Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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UNIVERSITE PARIS I I CLAUDE WASTIAUX 2005/2006 1 LE CONTROLE DE GESTION DE L’ENTREPRISE .

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LE CONTROLE DE GESTION DE L’ENTREPRISE

.

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OBJECTIFS DE LA FORMATION

Objectifs de la formation : -Donner aux étudiants de 3ème cycle de l’Université

un panorama des missions, des outils et des méthodes de contrôle de gestion.

-Leur donner le goût d’approfondir la matière et pour certains d’en faire un métier.

-Faire appliquer les notions acquises sur un cas pratique de synthèse

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BIBLIOGRAPHIE

Bibliographie

-NORBERT GUEDJ : Le contrôle de gestion Éditions d’Organisation -Hélène Löning et Alii : Le contrôle de gestion, organisation et mise en oeuvre -HERVE ARNAUD et Alii : le contrôle de gestion en action Éditions Liaisons

(ouvrage recommandé) -LAURENT RAVIGNON et Alii : La méthode ABC /ABM Éditions d’Organisation -GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Le contrôle de gestion bancaire

et financier Revue Banque GERARD NAULLEAU et MICHEL ROUACH : Contrôle de gestion et stratégie

dans la banque Banque éditeur -le plan comptable annoté La Revue Fiduciaire Pour les cas pratiques, il est souhaitable que les étudiants se munissent d’une

calculette standard ou financière (type HP 17 B II) Quelques sites financiers

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PLAN DE LA FORMATION

Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION

Deuxième partie : LA MESURE DES COUTS ET DES RENTABILITES

Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA METHODE BUDGETAIRE

Quatrième partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE PILOTAGE OPERATIONNEL

Cinquième Partie : LE CONTRÔLE DE GESTION, LE MANAGEMEMENT ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

Application pratique : EXEMPLE DE SUIVI DE GESTION A OUTILS COMPLEXES , LE CAS DE LA BANQUE

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Première partie : DEFINITION, MISSIONS ET METHODES DU CONTRÔLE DE GESTION

La définition du contrôle de gestion La place du contrôle de gestion dans l’entreprise Le champ d’application du contrôle de gestion Exemples de missions et ressources du CG L’analyse des activités La démarche prévisionnelle L’élaboration de la stratégie Les points cardinaux du CG Le processus de contrôle Cas pratique

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Définition du contrôle de gestion : le management control ou pilotage de la direction

Dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes

Une mesure financière de la performance (profit margin, ROA, ROE,ROI)

Les centres de responsabilité La nécessité de la planification Une approche contractuelle du management La boucle de contrôle : prévisions, réalisations,

mesures correctives

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LA PLACE DU CG DANS L’ENTREPRISE

Ou situer Le CG dans l’entreprise ? Comment préciser ses fonctions (missions

permanentes, missions ponctuelles, relations avec les autres services)

Brainstorming sur les fonctions Les ressources du contrôle Les outils du contrôle Les compétences et la formation du contrôleur La diversité des modes d’organisation du CG

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LE CHAMP D’APPLICATION DU CONTRÔLE DE GESTION

Le modèle classique : un sous-produit de la comptabilité

L’évolution : la prise en compte des aspirations des salariés

L’intégration de la démarche prévisionnelle La stratégie de marché La reconnaissance de la fonction, les nouvelles

normes comptables et l’information financière

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EXEMPLES DE MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION

Définition des centres de responsabilité Analyse des coûts, détermination de coûts standard Etablissement des prévisions d’activité Mise en place d’une procédure budgétaire Aide à la définition de la politique commerciale Aide à la définition des stratégies

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EXEMPLES DE RESSOURCES DU CONTRÔLE DE GESTION

La comptabilité générale et analytique Les informations techniques internes et externes (stocks,

processus de production) L’analyse financière, le benchmarking interne et externe Le compte de résultat prévisionnel Le plan de financement Le plan de trésorerie Les budgets L’information économique générale Etc.

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L’ANALYSE DES ACTIVITES

L’organigramme fonctionnel et la détermination des centres d’activité

Des charges par nature aux charges par destination L’imputation rationnelle des charges de structure Les coûts unitaires de production Le prix de revient complet Les marges Les budgets

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Les problématiques fondamentales du contrôle de gestion

Objectifs de l’entreprise et objectifs des individus

Les centres de responsabilité

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Les différentes approches du management

APPROCHE FONDEMENT CONSEQUENCE

Approche bureaucratique

Approche

Participative

Approche culturelle

Théorie XIncompatibilité entre objectifs de l’organisation et objectifs de l’individu

Théorie YBesoins d’estime et d’épanouissement -> nécessité de participer

Théorie ZIdentification à la culture d’entreprise, besoin d’appartenance

Gérer malgré les hommes

Gérer avec les hommes

Gérer pour les hommes et avec eux

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Les centres de responsabilité

Une unité de l’entreprise placée sous la direction d’un responsable qui a reçu de la part de la Direction une délégation d’autorité en vue d’engager un plan d’action et réaliser un résultat

Centres de coûts : productifs, discrétionnaires Centre de revenus (uniquement CA) Centre de profits Centre d’investissements La hiérarchie de délégation La nature de l’activité

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LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

L’analyse des activités aboutit à la démarche prévisionnelle

Le compte de résultat prévisionnel permet la démarche budgétaire au niveau des centres d’activité

Préparés par les responsables, les budgets sont harmonisés par la Direction Générale

Les arbitrages de la DG sont soumis aux responsables

Les budgets sont mis en oeuvre sous forme de plans d’action

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L’ELABORATION DE LA STRATEGIE

La DG détermine des objectifs Deux contraintes : le marché et les

ressources Le marché : analyses marketing et prévisions Les ressources : analyses internes et

externes La synthèse, c’est la stratégie

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LES POINTS CARDINAUX DU CG

OUTILSPlan stratégique

Plan opérationnel

Budget

Comptabilité financière

Analyse des coûts

Analyse des écarts

Tableau de bord

statistiques

ATTITUDESResponsable

Confiance

Dialogue

Délégation

Style de direction

culture

PROCEDURESProcédure permettant la fiabilité et le bon fonctionnement

Des outils

ACTIONSObjectifs à moyen terme

Objectifs à court terme

Choix de mesures correctives

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LE PROCESSUS DE CONTROLE

PHASES PREVISIONSMOYEN TERME

COURT TERME

REALISATIONSGLOBALES

ANALYTIQUES

QUANTITATIVES

CONTRÔLECONSTATER

RENDRE COMPTE

COMPRENDRE ET EXPLIQUER

OUTILS

PLAN STRATEGIQUE

PLAN OPERATIONNEL

BUDGET

COMPTABILITE FINANCIERE

ANALYSE DES COUTS

STATISTIQUES

TABLEAU DE BORD

REPORTING

ANALYSE DES ECARTS

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LES MISSIONS ET METHODES DU CONTROLE DE GESTION

La mesure des coûts et des rentabilités La gestion prévisionnelle et la méthode

budgétaire Le suivi des résultats et le pilotage

opérationnel Le contrôle de gestion et le management

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Cas pratique DUPLAN

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Deuxième partie : LA MESURE DES COÛTS ET DES RENTABILITES

Rappels sur les outils financiers Intégration des contraintes techniques L’analyse des coûts

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LES OUTILS FINANCIERS GENERAUX

Rappels sur la comptabilité générale Le bilan, le compte de résultat et l’annexe Le compte de résultat prévisionnel Le plan de financement Le bilan prévisionnel Le tableau de financement Le tableau des flux de trésorerie Le plan de trésorerie prévisionnel

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LES OUTLS FINANCIERS SPECIFIQUES

Les budgets La comptabilité analytique ou de gestion Les matrices de prix Les tableaux de bord Les plans opérationnels

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COMPTABILITE GENERALE ET CONTRÔLE DE GESTION

La démarche comptable : la nécessaire harmonisation d’activités multiples

Le plan comptable et les normes comptables Le choix de la devise de référence La consolidation Les limites de l’information comptable dans

la détermination de la performance

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La comptabilité analytique ou de gestion

Les principes Le plan comptable analytique Les charges par destination Comptabilité analytique et présentation de

l’information financière

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LES OUTILS TECHNIQUES

Intégration des contraintes techniques La gestion des stocks La gestion de la production Le plan d’investissement Statistiques et méthodes quantitatives

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LES CONTRAINTES TECHNIQUES

LA SAISIE DES CONSOMMATIONS MATIERES : l’inventaire permanent+méthode d’évaluation(bons d’entrée-sortie+ LIFO,FIFO,CMP

LA SAISIE DES COUTS DU PERSONNEL DE PRODUCTION : temps productif+évaluation du coût unitaire de travail

LA SAISIE DES COUTS MACHINE : temps machine « utile »+évaluation du coût de l’heure machine

Il s’agit d’assurer la « traçabilité » des coûts aux produits, aux commandes, aux clients

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LA DEFINITION DES UNITES D’OEUVRE

L’unité d’oeuvre sert à mesurer le niveau d’activité d’un centre d’analyse

Elle doit être pertinente, CAD corrélée à l’activité et explicative des coûts

Exemples : service achats=volume acheté,unités de production=nombre de pièces, heures MO ou machines, service commercial =nombre de produits vendus

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LES METHODES D’ANALYSE DES COUTS

Méthode des coûts partiels : coûts variables , coûts fixes. Le point mort

Méthode des coûts complets dite des centres d’analyse. L’ABCM

Analyse des coûts et prise de décision

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METHODE DES COUTS PARTIELS : charges variables/charges fixes

Charges variables, charges fixes Méthode des coûts variables Le point mort

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CHARGES VARIABLES, CHARGES FIXES

Définitions Le modèle linéaire La courbe en S, croissance et décroissance

des rendements Les charges fixes, le coût par

unité,l’évolution par paliers Les charges mixtes

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LA METHODE DES COUTS VARIABLES

Seules les charges variables sont affectées aux coûts (directes ou indirectes)

Les charges fixes sont traitées à part On dégage une marge sur coûts variables, qui doit

permettre de couvrir les frais fixes, soit globalement, soit par produits ou services

La contribution des produits et les décisions de gestion

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MODELE PAR PRODUIT ET DECISIONS DE GESTION

P1 P2 P3 TOTALQuantité vendue

Prix unitaire

CA

Coûts variables unitaires

Coûts variables totaux

MSCV

Taux MSCV

MSCV par unité vendue

1000

75

75000

60

60000

15000

20%

15

1000

100

100000

60

60000

40000

40%

40

800

200

160000

150

120000

40000

25%

50

335000

240000

95000

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LE POINT MORT

Définition : volume de ventes pour lequel CA =coûts => résultat = 0

La marge sur coûts variables couvre les frais fixes

Q=coûts fixes/MSCV unitaire ou coûts/%de mscv

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POINT MORT ET DECISIONS DE GESTION

Détermination de la marge de sécurité (baisse de prix ou volume de ventes)

Capacité de réaction aux agressions sur les prix

Évaluation des actions commerciales sur la rentabilité (investissements publicitaires , de productivité ou de capacité, baisses de prix, conditions pour le circuit de distribution)

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Cas IWS

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METHODES DES COUTS PARTIELS : COÛTS SPÉCIFIQUES, COÛTS COMMUNS

Les coûts fixes ne peuvent toujours être traités globalement (grande entreprise décentralisée)

Chaque segment pertinent doit absorber une part de coûts fixes

Il faut donc distinguer les coûts fixes spécifiques et les coûts fixes communs

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LES COUTS SPECIFIQUES

Organisation de l’entreprise (ex : par divisions de produits, par secteurs géographiques)

Analyse coûts variables, coûts fixes spécifiques au niveau de l’unité (point mort spécifique)

Contribution de chaque unité à la couverture des frais fixes communs par imputation rationnelle

Résultat de l’unité Définition des règles et motivation des responsables

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L’IMPUTATION RATIONNELLE DES CHARGES COMMUNES

Définition des charges fixes communes Définition des critères pertinents d’imputation

identifiables, mesurables et évaluables en argent

Comparables au marché (discussions possibles)

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CAS PRATIQUE FREGOLI

Le processus de répartition des charges et la détermination des prix de revient

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Cas pratique Fregoli

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METHODE DES COUTS COMPLETS

Méthode des centres d’analyse Méthode ABC

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LES CENTRES D’ANALYSE

Historiquement, fixation des prix de vente Distinction charges directes, charges indirectes Définition des centres d’analyse Charges directes=>imputation aux produits Charges indirectes =>répartition dans les centres d’analyse « déversement » des coûts des centres de structure vers les

centres opérationnels au moyen d’une clef de répartition Imputation au produit en fonction d’unités d’œuvre prédéfinis Détermination du coût unitaire produit Cf cas Fregoli

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METHODE DES COUTS COMPLETS : ABC (ACTIVITY BASED COSTING)

Evolution des méthodes précédentes Coûts directs affectés Recherche d’une « traçabilité » des coûts à

partir des activités opérationnelles Débouché vers le pilotage des activités et

l’Activity Based Management

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Les principes

Activités des centres = consommation de ressources Produits/services = consommation d’activités Les ressources sont mesurées par des inducteurs de

ressources et aliment les activités Les activités sont mesurées par des inducteurs de

coûts directement imputables aux produits Les coûts sont traçables ou non traçables au produit

au travers des activités

Page 46: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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LA DEMARCHE ABC

Une activité est une action qui consomme des ressources et qui a une production

Le calcul des coûts s’effectue directement aux produits et à travers les centres d’activités vers les objets de coûts : produits, prestations, marchés, clients.

Il faut donc :-Identifier les activités-calculer le coût des activités-chiffrer le coût des inducteurs-affecter le coût des activités aux produits ou aux autres objets de

coût (ex : un client) =>nb d’inducteurs consommés x coût de l’inducteur= coût d’activité imputable à l’objet de coût

-on arrive ainsi à une fiche de coût par objet et par activité

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ANALYSE DES COUTS ET PRISE DE DECISION

DECISIONS TACTIQUES DECISIONS STRATEGIQUES

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DECISIONS TACTIQUES

Optimisation de l’activité en fonction de ressources rares

Saturer la capacité de production Fixer un prix de vente inférieur au prix

habituel

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DECISIONS STRATEGIQUES

Fabriquer ou sous-traiter Abandonner un produit ou une activité Fixer le prix de vente d’un produit nouveau

ou d’une activité nouvelle

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Troisième partie : LA GESTION PREVISIONNELLE ET LA METHODE BUDGETAIRE

La gestion prévisionnelle La méthode budgétaire

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LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

Les bases de la démarche prévisionnelle

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RAPPELS SUR LA COMPTABILITE GENERALE

La pièce comptable, le journal Le compte, les classes de comptes, la partie

double Les documents de synthèse : le bilan, le

compte de résultat et l’annexe Nature et utilité de ces documents

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PANORAMA DES POSTES DU BILAN

Les immobilisations Les stocks Les postes clients La trésorerie actif

Les capitaux propres Emprunts et dettes

assimilées Les postes fournisseurs La trésorerie passif

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ANALYSE ET INTERPRETATION DU BILAN

Un document patrimonial Nature et consistance des fonds propres L’équilibre de l’endettement Fonds de roulement, besoin en fonds de

roulement, trésorerie nette Quelques ratios repères

Page 55: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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LE COMPTE DE RESULTAT

Les produits d’exploitation Les charges d’exploitation Le résultat d’exploitation Les produits financiers Les charges financières Le résultat financier Le résultat courant Les produits exceptionnels Les charges exceptionnelles Le résultat

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ANALYSE ET INTERPRETATION DU COMPTE DE RESULTAT- LES SIG

Analyse des produits Analyse des charges Les soldes intermédiaires de gestion CA Marge commerciale Production Valeur ajoutée Excédent brut d’exploitation Résultat de l’exercice Capacité d’autofinancement Quelques ratios repère

Page 57: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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L’ANNEXE

Méthodes et procédures appliquées Toute information pertinente

Page 58: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

Le marché, les prix, les objectifs Le CA prévisionnel Les charges

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LE PLAN DE FINANCEMENT

LES EMPLOIS LES RESSOURCES L’EQUILIBRE DU PLAN

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LE BILAN PREVISIONNEL

LES ACTIFS LES PASSIFS L’EQUILIBRE DE LA STRUCTURE

FINANCIERE

Page 61: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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LE TABLEAU DE FINANCEMENT

Un tableau emplois ressources Les emplois Les ressources Le solde

Page 62: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200662

LE TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE

FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES OPERATIONNELLES

FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES D’INVESTISSEMENT

FLUX DE TRESORERIE PROVENANT DES ACTIVITES DE FINANCEMENT

VARIATION NETTE DE TRESORERIE AU COURS DE L’EXERCICE

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LA METHODE BUDGETAIRE

Présentation de la méthode Les coûts standard L’élaboration des budgets d’exploitation Prévisions de trésorerie et bilan prévisionnel

Page 64: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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PRESENTATION DE LA METHODE BUDGETAIRE

Budget= attribution d’objectifs et de moyens Budget= outil de délégation et de motivation Budget= outil de coordination et de

communication Budget =outil d’optimisation des choix Budget = outil d’évaluation des performances

Page 65: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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LIENS PLAN STRATEGIQUE/PLAN OPERATIONNEL

Plan stratégique

plan opérationnel=>budget du service ou de l’unité

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BUDGETS

Budget=fraction annuelle du plan Budget = outil opérationnel immédiat, sur une période déterminée Les étapes de la budgétisation :-fixation du cadre budgétaire-pré budget-préparation des budgets fonctionnels-consolidation des budgets fonctionnels-l’arbitrage-mensualisation ->prévisions de trésorerie, contrôle budgétaire et

intégration des saisonnalités-procédure et calendrier

Page 67: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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LE PLAN DE TRESORERIE

Les encaissements Les décaissements Analyse du solde

Page 68: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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L’EFFICACITE DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE

Une conception dynamique et évolutive La nécessaire adhésion des partenaires L’adaptation de la structure budgétaire à la

structure de l’entreprise L’adaptation de la structure budgétaire à la

structure comptable

Page 69: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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LES COUTS STANDARD

Des coûts ex post Evaluation rapide et prise de décision La nécessaire adaptation des coûts standard

vers les coûts réels Le budget flexible

Page 70: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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L’ELABORATION DES BUDGETS D’EXPLOITATION

Les budgets d’exploitation : généralités Budgets de la fonction commerciale : ventes et conditions

commerciales (marketing, frais de vente et administration des ventes

Budget des stocks Budget de la fonction production Budget de la fonction approvisionnement Budget de la fonction administrative Synthèse et compte de résultat prévisionnel Les soldes intermédiaires de gestion et leur interprétation

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LES PREVISIONS DE TRESORERIE

Budget d’investissement, sélection des projets les plus rentables et choix des financements

Budget des opérations financières : les flux positifs et les flux négatifs

Synthèse des flux hors exploitation Le budget de trésorerie : éléments encaissables,

éléments décaissables Incidence des délais de règlement, de la TVA et des

charges « abonnées »

Page 72: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

UNIVERSITE PARIS II CLAUDE WASTIAUX 2005/200672

L’EQUILIBRAGE DE LA TRESORERIE

La recherche de la trésorerie zéro ->au global, par période

Dotation initiale en fonds propres, en fonds d ’emprunt ou couverture ponctuelle des besoins

La nécessaire intégration des coûts de financement Qualité financière, cotation et coût d’emprunt L’effet de levier de l’endettement

Page 73: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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BILAN D’OUVERTURE, BILAN DE CLOTURE

Cohérence nécessaire de l’ensemble des documents ->budget d’investissement ->budget de trésorerie ->budget des opérations financières->budget de

trésorerie Bilan d’ouverture -+ opérations encaissables et non

encaissables de l’exercice = bilan de clôture Le tableau de variation des fonds propres

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LE BILAN PREVISIONNEL

Postes du bilan prévisionnel Utilisation du bilan prévisionnel

Page 75: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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Cas pratique SETF

Construction d’un budget prévisionnel

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Quatrième partie : LE SUIVI DES RESULTATS ET LE PILOTAGE OPERATIONNEL

L’analyse des écarts

Le tableau de bord

Le pilotage

Page 77: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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L’ANALYSE DES ECARTS

PHASE OBJECTIFS OUTILS

AVANT Définir les objectifs et chiffrer les budgets

budget

PENDANT Constater rapidement les réalisations afin de prendre les mesures correctives

Tableau de bord

Analyse des écarts

APRES Bilan annuel, explication des écarts et mesure de performance

Analyse des écarts

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L’ANALYSE DES ÉCARTS

écart = réalisations - prévisions écart = coût réel – coût standard écart total = écart sur prix + écart sur

quantité écart sur frais directs et sur frais indirects Gestion par exception Écart acceptable, écart inacceptable

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L’analyse des écarts VRP OU VMRP

L’écart de volume L’écart de rendement L’écart sur prix L’écart sur mix produits

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LE TABLEAU DE BORD

Tableau de bord = outil de contrôle pendant l’action Tableau de bord = outil de décision immédiate Il doit être

-personnalisé ->chaque décideur

-indicateurs sélectionnés et « sensibles» à l’activité

-pouvoir être obtenu rapidement ->prendre des décisions

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TABLEAU DE BORD ET STRUCTURE DE L’ENTREPRISE

L’étude de la structure hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise ->identification des fonctions/unités clefs

Personnalisation du tableau de bord L’organisation en réseaux des tableaux de

bord

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CONTENU DU TABLEAU DE BORD

Points clefs de décision->influence sur le résultat

Choix des indicateurs-environnement (concurrence)-activité-produits-charges-conditions d’exploitation

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UTILISATION DU TABLEAU DE BORD

Choix de la période : courte Cumuls Comparaison période précédente Rappels des prévisions/objectifs Recueil des informations : un tableau de bord

intégré en temps réel Un outil d’action et de dialogue managérial

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LE TABLEAU DE BORD : UTILISATION

Les indicateurs « clignotent » Les responsables dialoguent Les responsables prennent des mesures correctives

-augmenter le chiffre d’affaires

-diminuer les charges

-augmenter la productivité par une meilleure organisation du travail

-améliorer la gestion de trésorerie

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CAS PRATIQUE cas Air Catalogne

Construction d’un tableau de bord

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Cinquième partie : LE CONTROLE DE GESTION,LE MANAGEMENT ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

-du contrôle aux méthodes d’évaluation des performances

-de l’évaluation à la motivation -de la motivation au management -la conduite du changement et le contrôle de

gestion

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DU CONTRÔLE AUX METHODES D’EVALUATION DES PERFORMANCES

Le besoin permanent d’information repose sur les hommes et les femmes de l’entreprise

La mise en œuvre du plan opérationnel suppose l’adhésion de tous aux objectifs de l’entreprise

L’évaluation des performances implique un jugement objectif des résultats des responsables et des collaborateurs

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DE L’EVALUATION A LA MOTIVATION

L’évaluation suppose la fixation d’objectifs individuels et collectifs

Les résultats de chacun doivent pouvoir être comparés aux prévisions

La réussite ou l’échec dans l’atteinte des objectifs doit être sanctionnée positivement ou négativement

Cela suppose des règles du jeu clairement établies en liaison avec la Direction des Ressources Humaines

Les résultats de l’équipe, de l’unité, de la Direction géographique ou fonctionnelle sont reconnus au niveau de chaque échelon de responsabilité

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DE LA MOTIVATION AU MANAGEMENT

De la motivation de chacun des membres naît la motivation de l’équipe (« team building »)

La motivation s’appuie sur des critères pertinents de résultat ->contrôleur de gestion

L’art du manager consiste à optimiser la motivation de son équipe dans l’atteinte des résultats

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LA CONDUITE DU CHANGEMENT ET LE CONTRÔLE DE GESTION

L’évolution des marchés suppose l’évolution de l’entreprise

La conduite du changement est de la responsabilité du management de l’entreprise

Les méthodes mises en œuvre dans le cadre de la stratégie globale suppose une transparence globale et opérationnelle

Le contrôle de gestion fournit les outils de la décision et formalise les hypothèses possibles en liaison avec tous les acteurs du changement

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LE CONTROLE DE GESTION ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

-éléments de stratégie : classique, BCG, schéma de PORTER

-contrôle de gestion et stratégie de marché -veille stratégique (benchmarking) et apports

du contrôle de gestion

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ELEMENTS DE STRATEGIE

La stratégie de l’entreprise repose sur la conquête de marchés et la défense de ses positions acquises face à la concurrence

Elle se traduit en objectifs de part de marché et en définition de politiques marketing

Ces objectifs et ces politiques impliquent des moyens en termes d’investissement , de communication, de formation

Le rôle du cg consiste à évaluer les ca, les charges et les besoins résultant de ces stratégies et à les concrétiser en un plan opérationnel et des budgets

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Exemples de stratégies

Conquête maximale de parts de marché par baisse systématique des prix

Le cg fournit les éléments de marge de manœuvre en fonction du coût de revient

Stratégie de créneau ou de niche, avec prix élevé Le cg fournit les éléments de coût et de rentabilité pour la

politique de communication nécessaire à « vendre la qualité » réelle ou supposée du produit

Stratégie globale de groupe, avec produits « vache à lait » et produits en développement

Le cg donne les indications nécessaires pour évaluer la rentabilité des produits nouveaux et supprimer progressivement les poids morts.

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Cas pratique : la brioche dorée

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Application pratique : LE CONTRÔLE DE GESTION BANCAIRE

Les métiers de la banque : dépôts, crédits,services

L’extension des services Le choix des indicateurs de volume La détermination des critères pertinents par

métier et par lignes de métiers

Page 96: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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LES METIERS DE LA BANQUE

L’octroi de crédit et l’intermédiation L’activité financière traditionnelle Les activités de conseil et de montage

d’opérations Les activités de trésorerie sur les marchés

interbancaires Les activités connexes

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L’EXTENSION DES SERVICES BANCAIRES

Le développement des canaux de distribution et de communication

Le développement de l’activité financière Le développement des moyens de paiement et

l’innovation technologique Le développement des activités pour compte propre Le développement des activités de conseil

rémunérés

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LE CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME

Au niveau de l’unité : ex l’agence Montant des dépôts et évolution Montant des crédits et évolution Montant de l’épargne financière Nombre de comptes existants, par clientèle (particuliers,

professionnels, entreprises, autres institutions) Taux de pénétration des produits d’épargne (ex nbre de

pel/nombre de clients particuliers) Nombre d’opérations (chéques traités, virements, oppositions

etc)

Page 99: Le Controle De Gestion De L’Entreprise

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CHOIX DES INDICATEURS DE VOLUME

Au niveau du métier : ex gestion de fonds pour compte de tiers

Nombre de portefeuilles gérés Montant des capitaux gérés Nombre d’opérations réalisées

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LES SOURCES DE RENTABILITE BANCAIRE

Les intérêts sur prêts et crédits Les commissions de service (change, cartes)

et de réalisation (placement de titres) Les commissions de garantie (cautions) Les plus-values sur opérations (titres,

contrats, change etc..)

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LES INDICATEURS PERTINENTS PAR METIERS

La structure par métiers complète la structure géographique (agences)

Au niveau mondial, la structure par secteurs géographiques coexiste encore avec la structure par lignes de métiers (reporting DG)

Le critère pertinent est souvent le produit net bancaire par unité et par métier

Le produit net bancaire est le produit dégagé, net de coûts de ressources (réels ou affectés) et de coûts directs de personnel et de frais généraux. Il peut lui être affecté une part d’utilisation des services du siège, généralement en coûts standard

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QUELQUES PROBLEMES SPECIFIQUES A LA BANQUE

Le coût de la ressource financière des prêts et crédits (taux moyen banque ?)

L’intégration du coût des fonds propres dans le cadre de la réglementation financière

L’imputation du coût des contentieux Le coût des moyens de paiement L’allocation optimale des frais des services

du siège

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LE TABLEAU DE BORD DU RESPONSABLE D’AGENCE D’UNE BANQUE DE DETAIL

Définition de la structure Définition des métiers d’agence Qualification des produits Définition des critères pertinents en volume et en

valeur Les facteurs de coût Les indicateurs de performance Le benchmarking interne et externe Les challenges ponctuels Structure générale du tableau de bord

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Cas pratique : la banque ABC

Diagnostic de la gestion d’une agence

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Synthèse

Un outil efficace, mais perfectible Un outil de pilotage au niveau Direction

Générale Très proche des stratégies globales Permet d’avoir très vite une vue d’ensemble

de l’entreprise et de ses métiers

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MERCI DE VOTRE ATTENTION