

Rsultat BETA3,600,0003,420,000-180,000

Rsultat Groupe4,900,0004,900,0000

cot rel completcot sdt completdiffrentiel

Rsultat APLHA1,300,0001,525,000225,000

Rsultat BETA3,600,0003,375,000-225,000

Rsultat Groupe4,900,0004,900,0000

Feuil2

Feuil3

Conclusion sur le choix des mthodes de calcul du PCI Le PCI calcul partir du cot rel complet opre un transfert de linefficience du Centre ALPHA sur le Centre BETA.

La mthode par le cot standard complet permet la localisation des performances.

Mais seul le Centre de Lyon supporte les charges fixes au regard de sa sous-activit.

Nouvelle opportunit : vente de 2 700 produitsPrix de vente :

PV = cot marginal = 800 (si charges fixes absorbes)

PV = cot standard complet = 1 200

Nouvelle opportunit : vente de 2 700 produitsb) PV = 1 400

pour ALPHA :2 700 * (1 400 800) = 1 620 000 Manque gagner de ALPHA : - 700 * (1 350 800 ) = - 385 000

Pour BETA :700 * (3 500 1 500) = - 1 400 000

c) Pour lentreprise :

Gain net ALPHA = 1 235 000 Gain net BETA = - 1 400 000 Total pour la socit = - 165 000 Refus de loffre

Quelle solution acceptable par les 2 parties?d) Rsultat de ALPHA en cas de vente au client espagnol:

6 000*1 500 + 2 700*1 400 8 700*800 4 000 000 = 1 820 000

PCI pour un rsultat quivalent :

6 000*1 500 + 2000*PCI 8 000*800 4 000 000 = 1 820 000

PCI = 1 610 > au prix du march

Solution intermdiaire : PCI = prix du march > loffre du client espagnol.

DOSSIER n 2 CAS BLGIAE de Paris - DESS CAAE MBA - 2003

Dossier 2Socit BLG: entreprise trs dcentraliseFabrication des dispositifs de filtrage antipollutionDirecteurs dunits jugs sur ses profits, autonome pour ses ventes lintrieur et lextrieur du groupe

Politique du groupe BLGUnit de Reims : fabrication des filtres

Unit de Besanon : fabrication des dispositifs destins lindustrie chimique. Achte les filtres qui entrent dans la composition de ses dispositifs lUnit de Reims

Le problme : Augmentation prix de vente unitaire des filtres de 400 490 eurosCause voque : investissement en matriel et rpercussion des frais sur le produit fabriquConsquence : lunit de Besanon dcide dacheter ses filtres lextrieur pour 400 euros

Principe de mise en uvre de centres de responsabilit (1)Correspondance entre le dcoupage de lentreprise en centre de responsabilit et lorganigramme de la structureDcentralisation du pouvoir de dcisionAutonomie de gestion dlgue chaque centre

Principe de mise en uvre de centres de responsabilit (2)Responsabilit dlgueDtermination claire des missions et objectifsNeutralit des PCI vis vis des performances de chaque centre

Assimilation pilotage centre de profit/PMEAssimilation dun centre de profit avec celui dune PME sur : Dveloppement du CAMatrise des cotsGestion des RHMais Niveau de risque moindre (support du groupe)Libert daction moindre (le centre de profit doit suivre la politique du groupe (stratgie, orientation) et respecter ses contraintes dobjectifs]

Thorie conomique pour fixation PCIMaximisation conjointe des rsultats centre vendeur/centre acheteur : cot marginalMais profit non maximal pour vendeur (qui peut se priver dune vente plus profitable)dou un manque gagner : cot dopportunitPCI : Cot marginal + cot dopportunit

PVI et objectifsUnit de Reims ne peut pas vendre lextrieurHypothse 1 : Lunit de Besanon achte les filtres lunit de ReimsHypothse 2 : Lunit de Besanon nachte pas les filtres lunit de Reims

Hypothse 1- Achat interneP1 et P2: prix de vente des produitsQ Quantits venduesC frais variables unitaires

Hypothse 2

Commentaires (1)

Amlioration du rsultat de BesanonDgradation du rsultat du groupe

Commentaires (2)cart de 40000 euros entre les hypothses 1 et 2

Fixation du PCI nassurant pas la convergence des objectifs

Conflit dintrt centre de profit et intrt du groupe

Fabrication autre produitBnfice apport 47000>manque gagner de 40000Nouveau produit plus intressant produire que les 2000 manquantsApprovisionnement de lunit de Besanon lextrieur

Diminution du prix du fournisseurGain de 60 000Gain de 20 0000

Dcision de la directionFixation des PCIDpend de la situation particulire de lentrepriseEt de sa stratgie (investissement, politique dapprovisionnement)

En fonction du SAD (schma analytique du dirigeant) et de ses caractristiques organisationnelles

Cas BLGPossibilit de trouver des fournisseurs extrieursStratgie : choix dun investissement lourd pour lunit de Reims : donc devant tre rentabilis soit par obligation dapprovisionnement en interne soit par dveloppement dune autre activit comblant le manque gagner

Cas BLGStratgie : politique dapprovisionnement et risques de dpendance vis vis du produit (qualit?) et de son prix (risque daugmentation)A court terme : fixation du PCI entreCot marginal (acceptable pour le vendeur) : 380 eurosCot du march (prix maximal acceptable pour lacheteur) 400 euros

Cas BLGGain de 40000Manque gagner de 40000

Analyse de larticlePrix de cession interneRobert G. EcclesHarvard-LExpansion Hiver 1984-85

Deux types de dcisionLa dcision dapprovisionnement Approvisionnement en interne plutt quen externeLa dcision du prix A quel prix ?Equation multiples variables

Thorie de Robert G. Eccles base sur lexprienceAudit de 150 cadres de 13 socitsConclusion : le choix du PCI repose sur la stratgie de lentrepriseIl faut respecter :Les objectifs dquitLes objectifs de contrle

Socits divises selon deux critres :Lintgration verticale= linterdpendance des centres de profitLa diversification= diversit des secteurs dactivitDo 4 grands types de socit (le SAD Schma analytique du dirigeant) :

4 grands types dorganisationsIntgrationVerticaleDiversification2. coopratif3. participatif1. concurrentielcollectifFORTEFAIBLEFORTEFAIBLE

1. Organisations de type concurrentiel1-a Prix fixe daprs le marchLibert totale laisse aux centresExemple : prix cotant + margeParfois la direction impose une solution de type prix de march une rductionTrop de contraintes de la direction peut nuire linvestissement sur les marchs porteurs

1. Organisations de type concurrentiel1-b La politique des prix doublesApprovisionnement interne :Acheteur achte au prix cotant, vendeur crdit au prix du march ! meilleurs rsultatsPeut aider augmenter lintgration verticaleInconvnients : dcalage entre rsultat rel et rsultats des centresTrop dcart avec le marchUtilis ponctuellement seulement pour doper les cessions

2. Organisations de type coopratif2-a Cot complet relRappel : prix = cot total / units produitesDifficults : le prix des marchandises intermdiaires fluctuePrix connus en fin de priode danalyseDiversificationIntgrat verticale

2. Organisations de type coopratif2-b Cot complet standardDiminue les variations de prix par rapport la mthode prcdenteIl faut trouver la responsabilit entre acheteur et vendeur sur la responsabilit du volume des transactionsEvaluation des rsultats globale lentreprise et subjectiveDiversificationIntgrat verticale

2. Organisations de type coopratif2-c Cot + investissementVendeurs souvent lss par la mthode des cots standardsMthode :Transfrer les marchandises par cots completsTransfrer la portion des actifs du vendeur utilise en interne chez lacheteur ( investissements pour lactivit interne)Problme :Arbitraire des imputations investissement interneDiversificationIntgrat verticale

3. Organisations de type participatifAllie le type concurrentiel et coopratif fixation des PCI complexeType participatif dorigine cooprative Volont de diversificationType participatif dorigine concurrentielle Volont de dveloppement de linterdpendanceEn gnral, prix fonds sur le marchDiversificationIntgrat verticale

BilanDiversificationIntgrat verticaleIntgrationVerticaleDiversification2. Coopratif- Obligatoire,Cot complet rel- Obligatoire,Cot complet standard- Obligatoire,Cot + investissement

3. Participatif Obligatoire,Fond sur le march1. ConcurrentielDouble prixApprovisionnement forc fond sur le marchPas de carence de politique de cession internecollectifFORTEFAIBLEFAIBLEFORTE

BilanProblmes courants de politique de cession interneRendementConflits de personnalitDsquilibre du pouvoirFluctuation de la demandeFixation du PCI