controle de gestion CIMAR

7/25/2019 controle de gestion CIMAR

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Rapport de stage

Groupe Ciments du Maroc

Usine de Marrakech

Ralis par :M. Anas BENCHANNA

Encadr par :M. Mohamed NAFIS

Anne universitaire : 2012- 2013

Mesure et pilotage de la performance par le

Balanced Scorecard


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Table des matires

Remerciements...4

Introduction..5

Premire partie : Cadre organisationnel du projet.9

Chapitre 1 : Prsentation gnrale de Ciments du Maroc filiale du Groupe

Italcementi..10

1. Les mtiers du groupe10

2. Le dispositif industriel...11

3.

Une position de leader..114. Fiche technique de Ciments du Maroc ..12

Chapitre 2 : Prsentation de Ciments du Maroc usine de Marrakech..13

1. Fiche technique CIMAR Marrakech13

2. Organigramme de lusine.14

3. Principaux produits fabriqus15

4. Principaux ateliers.15

Chapitre 3 : Diagnostic du systme de contrle de gestion chez CIMAR.16

1. Limportance du contrle de gestion dans les cimenteries..16

2. Le contrle de gestion dans lentreprise Ciments du Maroc18

3. Insuffisance des outils traditionnels.24

4. Objectifs de la mise en place dun tableau de bord prospectif.25

Deuxime partie : Mise en place dun tableau de bord prospectif cas: Ciments

du Maroc29

Chapitre 1 : La mesure de la performance par le tableau de bord prospectif..30

1. Dfinition.31

2. Principe.32

3. Architecture du Balanced Scorecard.35

4. Les quatre perspectives.38

4.1.Axe financier 38


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4.2.Axe Client 40

4.3.Axe Processus Internes..42

4.4.Axe Apprentissage Organisationnel..44

5. Chane de causalit entre les quatre perspectives..45

Chapitre 2 : Processus de conception et de mise en place du Balanced Scorecard..46

1. Formulation de la stratgie- cartographie des responsabilits..47

2. Mise en uvre par les responsables.50

Chapitre 3 : Essai proposition de mise en place dun tableau de bord prospectif

Cas : Ciments du Maroc..52

1. Analyse stratgique de Ciments du Maroc..52

2. La dfinition du cadre gnral de la mise en uvre.55

2.1. Vision de Ciments du Maroc..56

2.2. La stratgie de lentreprise....56

2.3. Les objectifs stratgiques.56

2.4. Dclinaison du BSC groupefiliales..57

3. Dclination des objectifs stratgiques pour chaque perspective du BSC..57

4. Choix des Indicateurs de performance..58

5.

Analyse des relations de causes effets, et tablissement de la cartestratgique.60

6. Essai de dploiement du tableau de bord perspectif..63

6.1. Dfinition des responsables..65

6.2. Test dimplantation du Balanced Scorecard dans Ciments du

Maroc66

6.3. Dclinaison du balanced Scorecard.68

Conclusion...70

Bibliographie..72

Annexes.73


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Remerciements

La ralisation de ce travail a t rendue possible grce laide qui ma t fournie par

diffrentes personnes, qui nont pas hsit me faire part de leurs comptences et

expriences.

Tout dabord je tiens remercier profondment, Monsieur Mohamed NAFIS chef du

dpartement administratif, mon tuteur de stage pour tout ce quil ma apport, toutes lesnouvelles notions quil ma expliqu, et les multiples petits entretiens pour me venir en aide

dans lavancement de mon stage.

Je tiens galement manifester toute ma reconnaissance Monsieur Mohamed

NADIFI, assistant du contrleur de gestion, qui a permis un meilleur aboutissement et

ralisation de ce travail, et qui ma support pendant mes passages difficiles et aid carter

tout obstacle.

Merci Monsieur Mohamed Amine NASSIHIde mavoir accueilli dans son bureau et

de mettre ma disposition toutes les donnes dont jai eu besoin et davoir cr des

conditions motivantes et de mavoir soutenu et aid dans ma mission.

Je tiens aussi remercier tout le personnel administratif, le staff technique ainsi que tous

ceux qui ont contribu de prs ou de loin au bon droulement de ce stage. Je vous prie tous

daccepter mon profond respect.


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Introduction

Toute gestion aussi efficace quelle soit, ne peut se dvelopper sans lexistence dun systme

de contrle et de correction, savoir : le contrle de gestion .

Ce dit systme, ne peut, son tour, tre exploit que si lon value sa pertinence, son

adhsion avec lenvironnement externe et interne de lentit et quon connaisse son

efficacit et son utilit au sein de cette dernire.

Cependant, contrler une situation signifie tre capable de la matriser et de la diriger dans

le sens voulu. Tout contrle vise mesurer les rsultats dune action et comparer ces

rsultats avec les objectifs fixs a priori pour savoir sil y a concordance ou divergence. Le

contrle doit donc aboutir, si ncessaire, un retour en amont pour rectifier les dcisions et

les actions des entreprises .1

Or, le mot contrle ne se limite pas sa signification littraire, savoir vrification et

surveillance attentive . Mais en effet, il reflte une discipline plus large qui traite diffrentsaspects conus au fur et mesure des objectifs attendus par les gestionnaires dun

tablissement.

Cependant, cette approche tait mal cerne autrefois, puisquelle ne se basait que sur la

comparaison du ralis et du prvu chances fixes. Nanmoins, ce raisonnement

tait suffisant pour la prise de dcision au sein dun contexte stable puisquil ntait

gnralement utilis quen termes financiers ou productivistes.

Aujourdhui, les entreprises voluent dans un environnement de plus en plus complexe, leur

contexte est devenu plein dincertitude cause de son internationalisation.

Pour piloter efficacement dans un tel environnement imprvisible, les dirigeants marocains

et internationaux, conscients de cet enjeu, commencent ragir en certifiant leurs

entreprises conformment aux standards internationaux afin de rechercher de nouvelles

dbouches leurs produits et de nouveaux clients.

1 Claude ALZARD et Sabine SEPARI, DCG 11 : Contrle de gestion, 1

redition (2007), Dunod, p : 8.


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performance oprationnelle tout en dveloppant le ple Clients qui est primordial pour

assurer la prennit dune entit dont lactivit est autant productrice et commerciale.

Problmatique :

Le systme de contrle de gestion instaur dans la cimenterie de Marrakech suit une

vocation simpliste pour les raisons suivantes :

Le service contrle de gestion est dpendant du sige sis Casablanca, o toute

linformation est centralise et traite par un Dpartement contrle de gestion et

systme de pilotage.Le contrleur de gestion de lentit est appel principalement faire remonter

des informations selon des normes et des dlais prdfinis.

Pour la gestion et le pilotage de la performance, la cimenterie de Marrakech se

base principalement sur :

Les budgets et les plans dinvestissements comme outils prvisionnels,

le contrle budgtaire et le reporting pour lanalyse et lexplication des

carts,

les outils dappui comme la comptabilit gnrale pour constater les

rsultats,

la comptabilit analytique pour le suivi des marges,

et finalement le tableau de bord comme outil daide la dcision et

dvaluation des performances financires laide de diffrentsindicateurs.

A la lumire de ce qui prcde, on sinterroge alors si le tableau de bord prconis par

lentit est suffisant en lui-mme, en vue dorienter les dcisions stratgiques dans un

environnement de rude comptitivit, exigeant une parfaite communication et une

meilleure relation entreprise-clientle.


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Aussi, et travers lobservation du fonctionnement du service contrle de gestion au sein de

lentreprise, nous nous sommes interrogs sur la pertinence des outils de mesure existants,

de la ncessit de les appuyer par de nouveaux instruments tels que le Balanced Scorecard.

Ainsi nous avons dfini la problmatique suivante :

Dans quelle mesure le systme de contrle de gestion mis en place par

l'entreprise est il pertinent ?

La mise en place du Balanced Scorecard contribuerait elle amliorer la

performance des instruments de gestion existants?

A quels besoins rpondrait-il?

Quelle valeur ajoute relle pourrait il crer pour l'entreprise ?

Mthodologie :

Le mmoire en question sera scind en deux grands axes de recherche :

La premire partie de ce travail, va sintresser donner un aperu gnral sur

lenvironnement de lentreprise cible, et au diagnostic de son systme de contrle de

gestion.

La deuxime partie sera rserve recueillir les informations concernant la mesure de la

performance par le tableau de bord prospectif, avant de traiter la mise en place du BSC dans

un cas pratique.


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1re

partie : Cadre

organisationnel du projet


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Chapitre 1 : Prsentation gnrale de Ciments du Maroc filiale du Groupe

Italcementi

1. Les mtiers du groupe :

Le ciment

Les usines des Ciments du Maroc sont installes proximit des carrires dont les rserves

leur permettent de faire face aux besoins d'exploitation long terme. La dure de vie

moyenne de ces carrires est de l'ordre de 50 ans. Les matires premires prleves dans la

carrire (Calcaire 80 % et argile 20 %) sont concasses. Broyes finement puis sches, elles

donnent le " cru ". Porter une temprature avoisinant les 1450C dans un four rotatif, ce

cru subit ensuite des ractions chimiques complexes qui le transforment en clinker. Etape

finale, le ciment est obtenu en broyant finement le clinker avec divers ajouts qui

dterminent les qualits attendues du produit final.

Les granulats

Les granulats sont des sables et des graviers naturels, provenant de carrires de rochesalluvionnaires ou massives. Environ 70 % des granulats sont utiliss dans l'industrie du

btiment : bton, bton prt lemploi, prfabrication Le reste de la production est

destin aux travaux routiers.

Le bton prt lemploi (BPE)

Le BPE est un mlange de ciment, de granulats, d'eau et d'adjuvants, dont la composition

rpond des exigences techniques trs rigoureuses. Il est livr par des camions toupies

directement sur les chantiers aux entreprises de construction. En garantissant une qualit

rgulire, une cadence importante des livraisons et une assistance la mise en oeuvre, Le

BPE permet aux entreprises de gagner du temps et d'assurer leurs prestations dans des

dlais plus rapides.


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2. Dispositif industriel

Ciments du Maroc est le 2me cimentier au Maroc et le premier oprateur dans le Bton

Prt l Emploi et les granulats travers sa filiale Betomar.

Le dispositif industriel du ciment se constitue de 3 usines (Agadir, Safi et Marrakech), un

centre de broyage (Layoune) et un centre densachage (Jorf Lasfar).

La filiale Betomar dispose quant elle de 4 carrires de granulats et de 15 Centrales bton

implantes travers les principales villes du pays.

1070 Salaris travaillent dans le groupe, rpartis entre 880 dans le ciment et 190 dans les

matriaux.

3. Une position de leader

Fin 1989, pour tre plus prsent sur le march du BTP, Ciments du Maroc cre deux filiales

spcialises dans les matriaux de construction : Betomar pour le bton prt lemploi (BPE)

et Sagram pour les granulats (sables et gravettes).

Les deux socits ont t fusionnes sous le nom de Betomar en avril 1999. Initialement

implante Agadir, Betomar est aujourd'hui leader sur son march avec dix centrales

bton, dont quatre sont situes dans la rgion Centre (Casablanca-Rabat) qui affiche le plus

fort taux de consommation de BPE, et trois carrires de granulats cres initialement pour

fournir Betomar des granulats de qualit approvisionnent galement le march du centre

et du sud.

Depuis leur cration, Ciments du Maroc a soutenu ces activits pendant leur phase de

dmarrage puis de monte en puissance. Il recueille aujourd'hui les fruits de cette

intgration puisque le BPE et les granulats commencent approvisionner leur contribution

en enregistrant un trs bon niveau de rsultat.


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4. Fiche technique de Ciments du Maroc

Raison sociale Ciments du Maroc

Activit

Date de cration

Forme juridique

Capital social (2009)

Sige Social

Exercice social

Prsident Directeur Gnral

Commissaires aux comptes

Fondation, lacquisition,

lexploitation dusine ciment.

1951

Socit anonyme

721 800 200 DH

621, boulevard Panoramique

Casablanca-

Du 1er

janvier au 31 dcembre

M. CHAIBI Mohamed

KPMG/ EARNST YOUNG


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Chapitre 2 : Prsentation de Ciments du Maroc usine de Marrakech

1. Fiche technique CIMAR Marrakech

Raison sociale Ciments du Maroc (Usine Marrakech)

Activit

Date de fusion de la St

ASMAR

Forme juridique

Adresse

Directeur Usine

Directeur administratif

Effectif usine

Production et commercialisation du

Ciment.

1999

Socit anonyme

46 km MZOUDIAMarrakech.

M. BOUKIOUD

M. NAFIS

198 ( Juin 2013)


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2. Organigramme de lusine


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3. Principaux produits fabriqus

La cimenterie de Marrakech fabrique trois types de produits :

CPj 35 : Ciment Portland compos 35

CPj 45 : Ciment Portland compos 45

CPj 55 : Ciment Portland artificiel 55

4. Les principaux ateliers

Concassage :

Concasseur Giratoire Allis Concasseur DUO 6 FCB Pr-homognisation Polaire

Broyage cru :

Broyeur boulet Polysius Broyeur vertical Polysius

Cuisson :

Tour changeur quatre tapes avec prcalcinateur RSP Four de 4,4 m x 63 m Refroidisseur

CP AG et G-Cooler

Broyage Ciment :

Deux Broyeurs boulet Polysius


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Chapitre 3 : Diagnostic du systme de contrle de gestion chez CIMAR

1. Limportance du contrle de gestion dans les cimenteries

Le secteur de la production de ciment se caractrise par un taux lev de rsultats parrapport aux chiffres daffaire raliss, donc pour raliser des bonnes performances au niveau

des rsultats il faut raliser un volume important de chiffre daffaire endgageant des

marges suffisantes et en conomisant les frais.

Donc le cadre gnral du contrle de gestion dans ce secteur peut se prsenter dans ces

mesures :

Augmenter le chiffre daffaire ;

Contrler les marges ;

Economiser les frais.

Le contrle de gestion dans les cimenteries a pour mission la mesure de la performance

commerciale et le suivi des cots et des rentabilits des produits par famille. Aussi la

premire ligne de gestion est le chiffre daffaire puis la marge brute ralise, lobjectif aussi

est de matriser et garantir le pilotage de lexploitation afin de garantir la ralisation des

objectifs fixs. Aussi la matrise des cots engendrs par les diffrentes fonctions (ventes,logistique, administration) et par les centres de responsabilit qui les composent, ainsi que

la contribution des diffrents centre (rayon, dpartement, magasin) constitue un point

essentiel du contrle de gestion.

Dune part le contrle de gestion sarticule sur le suivi et la collecte des informations

(chiffres daffaire, achats, stocks) pour raliser sa mission. Ainsi, le systme dinformation

associ la gestion des commandes, les stockes et les ventes doivent tre trs puissant. Les

systmes lis au contrle de gestion doivent se caractriser par leur fiabilit et leur rapidit.

Dautre part, le contrle de gestion veille au respect des procdures (recueil de lensemble

des rgles de gestion). Ces procdures sappliquent tous les domaines de lactivit de

lentreprise : gestion, vente, scurit, stockage, environnement


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Ces procdures permettent lentreprise de structurer la manire de travail, de fiabiliser les

rsultats, et de limiter les risque quotidiens lis lactivit. Ces rgles sappliquent tous les

domaines, et leur application nest pas ngociable.

Le secteur de la production du ciment est un secteur de produit/service, donc le client constitue

le point de dpart pour arriver la rentabilit au niveau des rsultats.

Figure 1 : Lorganisation de la performance au sein de lentreprise Ciment du Maroc

Produit reu

par le client

Cot pour

lentreprise

Produit offert Satisfaction, valeurpour le client

Prix

Rentabilit

Produit attendu

par le client


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2. Le contrle de gestion dans lentreprise Ciments du Maroc

Aprs avoir prsent brivement Ciments du Maroc ainsi que son secteur dactivit, nous

allons prsenter ses tches en termes de contrle de gestion.

Le contrle de gestion revt une importance cruciale dans le fonctionnement de la

cimenterie de Marrakech. Il se charge du suivi du processus de production pour pouvoir

dtecter toutes anomalies pouvant surgir, dterminer leur origine et essayer de redresser la

situation.

Pour ce faire le service se base sur un rapport journalier dit par le dpartement deproduction, celui-ci contient un suivi du processus de la production qui facilite la prise de

dcision au contrleur de gestion en collaboration avec les services concerns.

Ce service se charge galement dlaborer un rapport mensuel sur lactivit de lusine qui

fait lobjet dune runion de gestion pour analyser le rapport et tudier toutes ventuelles

remarques et suggestions afin damliorer la qualit, diminuer le cot et augmenter les

bnfices.

Le contrleur de gestion doit galement remplir un certain nombre de tches quotidiennes.

Pour rpondre ses engagements il sappuie sur plusieurs outils que nous allons prsenter

subsquemment.

i. Le Budget :

Parmi les principales tches du contrleur de gestion de la cimenterie, on peut citer

llaboration des budgets de toutes les fonctions de lunit.


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Dans sa dmarche budgtaire, Ciments du Maroc suit le processus suivant :

Figure 2 : Processus de budgtisation chez Ciments du Maroc .

Les budgets de Ciments du Maroc sont labors par le sige sur la base des donnes

communiques par les diffrentes filiales, ainsi chaque filiale en la personne de son

contrleur de gestion, reoit son budget et lui apporte des lments de correction de faon

ce quelle ladapte ses spcificits.

Par consquent, les budgets servent de base doprationnalisation des objectifs et prvisions

de lentreprise court terme et constituent la fois un moyen de contrle des ralisations.

Llaboration des budgets de la cimenterie est soumise deux r-prvision : durant le mois

de Mai et de septembre. La filiale peut procder une r-prvision facultative en octobre silsavre ncessaire.

Plan

stratgique

Plan action

Lettre de

cadrageBudget

Prclosing


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La dernire phase du cycle de budgtisation de Ciments du Maroc est celle du prclosing,

elle consiste en la comparaison du stock physique avec celui comptable. Ainsi que la rvision

des procdures appliques au sein de lentit par un auditeur externe. Ces procdures

s'appliquent tous les domaines de lactivit de lentreprise : gestion, vent e, scurit,stockage, environnement. Elles permettent lentreprise de structurer la manire de

travailler, de fiabiliser les rsultats, et de limiter les risques quotidiens lis l'activit.

ii. Le Reporting :

Le contrleur de gestion de lunit est tenu dlaborer trois documents de reporting

mensuellement avec des contenus et des dates de communication diffrents. Ce document

synthtise lensemble des rsultats mensuels de lactivit de la filiale et permet de

communiquer au sige et la socit mre une ide sur le niveau de performance de la

filiale.

2me

jour ouvrable :

Nomm le Flash vu quil reprsente diffrentes informations du mois en milliers de

tonnes, savoir :

Volume vendu sur le march local en vrac et en sac,

Ciment et clinker vendu aux confrres,

Achat de clinker en identifiant si lachat est effectu de lune des filiales du groupe,

des confrres ou de limport,

Production de clinker et de ciment

Taux dajout

Stock

3me

jour ouvrable :

Elaboration de larrt comptable, o lon mentionne la consommation nergtique en KWpar atelier, ainsi que les heures de travail des engins hors ordre de fabrication.


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Le 15me

jour ouvrable :

Nomm Reporting oprationnel , et contient des donnes en terme de :

Vente,

production de ciment et de clinker,

stock ciment/clinker,

consommation nergtique,

coefficient dajout,

les cots variables de la production de clinker / ciment,

consommation de matires premires en tonnes et en milliers de DH,

etc.

iii. Calcul du cot de revient :

Le contrleur de gestion de la cimenterie est galement charg du calcul et suivi du cot de

revient des produits fabriqus de faon rationaliser les cots pour pouvoir dgager une

marge satisfaisante qui permet de combler les cots fixes supports.

iv. Suivi des marges :

Une fois que le cot de revient est dgag, il convient den dduire la marge globale de

lentreprise par produit. Cette tche est effectue mensuellement et permet dengendrer le

bnfice ralis la fois par produit et globale de lunit travers une simple addition de

lensemble des marges unitaires.

v. Tableau de bord :

Ce service se charge galement dlaborer un rapport mensuel sur lactivit de lusine qui

fait lobjet dune runion de gestion mensuelle. A la fin de chaque mois, le responsable duservice prsente son rapport en prsence du directeur de lusine et lensemble des cadres


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intresss de la direction gnrale (sige) et de lusine, dans le but dtudier le rapport et

toutes les autres remarques et suggestion afin damliorer la qualit, diminuer les cots, et

augmenter les bnfices

La bonne prsentation de ce rapport ncessite la collecte de toutes les informations utiles.

De ce fait le responsable du service reoit tous les rapports et tableaux de bord manant des

services de lusine et qui contiennent les dpenses de chaque service, les diffrents travaux

effectus

Ce rapport regroupe toutes les activits du mois, on prend comme exemple :

La scurit : Il sagit de la scurit du mois (indicateur de scurit) ou on mentionne

tous les accidents et les actions concrtes pour la sauvegarde de la scurit au sein

de lusine (formation, audit, amnagement).

Activit commerciale2:

Concerne le suivi mensuel des ventes et les commentaires (record mensuel, cumul, cart,

progression, vnement) sur les produits et les ventes du ciment et clinker, ainsi que

lanalyse du prix moyen vente par qualit.

2Voir ANNEXE 1 : Tableau des ventes par Qualit

Dsignation Ralisation Objectif Taux de ralisation

Nombre de

personnes audites

Inspection scurit

Runions COMITE


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Activit industrielle3:

Cette partie contient un tableau indiquant le dtail des informations lies la production,

dans loptique de reprer et de pouvoir analyser les diffrents organes de production du

clinker et du ciment (consommation, heure de marche,).

Ce rapport permet galement de dgager les tats des stocks en termes de produits finis et

de matires premires.

Analyse des cots:

Regroupe tous les enregistrements des diffrentes activits qui interviennent en matire

dlaboration du cot de revient du ciment, ainsi que la comparaison entre la ralisation

actuelle et celle prvue (budget).

Analyse des marges4:

Les marges sont calcules par produits pour la dtection de la marge globale ralise par

lentreprise, ainsi que le bnfice perue par chaque produit aprs avoir couvert lensemble

des charges dgages pralablement.

3Voir ANNEXE 2 : Tableau de lactivit industrielle

4Voir ANNEXE 3 : Tableau danalyse des marges


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3. Insuffisance des outils traditionnels

Aprs avoir prcit lensemble des outils de contrle de gestion mis en place au niveau de la

filiale, nous pouvons qualifier ces derniers dinsuffisants puisquils sont essentiellement

bass sur des donnes et indicateurs de rsultats passes et donc ils sont plus aptes

mesurer les consquences de dcisions dhier que de donner des indications sur la

performance de demain.

Les mthodes traditionnelles de mesure de la performance utilises par la filiale servent

essentiellement au contrle et non un pilotage de la performance future savoir un

ajustement avec la stratgie.

De plus, les indicateurs traditionnels ne permettent pas de favoriser les relations entre les

fonctions de lentreprise. Ils ne sintressent qu ce qui se passe dans une fonction et non

aux relations entre ces dernires.

Cependant, pour que CIMAR puisse tre plus ractive, elle ne doit plus se limiter mesurer

la performance financire obtenue partir des ralisations passes, mais elle doit mettre en

place de nouvelles catgories dindicateurs pour quelle soit plus apte mesurer les

indications sur la performance future.

Aujourdhui cette dmarche de mesure et de pilotage de la performance est qualifie de

partielle puisquelle ntait adquate que lorsque le contexte tait stable et la vitesse

d'volution tait relativement lente.

Maintenant, lorganisation doitfaire face au nouveau contexte conomique caractris par

lacclration du changement, et la mondialisation des changes qui a engendr une

intensification de la concurrence puisque dsormais, beaucoup dentreprises offrent le

mme produit ou service.

Pour survivre et prosprer, les entreprises doivent utiliser des systmes de mesure et de

management compatibles avec leur stratgie et leurs capacits. Cependant, un systme

dvaluation et de mesure de la performance reposant seulement sur des indicateurs


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financiers demeure incapable de mesurer des objectifs stratgiques axs sur la satisfaction

du client, le recentrage des activits, le dveloppement des capacits, etc.

Les dirigeants doivent donc en tenir compte et analyser les informations de source externe pour une

meilleure prise de dcision en sappuyant sur un ensemble plus global et mieux intgr dindicateurs.

Selon P. Lorino, le pilotage est dfini comme une dmarche de management qui s'attache

relier, en permanence, stratgie et action oprationnelle, en mettant en uvre:

Le dploiement de la stratgie;

La construction et la mise jour d'un rseau d'indicateurs de performance;

Le suivi et le retour d'exprience.

Ainsi, de nouveaux outils de pilotage, plus ractifs ont donc t crs afin de palier au

manque de visibilit des tableaux de bord classiques sur la performance venir. Il sagit

notamment du Balanced Scorecard, Tableau de bord prospectif ou Tableau de bord

quilibr.

4. Objectifs de la mise en place dun tableau de bord prospectif

Aprs avoir analys la pertinence du systme de contrle de gestion mis en place par la

cimenterie, il est primordial de se demander en quoi le Balanced Scorecard est diffrent, et

en quoi pourra t-il leurs apporter profit ?

Le Balanced Scorecard est la mise en place dun nouveau systme de management bas sur

les principes de la communication de la stratgie, de lalignement des actions aux buts

stratgiques et la mesure de la performance. En tant qu'instrument de mise en uvre de la

stratgie, cet outil a pour objectif de remplir trois fonctions :

4.1. Communiquer la stratgie :

Dployer la stratgie est du ressort de la direction gnrale. Dans un march changeant et

trs concurrentiel, la survie de l'entreprise dpend de la rapidit du processus d'alignement


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de la structure sur la stratgie et donc de la communication et l'appropriation de la stratgie

par l'ensemble de l'organisation.

Ainsi l'examen et la discussion priodique des lments du BSC permettent de mettre

constamment l'accent sur les facteurs cls de succs d'une organisation et par consquent

de clairement souligner les options stratgiques suivre.

Le Balanced Scorecard permet ainsi d'orienter rapidement les actions d'une entreprise afin

de tirer partie au mieux des opportunits et de contrecarrer certaines menaces. Il contribue

de ce fait rendre l'organisation davantage proactive que ractive puisque cet outil fait

appel un langage oprationnel clair qui rduit les problmes d'interprtation tant internes

qu'externes.

4.2. Aligner les actions aux buts stratgiques :

Communiquer la stratgie tous les niveaux de l'entreprise ne suffit pas son dploiement.

Pour changer les comportements et faire en sorte que l'ensemble de l'organisation mette en

uvre les options stratgiques dfinies, il convient de se pencher sur les habitudes et les

motivations.

Outre cette dimension de mesurer pour mieux grer l'entreprise, mesurer la performance

permet galement de motiver les collaborateurs.

Ainsi, avec le Balanced Scorecard comme outil de pilotage, les units de gestion et les

collaborateurs savent ce que l'on attend d'eux et dans quelle mesure ils contribuent au

processus de cration de valeur. Ceci a pour effet de permettre un meilleur degr de

responsabilisation.

4.3. Mesurer la performance :

De nos jours, les systmes d'valuation de la performance ont mis davantage l'accent sur la

performance externe, sur les mesures financires ou conomiques.


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Or celles-ci ne se grent pas, elles n'expriment que la consquence des dcisions relatives

aux trois dimensions de l'entreprise : le quoi, le qui et le comment.

La dimension du "quoi" porte sur le portefeuille de produits/services: quel

produit/service faut-il commercialiser? A quel prix faut-il vendre? Peut-on produire

ce cot?

La dimension du "qui" tente de mesurer la performance des diffrents marchs de

l'entreprise, de ses diffrents segments de clientle.

La dimension du "comment" cherche dissquer la performance des processus

interne de cration de valeur.

Le Balanced Scorecard permet de dterminer les processus amliorer, sous-traiter,

abandonner, reconcevoir, rpartir les activits entre les units de gestion, dterminer le

primtre de responsabilit des units de gestion et des collaborateurs. Dans ce contexte, le

Balanced Scorecard devient un lment central du systme d'valuation et de motivation et

reprsente un lment cl du systme de pilotage et de contrle.

Cest ainsi que le Balanced Scorecard est conu dans lobjectif de :

Fournir un outil danimation et de pilotage du plan stratgique ;

Aider les managers aligner la contribution des collaborateurs sur les objectifs

stratgiques de lentreprise en formalisant les objectifs individuels cohrents avec le

plan stratgique ;

Aider lensemble des collaborateurs adhrer la stratgie de la filiale et se

lapproprier par la rponse la question (comment puis-je contribuer latteinte des

rsultats ?) ;

Constituer un outil de dialogue avec les collaborateurs sur leur contribution et leur

performance ;

Mettre en cohrence les outils dj mis en uvre (processus qualit, gestion de la

performance) en les intgrant dans un format homogne.


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Ainsi le Balanced Scorecard rpond la volont du groupe de russir la mise en uvre des

plans stratgiques, dinstaurer et de partager un langage commun de gestion, de piloter le

groupe avec une vision quilibre qui dpasse la dimension financire pour sintresser

galement aux perspectives clients, processus internes et Ressources Humaines.


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2mepartie : Mise en place

duntableau de bord

prospectif cas : Ciments du

Maroc


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Chapitre 1 : Lamesure de la performance par le Tableau de bord prospectif

Durant plusieurs annes, les entreprises se sont concentres de mesurer la performance en

se basant uniquement sur les rsultats financiers. Cette vision est devenue partielle dans nos

jours, pourtant elle tait suffisante lorsque le contexte tait stable et lvolution tait

relativement lente.

Aujourdhui les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte que des

donnes issues de la comptabilit ne sont plus adaptes lentreprise moderne.

Cest en partant de ce constat que Rober Kaplan et David Norton, deux chercheurs du Nolan

Norton Institute (lunit de recherche de KPMG) ont dvelopp dans les annes quatre-

vingt-dix le concept de tableau de bord prospectif dans leur ouvrage The Banlanced

Scorecard5, translating strategy into actions . Leur but tant de proposer un instrument de

mesure et de pilotage des entreprises du futur intgrant des donnes extra comptables

pour notamment faciliter la conception d'une stratgie concrte et en assurer le

dploiement au niveau oprationnel.

En effet, les entreprises oprent aujourdhui dans des environnements complexes. Il est

donc vital quelles connaissent parfaitement leurs objectifs et la manire de les atteindre.

Le Balanced Scorecard traduit la mission et la stratgie de lentrepriseen un ensemble

dindicateurs de performance qui constituent la base dun systme de pilotage de la

stratgie.

5La traduction en franais du Balanced Scocard est le tableau de bord prospectif ou tableau de bord

quilibr. Le mot important dans balanced scorecard est "balanced". Selon certains auteurs, la traduction

franaise en "tableaux de bord prospectifs" ne met pas assez en vidence cette caractristique essentielle.

Toujours daprs eux, il est prfrable d'utiliser l'expression " Tableaux de bord quilibrs " qui, quoique

toujours incomplte, est malgr tout plus proche de l'esprit d'origine des concepteurs. En ce qui nous

concerne nous continuerons cependant employer les deux appellations dans ce travail.


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Le BSC ne rejette pas les objectifs financiers, mais il tient galement compte des moyens de

les atteindre.

Il reste la meilleure approche pour communiquer, mesurer et grer la performance tous les

niveaux : tactique, oprationnel et stratgique.

Au niveau tactique, collaborateurs et responsables de services utilisent des BSC pour

surveiller ltat de leur performance au regard des objectifs fixs.

Au niveau stratgique, les BSC sont intgrs dans un systme de gestion de la performance

utilis par les dirigeants pour mieux respecter la stratgie interne et communiquer

lchelle de leur entreprise.

Il nous a sembl essentiel, dans le cadre de notre sujet, de retracer l'apparition et l'volution

du BSC. Par consquent, nous y avons consacr cette partie de notre travail.

1. Dfinition

Le Balanced Scorecard est une nouvelle approche de management stratgique dveloppe

dans les annes quatre-vingt-dix par Robert KAPLAN et David NORTON, qui part du principe

que les seuls critres et objectifs financiers ne suffisent pas pour mesurer la performance.

Cette approche est ne de la rencontre de, la ncessit de btir un potentiel concurrentiel

long terme dune part, et de lobligation de perptuer le modle de comptabilisation au cot

historique et de prsentation de linformation financire dautre part.

Elle conserve les indicateurs financiers classiques qui expriment la performance passe et les

complte par des indicateurs sur les dterminants de la performance future.

Ainsi, tout en gardant un il, grce aux indicateurs financiers, sur la performance court

terme, le tableau de bord prospectif met en vidence les dterminants de lamlioration de

la performance financire et concurrentielle long terme.


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2. Principe

Le systme de mesure dune entit influe fortement sur le comportement de ceux qui

participent sa vie, lintrieur comme lextrieur. Pour survivre et prosprer, les

entreprises doivent utiliser des systmes de mesure et de management compatibles avec

leur stratgie et leurs capacits.

Malheureusement beaucoup adoptent des stratgies axes sur la satisfaction du client, le

recentrage des activits, et le dveloppement des capacits, alors que leurs systmes de

motivation et dvaluation de la performance reposent exclusivement sur des indicateurs

financiers.

Noublions pas que nous ne pouvons grer que ce que nous mesurons. Mesurer est donc

essentiel pour lentreprise.

Il existe une corrlation de la mesure qui se traduit par deux indicateurs : le "rel", en

prenant lexemple des ventes qui sont effectivementralises (donnes oprationnelles) et

les "objectifs" que l'entreprise s'est fixe (indicateurs saisis par l'entreprise). Certaines

mesures peuvent mme adopter des indicateurs de march, permettant ainsi l'entreprise

de se positionner par rapport la concurrence.

Il est donc ncessaire, pour ces entreprises de sappuyer sur un ensemble plus global et

mieux intgr dindicateurs et dintgrer des indicateurs autres que financiers au niveau des

leurs tableaux de bord 6.

De nombreuses entreprises disposent dj de systmes de mesure de la performance

comprenant des indicateurs financiers et non financiers. On pourrait se demander en quoi le

Balanced Scorcard est diffrent ?

En ralit, ces entreprises nutilisent des indicateurs non financiers que pour introduire des

amliorations locales dans la fabrication ou dans les relations avec les clients. Effectivement,

les dirigeants utilisent souvent les indicateurs financiers consolids comme sils taient le

reflet exact des rsultats des actions menes par les employs et les managers.

6 Quatre axes pour analyser la performance de l'entreprise, The Balanced Scorecard Institute-page 51


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En dautres termes, les indicateurs, financiers et autres, servent uniquement suivre a

posteriori les effets dune tactique et piloter les activits court terme.

Le tableau de bord prospectif, lui, montre que les indicateurs financiers et non financiersdoivent faire partie intgrante du systme dinformation. En effet, employs et managers

doivent comprendre les consquences financires de leurs actes et de leurs dcisions ; quant

aux dirigeants, ils doivent comprendre les dterminants de la performance financire long

terme. Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans ce systme ne sont pas une simple

collection dindicateurs : ils sont dfinis dans le cadre dune rflexion fonde sur la mission

et la stratgie de chaque unit. Le tableau de bord prospectif doit traduire les intentions

stratgiques en objectifs concrets.

En fait, le Balanced Scorecard est une question de bon sens mais, plutt que d'appliquer des

mthodes empiriques en laissant chaque patron ou responsable de service raisonner dans

son coin pour trouver la solution, il propose une mthodologie prouve pour mesurer la

performance et tablir des plans d'actions en fonction des rsultats.

Le Balanced Scorecard est un systme de management garantissant les organisations de la

clarification et la formalisation de leur stratgie.

En substance, il propose un cadre de conception de la stratgie afin de pouvoir la dcliner

efficacement, et la transformer en action.

Kaplan et Norton ne sont pas non plus les pionniers de la mise en place d'un lien direct

entre mesure de l'activit et stratgie. Il est vrai que les tableaux de bord taient lis

directement aux impratifs budgtaires et s'inscrivaient exclusivement dans une dimension

locale et tactique.

Aujourdhui, la nouvelle gnration les tableaux de bord mesure la performance selon tous

les chemins de progrs dfinis par la stratgie.


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L'originalit des tableaux de bord quilibrs est tout autre. Le Balanced Scorecard offre un

nouveau esprit de management et de pilotage de l'entreprise en se basant sur la mise en

place d'un cadre rigoureux d'laboration et de dploiement de la stratgie garanti par

l'quilibre permanent des quatre perspectives 7

.

Ceci a pour objectif de matriser les liens de cause effet. C'est l que rside la vritable cl

de la mthode.

L'valuation de la performance est base sur les cartes de scores (Scorecard) et la

rmunration des managers est dpendante de leur performance ainsi exprime 8

.

Le tableau de bord prospectif est plus quun outil de mesure de la performance tactique ou

oprationnelle, il peut aussi constituer lossature des processus de management.

Toutefois le tableau de bord prospectif donne sa pleine mesure lorsquil est transform en

systme de management.

Mieux elles connaitront le tableau de bord prospectif, mieux les entreprises pourront

lutiliser pour :

Clarifier la stratgie ;

La faire connatre toute lentreprise ;

Faire converger les objectifs des units et des individus avec la stratgie de

lentreprise ;

Relier les intentions stratgiques aux objectifs long terme et aux budgets annuels ;

Identifier et harmoniser les initiatives stratgiques ;

Procder rgulirement et de faon systmatique des bilans stratgiques ;

Assurer un retour dexprience sur la stratgie et laffiner progressivement.

7Alain Fernandez, Balanced Scorecard et Tableaux de bord de pilotage, une mise au point simpose- page-67

8

Alain Fernandez, Quest ce que le Balanced Scorecard?


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Ainsi, le Balanced Scorecard est un concept permettant de traduire la stratgie en actions, et

facilite aussi son valuation et sa mise jour. Cest en quelque sorte un systme intgr de

pilotage de la performance, qui comble le vide dont ptissent la plupart des systmes de

management qui noffrent pas de procdure systmatique pour suivre la mise enuvre dela stratgie.

Les processus de management articuls autour de ce systme permettent lentreprise de

rendre cohrente et de piloter la mise en uvre de la stratgie long terme.

Utilis dans cet esprit, le tableau de bord prospectif devient la pierre angulaire du

management des entreprises modernes.

3. Architecture du Balanced Scorecard

Le mot important dans Balanced Scorecard est "Balanced", puisquil met l'accent sur la

notion d'quilibre.

Le Balanced Scorecard est donc avant tout un systme de mesure de la performance

quilibre entre :

Objectifs court et moyen/long terme,

Indicateurs financiers et non-financiers,

Indicateurs de mesure de la performance passe (indicateurs de rsultat) et les

indicateurs "prospectifs" permettant de suivre les dterminants de la performance

future,

Indicateurs extrieurs, lintention des actionnaires et des clients, et les indicateursinternes sur les processus essentiels linnovation, le dveloppement des

comptences et la croissance.

Comme nous lavons vu prcdemment la mthode du Balanced Scorecard nest pas une

nouvelle mthode de conception des tableaux de bord.

Ce concept propose une dimension bien plus globale du pilotage en dfinissant un cadre

rigoureux d'laboration de la stratgie et une mthodologie pour la dcliner sur le plan

oprationnel.


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Dans un contexte stable et une concurrence faible, les meilleures stratgies taient celles de

lamlioration de la productivit et la rduction des cots.

Aujourd'hui, le contexte a connu un fort changement. Dans le but de garantir une rellerentabilit des capitaux investis, il faut llaboration des stratgies de plus en plus

consquentes. Ainsi, suivre uniquement les mesures financires n'est pas suffisant. Il faut

donc suivre plus prcisment lamliorationcontinue selon les axes choisis par la direction

lors de l'laboration de la stratgie.

Lentreprise doit dterminer comment elle voit son avantage concurrentiel, est ce que par

des dlais plus courtes ? Par un meilleur service ses clients ? Par un renouvellement

permanent des ses offres et ses services ?

Indpendamment de l'avantage concurrentiel choisi, aprs que la stratgie est labore et

dploye sur le terrain, chacun des axes concerns doit tre mesur en continu pour assurer

une vritable amlioration constante.

La dmarche du Balanced Scorecard est llaboration de la stratgie en prenant en compte

l'quilibre des quatre axes suivants :

Les rsultats financiers

La satisfaction des clients,

Les processus internes,

Lapprentissage organisationnel.

En faisant la liaison entre les diffrents indicateurs issus des quatre perspectives diffrentes,ces dernires visent orienter la concentration du responsable sur les questions pertinentes

dune organisation :

Pour russir financirement, comment devrions-nous tablir pour augmenter le

rendement financier pour nos actionnaires ?

Pour satisfaire nos clients, quelle image dont voulons-nous tre perus ?

Pour amliorer les processus internes, quels sont les processus- cls dont nous

devons exceller ?


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Pour obtenir une prennit, comment garderons-nous notre capacit de sadapter et

de samliorer ?

L'quilibre des 4 perspectives est en effet primordial. Ainsi, il est primordial de mettre en

vidence les liens de causalit des quatre perspectives, selon les auteurs Norton et Kaplan,

pour rendre la rentabilit effective des capitaux investis.

Les quatre axes du Balanced Scorecard sont certes quilibrs mais ils sont aussi relis entre

eux par des relations de cause effet qui dessinent la stratgie et permettent darticuler les

initiatives des salaris, des dpartements et de lentreprise et, par des simulations

dynamiques, didentifier de nouveaux processus pour rpondre aux attentes des clients et

actionnaires.

Cest galement ce niveau quintervient la notion de carte stratgique :

Figure 3 : Notion de la carte stratgique9

9Source : Adapt de Kaplan R.S et Norton D.P, Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? , Edition

Organisation 2001

Perspective

organisationnel

Perspective

clients

Perspective

interne

PerspectiveFinancire

Tableaux de Bord

Prospectifs


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La carte stratgique est le point central du systme.

La carte stratgique est un tableau de type cause effet qui prsente les relations entre les

diffrents objectifs stratgiques selon les quatre perspectives. La carte stratgique est la cl

de vote du cadre de travail du projet Balanced Scorecard.

Daprs Robert KAPLAN et David NORTON chaque mesure slectionne pour le Balanced

Scorecard doit tre un lment d'une chane de relation de cause effet exprimant

l'orientation stratgique de l'entreprise ".

Selon les auteurs, la carte stratgique est un outil indispensable pour:

La clarification de la stratgie et la communication facile de la dite stratgie auprs

de chaque collaborateur

Identification des processus cls du succs de la mise en uvre stratgique

Alignement des investissements humains, technologiques et organisationnels afin

qu'ils convergent dans le mme sens de celui de la stratgie

Prsentation les carts de mise en uvre de la stratgie.

4. Les quatre perspectives

Comme nous venons de le voir, le tableau de bord prospectif cherche apprcier la

performance selon quatre axes complmentaires :

4.1Axe Financier

Comment nous peroivent les actionnaires?

Que faut-il leur apporter ?

Quels sont leurs attentes en matire de performance financire ?

La stratgie a pour objectif fondamental est d'assurer dans le temps une rmunration

adquate des capitaux engags. Les indicateurs financiers qui sintressent la mesure de la

rentabilit comme : le Retour sur Investissement, le bnfice d'exploitation ou l'Economic

Value Added (EVA), ses indicateurs valuent la performance passe des actions engages.


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Laxe financier reprsente les objectifs de lentreprisedans le long terme. Kaplan & Norton

proposent trois phases financires stratgiques, qui offrent une multitude dindicateurs.

Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit tre adapte au contexte spcifique de

lentreprise.

Cet axe regroupe les indicateurs financiers classiques ; lobjectif et lanouveaut est le fait de

rattacher ces indicateurs financiers la ralit client (clients cibls, nouveaux clients, client

non rentables) ainsi la ncessit de crer des produits et services nouveaux.

De plus, Kaplan & Norton proposent de choisir les indicateurs financiers la phase du cycle

de vie du secteur o volue lentreprise (croissance, maintien, maturit). Ces indicateurs

permettent de dterminer si les intentions et la mise en uvre de la stratgie contribuent

amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit

mesure par le retour de capitaux engags ou le bnfice dexploitation.

Trois objectifs financiers qui dterminent la stratgie :

La diversification du chiffre daffaires :lentreprise peut sintresser au taux de la

croissance du chiffre daffaires des nouveaux produits, des nouvelles applications,

des nouveaux marchs.

La rduction des cots et laugmentationde la productivit : lentreprise peut

associer lamlioration de la productivit la croissance du chiffre daffaires, la

rduction des cots fixes et les frais dexploitation.

La stratgie dusagede lactif et dinvestissement : Lentreprise peut adopter des

stratgies concernant lutilisation meilleure de son actif, ce qui peut permettre

lamlioration des procdures dinvestissement, la fois pour accrotre les projets

dinvestissement et pour faciliter le processus des engagements des capitaux afin de

rduire le temps de retour de ces investissements. En fait, le but est la rdaction du

cycle de trsorerie pour les investissements en capital matriel et immatriel.


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Carte stratgique

4.2Axe Client

Comment nous peroivent nos clients?

Que faut-il apporter aux clients ?

Comment amliorer la valeur client pour atteindre les objectifs financiers ?

L'amlioration de la rentabilit client est devenue un levier pour la croissance. Il faut ainsi

essayer didentifier tousles moyens qui peuvent contribuer cette amlioration

(augmentation du chiffre d'affaire de chaque client, laugmentationde la clientle, etc.).

Les indicateurs de cet axe ont une orientation vers lvaluation de la satisfaction et de la

fidlit des clients, la mesure de laugmentationde la clientle et de l'accroissement de la

rentabilit de chaque client,

Amliorer la valeur pour lactionnaire

Croissance Productivit

Amliorer la croissance du

chiffre daffaires.

Crer de nouvelles ressources

de revenus.

Crer de la valeur pour le client.

Optimiser lutilisation des actifs.

Amliorer la structure des

cots.

Rduire les risques de

lentre rise.


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Quelques exemples de la mesure et le suivie de la clientle : Le taux de rclamation, la pat

de march, les nouveaux clients,

Aujourdhui, la comptitivit des entreprises s'est oriente au niveau de ses processus, etdonc il va falloir identifier et suivre l'efficacit de ses processus cls.

Carte stratgique

Amliorer la valeur pour le client

RelationsAttribut de

Produits / Service

Leader du march.

Image

Gagnant / gagnant

avec les points de

vente et dtaillants.

Qualit suprieure.

Prix accessible.


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4.3Axe Processus Internes

Quels sont les processus internes cls de lentreprise?

Quels sont les processus indispensables pour la satisfaction des actionnaires et des clients ?

Il existe une corrlation positive entre la qualit des services offerts aux clients et la

performance des processus internes de lentreprise.

Il est essentiel didentifierles processus cls capables d'amliorer la qualit de loffre et par v

consquent la rentabilit attendue par les actionnaires. Cette catgorie englobe tous lesprocessus qui contribuent la cration de valeurs (production, service aprs vente, etc.)

sans oublier les processus qui se caractrisent par un cycle plus long comme ceux lis

l'innovation.

A travers lanalyse des processus, on cherche tablir la vision transversale du processus de

production, ainsi quau processus de linnovation et du processus de vente.

Pour le processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de qualit, tel que

par exemple : le cot et la ractivit. Auxquels on ajoute des indicateurs spcifiques

concernant la stratgie dapprovisionnement (pilotage des oprations de rception et de

traitement des commandes, critres de choix des fournisseurs), aussi des indicateurs

concernant lefficacit du cycle deproduction ou encore le cot des activits calcul selon

lapproche ABC (Activity Based Costing).

Concernant le processus dinnovation, dabord la premire tape consiste cerner le march

et dessayer didentifierles besoins des clients. Ensuite la deuxime tape concerne la

question de la performance de la fonction Recherche & Dveloppement, non seulement sur

un plan oprationnel mais aussi par rapport sa rentabilit.

A titre dexemple, Kaplan & Norton citent les indicateurs utiliss par Advanced Micro

Devises pour mesurer la performance du processus dinnovation : part du C.A. ralis avec


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des nouveaux produits, lancement de nouveaux produits, capacit de production, dure du

cycle de dveloppement de la prochaine gnration de produit.

Le processus de service aprs-vente peut avoir un impact trs important sur la valeur

ajoute perue par le client et peut tre suivi laide dindicateur de cot, de qualit et de

dlai.Avec le dveloppement du service aprs-vente des produits, il existe de nouveaux

indicateurs qui permettent de piloter lactivit : nombre dappel trait, pourcentage des cas

traits distance sans dplacement, cot du traitement de lappel selon la complexit du

cas, etc..

Carte stratgique

Comment nous amliorer ?

Processus

dinnovation

Processus

oprationnel

Processus gestion

client

Recherche de

nouveaux segments.

Amliorer la qualit.

Optimiser les cots.

Dvelopper le

rseau clientle.


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4.4Axe Apprentissage Organisationnel

Comment organiser notre capacit progresser?

Comment piloter le changement et l'organisation ?

Cet axe sintresse trois aspects: les hommes, les systmes et les procdures. Comment

les personnes, systmes et culture pour amliorer les processus critiques ? Pour atteindre

les objectifs moyen et long terme, il est primordial de rnover les infrastructures.

Cet axe concerne particulirement la formation continue des hommes, l'amlioration dusystme d'information et la mise en adquation des procdures et des pratiques.

Cet axe s'intresse ainsi aux capacits internes et aux nouveaux talents. Il comprend des

indicateurs orients vers la cration de la valeur pour les clients par l'exploitation de

comptences spcifiques, par linnovation par l'accroissement de l'apprentissage

organisationnel et par toutes autres moyens moyen et long terme qui permettent

damliorer les actifs immatriels er intangibles de l'entreprise.

Dans cette perspective dapprentissage organisationnel, on retrouve aussi les variables de

mesure du rsultat de la capacit d'adaptation de l'entreprise tel que par exemple : le temps

de lancement de nouveaux produits et services. Ainsi, on y retrouve des variables qui ont

une liaison avec le personnel, par exemple : le taux d'absentisme et le nombre de journes

de formation.

Comme on le voit au travers de la description des diffrentes perspectives du BSC, cette

cascade se contrle par l'utilisation de variables d'action et de rsultat o une variable de

rsultat est la consquence d'une certaine dcision, mais peut galement reprsenter une

variable d'action pour une dcision en aval.


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L'efficacit du BSC dpend principalement des diffrents types de variables et de

l'identification des relations de cause effet.

Carte stratgique

5. Chane de causalit entre les quatre perspectives

Nous venons de prsenter les quatre perspectives du tableau de bord prospectif.

Cependant le Balanced Scorecard n'est pas une collection d'indicateurs repartis selon ces

quatre axes.

Comment dvelopper nos comptences ?

Systmes

dinformation

dvelo s

Gestion des

comptences

Environnement

favorable laction.

Dvelopper les comptences. Amliorer le

professionnalisme.

Favoriser le partage des

comptences.

Amliorer le

processus.

Satisfaction dupersonnel.


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En fait, il existe une interdpendance entre les quatre perspectives. Cette chane de causalit

nous donne lide que la performance financire est conditionne par la valeur perue par

les clients, elle-mme assure dans le cadre de processus dont les fonctions supports,

salaris et systmes d'information, sont les garantes.

Ainsi, la chane de causalit est bien la primaut de la perspective financire sur toutes les

autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs financiers et toute

l'entreprise doit adapter en consquence ses relations avec le client, ses processus internes

et son management du personnel.

Les bnfices apports par le tableau de bord prospectif ne sont plus dmontrer. Le

dsormais fameux Balanced Scorecard de Kaplan et Norton a fait ses preuves. On sait tous

quaujourdhui pour bien mesurerla performance dune entreprise et pour pouvoir piloter

correctement son entreprise la mise en place dun Balanced Scorecard reste primordial.

En effet ce type de tableau de bord permet non seulement de mobiliser lentreprise tous

les niveaux autour de la stratgie, mais il permet aussi lobtention dune information

quilibre fiable et dans des dlais rduits ce qui permet denvisager dventuelsrajustements.

Chapitre 2 :Processus de conception et de mise en place du Balanced

Scorecard

Norton et Kaplan ont bien dfinit un certain nombre dtapes suivre pour pouvoir

concevoir et mettre en place la Balanced Scorecard au sein dune entit.

Nous allons, dabord, essayer de cerner la stratgie du Groupe. Ensuite nous dfinirons les

axes stratgiques et indicateurs de performances qui constitueront le tableau de bord, nous

nous intresserons galement lanalyse des relations de causes effets entre ces

indicateurs. Et enfin nous dterminerons les diffrentes modalits de dclinaison du tableau

de bord (frquence dlaboration, destinataires, propritaires, etc.).


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1. Formulation de la stratgie- cartographie des responsabilits

B. Clarifier la stratgie :

La premire tape de mise en place dune Balanced Scorecard consiste formaliser la

stratgie de lentreprise et ce aprs avoir procder une analyse stratgique.

Cette premire tape du processus seffectue grce la dfinition dela vision stratgique de

lentreprise qui retrace les pistes de progrs que doitemprunter lorganisation pour tendre

vers le succs de la mission quelle sest dfinit de raliser.

C. Traduire la stratgie en objectifs :

Aprs avoir dfinit la vision stratgique de lentit, il convient de dtailler les moyens de

mise en uvre en traduisant la stratgie en objectifs oprationnels concrets.

C. Dfinir les diffrents axes du Balanced Scorecard:

Les perspectives de base principales du Balanced Scorecard sont au nombre de quatre :

finance, clients, processus interne et apprentissage organisationnel. Toutefois, dautres

peuvent sajouter en fonction de lactivit et la mission de lentreprise.

D. Dclination des objectifs stratgiques pour chaque perspective de la BSC :

Pour atteindre des objectifs financiers aussi ambitieux, les managers doivent dterminer les

valeurs atteindre par les indicateurs cls des clients, des processus internes et des

processus dapprentissage organisationnel. Ces valeurs cibles peuvent tre dfinies partir

de plusieurs sources.

Dans une situation parfaite, le but atteindre devrait tre de rpondre aux attentes des

clients ou de les dpasser. Les prfrences des clients existants seront analyses pour dfinir

le niveau de performance vis, ainsi le Benchmarking peut aider intgrer les meilleurs

pratiques et veiller ce que les objectifs locaux soient compatibles avec les indicateurs

stratgiques de lunit concerne.


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E. Choix des Indicateurs de performance

Le Balanced Scorecard, comme tout tableau de bord, doit vhiculer seulement les

informations pertinentes. Il ne doit donc comporter quun nombre limit dindicateurs. Selon

FERNANDEZ, un indicateur est une information ou un regroupement dinformations

contribuant lapprciation dune situation par le dcideur . Cette action ou cette raction

peut tre de ne rien faire. Mais il sagit l dune dmarche active et non passive.

Il sagit, ce stade, didentifier les indicateurs les plus pertinents. Toutefois, ces indicateurs

doivent permettre de mesurer la performance selon les axes, et quun quilibre doittre

trouv entre chacun dentre eux. Celles-ci doivent, en effet, tre partie prenante ce projet ;

elles doivent se lapproprier.

Le Balanced Scorecard est certes destin au top management du holding mais il permettra

galement aux filiales de suivre leurs propres performances.

Alain FERNANDEZ a nonc un certain nombre de rgles respecter lorsquon dfinit un

indicateur de performance. Celui-ci devrait :

tre utilisable en temps rel,

Mesurer un ou plusieurs objectifs,

Induire laction,

tre constructible,

tre pertinent : chaque indicateur est associ un but prcis, qui devrait tre

traductible de faon concrte par une rfrence,

tre intgre : lindicateur ne doit dsigner quune seule et mme ralit,

tre fiable : lindicateur doit contrler et mis jour,

tre convivial : lindicateur doit tre facile dutilisation, attractif et prsent de

manire uniforme.


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F. Analyse des relations de causes effets

Comme laffirme ses concepteurs, un tableau de bord prospectif bien construit doit

noncer la stratgie au travers dune suite de relations de causes effets. Il doit faireapparatre clairement le rapport entre les objectifs et mesures des axes stratgiques.

Il est bien plus quune liste dindicateurs puisquil doit dmontrer les liens qui existent

entre les hypothses ressortant des objectifs et les indicateurs dans les divers domaines

examins afin que lquipe dirigeante dispose dun vritable outil de pilotage .

Cest pourquoi tous les indicateurs retenus doivent tre analyss selon ces relations de

causes effets. Ceux qui nentrent pas dans cette logique doivent tre carts au profit

dautres indicateurs pouvant mieux fournir aux dcideurs les bonnes bases de dcision en

fonction de la stratgie arrt.

Cest pour cette raison quin indicateur sera valable pour un tablissement et pas

ncessairement pour un autre tant donn que les objectifs stratgiques arrts par

chacune des organisations ne sont pas les mmes.

La chane de causalit poursuit, en fait, deux buts :

Rendre visible et mesurable le dploiement de la stratgie au travers dun nombre

limit dindicateurs susceptibles dorienter laction,

Favoriser le dveloppement dinitiatives stratgiques et limplication des

collaborateurs.

G. Etablissement de la carte stratgique

Une fois les objectifs stratgiques, les indicateurs de performances, et les relations de causes

effets dtermins, il est possible dtablir la carte stratgique.


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La stratgie est formalise par une carte stratgique qui dfinit la route suivre pour mettre

en uvre la vision et rpondre la mission poursuivie.

Ainsi la conception de la carte stratgique va permettre au stratge de modifier temps sa

vision au cas o la mission de lorganisation change ou son environnement volue.

H. Elaboration du plan daction permettant datteindre les objectifs

dtermins :

Dans cette tape, il convient de dresser le plan daction afin de mettre en exergue les

mcanismes et les moyens harmonieux aussi bien matriels quimmatriels mme de fixer

les valeurs cibles pour chaque objectif.

2. Mise en uvre par les responsables:

I. Allouer les ressources (dterminer les budgets) :

Cest une tape vidente qui suit larrt du plan daction puisquil sagit de valoriser le

montant allouer pour la ralisation de chaque action tout en respectant les dlais fixs

dans le plan.

La planification stratgique et la procdure budgtaire sont donc des processus trop

importants pour tre spars. Pour la russite du projet de mise en place du tableau de bord

prospectif, la stratgie et les budgets doivent imprativement concorder pour permettre au

systme budgtaire de traduire anne par anne le plan stratgique de lentreprise en

sappuyant sur les objectifs et mesures des quatre axes du Balanced Scorecard.

J. Renforcer le suivi stratgique :

Le tableau de bord prospectif doit permettre aux managers de suivre et dajuster lexcution

de la stratgie et, le cas chant, den modifier le postulat. Ainsi cet outil va permettre aux

managers de recevoir un feed-back sur la stratgie et tester les hypothses sur lesquelles

elle repose.


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Grce aux jalons intermdiaires tablis pour tous les indicateurs du BSC, les rsultats

financiers peuvent toujours tre examins lors des runions de direction mensuelles et

trimestrielles. Grce ces runions, les managers ne se contentent plus de faire le point sur

les rsultats obtenus : ils en tirent des enseignements pour anticiper. Ils ne dissquent plusseulement ce qui a t ralis, mais sassurent que leurs hypothses futures restent

cohrentes avec lvolution de la situation.

K. Communication des objectifs et leur articulation :

Les objectifs et les indicateurs stratgiques du Balanced Scorecard doivent tre

communiqus au sein de lentreprise. Cela peut tre fait selon diffrentes manires: journal

interne, panneaux dinformations, vido, voire par un circuit de courrier lectronique

interne. Ainsi, tous les salaris sont informs des objectifs qui doivent imprativement tre

atteints pour assurer la russite de la stratgie. En effet il faut que loutil soit connu,

compris, utilis et aliment par les personnes concernes pour que ses rsultats soient

probants.

Dans ce sens, les salaris peuvent dfinir leur niveau des objectifs allant dans le sens de la

stratgie globale de leur unit.


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Chapitre 3 : Essai proposition de mise en place dun tableau de bord

prospectif cas : Ciments du Maroc

1. Analyse stratgique de Ciments du Maroc

Pour faire une analyse stratgique, diffrentes mthodes peuvent tre utilises. Cependant,

pour le Cas de Ciments du Maroc nous allons nous appuyer sur la matrice SWOT, celle-ci

permet dlaborer la fois:

A. Un diagnostic interne : travers lanalyse des forces et des faiblesses.

B. Un diagnostic externe : travers lanalyse des opportunits et menaces de

lenvironnement du secteur cimentier.

A. Diagnostic interne :

Les forces de Ciments du Maroc :

Le BPE constitue un produit dappel pour couler une partie des ventes du ciment;

Production et commercialisation du granulat;

Bonne capacit de production;

Exploitation de plusieurs gisements et carrires;

Sous-traitance du concassage dans les carrires en vue de se concentrer sur son

mtier de base;

Formation du personnel ainsi que le relationnel avec son personnel,

Projet daccs au logement pour son personnel;

Disponibilit de matires premires ;

Dtention de plusieurs carrires propres Ciments du Maroc dargile, de calcaire et

de granulat ;

Certification ISO9002 de lensemble des usines de Ciments du Maroc;

Certification ISO 14001 de lensemble des usines;

Gamme de produits rpondant la norme marocaine NM 10.1.004 ;

Dveloppement de nouveaux produits techniques pour les chantiers spciaux tels

que les barrages et les ports;


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Investissements en termes dactions environnementales pour un meilleur

dveloppement durable ;

Renforcement de lassistance technique afin dtre encore plus proche de ses clients;

Fabrication du ciment surmoulu qui a t mis sur le march sous le label GEOCIM afinde satisfaire sa clientle.

Faiblesses De Ciments Du Maroc :

Cot trs lev des investissements.

Rpartition gographique des usines.

Le cot de revient lev cause de lnergie qui constitue le 1/3 du cot.

Politique de dsendettement qui ne laisse pas profiter de leffet de levier.

B. Diagnostic externe :

Opportunits :

Augmentation de la demande de ciment et matriaux de construction ;

Croissance dmographique et dveloppement de lurbanisation;

La continuation des constructions touristiques ;

Lincitation fiscale en faveurs des promoteurs privs en matire de logement

Social;

La diminution des taux dintrts pour les crdits logement ;

Limportance des chantiers des travaux publicsannoncs par le gouvernement :

tronons dautoroutes, complexe portuaire, rseau ferroviaire, dveloppement

du rseau routier, barrages

Les vnements du printemps arabe ont impliqus la reconstruction de certains

chantiers (tel que la Lybie). Pour soutenir cette rvolution, le Maroc est en

mesure de ngocier la prise de certains marchs, ce qui va donc permettre

damliorer les exportations du secteur du btiment ;

Reprise de laugmentation des transferts des MDM aprs la chute due la crise

financire de 2008. Les transferts se sont donc stabiliss 58,3 milliards de

dirhams en 2012, contre 54,3 milliards de dirhams en 2011, soit un taux

daccroissement de 7,8% selon loffice des changes marocain.


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Menaces :

Le dmantlement douanier va mettre le Maroc en concurrence avec des pays qui

disposent dune nergie calorifique et lectrique comptitive;

Prix des combustibles levs ; Le secteur cimentier est constitu par une grande partie des socits de

constructions PME/PMI qui ne sont pas trs sensible la qualit ;

Laugmentation du prix des intrants nergtiques (ptrole, lectricit);

Les conditions climatiques vont affecter les campagnes agricoles qui vont affecter

leurs tours lactivit dans le secteur du btiment;

Eventuelle tendance haussire des cots de transport.

Facteurs cls de succs :

Pour pouvoir faire un meilleur diagnostic de la situation rel du groupe, il est imprieux de

faire ressortir les facteurs cls de succs pour complter lanalyse stratgique.

Ces derniers vont donc constituer un lien rel entre lanalyse stratgique et la vision dugroupe, puisquils vont concilier entre la vision stratgique et la volont de rechercher de

meilleur objectifs et rsultats ainsi que de nouveaux indicateurs pour les mesurer.

Ainsi, pour CIMAR, nous distinguons quatre volets de facteurs cls de succs qui se

prsentent comme suit:

a.

Ressources humaines :

Personnel comptent et qualifi ;

Politique des ressources humaines base essentiellement sur le dveloppement

des comptences grce aux formations continues.

b. Marketing:

Produits : gamme tendue (ciment, granulat, bton) ;

Prix : politique de domination par les cots ;


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Distribution : Points de vente disperss dans le royaume, ainsi quune matrise du

systme de distribution ;

Clients : Clientle varie et portefeuille assez important.

c. Production:

Approvisionnement : Qualit et disponibilit des matires premires grce

lextraction de ses propres carrires ;

Technologie : technologie moderne et diversifie ;

Locaux : meilleure localisation des ateliers et centres de broyages par rapport

lusine;

Agencement des usines : proximit des usines aux carrires ainsi quune Assistance

technique pour permettre un meilleur rapprochement du client ;

Lentreposage: stockage dans des vnements prcis et donc niveau de stock

presque nul.

d. Finance :

Liquidit gnre : trsorerie nette satisfaisante ; structure solide et indpendante

Niveau dendettement: Dettes constitues par des emprunts obligataires

Niveau de rentabilit : Progression du rendement et des rsultats grce aux

perspectives de ventes favorables.

2. La dfinition du cadre gnral de la mise en uvre

Le tableau de bord prospectif est avant tout un outil qui permet de traduire la stratgie de

lentreprise en actions etobjectifs. Cest pourquoi nous allons dabord essayer de cerner la

stratgie du Groupe. Ensuite nous dfinirons les axes stratgiques et indicateurs de

performances qui constitueront le tableau de bord, nous nous intresserons galement

lanalyse des relations de causes effets entre ces indicateurs. Et enfin nous dterminerons les

diffrentes modalits de dclinaison du tableau de bord (frquence dlaboration, destinataires,

propritaires, etc.).


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2.1. Vision de Ciments du Maroc :

La Balanced Scorecard rpond la volont du groupe de russir la mise en oeuvre des plans

stratgiques, dinstaurer et de partager un langage commun de gestion, de piloter le groupe

avec une vision quilibre qui dpasse la dimension financire pour sintresser galement

aux perspectives clients, processus internes et Ressources Humaines.

Ainsi, sa vision est axe essentiellement sur llargissement de sa part de march de faon

dfendre sa place concurrentielle, et sa forte prsence sur le march.

2.2. La stratgie de lentreprise :

Pour concrtiser sa vision, une stratgie est mise en place, elle sarticule sur les axes

suivants :

Augmenter le portefeuille investissement ;

Augmenter le portefeuille produit ;

Sinscrire dans le plan de dveloppement durable de qualit ;

Meilleur service pour le client.

2.3. Les objectifs stratgiques :

Les objectifs stratgiques de Ciments du Maroc sont essentiellement axs sur le volet

commercial et technique ainsi, une panoplie dobjectifs stratgiques peut tre dgage:

Augmenter la part de march ;

Fidliser les clients ; Conqurir dautres segments et marchs ;

Anticipation permanente de la demande de march ;

Dvelopper de nouveaux produits fort valeur ajout ;

Augmenter les capacits dinvestissement;

Meilleure utilisation des combustibles ;

Plus dconomie dnergie;

Meilleure utilisation des dchets ;


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Rduire les cots tout en gardant lesprit le souci de la qualit;

Meilleure utilisation des units de production ;

Augmenter le souci de la scurit au sein de lusine;

Fructifier les actions de formation dans lusine; Aligner les objectifs des salaris ceux de lentreprise.

2.4. Dclinaison du BSC Groupe- Filiales :

La fixation des objectifs en fonction des stratgies prioritaires servirait la mise en place

dun systme de rmunration et de dveloppement des comptences stratgiques clefs.

3. Dclination des objectifs stratgiques pour chaque perspective de la BSC

Comme illustr prcdemment, les objectifs dune grande entreprise de la taille de ciment

du Maroc sont trs multiples et ne peuvent tre satisfait simultanment, ainsi, il demeure

vident de se fixer des objectifs annuels et de travailler sur leur atteinte.

En suivant cette trajectoire jai essay de dcliner certains de ces objectifs pour chaque

perspective de la BSC, question donc dillustrer le fonctionnement de cette dernire :

3.1. Axe financier :

Augmenter le CA ;

Prenniser une croissance profitable moyen terme : accrotre les rsultats ;

Augmenter la marge en valeur maitrise de charges.

BSC Groupe BSC Filiales Objectifs individuels

Etablit lesindicateurs de mesure.

Adhre les salaris

sapproprier les objectifs

strat i ues.

Permet de fixer des

objectifs cohrents

avec la stratgie des

filiales.

Reflte les axes

stratgiques.


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3.2. Axe client :

Offrir un produit de qualit ;

Dvelopper de nouveaux produits ;

Conserver les clients (fidlisation) ; Explorer de nouveaux marchs pour conqurir de nouveau clients ;

Augmenter la satisfaction des clients.

3.3. Axe processus :

Amliorer la productivit ;

Amlioration de lefficacit de lappareil de production;

Amlioration de la qualit et de la productivit de la production ; Accompagner le changement par linnovation;

Respect des dates de livraison ;

Meilleur utilisation des combustibles ;

Plus dconomie dnergie ;

Meilleur utilisation des dchets.

3.4.

Axe apprentissage et innovation :

Favoriser la productivit des quipes ;

Favoriser lpanouissement individuel;

Assurer lactualisation rgulire des connaissances des collaborateurs;

Alignement des objectifs respectifs des salaris et de lorganisation;

Inscrire les salaris dans la politique de scurit ;

Sinscrire dans la politique environnementale;

Amliorer le niveau dhygine.

4. Choix des Indicateurs de performance

Ainsi, il sagit ce stade didentifier des indicateurs les plus pertinents pour chaque objectifs

prdfinis en fonctions des axes du BSC, et ce afin de pouvoir mesurer le degr datteinte ou

de performance des objectifs fixs toute en se limitant un nombre prcis dindicateurs.

Ainsi, pour Ciments du Maroc, nous proposons la liste dindicateurs suivante:


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4.1. Axe financier :

Evolution du Chiffres dAffaire par rapport lhistorique;

Rentabilit des capitaux propres (Return On Investment) ;

Evolution du rsultat net ; Evolution de marge ralise et ventes ;

Evolution des charges par rapport au chiffre daffaire ralis.

4.2. Axe client :

Identifier les besoins futures des clients ;

Augmenter le souci du client dans lorganisation des ventes;

Identifier de nouveaux segments de clientle cible ;

Conserver de solides relations avec les clients phares.

4.3. Axe processus interne :

Taux de processus comprenant des mthodes de contrle volues

Taux de rendement

Taux de livraison ponctuelle

Taux dutilisation des combustibles

KW/T ciment produit

Quantit de matire premire par tonne de ciment

Rduire la pollution atmosphrique.

4.4. Axe apprentissage et innovation :

Valeur ajoute/Effectif Taux de promotion interne

Nombre de brevets dposs

Prime de progrs

Taux de salaris forms

Enqute de satisfaction des salaris Nombre daccidents de travail

Nombre de jours dabsence maladie par employ.


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5. Analyse des relations de causes effets, et tablissement de la carte stratgique

Dans le cas du Groupe voici comment on peut schmatiser cette relation de cause effet :

Figure 4 : Schma des relations de causes effets

Pour satisfaire les actionnaires,

quels sont les objectifs

financiers atteindre ?

Pour atteindre les objectifs

financiers quels sont les

priorits commerciales

satisfaire ?

Pour satisfaire les priorits

commerciales quels sont les

processus oprationnels

amliorer ?

Pour amliorer les processus

oprationnels comment assurer

lattractivit et la rtention du

capital humain, dans le cadre du

dveloppement durable ?

Pour atteindre tous ces

objectifs quels sont les risques

que lorganisation doit

matriser ?


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La stratgie adopte est structure dans la mesure o chaque perspective est fonde sur

une autre perspective. Dans cet arbre cause effet, on remarque une schmatisation simple

pour la stratgie de Ciments du Maroc orient client :

Laugmentation de la satisfaction des clients impacte la fidlit et augmente la valeur future

de la socit ce qui implique une augmentation de CA ralis et la marge en valeur, donc

une amlioration des rsultats de la socit qui constitue le premier objectif.

Lamlioration des processus cl de relation clients amliore la satisfaction et renforce la

position de meilleur fournisseur, ainsi que lamlioration de la notorit et limage de

marque de Ciments du Maroc.

Des employs qualifis, cratifs et satisfaits garantissent les processus de gestion de la

relation client et permettant de bien russir leur travail et leur mission.

Lapprentissage et le dveloppement des employs sont les bases des mtiers de service et

du travail en quipe, la formation constitue un moyen pour bien les orienter vers les

objectifs de la socit.

Rsultat financier

Satisfaction client

Satisfaction client

Satisfaction client


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Une fois les objectifs stratgiques, les indicateurs de performances, et les relations de causes

effets dtermins, il est possible dtablir la carte stratgique.

Figure 5 : Carte Stratgique du Groupe Ciments du Maroc

Axe financier :

Rentabilit des

ca itaux ro res

Evolution du rsultat net

Evolution du CA

Marge dexploitation

Axe client :

Evolution des parts

de march

Disponibilit des

produits

Satisfaction des

clients

Axe processus :

Innovation: CA des

segments en croissanceTaux de rendement

Matrise des Frais Efficacit de la

Production

Productivit du

ersonnel

Axe apprentissage :Turn Over global

Taux de promotion

interne

Nbr de jour de

formation

Nbre daccidents de

travail


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6. Essai de dploiement du tableau de bord perspectif

Axes Objectifs stratgiques Actions concrtes Indicateurs de

Performance

Nombre

dindicate-

urs

Fin

ancier

Augmenter le CA

Prenniser unecroissance profitable Moyen terme

Accrotre le rsultat dela filiale

Augmenter la marge en

valeur

Matrise des charges

Etablir des relationssolides avec lesclients

Accrotre lesinvestissements

Grer les cots etles capacitsinemployes

Etablir les bonnesrelations avec les

fournisseurs

Imputationrationnelle des cotsfixes

Evolution du CA parrapport l'historique

Rentabilit des capitauxpropres

Evolution du rsultatNet

Evolution de la marge

ralise et ventes

Evolution des chargespar rapport au CAralis.

5

Client

Augmenter la part de

march

Augmenter la

satisfaction des clients

Dvelopper denouveaux produits

Conserver les clients(fidlisation)

Identifier les besoins

futures des clients

Augmenter le soucidu client danslorganisation des

ventes

Identifier denouveaux segments

de clientle cible

Conserver de solide

relation avec lesclients phares

Evolution des parts de

march

Disponibilit desproduits

Nouveaux produits

Part des clients pharesdans le CA 4


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Axes Objectifs stratgiques Actions concrtes Indicateurs de

performanceNombre

indicate-

urs

ProcessusInterne

Amliorationde lefficacit delappareil deproduction

Amlioration de laqualit et de laproductivit

Respect des dates delivraison

Meilleur utilisation descombustibles

Plus dconomiednergie

Rduire la pollutionatmosphrique

Organiser des quipespour appliquer desmthodes volues aucontrle

Mettre en placeun systme

controle de gestion CIMAR

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