CHAPITRE I   : PRÉSENTATION DE L'ETABLISSEMENT D'ACCUEIL

INTRODUCTION 2

SECTION 1   : PRÉSENTATION DU GROUPE OFFICE CHÉRIFIEN DES PHOSPHATES (OCP) 2

1. Le rôle économique du groupe OCP   : 2

2. Le statut juridique du groupe OCP   : 3

3. La composition du groupe OCP   : 3

4. Fiche signalétique   : 4

5. Organigramme du group OCP 5

SECTION   2   : PRÉSENTATION DE L'ACTIVITÉ DE LA DIRECTION CONTRÔLE DE GESTION GÉNÉRALE ET DE SON EFFECTIF 6

1. Organigramme   du pole finance et support de gestion 6

2. Descriptif des taches 7

a. La dépendance hiérarchique du département contrôle de gestion 7

b. Les missions de la direction comptabilité et contrôle de gestion : 7

c. Les missions du département contrôle de gestion 8

u CHAPITRE II   : LE CONTRÔLE DE GESTION

INTRODUCTION 10

SECTION 1   : PRÉSENTATION DU CONTRÔLE DE GESTION 10

1. Qu'est ce que le contrôle de gestion donc   ? 10

1.1 Objectifs du contrôle de gestion 10

1.1.1 L'efficacité 10

1.1.2 L'efficience 11

1.1.3 L'économie 11

1.2 Mission et rôle du contrôle de gestion 11

1.3 Phases et Modes Opératoire du Contrôle 11

2. Les formes de contrôle 12

1. Le Contrôle Opérationnel ou d'Exécution 12

2. Le Contrôle de Gestion 12

3. Le Contrôle Stratégique 12

3. Implantation du contrôle de gestion dans l'entreprise 13

4. Processus de contrôle de gestion 14

4.1 Planification 14

4.2 Budgétisation 15

4.3 Action et Suivi des réalisations 15

SECTION 2   : LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION 16

1. Le contrôle budgétaire 16

2. Le calcul des couts 17

2.1 Définition et caractéristiques des couts 17

2.2.1 Définition des coûts 17

2.2.2 L'objet de coût 17

2.2.3 Caractéristiques d'un coût 17

2.2 Champ d'application du coût 17

2.2.1 Par fonction économique 17

2.2.2 Par moyen d'exploitation 17

2.2.3 Par activité d'exploitation 17

2.2.4 Par centre de responsabilité 17

2.2.5 Par circuit de distribution 17

2.3 Le contenu des coûts   : 18

2.3.1 Coûts complets 18

2.3.2 Coûts partiels 18

2.4 Le montant du calcul   : 18

2.5 Choix des coûts à calculer   : 18

2.6 Comptabilité par activité   : 18

2.6.1 Analyse des indicateurs d'activités 19

2.6.2 Mesure des facteurs clés de succès 19

2.6.3 Les principes de L'ABC   : 20

3. Le reporting 20

3.1 Caractéristiques principales 20

3.1.1 Définition 20

3.1.2 Mission du Reporting 21

3.2 Contenu et principe du reporting 21

3.1.3 Contenu du reporting 21

a. Un volet comptable 21

b. Un volet de gestion 21

3.1.4 Les principes du reporting 21

a. Le principe d'exception 21

b. Le principe de contrôlabilité 21

c. Le principe de correction 21

u CHAPITRE III   : LE TABLEAU DE BORD DE GESTION

INTRODUCTION 23

SECTION 1   : PRÉSENTATION DU TABLEAU DE BORD 23

1. La définition et les principes de conception d'un tableau de bord 23

2. LES OBJECTIFS DU TABLEAU DE BORD 24

a. Un outil de mesure : 24

b. Un outil de diagnostic : 24

c. Un outil facilitant la prise de décision : 24

3. TYPOLOGIE DES TABLEAUX DE BORD 24

3.3 Tableau de Bord budgétaire   : 24

3.4 Tableau de Bord financier et comptable   : 24

3.5 Tableau de Bord de gestion   : 24

4. LE RÔLE ET LES CARACTÉRISTIQUES D'UN BON TABLEAU DE BORD 25

5. LES FONCTIONS D'UN TABLEAU DE BORD 25

SECTION 2   : CONCEPTION ET   COMPOSITION   DU TABLEAU DE BORD 25

1. Les composantes du tableau de bord 25

1.1 Les indicateurs   : 26

1.2 Les caractéristiques d'un bon indicateur   : 26

1.2.1 La Pertinence de l'indicateur 26

1.2.2 La qualité et la précision de sa mesure 26

1.2.3 La faisabilité 26

1.2.4 La convivialité d'interprétation et d'utilisation 26

2. La maintenance d'un tableau de bord 27

3. L'utilisation de tableau de bord 27

4. Les démarches d'élaboration de tableau de bord 27

u CHAPITRE IV   : LES TB AUTANT QU'OUTIL DE CONTRÔLE DE GESTION À L'OCP

INTRODUCTION 28

SECTION 1   : UTILISATION DU TABLEAU DE BORD A L'OCP 28

1. Caractéristiques   et   rôles   du   tableau   de   bord 28

2. Conception   et   composition   du   tableau   de   bord 29

2.1 Une cohérence avec l'organigramme   : 29

2.2 Un contenu synoptique et agrégé   : 30

2.3 La rapidité d'élaboration et de transmission   : 30

3. Les   indicateurs de performance 30

3.1 Un bon indicateur doit permettre de   : 30

4. Les différents types d'indicateurs 30

4.1 Les indicateurs de moyens   : 31

4.1.1 Les indicateurs de résultat   : 31

4.1.2 Les indicateurs d'environnement   : 31

5.1 Les écarts   : 31

5.2 Les ratios 31

5.3 Les graphiques 31

5.4 Les clignotants 32

6. Illustration   du   contenu   d'un   tableau   de   bord   :   exemples d'indicateurs 32

6.1 Les indicateurs du tableau de bord commercial   : 32

6.2 Les indicateurs du tableau de bord de production   : 32

6.3 Les indicateurs de services administratifs   : 32

6.4 Les indicateurs financiers parmi les plus importants   : 33

7. Limites   du   tableau   de   bord   de gestion 33

SECTION 2   : L'INFORMATISATION DU TABLEAU DE BORD 34

1. L'informatisation du tableau de bord 34

1.1 Fonctionnalités utilités   : 35

1.2 Procédure   : 35

CONCLUSION

Introduction

Le Maroc est un pays de très grande tradition minière, non seulement pour les phosphates qui constituent sa principale richesse, mais également par la diversité des autres substances minérales qui existent dans son sous-sol.

En effet, avec les phosphates, le Maroc occupe une place de choix : trois quarts des réserves mondiales (98% dans le centre du pays et 2% dans le sud), troisième producteur et premier exportateur mondial de phosphate concentré, d'acide phosphorique et de P2O5 sous toutes ses formes.

Et afin d'éviter que ces richesses de phosphates tombent aux mains d'organismes privés, le gouvernement promulgua le Dahir du 27 janvier 1920 qui réservait à l'état marocain les droits de recherche, d'exploitation et de commercialisation des phosphates. De ce fait, l'Office Chérifien des Phosphates fût créé par le Dahir du 7 août 1920.

Voici déjà 23 ans, le groupe est devenu le premier opérateur international dans le domaine de l'industrie du phosphate et des produits dérivés.

L'élaboration de ce rapport a pour principale source les différents enseignements tirés de la pratique journalière des travaux réalisés. Enfin, les multiples visites des services que j'ai pu vu m'ont permis de donner une cohérence à ce rapport.

Ce Rapport se divise en Quatre chapitres :

1. Premier chapitre comporte la présentation du groupe OCP et le pôle finance.2. Le deuxième est consacré le contrôle de gestion et ses outils. 3. Le troisième comprend le tableau de bord de gestion. 4. Le dernier chapitre contient les TDB autant qu'outil de contrôle de gestion à l'OCP.

Introduction

Le groupe O.C.P (Office Chérifien des Phosphates) est parmi les plus grands producteurs des phosphates dans le monde. Ainsi, il est le premier exportateur mondial des phosphates et de ces dérivés. Il est composé de plusieurs pôles et sociétés sous forme de filiales. Chaque pôle et filiale a un rôle dans l'activité principale, soit l'extraction et la commercialisation des phosphates, soit la production et la commercialisation de ses dérivés.

Section 1   : présentation du Groupe Office Chérifien des Phosphates (OCP)

L'Office Chérifien des Phosphates est une firme Etatique créée depuis août 1920, dans le cadre de l'exploitation de la richesse nationale en phosphates, il est transformé à un groupe nommé le groupe OCP à partir de 1975. Le développement des activités assurées par le groupe OCP s'est propagé dans le temps et l'espace, car en commençant par la seule activité initiale qui était l'extraction des phosphates en 1921, le groupe est passé à une autre fonction telle que la commercialisation des produits dérivés du phosphate au niveau international, ainsi qu'il a entamé la fabrication et l'exportation de l'acide phosphorique en 1998. De même il est dénommé groupe, voire l'élargissement continu de son réseau sur le territoire national.

1. Le rôle économique du groupe OCP :

D'abord, il est primordial de souligner que le groupe OCP détient le monopole au niveau national, et classé à la tête des leaders à l'échelle internationale.

Cela revient à l'importance de la production phosphatique marocaine, qui atteint 23 millions de tonnes de minerais est extraites du sous-sol marocain, soit 75 % des réserves du globe. Entant qu'exportateur, le groupe OCP oriente 95 % de sa production (Phosphate 38%, Acide Phosphorique 43%, Engrais 12%) vers le marché extérieur qui se compose de tous les continents, et réalise ainsi un chiffre d'affaire de 1,3 milliard de dollars annuellement .Le groupe OCP contribue au PIB avec une part de 2 à 3 %, alors que ses exportations représentent 18 à 20 % de la valeur des exportations marocaines. Les clients du groupe OCP sont nombreux, dont les principaux sont l'Inde, les Etats-Unis, l'Espagne et le Mexique.

A côté de son rôle dans l'économie nationale, le groupe OCP assume une seconde responsabilité à caractère social, matérialisée par l'ensemble des actions citoyennes, qui visent à participer à la promotion de l'environnement social, à titre d'exemple il s'agit d'accorder des facilités aux porteurs de projets (comme la location des terrains pour réaliser leur projet...), garantir la scolarité aux enfants dans certaines zones négligées ...

2. Le statut juridique du groupe OCP :

Le groupe OCP est un établissement public, honoré de la personnalité civile, et dispose d'une autonomie financière absolue, et ses filiales acquièrent la forme de sociétés anonymes, ainsi comme l'indique l'article premier du Dahir 1-60-178, le groupe OCP est mis sous tutelle administrative du ministère de l'économie nationale.

3. La composition du groupe OCP :

Comme son nom l'indique, le groupe OCP se compose d'un certain nombre de filiales étalées sur le territoire marocain, en fonction de leur cadre de spécialité, notamment pour l'activité chimique, on s'adresse directement à la zone de Safi, et la zone de Jorf Lasfar, alors que pour l'activité dite minière, elle est limitée dans les zones de Khouribga, Youssoufia (GANTOUR) et Boucraâ, Laâyoune. En outre, le groupe OCP procède à la conclusion des Contrats de partenariats avec plusieurs opérateurs étrangers tels que SOTREG, SMESI, STAR, CERPHOS...

Pour assurer la commercialisation externe de sa production, le groupe OCP utilise quatre ports dans des zones différentes : Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Laâyoune.

4. Fiche signalétique :

· Nomination Sociale : Groupe Office Chérifien des Phosphates

· Date de création du groupe : 1975

· Président du conseil d'administration : le premier ministre

· Directeur Général : M. Mostafa TERRAB

· Réserves de Phosphate   : ¾ des réserves mondiales 

· Sites de Production   :

* Phosphate   : Khouribga, Benguérir, Youssoufia, Boucraâ-Laâyoune.

* Dérivés   : Safi, Jorf Lasfar

· Statut juridique : public (à gestion autonome)

· Effectifs   : 19.500 dont 830 ingénieurs et équivalents

· Actionnaires : l'Etat marocain

· Exploitation Minière : Khouribga, Ben guérir, Youssoufia et Boucraâ

· Industrie chimique : Safi et Jorf Lasfar

· Siège social : Angle route d'El Jadida et boulevard de la Grande Ceinture Casablanca

· Effectif du groupe : 19874 dont 856 ingénieurs et équivalents

· Registre de commerce : 40327

· Identification fiscale : 5196

· Téléphone : 05-22-23-00-25

· Fax : 05-22-23-00-69

· Boite postale : 5196

· Site web : www.ocpgroup.ma

Section   2   : présentation de l'activité de la Direction contrôle de gestion Générale et de son effectif

  Le département contrôle de gestion dépend de la direction comptabilité et contrôle de gestion qui dépend du pôle finance et support de gestion, il constitue à la fois un organe de gestion et de contrôle. Il trace la politique financière à suivre par l'ensemble du groupe O.C.P procède à l'évaluation des projets et à leur rentabilité.

1. Organigramme du pole finance et support de gestion 

a. Pole finance et support de gestion.

b. Direction comptabilité et contrôle de gestion

c. Direction financement et opérations de marchés.

d. Direction gestion des filiales et partenariats.

e. Département communication financière.

f. Département gestion des assurances.

g. Département contrôle interne et valorisation du patrimoine.

h. Direction comptabilité générale.

i. Direction contrôle de gestion.

j. Département Budget

k. Département Business Plan & Reporting

l. Département comptabilité analytique.

m. Service Budget Mines

n. Service Budget Chimie

o. Service Budget Activités Supports.

p. Service

q. Business Plan.

r. Service Reporting.

s. Service processus analytiques Mines.

t. Service processus analytiques Chimie.

u. Service processus analytiques Activités Support

2. Descriptif des taches

a. La dépendance hiérarchique du département contrôle de gestion 

Le département contrôle de gestion à des différentes missions principales et qui se résument comme suit :

Ø Assurer à court, moyen et long terme, la prévision de la disponibilité des fonds nécessaires pour atteindre les objectifs du groupe O.C.P.

Ø Assurer l'équilibre de la structure financière du groupe O.C.P ;

Ø Assurer la préparation et le fonctionnement efficace des systèmes d'information et de contrôle du groupe O.C.P.

La politique financière de l'OCP  consiste généralement à :

- Recommander au directeur général les objectifs financiers à court, moyen et long terme du groupe O.C.P, ainsi que la politique financière et les plans à mettre en oeuvre afin de les atteindre ;

- Faire valoir les impératifs de rentabilité et de financement lors du choix des options de développement.

Et Pour assurer un investissement rentable, le pôle Financier à veiller essentiellement à Définit des critères de rentabilité des projets du groupe, à Fixe les méthodes d'évaluation de leur rentabilité et surtout à détermine les modalités de financement des investissements dans le cadre de la politique financière.

b. Les missions de la direction comptabilité et contrôle de gestion :

Toutes les entités du groupe OCP sont dotées d'un système de contrôle de gestion propre. Toutefois, la Direction comptabilité et contrôle de gestion, elle reste le contrôleur et le superviseur de toutes les actions entreprises par le Groupe.

Cette division a pour mission d'assurer :

- la comptabilité des dépenses de fonctionnement et d'investissement.- le contrôle du patrimoine du Groupe.- la diffusion de l'information au sein du Groupe OCP, de ses filiales et à l'extérieur.- la tenue et le suivi de la comptabilité analytique ainsi que la centralisation de tous les

renseignements statistiques en provenance des différentes directions.

c. Les missions du département contrôle de gestion 

La mission principale du département contrôle de gestion consiste en l'optimisation de la création de la valeur ajoutée ; pour y faire le département déploie ses ressources au niveau des trois services qui le composent :

a. Le département Business Plan et reporting

Le département Business Plan est une entité qui fait partie de la Direction Contrôle de Gestion, sa principale mission consiste à établir les prévisions budgétaires à long terme (10 ans et plus) du groupe OCP, des centres de production ainsi qu'aux filiales ayant les mêmes activités du groupe tels que : MAROCPHOS, IMACI (Inde), IMAPHOS (Belgique et Allemagne) et BANGI (Brésil), en se référant au Plan Stratégique Actualisé (PSA), ce dernier est élaboré par la Direction Générale en collaboration avec la Direction Commerciale, la Direction Stratégique et la Direction financement et opérations de Marchés.

Les activités de ce département se déclenchent par une demande émanant soit de la Direction Générale, soit du Conseil d'Administration ou bien le Ministère de Finance.

b. Le département Budget d'Investissement et de Fonctionnement

Ce service est consacré à l'élaboration du budget de fonctionnement du groupe OCP. Ce dernier est réalisé sous la forme d'un fascicule mensuel qui regroupe plusieurs éléments : les ventes du groupe, les comptes de produits et charges (CPC), budget de fonctionnement du pôle mine (dépenses de fonctionnement et prix de revient OCP- production, ventes et stocks OCP et PMB (pôle mine Boukrâa) - dépenses de fonctionnement des directions du siège- prix de revient PMB) et le budget de fonctionnement du pôle chimie [(approvisionnement, prix d'achat, production, consommation et stocks- prix de revient soufre liquide consolidé- prix de revient H2O4 consolidé- prix de revient P2O5 54% clarifié consolidé) pour MP (Maroc phosphore) ; (approvisionnement, production et stocks- prix de revient) pour PCS (Pôle Chimie Safi), PCJ (Pôle Chimie Jorf Lasfar) et PCE (Pôle Chimie EMAPHOS) indépendamment ; (approvisionnement, production et stocks- prix de revient P2O5 54% clarifié) pour PCI (Pôle Chimie IMACID)].

En plus de ladite principale tâche de ce service, et entant que service, le budget de fonctionnement assume d'autres responsabilités ayant un caractère secondaire, il s'agit bien de la mise en place d'une note prévisionnelle qui met en reflet l'ensemble des prévisions portées sur les flux en entrée ou en sortie lors de la période en question et le DG résultat qui contient les résultats définitifs de l'exploitation annuelle du groupe OCP. Les prévisions constituées portent sur :

· La production, la vente et le budget de production ;

· Plans d'actions prévus ;

· Situation des effectifs ;

· Indicateurs spécifiques de chaque direction ;

· Synthèse des cessions inter directions ;

· La synthèse des prix de revient prévisionnels et des méthodes utilisées pour l'élaboration des budgets de fonctionnement ;

· Le délai du compte de produits et de charges de chaque direction ;

Ainsi cette note permet présenter les principes à suivre lors de la préparation du budget de fonctionnement pour l'exercice suivant, communiquer les hypothèses de travail et enfin tracer un canevas pour les synthèses et le compte de résultat. Quand au budget d'investissement,

c. Le département comptabilité analytique 

Le département contrôle de gestion dispose d'un système de comptabilité analytique qui permet de gérer l'imputation et la maîtrise des charges. Ce système est fondé sur un principe de sections analytiques. Pour la création de nouvelles sections analytiques, les responsables doivent se manifester en novembre de chaque année sachant que sa division doit répondre à certains critères. En suite, l'actualisation du découpage analytique se fait au courant du mois d'avril de l'année suivante. Le découpage est réalisé en fonction des zones opérationnelles ou par produit. Ainsi, un suivi est-il possible par section analytique (SA) et par ligne prix de revient (LPR).

Conclusion du premier chapitre :

N'oublions pas que La situation actuelle du marché mondial des phosphates a rendu difficile le maintien de la part de marché du groupe OCP.

L'émergence de nouveaux concurrents, la conversion des principaux clients en propre producteurs, le problème de la parité de change, augmentation des coûts, demande de plus en plus réduite surtout avec le déclenchement de la crise mondiale...autant d'obstacles auxquels se trouve confronté le Groupe.

Dans ce contexte particulier, le Groupe OCP ne ménage aucun effort pour réussir cette bataille et ce en adoptant une stratégie de consolidation de ses positions traditionnelles tout en cherchant de nouveaux débouchés. Ainsi, le principal objectif stratégique est le maintien de la part de marché estimée durant les dernières années à 30 %, sans pour autant hausser les prix de vente vu la situation concurrentielle alarmante qui marque le secteur.

Pour cette raison le département du contrôle de Gestion est devenu le Star de l'Etablissement, ce qui m'a poussé de choisir de passer la période mon stage au sein de ce département.

Introduction

Le contrôle de gestion peut se définir comme l'ensemble des procédures et des techniques permettant à chaque responsable de contrôler son action par rapport aux objectifs préalables.

Dans l'expression "contrôle de gestion", le mot ne doit absolument pas être pris dans le sens d'une vérification dont le but est la sanction (contrôle fiscal contrôle des domaines, etc. . .) mais doit être compris dans le sens où il est employé dans les expressions telles que: "prendre le contrôle de son véhicule, ou de soi-même, contrôler un ballon de football", c'est à dire de maîtrise de ses propres forces ou potentialités, qu'il s'agisse d'un individu ou d'un système socio-économique, en vue d'atteindre un objectif.

Section 1 : Présentation du contrôle de gestion

" Le contrôle de gestion est le processus Par lequel les managers s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience et efficacement, pour atteindre les objectifs de l'organisation."

1. Qu'est ce que le contrôle de gestion donc ?

Ø pour certains, il s'agit de faire des économies, d'atteindre l'efficience par la surveillance

Ø pour d'autres, il s'agit d'abord d'être efficace, et de piloter au mieux l'organisation pour lui faire atteindre ses objectifs.

Le contrôle de gestion est une forme de contrôle organisationnel. C'est une forme de contrôle adaptée aux structures d'une certaine dimension qui veulent s'adapter à leur environnement.

Le contrôle de gestion n'est pas un contrôle de l'activité. Du fait que l'on se trouve dans des contextes d'évolution rapide, il est pratiquement impossible de faire un contrôle direct des activités, c'est pourquoi le contrôle de gestion ne contrôle que les résultats de l'activité.

1.1 Objectifs du contrôle de gestion 

Dans la mise en oeuvre des stratégies, le contrôle de gestion vise :

Ø L'efficacité,

Ø L'efficience,

Ø L'économie.

1.1.1 L'efficacité

Ø Elle se définit par rapport à un objectif donné ;

Ø Elle indique à quel point l'objectif est atteint ;

Ø Elle est complètement indépendante du coût. L'évaluation de l'efficacité

Ø ne tient aucunement compte des frais de gestion ni des coûts de production.

Exemple : un système de production qui doit fabriquer 10.000 unités/semaine, d'une qualité donnée, est considéré comme efficace s'il respecte cette norme.

1.1.2 L'efficience

Ø Elle représente la capacité de minimiser les moyens mis en oeuvre pour atteindre un objectif. L'efficience peut généralement se mesurer à l'aide d'un ratio, c'est-à-dire un rapport entre deux grandeurs.

Ø Un système de production est efficient s'il produit un nombre donné d'unités, d'une qualité donné, au moindre coût. S'il produit au moindre coût, mais sans tenir compte de la qualité, il est « économique », mais pas forcement efficient.

1.1.3 L'économie

Ø Est dite économique toute acquisition de ressources qui correspond aux critères suivants :

· Moindre coût.

· Quantité et qualité conforme à la norme établie.

· Moments et lieux opportuns

Ø L'économie touche l'acquisition des ressources

Ø L'efficience, leur transformation.

1.2 Mission et rôle du contrôle de gestion

Le contrôleur de gestion participe à la définition des prévisions budgétaires et des objectifs financiers de l'entreprise et de ses départements. Il veille à leur respect au cours de l'année, analyse les écarts et propose des mesures correctives.

1.3 Phases et Modes Opératoire du Contrôle

Notons cependant que quelle que soit la logique dans lequel il est mis en ouvre, le contrôle se fait suivant trois (3) phases, que sont :

Ø la formalisation.

Ø le pilotage.

Ø la post évaluation.

Les modes opératoires du contrôle sont variés et l'analyse du processus de finalisation, de pilotage et de post évaluation suggère de les regrouper en cinq (5) catégories, à savoir :

Ø finalisation :

· les objectifs à atteindre sur un horizon temporel défini.

· la définition de fonctions et de lignes hiérarchiques.

Ø pilotage :

· les politiques, c'est-à-dire les lignes de conduite à tenir dans une situation donnée.

· les règles ou processus qui définissent l'enchaînement des tâches à effectuer dans un cas donné.

Ø post évaluation :

· les outils d'aide à la décision et d'évaluation des résultats obtenus.

Ces cinq (5) modes opératoires du contrôle sont tous employés dans toutes les entreprises, mais pas de la même façon, ni avec la même fréquence. C'est pourquoi on s'est demandé si le contrôle ne pourrait pas se décomposer en plusieurs sous ensembles.

2. Les formes de contrôle

R. Anthony, considéré comme le « père du contrôle de gestion » a proposé un célèbre découpage des processus organisationnels en trois niveaux distinguant la stratégie, la gestion courante (ou tactique) et les opérations élémentaires.

A chaque niveau il fait correspondre un processus de contrôle organisationnel, ainsi :

Ø le contrôle (ou planification) stratégique est le processus qui consiste à décider des buts de l'organisation et des structures à employer pour atteindre ses buts ;

Ø le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies définies de manière efficace et efficiente (contrôle de comportement) ;

Ø le contrôle opérationnel est le processus qui consiste à garantir que les tâches spécifiques sont mises en oeuvre de façon efficace et efficiente.

1. Le Contrôle Opérationnel ou d'Exécution

Il est formé des processus et des systèmes conçus pour garantir aux responsables que les actions relevant de leur autorité sont et ont été mise en oeuvre conformément aux finalités confiées, tout en dispensant ces responsables de piloter directement ces actions.

2. Le Contrôle de Gestion

Il est formé d'un ensemble de processus et de systèmes qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérent, notamment grâce au contrôle d'exécution.

Le contrôle de gestion exerce la fonction de vigilance qui en fait le garant de la cohérence entre la stratégie et le quotidien, la relation est interactive (auto apprentissage).

En effet contrôler c'est modeler les perceptions des acteurs et des décideurs de sorte que la finalité soit atteinte grâce au contrôle, mais aussi de sorte qu'elle soit ajustée si nécessaire, en raison des constats faits dans l'action.

Il doit permettre si besoin est l'émergence de stratégie construite à partir des observations faites dans l'action de la routine.

3. Le Contrôle Stratégique

La stratégie c'est l'ensemble des décisions qui visent à déterminer :

Ø les missions et métiers de l'entreprise.

Ø les domaines d'activité dans lesquels elle s'engage.

Ø les facteurs critiques luire permettant dans ces domaines d'atteindre ses objectifs, d'être résistantes aux actions de son environnement hostile.

Le contrôle stratégique est formé de processus et de systèmes qui permettent à la direction d'arrêter et d'ajuster le choix des missions et métiers, domaines d'activité et facteurs clés de succès. Il s'appuie sur le contrôle de gestion qui peut lui fournir matière à vigilance.

Au total on constate que les trois (3) processus de contrôle qui sont hiérarchisés font appel à des systèmes d'information, des processus de planification et des outils d'aide à la décision. C'est pourquoi il est important que nous situions la place du contrôle de gestion dans l'entreprise.

3. Implantation du contrôle de gestion dans l'entreprise

Le contrôle de gestion contribue aux performances de l'entreprise à travers un processus complexe que l'on peut illustrer par le schéma suivant :

Au départ le contrôle de gestion doit répondre aux objectifs économiques de l'entreprise (rentabilité, survie, etc.) ce qui l'oblige à répondre aux questions telles que :

Ø quelles sont les compétences à acquérir ?

Ø quelles sont les technologies à maîtriser ?

Ø quelles sont les stratégies à étudier et à choisir ?

Une fois le choix fait, pour mettre en oeuvre la stratégie retenue il faut adapter une structuration des responsabilités opérationnelles et il faut mettre en valeur le potentiel humain disponible.

Toutefois le contrôle de gestion doit s'adapter à certaines caractéristiques telles que l'histoire, son identité, sa culture et sa philosophie de gestion qui ensemble détermine le style de direction de l'entreprise. Ainsi on relève que le contrôle de gestion s'intègre dans l'entreprise en s'adaptant aussi bien aux apparences formelles qu'aux réalités informelles.

C'est pourquoi il doit toujours se mettre en place avec la collaboration des responsables opérationnels qui vont animer les trois (3) composantes principales du contrôle de gestion que sont le processus de contrôle, le système de contrôle et l'organisation en centre de responsabilité.

4. Processus de contrôle de gestion

Selon ARDOIN MICHEL et SCHMIDT, ce processus est le coeur et la finalité du contrôle de gestion. Il est le point de fusion entre le contrôle de gestion et la gestion de l'entreprise.

En effet selon les orientations de la direction générale, les responsables opérationnels décident, agissent et interprètent les résultats partiel, décident à nouveau, agissent encore.

Le contrôle de gestion les aide à prévoir les effets de leurs décisions, à mesurer et à interpréter leurs résultats, à anticiper les résultats futurs.

4.1 Planification

Le point de départ du processus est une planification au cours de laquelle on définit les objectifs à long terme, puis on les traduit en actes opérationnels à travers les politiques de commercialisation, d'investissement, de gestion des ressources humaines (GRH) et de gestion financière.

Dans cette phase il faut définir opérationnellement une stratégie :

Ø choix des couples produit/marchés.

Ø investissement et désinvestissement.

Ø organisation et gestion des ressources humaines (GRH).

Ø adaptation de l'outil de production.

Ø financement (plan).

4.2 Budgétisation

La phase budgétaire commence à partir de cette politique à moyen terme par la fixation des objectifs induits à court terme, qui découlent des programmes d'action à moyen terme, mais tiennent aussi compte des contraintes et des plans d'action décidés pour l'année à venir.

L'essentiel de cette phase est dans la définition, la coordination et l'approbation des plans d'action de l'entreprise.

C'est le stade de la mis en oeuvre :

Ø commerciale ;

Ø production, achat ;

Ø humaine ;

Ø financière, investissement.

Ø en évaluant les résultats futurs ;

Ø en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;

Ø en modifiant l'exécution et les plans d'action.

4.3 Action et Suivi des réalisations

La phase primordiale qui suit la budgétisation est celle de l'action ou de l'exécution des plans d'action, leur traduction en faits pour atteindre l'objectif fixé.

Il s'agit d'atteindre les objectifs :

Ø en traduisant les faits en plans d'action ;

Ø en évaluant les résultats futurs ;

Ø en vérifiant l'utilisation des moyens par rapport au plan de résultats ;

Ø en modifiant les exécutions et les plans d'action.

L'étape suivante est celle de la mesure des résultats partiels de l'action et de l'explication des niveaux de performance atteints, ainsi que l'identification des mesures correctives nécessaires.

Le processus de contrôle est donc indissociable de la gestion de l'entreprise, il aide à la formalisation des phases d'activité en insistant sur l'aménagement des moments de réflexion/prévision qui permettent de choisir les meilleurs plans d'action. Cependant il faut souligner que le processus de contrôle est mis en oeuvre dans le cadre d'un système de contrôle.

La construction d'un système d'orientation de l'action et de la prise de décision se fait grâce à l'utilisation d'outils divers tels que :

Ø les plans à long et moyen terme.

Ø les études économiques ponctuelles.

Ø les statistiques extracomptables.

Ø la comptabilité générale et la comptabilité analytique.

Ø la technique des ratios.

Ø les tableaux de bord.

Ø le système budgétaire.

D'entre tous ces éléments, le système budgétaire est celui qui occupe la place prépondérante, mais on se gardera d'identifier un système de contrôle de gestion au système budgétaire.

En effet, le système de contrôle de gestion correspond d'une part à toute la logistique technique et d'autre part à l'organisation administrative qui permet au processus de se dérouler dans les meilleures conditions possibles d'information et de rapidité.

Section 2 : Les outils du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion s'exerce à l'aide des différents outils résumés comme suit :

1. Le contrôle budgétaire

C'est un ensemble de techniques et de procédés mis en place pour assurer à l'organisation un rendement optimal de chacun de ses responsables et de ses employés. Le fonctionnement du système s'articule autour de deux axes principaux :

Ø le budget;

Ø le programme d'encouragement (d'incitation ou de motivation)

Il a été conçu comme un instrument de surveillance des prévisions budgétaires qui servent de base à la formulation des plans budgétaires. Le processus de planification, qui va du sommet vers la base, est représenté au moyen d'une pyramide organisationnelle à trois niveaux:

Ø au sommet (contrôle stratégique), la direction est responsable de l'élaboration de la stratégie globale;

Ø au niveau intermédiaire (contrôle de gestion tactique), les cadres formulent des stratégies fonctionnelles qui découlent de la stratégie globale dictée par la direction.

Ø à la base (contrôle opérationnel ou d'exécution), les cadres fixent les plans détaillés et en assurent l'exécution. Le système d'information achemine en sens inverse l'information permettant de surveiller l'exécution de ces plans.

L'analyse des écarts par postes budgétaires 

L'analyse peut être faite à plusieurs niveaux :

Ø Sur chiffre d'affaires

· Ecart global = Chiffre d'affaires réel - chiffre d'affaires prévu

· Ecart sur prix = (Prix Réel - Prix Prévu) x Niveau d'activité réel

· Ecart sur volume (ou sur quantité) = (Volume Réel - Volume Prévu) x Prix Prévu

Ø Sur matières et fournitures

Ø Ecart global = charges réelles - charges prévues

Ø Écart sur prix ou coût = (Prix Réel - Prix Prévu) x Quantité réelle

Ø Écart sur quantité = (Quantité réelle - Quantité prévue) x Prix Prévu

Ø Écart global = Coût réel - Coût budgétisé

b) Écart sur taux = (Taux Réel - Taux Prévu) x Temps réel

c) Écart sur temps = (Temps réel - Temps Prévu) x Taux prévu

2. Le calcul des couts

Pour piloter et prendre des décisions de court et long terme, le gestionnaire élabore et utilise des outils d'aide à la décision. Dans le très nombreux cas, il fonde ses décisions sur des démarches d'analyse des coûts. La pertinence de ses choix dépend de la nature et de la qualité des coûts envisagés.

2.1 Définition et caractéristiques des couts

2.2.1 Définition des coûts

Le coût est défini comme « la somme des charges relatives à un élément défini au sein du réseau comptable ». Il est propre à l'entreprise qui le calcule.

2.2.2 L'objet de coût

C'est ce que l'on veut valoriser. Il peut s'agir d'un bien, d'une prestation, d'un client, d'une combinaison d'éléments, d'un projet etc.

2.2.3 Caractéristiques d'un coût   

Trois dimensions sont nécessaires pour caractériser un coût : son champ d'application, son contenu et le montant de son calcul.

2.2 Champ d'application du coût 

La comptabilité analytique permet d'obtenir selon les besoins de chaque entreprise les

Regroupements des charges suivantes :

2.2.1 Par fonction économique 

Ø coût de production

Ø coût de la distribution

Ø coût de l'administration

2.2.2 Par moyen d'exploitation 

Ø coût par usine

Ø coût par magasin

2.2.3 Par activité d'exploitation 

Ø coût par produit ou famille de produits

Ø coût des services rendus

2.2.4 Par centre de responsabilité 

Ø coût de l'entretien

Ø coût du service après vente

Ø coût de l'atelier X

2.2.5 Par circuit de distribution 

Ø coût par famille de clients

Ø coût par secteur géographique

2.3 Le contenu des coûts :

Pour une période déterminée, la comptabilité analytique d'exploitation permet de calculer des coûts soit en y incorporant toutes les charges de la comptabilité générale, avec ou sans ajustement ou ajout, soit en n'y incorporant qu'une partie seulement des charges.

2.3.1 Coûts complets 

Ces coûts sont constitués par la totalité des charges relatives à l'objet du calcul. Le coût complet traditionnel est obtenu, en incorporant sans modification, toutes les charges de la comptabilité générale.

Le coût complet économique est obtenu en incorporant les mêmes charges, mais après ajustement de certaines d'entre elles, par majoration ou minoration, en vue d'une meilleure expression économique de ce coût.

2.3.2 Coûts partiels 

Ce sont des coûts obtenus en n'incorporant qu'une partie des charges pertinentes en fonction du problème à traiter. Le coût variable ne comprend que les charges qui varient avec la production ou la vente excluant donc les charges de structure qui sont en principe fixes. Le coût direct est obtenu, en ajoutant au coût variable, les charges fixes s'appliquant immédiatement, sans calcul intermédiaire, ou « directement » au coût recherché.

2.4 Le montant du calcul :

Les coûts peuvent être calculés :

Ø Postérieurement aux faits qui les ont engendrés : Ce sont alors des coûts constatés. Ils sont aussi appelés coûts réels ou coûts historiques.

Ø Antérieurement aux faits qui les engendreront ; ce sont alors des coûts préétablis. Il s'agit des coûts de référence ayant pour base des normes, des objectifs ou de simples prévisions. Selon l'optique de leur calcul, ils sont désignés par coûts standards, coûts prévisionnels, devis, budgets des charges. La comparaison des coûts préétablis et des coûts constatés, fait apparaître des écarts, qui ont parfois pour le gestionnaire, plus de signification que la connaissance des coûts.

2.5 Choix des coûts à calculer :

Le choix des coûts à calculer sera fonction de leur intérêt pour la gestion et des objectifs retenus par les responsables. On peut cependant relever les facteurs qui guideront le choix des coûts à calculer :

- l'activité (industrielle, commerciale, de service) ;

- le mode de gestion (centralisé ou décentralisé) ;

- les règlements (organismes publics ou entreprises travaillant sous contrats par exemple) ;

- la saisie des informations (réalisable ou non) ;

- le coût du recueil et du traitement des informations.

2.6 Comptabilité par activité :

La comptabilité par activité est une évolution remarquable des approches traditionnelles de la comptabilité fondées sur les produits et les services. En affectant les coûts aux produits et aux services selon les activités consommées pour produire, l'entreprise peut :

Ø éviter les erreurs d'évaluation de coûts causées par les systèmes comptables qui reposent uniquement sur un mode de répartition en fonction du volume ;

Ø améliorer considérablement le travail en termes de coûts, temps et qualité.

Le postulat de base de la comptabilité par activités est très simple. Elle reconnaît que les activités créent une demande d'activités. Les méthodes traditionnelles, au contraire, supposent que les produits et les services sont la cause des coûts.

La gestion par activités consiste à acquérir les connaissances et les habiletés requises pour être en mesure d'appliquer la comptabilité par activité d'une manière efficace en l'adaptant à une variété de contextes, autant dans les entreprises industrielles que de services. La détermination des coûts, la comptabilité des ressources, la comptabilité des activités, la gestion des coûts par activités, est au centre de ses préoccupations.

2.6.1 Analyse des indicateurs d'activités

Prêter attention aux inducteurs des activités non essentielles ou non performantes (par exemple le déplacement des produits semi-finis d'un processus à un autre).

Pour éliminer une activité, il faut s'attaquer à son inducteur.

Exemple : l'élimination de l'activité déplacement des produits semi-finis d'un processus à un autre n'est possible que si on élimine la distance entre les processus. L'inducteur = distance.

La compréhension et la gestion des inducteurs est importante pour toute amélioration.

2.6.2 Mesure des facteurs clés de succès

L'analyse des activités et des inducteurs est périodique. Par contre, celle de la performance des activités est permanente. Partant, développer un système de mesure de performance axé sur l'amélioration continue au niveau des domaines clés. Ce système comporte trois étapes :

Ø Déterminer la mission au niveau des processus ou des activités :

· Améliorer la qualité,

· Réduire le temps de cycle,

· Améliorer le service aux clients,

· Améliorer la rentabilité et assurer la viabilité financière,

· Améliorer la sécurité,

· Améliorer l'implication des employés.

Ø Communiquer les objectifs : chaque agent doit comprendre l'importance de la mission définie et la relation entre chaque objectif et les activités ;

Ø Développer des mesures pour chaque objectif et les activités : ces mesures doivent indiquer comment chaque activité contribue à la mission. Elles doivent permettre d'évaluer la performance des activités et orienter les efforts d'amélioration.

2.6.3 Les principes de L'ABC :

L'ABC devrait réconcilier les tenants des coûts complets et les tenants des coûts partiels puisqu'elle consiste à prendre le meilleur de chaque méthode : un coût complet d'une part, et pertinent d'autre part, ceci dans une optique stratégique de décision à moyen et long terme :

Ø politique de prix de ventes,

Ø choix de gamme,

Ø fabrication ou sous-traitance.

L'ABC permet de passer d'une logique traditionnelle d'absorption ou de répartition des coûts fixes par les produits à une logique de consommation de ressources via les activités.

D'une logique d'absorption de charges indirectes à une logique de consommation de ressources via les activités

Charges indirectes

Sections dites homogènes

Produits

Ressources

Activités

Produits

.

3. Le reporting 

3.1 Caractéristiques principales 

Le reporting est un outil de suivi et d'évaluation des performances. Il est issu de la « responsibility accounting » qui est une notion apparue dès le début du XXème siècle dans les grandes entreprises américaines.

3.1.1 Définition 

Le Reporting est défini par J.GRAY et JOHNSTON comme « un système de comptabilité managériale adapté à la structure de l'organisation de façon que chaque manager ne visualise le résultat que des aspects dont il est responsable, c'est-à-dire qu'il est censé gérer ».

Le reporting sert donc à rendre compte du degré de réalisation des objectifs.

3.1.2 Mission du Reporting 

Utilisé pour faire remonter les informations des unités élémentaires jusqu'au sommet de la hiérarchie, le reporting a pour mission principale, l'information de la hiérarchie sur l'état et l'évolution des unités décentralisées. L reporting permet donc de rendre compte des résultats des activités déléguées.

3.2 Contenu et principe du reporting 

3.1.3 Contenu du reporting

D'après E.CHIAPELLO et M. H. DELMOND, le reporting est constitué de « la portion de l'information que possède le responsable opérationnel et qui remonte au niveau de son supérieur hiérarchique et non de l'ensemble de l'information locale de pilotage ». Il comprend deux volets :

a. Un volet comptable 

Qui compare les réalisations aux prévisions, de façon à identifier et à analyser les écarts.

b. Un volet de gestion 

Qui identifie les causes des écarts et définit des actions correctes qui «finalement retenues après l'évaluation seront transmises à la hiérarchie avec les autres documents ».

Le reporting fait donc parti du système d'information de la direction générale. Il doit contenir toutes les informations permettant à la direction générale d'une part, de suivre certaines données essentielles, d'autre part de mesurer les performances des unités.

3.1.4 Les principes du reporting

Trois (3) principes sont à la base du reporting 

a. Le principe d'exception 

Pour faciliter la vérification de la direction générale, un seuil de tolérance est fixé pour chaque rubrique ; l'alarme ne se déclenche que quand ce clignotant est au « rouge ».

b. Le principe de contrôlabilité 

Ce sont surtout les rubriques qui dépendent réellement du responsable de l'unité qui seront suivies ; ce qui évitera d'évaluer le responsable sur la base d'un indicateur qu'il ne maîtrise pas.

c. Le principe de correction 

S'il y a un écart, le responsable du centre doit être en mesure de proposer une action corrective.

En guise conclusion, on pourrait dire que le reporting permet de suivre les objectifs généraux depuis le siège et peut servir à la consolidation. Il prend généralement la forme :

Ø d'informations donnant des résultats instantanés suivis par les tableaux de bord de gestion

Ø de documents de suivi budgétaire

Ø de rapports ou comptes rendus.

Conclusion du deuxième chapitre :

Le contrôle de gestion est soumis autant que discipline posée pour un bon management soit pour les établissements publiques ou privées, appliqué à l'aide de ses outils, spécialement le tableau de bord, un outil si simple et fascinant pour mettre en oeuvre toutes les prévisions, les résultats et comparaison d'écart ; c'est pour cette raison j'ai choisi de développer le tableau de bord dans le thème de mon rapport de fin d'étude.

u Introduction

Le système d'information de gestion de l'entreprise traite un très grand nombre de données dont seules quelques-unes sont pertinentes pour les responsables aux différents niveaux de la structure hiérarchique. Celles qui les informent sur l'évolution des activités qu'ils dirigent, qui contribuent à accroître leur connaissance sur l'entreprise et son environnement et qui constituent une aide à la prise de décision, doivent ainsi être recherchées et mises à leur disposition.

Les différentes informations utiles sont alors regroupées dans des tableaux de bord qui constituent essentiellement des instruments du reporting. Classiquement, l'organisation de ces tableaux de bord conduit à une structure "gigogne" qui permet à la fois de fournir des indicateurs sur les variables d'action et sur les informations qui sont destinées au niveau hiérarchique supérieur.

Section 1 : Présentation du tableau de bord

1. La définition et les principes de conception d'un tableau de bord

Selon D. BOIX & B. FEMINIER, « le Tableau de Bord est un outil destiné au responsable pour lui permettre, grâce à des indicateurs présentés de manière synthétique, de contrôler le fonctionnement de son système en analysant les écarts significatifs afin de prévoir et de décider pour agir ».

Outil privilégié de contrôle et de suivi, le tableau de bord permet une visualisation des processus, du fonctionnement et des actions d'un service. Il doit être construit en prenant en compte les objectifs poursuivis et les exigences des utilisateurs. Les finalités sont souvent différentes mais complémentaires. Elles visent à optimiser les modes de production à travers un meilleur suivi des processus et des procédures, à disposer d'informations fiables pour éclairer la prise de décision.

Le système de contrôle dans la définition d'un tableau de bord, évoque la plupart du temps, selon SELMER, une critique ou une inspection, accompagné souvent de suspicion, plutôt qu'une aide à la prise de décision. Il doit être rapporté au sens anglo-saxon où le contrôle se traduit par la maîtrise des activités. Il doit donner à ses responsables les éléments nécessaires à la réussite de l'entreprise dans sa gestion quotidienne. C'est un contrôle en permanence de l'activité pour atteindre les objectifs fixés par les responsables. Il portera sur un suivi des résultats attendus, à travers des indicateurs de performance et un suivi de plans d'actions permettant de les atteindre avec des indicateurs de pilotage.

Cet outil a pendant longtemps servi dans les entreprises aux évaluations financières. Le souci des dirigeants était d'aboutir à de bons résultats financiers qui permettent de juger l'entreprise.

C'est un système traditionnel de mesure de performance, essentiellement fondé. Des critiques soulevés sur le reporting financier sont fondés. Ils démontrent que la focalisation sur des informations financières conduit à des risques élevés pour optimiser des résultats financiers à court terme au détriment de la compétitivité à moyen et long terme de l'entreprise. Ce constat a conduit à la conception du « balanced scorcared » encore appelé tableau de bord prospectif par NORTON et KAPLAN en 1992. Leurs préoccupations étaient de rééquilibrer la vision des dirigeants en leur fournissant non seulement des indicateurs financiers, mais aussi des indicateurs sur la maîtrise de leurs processus, la satisfaction de leurs clients, etc.

2. Les objectifs du tableau de bord

a. Un outil de mesure :

Le tableau de bord mesure les valeurs réelles d'un certain nombre de paramètres qu'il compare à des références préalablement retenues.

b. Un outil de diagnostic :

Le tableau de bord est un système d'alerte.

c. Un outil facilitant la prise de décision :

Il faut que le destinataire ou l'utilisateur du tableau de bord soit capable :

Ø Analyser les écarts,

Ø Connaître les moyens de les corriger,

Disposer des moyens d'action et qu'il soit disposé à agir.

3. Typologie des tableaux de bord

L'on distingue trois catégories de Tableaux de Bord :

Ø le Tableau de Bord budgétaire

Ø le Tableau de Bord financier et comptable

Ø le Tableau de Bord de gestion

3.3 Tableau de Bord budgétaire :

Le Tableau de Bord budgétaire est un outil de contrôle budgétaire qui permet de rapprocher fondé sur des données financières et comptables. Il privilégie l'analyse des résultats plutôt que le suivi des responsabilités opérationnelles.

3.4 Tableau de Bord financier et comptable :

Le Tableau de Bord financier et comptable est un outil de constatation qui est essentiellement fondé sur des données financières et comptables. Il privilégie l'analyse des résultats plutôt que le suivi des responsabilités opérationnelles.

3.5 Tableau de Bord de gestion :

Le Tableau de Bord de gestion est quant à lui un instrument d'action à Court Terme étroitement lié à la définition des objectifs clé et des responsabilités de chacune des structures de l'entreprise. Disponible rapidement, il admet en contrepartie une plus grande approximation. Synthétique et léger, il ne retient pour les points clés de décision que les indicateurs les plus pertinents.

4. Le rôle et les caractéristiques d'un bon tableau de bord

Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison mais le système d'information qu'il constitue est aussi en fait un outil de dialogue, de communication et d'aide à la décision. Il permet le contrôle permanent des réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire, attire l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prévues. Il permet de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître les anomalies qui peuvent influencer les résultats de l'entreprise. Il doit enfin servir d'outil de dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques.

Selon les auteurs, un bon tableau de bord obéit à la règle des « 3U » :

Ø Il est avant tout UTILE, permet au responsable d'évaluer une situation dans la perspective de décider des actions à entreprendre ;

Ø Il est ensuite UTILISABLE, le responsable doit pouvoir facilement en extraire une information exploitable, à travers un support synthétique ;

Ø Il est enfin UTILISE : à travers la dimension d'animation, le tableau de bord peut devenir un véritable outil au service du management d'une structure.

5. Les fonctions d'un tableau de bord

Dans la définition des fonctions, P. VOYER indique que le tableau de bord permet, de façon régulière et même constante, de mesurer, de cerner, de suivre les clientèles. Il constitue un avertisseur, un outil de prise de décision face aux problèmes d'écarts, de variations ou de tendances entre le prévu, le voulu, le réalisé et le vécu. Il peut indiquer au gestionnaire la nécessité d'entreprendre une analyse plus approfondie dans le système d'information de gestion. Les gestionnaires peuvent être informés sur l'essentiel des paliers inférieurs et peuvent aussi transmettre à leur tour des indicateurs pertinents aux paliers supérieurs. Un système rigoureux d'indicateurs permet d'améliorer sensiblement la mesure de la performance et rend crédible les évaluations qui en sont tirées. Le tableau de bord favorise la communication, l'échange d'informations entre les gestionnaires, stimule la discussion en permettant de cerner le dialogue sur la performance. Il motive l'ensemble du personnel par l'utilisation d'informations plus objectives pour l'évaluation du rendement. Il contribue à la formulation des objectifs de l'organisation.

Section 2 : Conception et composition du tableau de bord 

1. Les composantes du tableau de bord

Le tableau de bord comprend beaucoup d'informations essentielles à la bonne marche de l'organisation. Une organisation est constituée de plusieurs services qui traitent la partie financière, logistique et humaine. Une cohérence des informations doit être établie afin de répondre aux besoins de chaque responsable. Les informations sont agrégées et représentatives pour être ressorties dans le tableau de bord. Elles servent d'outil de mesure de performances et sont encore appelées indicateurs de performance.

Chaque auteur dans sa démarche d'élaboration de tableau de bord définit les indicateurs pouvant être utilisés selon les besoins de l'organisation. Ce qui signifie qu'il n'existe pas une liste exhaustive d'indicateurs.

Pour VOYER, « un indicateur comme est un ensemble d'éléments d'information significative, un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d'un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d'une organisation ».

Qui parle d'information significative fait cas d'une information qui peut permettre de donner un sens à la gestion matérielle, financière et humaine d'une organisation. Elle peut être obtenue à partir des estimations effectuées sur une population donnée (chiffres, matériel logistique, acteurs, clients, fournisseurs, etc.). Les opérations obtenues à partir de ces informations ressortent dans un tableau de bord sous forme d'indicateurs. Il existe plusieurs types d'indicateurs et le choix doit porter sur ceux pertinents.

1.1 Les indicateurs :

L'identification d'un indicateur permet, lors de la conception d'un tableau de bord, de déterminer l'objet à mesurer et de préciser la collecte d'indices représentatifs à effectuer. De multiples nomenclatures peuvent être utilisées pour distinguer ou regrouper ces indicateurs.

1.2 Les caractéristiques d'un bon indicateur :

Nous cherchons à respecter plusieurs critères, selon Pierre VOYER que nous regroupons en quatre volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de sa maturité :

Ø Sa pertinence,

Ø La qualité et la précision de sa mesure,

Ø Sa faisabilité,

Ø Sa convivialité d'interprétation et d'utilisation.

1.2.1 La Pertinence de l'indicateur

L'indicateur doit correspondre à une préoccupation, à un objectif ou à une attente. Il doit avoir une signification dans le contexte d'étude ou de gestion.

1.2.2 La qualité et la précision de sa mesure

L'indicateur doit être bien formulé, précisément défini, ses paramètres bien établis et le tout bien documenté.

1.2.3 La faisabilité

C'est la possibilité de mesurer ou la disponibilité des données. S'assurer que quelqu'un assume la responsabilité d'alimenter, de produire et de fournir les indicateurs.

1.2.4 La convivialité d'interprétation et d'utilisation

C'est la possibilité opérationnelle, visuelle et cognitive d'utiliser correctement et confortablement l'indicateur.

2. La maintenance d'un tableau de bord

A certains moments, le tableau de bord ne répond plus aux attentes des responsables, entraînant un non utilisation de certains de ses indicateurs. Dans ces conditions, son actualisation selon ces auteurs nécessite une attitude de veille et trois éléments à savoir les objectifs, les indicateurs et les procédures doivent constamment être révisés en vue de leur adaptation à l'environnement. La personne habilitée à déclencher les phases d'actualisation est le responsable du contrôle de gestion et il est parfois utile d'avoir une structure permanente pour veiller sur la maintenance du tableau de bord.

3. L'utilisation de tableau de bord

Les tableaux de bord étant destinés aux utilisateurs, il leur revient de les alimenter. Toute personne est utilisatrice si elle se sert de cet indicateur comme un instrument d'éclairage, de pilotage, d'orientation.

Un tableau de bord n'est pas fait uniquement par et pour les dirigeants. Il doit permettre de communiquer sur la stratégie de la structure et de montrer comment à chaque niveau, chaque unité, structure ou service peut mener à bien cette stratégie. Ce qui signifie que la vision de l'entreprise doit être porteuse des valeurs de la structure et non imposée.

4. Les démarches d'élaboration de tableau de bord

En fonction des informations dont dispose la structure, est défini le tableau de bord tout en respectant les besoins essentiels de chaque responsable.

Sa conception consiste à concilier des exigences contradictoires :

Ø retenir peu d'indicateurs mais tous ceux qui sont essentiels ;

Ø personnaliser le document pour son destinataire tout en respectant une présentation homogène au sein de la société ;

Ø agréger les informations en passant d'un niveau à un autre et ainsi faciliter le dialogue entre les responsables de ces différents niveaux en ciblant la communication sur les indicateurs contractuels.

Conclusion du troisième chapitre :

Ceci explique qu'il n'existe pas de maquette qui s'adapte à toutes les entreprises. Il est ensuite défini un mode de présentation pour engager le caractère opérationnel.

La fréquence de sa définition dépend du phénomène à observer et de la durée du cycle de décision et d'action de l'unité. S'organiser pour produire et utiliser la meilleure information possible constitue pour tous les gestionnaires une exigence incontournable. Quant à la pertinence de l'outil, il revient finalement de remettre en question l'importance même de la bonne information. Dans le processus, il appartient aux différents acteurs de veiller à une meilleure sélection des paramètres clés. Connaître l'organigramme et son contenu est précieux de même que la structure hiérarchique. Il faut effectuer une étude de l'information existante afin d'effectuer le choix des indicateurs. Connaissant la nature des informations qui seront contenues dans le tableau de bord, il reste à déterminer leur mode de présentation pour donner à l'outil un caractère aussi opérationnel que possible.

u Introduction

Les tableaux de bord sont une invention managériale française, mis en place dans de nombreuses entreprises. C'est un outil de pilotage qui facilite la prise de décision et l'orientation de la stratégie. Ce tableau de bord était totalement satisfaisant pour la mise en place d'une stratégie pertinente, mais cela revenait en premier lieu au contexte économique, car celui-ci était gouverné par une concurrence relativement faible. Ainsi, la stratégie comprenait-elle comme axes primaires les gains de productivité et la réduction des coûts de revient.

Mais avec l'évolution du contexte économique dans lequel la concurrence est de plus en plus rude, les éléments financiers ne sont plus suffisants pour mettre en place une stratégie qui prend en compte la nécessité de réactivité à temps.

Section 1 : utilisation du tableau de bord a l'OCP

Il s'agit d'un document qui fait apparaître non seulement les résultats financiers dégagés pendant un mois, mais aussi bien le cumul des résultats obtenus pendant les mois qui précédent et qui font partie du même exercice .le tableau de bord permet de constituer un comparaison entre le résultat de l'exercice antérieur ainsi les prévisions initiales et celles de clôture par aux résultats obtenus lors du mois en question .afin que les comparaisons soient logiques on procède à des calculs ayant pour but de mesurer à quel niveau on a pu atteindre les objectifs fixés au préalable . Les éléments sur lesquels on met le point pour la préparation d'un tableau de bord sont relatifs essentiellement au :

Ø Ventes du groupe OCP : on parle ici des ventes quelles soient locales ou exportations, et portent sur le phosphate ou les produits dérivés du phosphate.

Ø Compte de produits et de charges : cette partie est consacrée aux CPC de l'ensemble des firmes qui constituent le groupe OCP (OCP ; PMG ; PMK ; PB ; MP ; PCS ; PCJ) y comprises les filiales telles que EMAPHOS ; IMACID .Ainsi

Que cette partie du tableau de bord fait apparaître les hypothèses constituées, la situation financière du mois et enfin la situation annuelle.

Ø Budget de fonctionnement - pôle mine 

Ø Budget de fonctionnement- pôle chimie 

1. Caractéristiques et rôles du tableau de bord 

Le tableau de bord a deux missions essentielles, une mission d'information et de communication et une mission de gestion.

Le tableau de bord est donc dans un premier cas un instrument de communication et de décision qui rassemble un ensemble d'informations significatives à caractère financier, commercial, technique et social.

Il est élaboré pour piloter l'imprévisible et l'irrégulier. Ainsi le tableau de bord remplit trois fonctions :

· C'est un instrument de contrôle et de comparaison car il permet de contrôler en permanence les réalisations par rapports aux objectifs.

· Fixés dans la démarche budgétaire et d'attirer l'attention sur les points clés de la gestion.

· C'est un outil de dialogue et de comparaison car il permet un dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et amène les subordonnés à commenter le résultat de son action, les faiblesses et les points forts.

Le tableau de bord aide à la décision dans la mesure où il donne des informations sur les points clés de la gestion et sur les dérapages possibles et qu'il est surtout à l'initiative et l'action.

2. Conception et composition du tableau de bord 

La définition même du tableau de bord impose ses principes de conception. Il doit avoir :

2.1 Une cohérence avec l'organigramme   :

Le découpage du tableau de bord doit respecter les découpages des responsabilités et lignes hiérarchiques. La cartographie des tableaux doit se calquer sur la structure d'autorité. Elle prend la forme pyramidale où chaque responsable fait partie des deux équipes. Il reçoit une délégation du niveau supérieur et il délègue au niveau inférieur. De ce fait, trois types de communication coexistent : une communication descendante, une communication ascendante et une communication transversale.

Le réseau des tableaux de bord devient ainsi une mécanique « gigogne » présentant plusieurs caractéristiques à savoir :

Ø Chaque responsable est muni d'un tableau de bord

Ø Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer dans le tableau de bord de niveau hiérarchique supérieur.

Ø Chaque tableau de bord d'un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure pour permettre l'agrégation des données.

Ø L'empilage des informations de tableaux de bord doit respecter la ligne hiérarchique.

2.2 Un contenu synoptique et agrégé   :

Cela consiste à choisir parmi toutes les informations possibles celles qui sont importantes pour la gestion du responsable concerné en déterminant des indicateurs pertinents par rapport au champ d'action et à la nature de la délégation des destinataires du tableau de bord.

Pour chaque centre de responsabilité, il faut donc suivre la démarche suivante 

2.3 La rapidité d'élaboration et de transmission   :

La rapidité des informations l'emporte sur la précision. Il vaut mieux avoir des données réelles estimées que des données réelles précises mais tardives. Le nombre et la nature des informations varient selon les besoins des responsables. Mais, les règles d'or de l'ensemble sont : éclectisme, synthèse, facilité d'emploi.

3. Les indicateurs de performance

Un indicateur est une combinaison d'informations pertinentes dont le suivi régulier permet de se situer par rapport à la réalisation d'un objectif. Si cette condition n'est pas remplie on parlera de mesure ou de statistique.

Ø Les fonctions des indicateurs sont multiples :

Ø Suivre une action, une activité ou un processus.

Ø Evaluer une action.

Ø Diagnostiquer une situation ou un problème.

Ø Surveiller l'environnement et le changement.

3.1 Un bon indicateur doit permettre de   :

Ø Fixer des cibles traduisant les objectifs définis en commun par la hiérarchie et par les gestionnaires ;

Ø Mesurer les réalisations par rapport à ces cibles ;

Ø Comprendre et analyser ces réalisations ;

Ø Orienter les décisions des gestionnaires dans le but d'améliorer la performance ;

Ø Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux hiérarchiques.

Ø Les indicateurs s'inscrivent dans une logique de gestion par la performance. Cette démarche vise à orienter l'action de l'administration vers la performance. Elle incite aussi à mettre en oeuvre les moyens pour comparer les performances dans une optique d'analyse comparative (benchmarking)

4. Les différents types d'indicateurs

Il n'existe pas de tableau de bord type mais tous s'appuient sur différents indicateurs :

4.1 Les indicateurs de moyens :

Mesurent la consommation des facteurs nécessaires à l'obtention de la production. En fait, deux notions peuvent être soulevées :

Ø Productivité : qui traduit l'efficacité du centre par une comparaison du niveau d'activité et des moyens consommés.

Ø Taux d'utilisation de la capacité : qui permet de mesurer si l'entreprise est en sous/suractivité ou non par une comparaison des moyens utilisés et ceux disponibles (moyens utilisés/moyens disponibles).

Le niveau d'activité d'une entreprise dépend de sa productivité et sa capacité de production et il serait donc intéressant d'intégrer ces indicateurs dans le tableau de bord production.

4.1.1 Les indicateurs de résultat :

Ce sont les indicateurs les plus importants puisqu'ils permettent d'évaluer le niveau de réalisation des missions sur les plans quantitatif (en volume) et qualitatif (en valeur).

4.1.2 Les indicateurs d'environnement :

Fournissent des informations externes qui ont une influence sur l'activité du centre concerné et sur les décisions des responsables.

5. Les   instruments   utilisés   pour l'analyse des tableaux de bord

Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants.

5.1 Les écarts :

Le contrôle budgétaire permet le calcul d'un certain nombre d'écarts entre les objectifs et les réalisations et de repérer ceux qui présentent un intérêt particulier pour le destinataire du tableau de bord.

5.2 Les ratios

Un ratio est un rapport significatif entre deux grandeurs. Un ratio vérifie les principes suivants :

Ø Un ratio seul n'a pas de signification ; c'est son évolution dans le temps et dans l'espace qui est significative.

Ø Il faut définir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit signe d'une amélioration de la situation.

Ø La nature du ratio dépend du destinataire et de son niveau hiérarchique.

5.3 Les graphiques

Ils donnent la visualisation des évolutions et la mise en évidence des changements des rythmes et des tendances. Les graphiques peuvent être de plusieurs formes.

5.4 Les clignotants

Ce sont des limites définies par l'entreprise et considérés comme variables d'action. Lorsque ces limites sont dépassées, le responsable doit entreprendre des actions correctives.

La difficulté d'utilisation de ces indicateurs réside dans leur définition parce qu'il s'agit de choisir l'information pertinente parmi la masse des informations disponibles.

En effet, la pertinence des instruments utilisés est tributaire de l'utilité du tableau de bord et donc de son intérêt pour l'entreprise. Toutefois, le tableau de bord reste délicat dans sa conception, ce qui contribue à dresser ses limites.

6. Illustration   du   contenu   d'un   tableau   de   bord   :   exemples d'indicateurs  

La liste des indicateurs présentée ci-dessous correspond aux diverses fonctions de l'entreprise.

6.1 Les indicateurs du tableau de bord commercial   :

Ø La quantité vendue (facturée ou livrée) et chiffre d'affaires (facturation ou livraison)

Ø Taux moyen de remise (chiffre d'affaires facturé/chiffre d'affaires prix catalogue)

Ø Carnet des commandes en quantités et en valeurs ;

Ø Marge brute (sur montants facturés) ;

Ø Analyse des charges de distribution (commission, frais de déplacement, publicité...) ;

Ø Délai moyen de livraison ;

Ø Retour clients.

6.2 Les indicateurs du tableau de bord de production   :

Ø Production de la période (à ventiler par famille d'articles si nécessaire) ;

Ø Stock en jour de production ;

Ø Ventilation de coûts et dégagement des écarts sur standards ;

Ø Productivité du personnel et des machines ;

Ø Taux d'activité du personnel et des machines ;

Ø Taux de pannes ;

Ø Rebus et déchets.

6.3 Les indicateurs de services administratifs   :

Ø Nombre de factures ;

Ø Nombre d'appels téléphoniques ;

Ø Absentéisme ;

Ø Suivi des principaux postes de charges

6.4 Les indicateurs financiers parmi les plus importants   :

Ø Délai moyen clients (en jour) sur les ventes de la période ;

Ø Délai moyen fournisseurs (en jour) ;

Ø Stocks en jour d'achat et en jour de vente ;

Ø Trésorerie disponible ;

Ø Découverts ;

Ø Effets escomptés non échus ;

Ø Ratios financiers essentiels (autonomie, solvabilité, rentabilité).

7. Limites   du   tableau   de   bord   de gestion

Le tableau de bord est un instrument adapté aux exigences de l'entreprise mais également à un niveau plus large : l'économie nationale. Le tableau de bord est un outil qui tire son importance de son côté synthétique.

Néanmoins, il est difficile dans sa conception puisqu'il faut repérer les points névralgiques et mettre en place un système de collecte de l'information.

Il est aussi limité dans ses effets surtout lorsque les décisions de politique générale lui échappent. Cependant, il reste dans son utilisation optimale un facteur clef de succès de l'efficacité du contrôle de gestion.

Section 2 : l'informatisation du tableau de bord

Les systèmes d'information ont connu, au cours des quinze dernières années, une longue suite d'innovations concernant tant les infrastructures que les outils. Ainsi, la banalisation des bases de données, les outils graphiques de développement et l'avènement des technologies WEB ont bouleversé le paysage informatique actuel.

Depuis 2001, le groupe OCP a lancé un projet ambitieux, baptisé NETPHOS, visant la refonte de son système d'information dans son ensemble.

Ainsi, les premiers modules du nouveau système d'information ont été mis en production en 2003 et sont relatifs au domaine « Finances et Comptabilité ». Ces modules, qui appartiennent à la famille du progiciel Oracle Applications, sont les suivants :

Ø Oracle GL pour la comptabilité générale et analytique ;

Ø Oracle AP pour la comptabilité des fournisseurs ;

Ø Oracle AR pour la comptabilité des clients ;

Ø Oracle FA pour la gestion des immobilisations.

En 2006, quatre autres modules de la même famille Oracle Applications, couvrant le domaine Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO), ont été mis en production. Ces modules sont :

Ø Oracle PO pour la gestion des achats ;

Ø Oracle INV pour la gestion de stocks ;

Ø Oracle EAM pour la gestion de la maintenance ;

Ø Oracle PA pour la gestion des projets.

En 2008, l'OCP a lancé SIRH. Un module de gestion commerciale et un autre de Gestion de Production Assistée par Ordinateur (GPAO) seront implémentés dans le futur.

Pour les besoins de la comptabilité analytique, les contrôleurs de gestion siège se basent surtout sur Oracle GL. Ce dernier permet : la centralisation des écritures comptables sur une source de données unique et partagée par l'ensemble des entités concernées du Groupe OCP. Le contrôle de ces écritures comptables et l'accès à plusieurs fonctionnalités en termes de reporting et d'analyse.

1. L'informatisation du tableau de bord

La tache principale qui m'a été confiée lors de ce stage a consisté en la réalisation d'un fichier sous Excel qui permet une certain Automatisation de l'élaboration de deux états qui font partie du reporting mensuel de la direction contrôle de gestion à savoir : (OPEX et le P&L) ...

Cette automatisation à été obtenue en utilisant juste les fonctionnalités Excel et sans au un recours à la programmation.

1.1 Fonctionnalités utilités   :

Deux fonctionnalités essentielles ont été utilisées pour l'exploitation des données.

Ø « Microsoft Query » qui est l'outil de création de requêtes permettant de récupère des donnés de cours externes et de les transférer des autres programmes MS Office et notamment EXCEL

Ø LES fonctionnalités OLAP (on-line analytical processing) sous EXCEL qui permettent la création de bases de données organisées de façon à réduire rendement les données à envoyer vers EXCEL lors de la création d'un rapport de tableau ou de pratique croisé dynamique.

1.2 Procédure   :

Le processus d'élaboration de l'OPEX et du P&L peut-être schématisé comme suit :

ERP

ORACLE

GL : GENERAL LEDGER

:

OPEX

P&L

Tableaux croisé dynamique

CUBE

OLAP

BALANCE

Chaque mois après la clôture comptable de la période, une balance est extraite sous forme de fichier plat puis est convertie en base de données sous ACCESSE ou EXCEL. Cette base de donnés servira, ensuite, à alimenter les tableaux croisés dynamique sous EXCEL par le biais de la création d'un CUBE OLAP.

La procédure de création du cube peut-être illustrée par les captures d'écran suivantes :

Ä Etape 1 : la mise en place de La balance1(*)

Ä Etape 2 : La façon la plus simple de démarrer Microsoft QUERY est à partir d'Excel. Sélectionnez dans le menu « données rapport de tableau croisé dynamique et Graphique croisé dynamique ... » une boite de dialogue s'ouvert2(*)

Ä Etape 3 : Choisissez3(*) « source de données externes » et appuyer sur suivant.

Ä Etape 4 : Appuyez sur « obtenir les données... » Cela démarre Microsoft Query (en arrière-plan) et ouvre le « choisir une source de données de dialogue4(*).

Ä Etape 5 : Connexion au bas de données : Les étapes pour vous connecter à votre base de données varient un peu selon le type de votre base de données. Dans cet exemple, nous connecter à un fichier de base de données Excel. Sélectionnez « Excel Drivers » et appuyez sur OK. Un navigateur de fichiers de dialogue s'ouvre5(*).

Ä Etape 6 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Ok »6(*)

Ä Etape 7 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Ok »7(*)

Ä Etape 8 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Ok »8(*)

Ä Etape 9 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Ok »9(*)

Ä Etape 10: De nombreux tableaux de l'information, nous sélectionner Unitiled, puis appuyer sur « suivant » ouvre les tables choisies dans Microsoft Query10(*).

Ä Etape 11 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Suivant »11(*)

Ä Etape 12 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Suivant »12(*)

Ä Etape 13 : Créer le cube OLAP : Croché sur le troisième choix « créer un cube OLAP à partir de cette requête » puis appuyez sur terminer13(*).

Ä Etape 14 : une boite de dialogue s'ouvre puis appuyez sur « Ok »14(*)

Ä Etape 15 Sélectionner les champs que vous voulez mettre a la disposition des domaines tels que résumés dans le cube OLAP. Sélectionnez les champs, la méthode de synthèse et de donné un nom de domaine. Appuyez sur « suivant » lorsqu'au vous avez terminé15(*).

Ä Etape 16 : L'étape suivante consiste à créer les dimensions du cube fichier. Une dimension est un ou nu groupe de champs qui peuvent être sélectionnés a un axe dans un tableau. Faites glisser et déposez les champs disponibles pour créer de nouvelles dimensions ou des groupes de la même dimension16(*).

Ä Etape 17 : Dans cet exemple, nous avons crée trois dimensions (période, date d'édition, classe, LPR1) chaque dimension contient deux ou plusieurs niveaux de détail. Vous pouvez

également renommer les champs et les dimensions, de leurs donner des noms plus appropriés. Appuyez sur « suivant »17(*).

Ä Etape 18 : Cette étape consiste a sauver le fichier de cube. Pour pouvoir utiliser le cube OLAP avec notre outil d'Excel, vous devez enregistrer le fichier avec toutes les données qu'il contient, et enregistrez le fichier. Puis appuyez sur « terminer » pour enregistrer le fichier18(*).

Ä Etape 19 : dans la boite de dialogue qui va s'ouvrir on doit cliquer sur « Enregistrer»  pour enregistrer le fichier19(*).

Ä Etape 20 : Après avoir déménagé dans les tableaux de MS Query pour une meilleure vue d'ensemble, nous pouvons facilement voir les tableaux, les champs et les relations entre eux. C'est une bonne façon de vérifier la logique et la cohérence de votre recherche et de données. Dans certains cas, vous avez mai à lier les relations que les états membres de requêtes ne peuvent pas identifier automatiquement20(*).

Ä Etape 21 : Cliquez sur « terminer » pour crée le rapport de tableau croisé dynamique21(*).

Ä Etape 22 : Une liste de champs de tableau croisé dynamique s'ouvre puis déplacez les éléments vers le rapport de tableau croisé dynamique22(*).

Ä Etape 23 : puis le résultat du mois concerné s'affiche sur le tableau croisé dynamique23(*).

Ä Etape 24 : il s'affiche également sur le P&L et l'OPEX24(*).

Ä Etape 25 : le résultat s'affiche mais du mois suivant25(*).

Ä Etape 26 : Cette opération établit une connexion avec une source de données externe.

Les sources externes servent à importer des données dans Excel, mais des connexions à celles-ci peuvent également être employées par des requêtes visant à consulter des informations confidentielles et à les rendre accessibles à d'autre utilisateur, ou à effectuer d'autres actions Malveillantes. Si la source du ficher est faible clique sur « OK »26(*)

Ä Etape 27 : une fois la conception de l'application est terminer on l'associer avec la balance dans un seul dossier nouveau crée une fois, on utilise l'application avec la balance du mois concerné elle s'approvisionne des informations pour calculer automatiquement pour faire ressortir a la fin le P&L et L'OPEX27(*).

Conclusion

L

a vocation principale de toute entreprise, est non seulement de devenir leader de son marché, mais surtout de conserver sa position parmi ses semblables, et le Groupe OCP fait partie de ces entreprises.

La preuve, malgré les recettes record qu'il réalise au fil des années de son évolution, il ne se laisse jamais de chercher toujours des moyens encore et encore plus performants, afin de garantir à son existence et à sa supériorité une immunité absolue.

L'investissement est un processus de longue haleine, il est en soi un pari sur l'avenir. Les contraintes inhérentes à toute décision d'investissement sont aggravées pour une entreprise telle que l'O.C.P. par l'ampleur des projets et la multiplicité des intervenants dans le processus.

Ces décisions relèvent d'une longue réflexion basée sur une étude approfondie qui porte aussi bien sur l'opportunité que sur la rentabilité de l'investissement. Ainsi, que au cours de mon stage, j'ai pu acquérir une expérience très riche en matière de méthodologie de travail, de travail en groupe et de rapports sociaux.

En effet, la répartition des tâches et le travail au sein d'une équipe expérimentée m'ont permis d'apprendre davantage sur le monde du travail.

Cela nous a aussi permis de tisser des liens d'amitié avec beaucoup de personnes avec qui nous avons partagé de longues journées de travail.

Je tien à féliciter tous les membres de la famille OCP pour leur professionnalisme, leur sérieux et l'amour avec lequel ils exercent leur travail afin que notre pays aille toujours en avant.

Bibliographie

Les ouvrages :

ü DECF Contrôle de gestion, Claude ALAZARD et Sabine SEPARI, 5ème édition, 705 pages

ü Marie-Hélène Delmond, Carla Mendoza, Tableaux de bord pour managers, Revue Fiduciaire, 1999;

ü Carla Mendoza, Mettre en place des tableaux de bord de gestion, la Revue Fiduciaire comptable, n° 242, juillet-août 1998 ;

ü Gervais M., Contrôle de gestion, Economica, Paris, 2005.

Webliographie

ü www.ocpgroup.ma

ü www.intranet/finance.ma

ü www.excelbloge.net

ü www.sirom.fr/sycube.pdf

ü www.managementinformatique.com

ü http://wang-se/en/createOLAPcube.html/

ü www.excel-online.net/tablecrois.html/

ü http://perso.wanadoo.fr/jeanmarc.stoeffler/excel/formation

ü http://www.doc-etudiant.fr/Gestion/Controle-de-gestion/Cours-Cours-complet-de-controle-de-gestion-9331.html

ü http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf

ü http://www.toocharger.com/download/cours/dhGVgo.619.pdf

ü http   ://www.doc-etudiant.fr/Controle-de-gestion-qr/Cest-quoi-un-tableau-de-bord-de- gestion--4865.html

(Annexe 1)

(Annexe 2)

(Annexe 3)

(Annexe 4)

(Annexe 5)

(Annexe 6)

(Annexe 7)

(Annexe 8)

(Annexe 9)

(Annexe 10)

(Annexe 11)

(Annexe 12)

(Annexe 13)

(Annexe 14)

(Annexe 15)

(Annexe 16)

(Annexe 17)

(Annexe 18)

(Annexe 19)

(Annexe 20)

(Annexe 21)

(Annexe 22)

(Annexe 23)

(Annexe 24)

(Annexe 25)

(Annexe 26)

(Annexe 27)