Contrôle de gestion sociale

MHANNA El Mehdi Dr. Med. HAISSOUN

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Plan du travail :

Introduction

Partie I : Définition et objectifs du contrôle de gestion sociale

I- Définitions

1- Contrôle de gestion

2- Contrôle de gestion sociale

II- Objectif du control de gestion sociale

1- La mise en place d’un système de contrôle de gestion sociale

2- Les différentes objectifs et méthodes du contrôle de gestion sociale

Partie II : Utilité et impact du contrôle de gestion sociale

I- Au niveau de la masse salariale

II- Au niveau de la gestion de la rémunération

III- Au niveau de la formation et promotion

Conclusion

Bibliographie

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Introduction : Les relations que l'entreprise a avec son personnel ne sont pas que des relations avec des individus ou des catégories d'individus elles comportent aussi des relations avec des groupes sociaux variés constituant l'entreprise, ces groupes sociaux, à travers lesquels les individus vivent leur vie professionnelle, sont le siège d'exigences, d'insatisfactions complexes.

C'est à travers eux que se manifestent les tensions, les pressions d'un milieu social en mutation, c'est pourquoi le développement social constitue une des missions importantes dans la Fonction Ressources Humaines.

La gestion quotidienne du personnel exige la construction d'un tableau de bord ou plus largement d'un outil maniable permettant à la fois le traitement routinier des situations individuelles et les simulations globales, en même temps, il faut se doter d'un instrument de réflexion sur le moyen et long terme ou mener ce qu’on appelle un contrôle de gestion sociale.

Ce travail se devisera en deux grandes parties ; dans la première partie je vais essayer de démystifier certain concepts clés qui sont le contrôle, le contrôle de gestion et le contrôle de gestion sociale le thème du travail, ensuite je vais détailler les objectifs du contrôle de gestion sociale sur tous les niveau ; la deuxième partie entamera l’utilité et l’impact du contrôle de gestion social sur trois niveau, le personnel, la rémunération et la formation et promotion.

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1ere partie : Définitions et objectifs du contrôle de gestion sociale

I- Définitions et concepts

1- contrôle de gestion :

a- Contrôler est la mesure par laquelle en veille au bon déroulement d’un objectif, c’est un processus indispensable dans la fixation et réalisation des objectifs.

Selon Fayol : le contrôle ‘’assure’’ la marche des fonctions de l’entreprise, relève de la fonction administration ; « Contrôler : Vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres données et aux principes admis… »

Selon Parker FOLLET le contrôle est un :

*Processus de mise en cohérence des responsabilités, fonctions, décisions et actions

*Mode de coordination et de renforcement de l’unité de l’entreprise

*Processus d’organisation, d’ajustement et de maîtrise des activités

*Dispositif permettant d’apprentissage au management

Les types de contrôle sont : l’audit, le contrôle interne, le contrôle stratégique, le contrôle opérationnel et enfin le contrôle de gestion.

b- Le contrôle de gestion ou « Management Control » :

Le contrôle de gestion est définis par plusieurs chercheurs et expert en domaine en tant que « processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des buts organisationnels... » (Anthony, J Dearden, 1976).

ALLEGRE & MOUTERDE : ‘’…actions, procédures et documents… qui aide la direction générale et les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pur atteindre les objectifs…’’

SIMONS : ‘’… processus et procédures formels fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation…’’

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DEMEESTERE : ‘’…processus de management qui assure le déploiement de la stratégie dans l’action et le retour d’expérience de l’action pour venir nourrir la stratégie…’’

Les critères du contrôle de gestion sont :

Efficacité : adéquation résultats/ objectifs

Efficience : adéquation moyens/ résultats

Economie : acquisition des ressources au moindre coût

Pertinence : adéquation objectifs/ moyens

2- Contrôle de gestion sociale :

Le contrôle de gestion social est l’un des composant essentiel du système ‘’contrôle de gestion ‘’ mener dans l’objectif de facilité la tâche de la gestion pour la fonction ressources humaines.

Selon Bernard MARTORY « Le contrôle de gestion sociale est le pilotage socio-économique d'une entreprise, c'est-à-dire le pilotage social qui intéresse les ressources humaines, et le pilotage économique, qui intéresse les contrôleurs et les financiers »

II- objectifs du contrôle de gestion sociale

Tout d’abord on commencera par une analyse de la mise en place du contrôle de gestion sociale ou de ressources humaines :

Etape 1 : Détermination des objectifs (objectifs de profit par service, à décomposer en objectifs par cout et qualité) des prévisions et des standards (des résultats, des couts et des moyens)

Etape 2 : Mesure (anticipation du résultat)

1- Caractéristiques de la mesure : Utile (évaluation du résultat ; action corrective) Fiable (homogénéité de la mesure) Actuelle (utilisable) Economique (cout de l’information…)

2- Modalités de la mesure : Observations de données quantitatives et qualitatives de tout le personnel Indices ‘’prémonitoires’’ ou symptômes

Taux important d’accident de travail : indice mauvaises conditions de travail ou personnel non satisfaits

Observations directes et contact personnel

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Prévision et tendances (contrôle anticipé) Échantillonnage et contrôle statistique

3- Communications du résultat : dans des courts délais, affectés aux personnes intéressées dans le but de procéder à des comparaisons dans le temps

Etape 3 : Action corrective

Modifier les objectifs par rapport au niveau standard Modifier les résultats : Infléchir le résultat projeté ou influer sur les réalisations

ultérieures

Les outils et procédures qui formalisent les phases du processus de contrôle sont : plan, budgets, suivi de réalisation, tableaux de bord et reporting.

L’objectifs du contrôle de gestion sociale est de donner l’information au niveau du climat social par le suivi des données sociales et la mesure des résultats des politiques sociales ; diagnostiqués et prévoir par la détection des dysfonctionnements et l’indentifications de leurs causes mais aussi anticipation de leurs évolutions.

Le contrôle de gestion sociale permet, à partir d'une analyse quantitative des indicateurs sociaux, de vérifier la bonne adéquation de la fonction ressources humaines par rapport aux objectifs qu'elle s'est fixés, et au-delà, de mettre en évidence la bonne participation de cette fonction aux objectifs de l'entreprise.

Il représente un reporting permettant de rendre compte au niveau interne la hiérarchie des données sociales dans les centres de responsabilité et au niveau externe par la circulation claire de l’information donnée aux parties prenantes de l’entreprise, il permet aussi au responsable RH et aux managers un suivi par ces données sociales afin de gérer les stratégies de l’entreprise tout on gérant ses ressources humaines en efficacité.

Cet outil de pilotage travail en double dimension celle qualitative qui concerne essentiellement l’aspect social psychologique et motivations pour le développement des résultats, et celle quantitative qui se base sur des ratios (économique et financier) jouant le rôle d’indicateur à ces niveau de structure.

- Au niveau économique on trouve :

Les ratios de productivité :

C.A. / Effectif

Frais de personnel / Effectif

Production / Effectif

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- Au niveau financier :

Human Economic Value Added ou (HEVA) = Valeur ajouté économique / Effectifs

Human Capital Value Added ou (HCVA) = Chiffre d’affaire-(Charges-Rémunérations)/ Effectifs

- Au niveau structurel Taux d’encadrement : Effectif cadre et techniciens / Effectif total Taux de productifs directs : Effectifs productifs directs / Effectif total

Il représente un indicateur de recrutement permettant de déterminer :

Les délais de d’embauche : temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un candidat.

Sélectivité : Nombre de candidats retenus / Nombre de candidatures examinées Qualité du recrutement : Nombre de candidats restant au bout d’un an / Nombre de

recrutements sur la période Coût moyen du recrutement : Coût total des recrutements sur la période / Nombre de

recrutements sur la période

Un indicateur de formation permettant de définir :

Effort de formation : Montant consacré à la formation / Masse salariale Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation : - Nombre de salariés formés / Effectif ; - Nombre de participants / Nombre d’inscrits- Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…) Budget réalisé / Budget prévu Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques : Nombre de salariés

devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques

Un Indicateurs de climat :

Turne over

Nombre de départ durant l’année/ Effectif moyen Nombre de départ associés à un motif/ Effectif moyen

Taux de démission :

Total des démissions/ Total des départs

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Mesure de stabilité :

Nombre de présents au bout de N mois/ Nombre d’embauchés il y a N mois Calcul de l’ancienneté du personnel

Absentéisme :

Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période Heures d’absence – absentéisme de longue durée/ Absentéisme de longue durée

Conflictualité :

Fréquence : Nombre de manifestations d’antagonisme ouvert Extension : Nombre de personnes ayant suivi le mouvement Intensité : Nombre d’heures ou de journées de travail perdues

Pour la grève :

Taux de propension : Nombre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nombre de salariés des établissements concernés par le conflit

Taux de concentration : Nombre de grévistes / effectifs sur la période Intensité conflictuelle : Nombre de j ou d’h perdues / Nombre de grévistes

Un indicateur de rémunération dans la mesure où il permet le calcul de différents ratios tels que le ratio de rémunération moyenne (Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel) ; le ratio de promotion (Nombre de promotions annuelles / effectif).

En plus des différents indicateurs et ratios que peux exprimer et facilité le contrôle de gestion, ce dernier présente une efficacité autour du service paie, dans la mesure où il permet de dégager les taux des erreurs ou de retards au niveau du paie.

Tous ces données et ratios permettent de présenter des informations quantitatives détaillées et pertinentes au regard de la stratégie de l'entreprise sur les éléments dont la mobilisation est source de sa réussite, cela par la traduction de ces données en décisions permettant le développement de l’entreprise.

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2ème partie : Utilité et impact du contrôle de gestion sociale

I- Au niveau de la masse salariale :

La masse salariale représente la majorité des coûts et dépenses engagées par l'entreprise au titre de la rémunération du travail, son calcul est lié à la définition précise que l'on en donne, c’est un outil d'action sur La performance c'est par les évolutions de la masse salariale que passent la plupart des interventions en vue d'améliorer la performance.

Le contrôle de gestion veille à ce que cette fonctionnalité se gère d’une manière efficace grâce aux différentes méthodes d’évaluation qualitatives, par la détermination des profils des postes et des conditions de travail spécifiques, et quantitatives par le calcul des différents taux et ratios qui permet l’analyse et la correction des besoins en main-d’œuvre :

Rappelons que le nombre de postes disponibles dépend de trois éléments :

• Les postes existants

• Les postes prévisionnels

• Les postes à éliminer au cours d’une période donnée.

L’évaluation des écarts consiste à faire la différence entre les postes réellement disponibles et les effectifs en place à la fin d’une période précise. Les écarts qui peuvent affecter l’organisation proviennent de deux situations :

• Supériorité des postes par rapport aux effectifs : plus fréquents ce qui peut se répercuter par une surcharge de travail pour les salariés en place, une insatisfaction et un taux de roulement élevé sans parler de la diminution du rendement.

• Supériorité des effectifs par rapport aux postes : l’organisation essuiera des coûts inutiles en salaire notamment qui peut engendrer à moyen termes des licenciements.

Il est très rare de ne pas avoir d’écarts. Une fois les écarts évalués, il reste maintenant à appliquer le programme qui sera le plus apte à satisfaire les besoins réels de l’organisation. Ces programmes sont :

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1- Le recrutement : Quand les postes disponibles excèdent les effectifs en place, l’organisation utilisera les

activités de recrutement pour combler ses postes. Elle utilisera les canaux appropriés à chaque catégorie d’employés recherchée.

2- La promotion :L’information recueillie sur chaque employé peut servir de matériel de base pour la

promotion d’un candidat. La promotion s’appuie sur deux bases : le mérite et l’ancienneté. La promotion accordée et gagnée sur la base du mérite favorise généralement le dynamisme de l’employé. Les conséquences favorables d’une promotion sont :

• La motivation de l’employé promu,

• La motivation des autres employés et de toutes les RH à vouloir se perfectionner,

• La possibilité d’une autre chaîne

3- Le transfert :Le transfert est un changement d’un emploi à un autre qui est l’équivalent du premier

au point de vue salaire, statut, responsabilités, etc. Trois formules sont généralement pratiquées, ce sont :

• Le transfert visant à promouvoir un entraînement et un développement de l’employé

• Le transfert qui vise à faire connaître à l’employé toutes les facettes de l’organisation

• Le transfert qui vise à modifier une mauvaise assignation ou affectation de départ.

Les deux premières formes peuvent faire partie d’un plan de carrière pour l’employé qui représente un potentiel pour l’organisation. C’est pourquoi on peut dire que le transfert peut être le premier jalon d’une promotion future.

4- La formation Avec l’accélération des changements technologiques, l’attention des organisations

s’est focalisée sur la formation de la main d’ouvre. En effet, la formation continue, le perfectionnement ou le recyclage, en emploi ou hors emploi, constituent une condition essentielle pour les employés qui veulent éviter la désuétude de leurs connaissances, maintenir leur efficacité et accroître leurs chances de mobilité. Elles mettent aussi ‘accent sur la préoccupation grandissante que constituera la nécessité de pouvoir compter sur des RH de plus en plus qualifiées selon les besoins des organisations qui souhaitent améliorer leur productivité et leur position concurrentielle.

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5- La retraite anticipéeLa retraite forcée est une autre mode pratiquée par les organisations. Ces dernières

forcent leurs employés d’un âge avancé à prendre une retraite hâtive afin de ne pas les remplacer par des employés, réduisant ainsi leurs RH. Cette situation se présente surtout lors de l’automatisation des usines et des bureaux et. Il arrive aussi souvent que l’organisation ait recours à la mise à la retraite anticipée volontaire des employés qui approchent de leur départ.

6- Le partage du travail Le partage du travail est une mesure dont l’organisation dispose pour minimiser les

mises à pied massives. L’organisation demande à ses employés de travailler moins d’heures par semaine et, par conséquent, diminue à accepter malgré eux cette formule qui permet de ne pas augmenter le nombre de chômeurs sur le marché du travail, même si elle est une entorse au principe de sécurité d’emploi. Certains pays ont accepté le concept et l’applique.

7- La mise à pied temporaire La situation économique est parfois telle qu’elle oblige les organisations à utiliser cette

nouvelle forme de réduction de leur main d’œuvre. Certains avantages sont attachés à cette action, par exemple la réduction temporaire des coûts pour l’organisation.

8- Le temps supplémentaire Dans le cas où les effectifs en place ne suffisent pas pour exercer toutes les activités

disponibles, l’organisation aurait davantage à demander à ses employés d’effectuer du temps supplémentaire au lieu de procéder au recrutement de nouveaux employés. Même si les coûts du temps supplémentaire semblent énormes, il en coûtera encore moins à l’organisation de procéder ainsi que de recruter et d’entraîner de nouvelles ressources humaines qu’elle devra remercier à très court terme.

9- Le temps partiel Plusieurs organisations incluent des postes temporaires dans leur planification de la

main d’œuvre. Le travail temporaire devient de plus en plus une mesure dans laquelle les organisations trouvent des bénéficies en termes de salaires, d’avantages sociaux et de marge de manœuvre du point de vue pérennité ou permanence du poste.

10- Le licenciement définitif Comme dernier recours pour l’organisation mais pas toujours, le licenciement est une

solution extrême, vu son coût psychologique social et économique.

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II- Au niveau de la rémunération

La rémunération aujourd’hui devient un moyen d’attirer, de conserver et de motiver des candidats compétents pour faire face à la compétition entre organisation. Elle permet ainsi à l’organisation de répondre aux missions de base de la fonction RH et d’atteindre ses objectifs.

Les gestionnaires sont donc amenés à innover en matière de rémunération pour déterminer la rétribution globale. En effet la rémunération est l’activité qui consiste à évaluer la contribution des employés à l’organisation et de fixer leur rétribution monétaire et non monétaire directe et indirecte en accord avec la législation existante et la capacité financière de l’organisation.

Si la rémunération directe est le salaire de base plus la rémunération basée sur le rendement, dite variable, la rémunération indirecte renvoie aux avantages sociaux tant privés que publics ainsi qu’aux divers programmes de reconnaissance de la performance et des privilèges offerts aux employés.

La rémunération globale représente ainsi la valeur totale des paiements directs et indirects versés aux employés.

Grace à l'instauration du contrôle sociale :

La gestion des rémunérations, une fois des outils de diagnostic fonctionnent, ils puissent contrôler les évolutions, anticiper les dérapages et suivre les transformations de l'environnement.

Proposer de mettre en œuvre les tendances actuelles en matière de politique de rémunération.

Le contrôle est à la fois stratégique et tactique ; il concerne le diagnostic périodique, que l'on qualifiera aussi d'audit des rémunérations quand il est opéré indépendamment de la fonction personnel et suivant des procédures durant standard. Il consiste à repérer quelques-unes des grandeurs caractéristiques du système de rémunération.

Le système de veille environnementale s'analysant comme un suivi permanent de paramètres significatifs des évolutions externes à l'entreprise qui conditionnent l'évolution des rémunérations.

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III- Au niveau de la formation et promotion

La valorisation recouvre l'ensemble des actions se traduisant par un enrichissement de la personne de chaque salarié sur les plans du savoir, du savoir-faire, du confort matériel au travail, de la rémunération, du statut et de la reconnaissance sociale.

Peu d’entreprises- développent une stratégie de RH à moyen ou long terme. La plupart gèrent leur personnel avec un horizon de Calcul rapproché, et sont plus portées à utiliser les qualités immédiates de leurs collaborateurs qu'à se soucier de les valoriser.

LES ENJEUX DE L'APPRECIATION

Les enjeux de l'appréciation s'identifient au niveau de :

- L'organisation - L'apprécié- L'appréciateur

L'enjeu pour l'entreprise :

Suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs Répondre à ses impératifs économiques Maîtriser la politique sociale: connaître le potentiel de compétences actuelles et

futures, suivre et rationaliser les décisions sociales

L’enjeu pour l’apprécié

L'appréciation participe pour une grande part à la mobilisation du personnel. Chacun a besoin de clarifier son niveau d'aspiration et les efforts nécessaires pour

l'atteindre

L'appréciation répond aux attentes d'équité. L’apprécié doit :

- Pouvoir exprimer ses difficultés, ses insatisfactions, ses désirs d'évolution

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L'enjeu pour l'appréciateur

• Réaliser un diagnostic permanent de son personnel

• Améliorer les relations avec les collaborateurs : et la compréhension (dialogue supérieur/subordonné)

• L'appréciation permet de faire prendre en charge des responsabilités de management à chaque niveau hiérarchique.

L'impact du contrôle de gestion sociale sur la formation des hommes et les groupes comprend plusieurs dimensions :

L'instauration des nouveaux outils du contrôle social obligent les collaborateurs à diffuser leurs connaissances professionnelles et à améliorer leurs technicités.

Les progrès de la coordination et de l'organisation du travail La meilleure circulation de l'information et l'amélioration du climat.

La formation doit donc désormais dépasser la formation traditionnelle pour s'imposer comme un processus de préparation et d'accompagnement des changements voire en tant que facteur d'émergence des ruptures et des cultures nouvelles mais également comme un processus clé.

En effet, Le fait d'adopter les nouveaux outils de gestion sociale constitue un investissement énorme en matière d'adaptation à l'environnement.

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Conclusion :

Avec la mise en œuvre de son propre contrôle de gestion, la Direction des Ressources Humaines va se doter des moyens d'assurer l'atteinte nominale des objectifs qu'elle s'est fixés et d'en mesurer précisément le retour sur investissement.

C'est pourquoi l'enjeu des DRH, est de montrer, par la mesure et le contrôle, que la gestion optimisée des RH participe bien à la création de valeur ajoutée dans les entreprises performantes.

Le contrôle de gestion sociale s'appuie sur des constantes parmi lesquelles on peut trouver : la réflexion sur les objectifs et les moyens de les atteindre ainsi que sur la réactivité de la direction des ressources humaines face à la baisse des performances de ses ressources.

Sans oublier la fiabilité d’un bon système d’information comme élément essentiel de la qualité du contrôle de gestion sociale, l'informatisation croissante des organisations rend les Systèmes Informations Ressources Humaines incontournables afin de répondre aux multiples défis que doit affronter la gestion des ressources humaines.

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Bibliographie :

- BERNARD MARTORY. Le Contrôle de gestion sociale

- MARIE REGNIER. Le contrôle de gestion sociale : Principes et méthodologie. Cas concrets d'application.

- JEAN-P.T. Les tableaux de bord de la gestion sociale : Ed DUNOD 2001.

- ALAIN BURLAND, JEAN YVES EGLEM. le contrôle de gestion et gestion des ressources humaines : Editions d'organisation.

- Cours du GRH : Dr. Med HAISSOUN, FSJES Settat ; Mme JALLAL, FSJES Casablanca.

- Cours du contrôle de gestion : Dr.TIJANI, FSJES Casablanca.