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    TABLEAU DE BORD DE GESTION

    Anim par Monsieur Charaf

    Messouak

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    INTRODUCTION

    Le contrle de gestion est un processus qui sedploie en respectant quatre tapes principales

    Fixation des objectifs

    Planification et budgtisation

    Mise en uvre et suivi des ralisations Analyse des rsultats et actions correctives

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    MISSIONS ET ORGANISATION DUCONTRLE

    Contrairement lopinion courante, le contrlede gestion nest pas une discipline normativecomme la comptabilit gnrale. Sa filiation est rechercher du ct de la mise au point desdispositifs de management des grandesentreprises.

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    Les origines du contrle de gestion

    Le contrle de gestion est une discipline dontles outils ont t mis au point essentiellementpar des praticiens, tel FAYOL, TAYLOR, SLOAN,ANTHONY

    Ces responsables dentreprises ont mis aupoint des outils qui rpondaient aux besoins

    de comptitivit et de ractivit.

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    On peut identifier quatregrandes tapes dans

    lvolution du Contrle deGestion

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    1re ETAPE

    Introduction progressive de lacomptabilit gnrale (financire)

    Les premiers ratios et indicateurs de performances ontt utiliss dans lentreprise Dupont en 1907. Pourla premire fois, compte de Bilan et compte de Rsultatsont prsents

    Apparition des notions de formation de rsultat et derentabilit des fonds propres

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    2me tape

    La deuxime tape date de 1920, elle est dveloppe chezGnrale Motors, cest ce quon a appel Les mcanismes dedcentralisation coordonns

    Lentreprise ctait structure en division et navait gard quequelques fonctions au sige, comme la trsorerie, le financementet la recherche. Chaque division tait devenue un centreautonome, jug annuellement sur sa rentabilit.

    Les divisions entraient en comptition interne pour loctroi desressources ncessaires leur dveloppement.

    Elles taient ds lors juges annuellement sur leurs performances.

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    3me ETAPE

    le droit fil de ce qui a t observ partir de 1920 chezGnrale Motors, est introduit ce quil convient dappeler Les mthodes et techniques de la gestion budgtaire

    Les Entreprises importantes commencent se doter de stratgie,de plans oprationnels et de budgets par divisions.

    Les oprationnels dfendront en interne leurs plans et leursbudgets, pour obtenir les ressources ncessaires

    En contre partie, il assureront le reporting mensuel, cestlintroduction de ce que lon appelera le Managementperformance reporting

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    4me ETAPE

    Elle intervient dans les annes soixante, avec ladiffusion des principes de direction par objectif, quiva introduire la ngociation dobjectifs et le contrlepar les rsultats.

    Cest aussi la priode de la gnralisation des centres

    de responsabilits qui deviennent les interlocuteursprivilgi du contrle de gestion.

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    INSTRUMENT DE PILOTAGE ECONOMIQUEDES GRANDES ENTREPRISES

    La dfinition la plus rpandue est celle donne parANTHONY

    Le contrle de gestion est un processus par lequel lesdirigeants de lentreprise sassurent que les ressources sont

    utilises de faon efficace et efficiente pour atteindre les

    objectifs fixs

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    Les caractristiques du contrle de gestion

    font appel explicitement au paradigmecyberntique.

    Les systmes ou le retour dinformation existesamliore progressivement. En dautres termes, ladiffusion de linformation sur la conduite duneaction, amliore laction suivante.

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    Les trois niveaux du processus de contrlede gestion

    La fixation des objectifs

    On commence par la fixation des objectifs issus de laprocdure de budgtisation. Les objectifs sont fixs surla base de rsultats passs, ou en comparaison avecceux obtenus par des entits comparables en interneou en externe ( benchmarking)

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    La mesure Le systme doit permettre de mesurer aussi bien

    la consommation de ressources que lavalorisation des produits.

    Lanalyse des rsultats Comparer les rsultats raliss au rfrentiel.

    Ces comparaisons se feront sous formedanalyses dcarts,avec explication des causesdorigines internes ou externes.

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    Limpact de lanalyse des rsultats

    Les retours dinformations vont agirent comme desacclrateurs de prise de conscience des amliorations

    apporter moyen et long terme dans les processusopratoires.

    Les oprationnel pourront apporter des modifications lorganisation des taches, lordonnancement de laproduction, lutilisation des moyens, aux produits et larelation clientle.

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    Les analyses effectues vont permettredamliorer le processus de prvision. Lesbudgets seront revus dans le cadre annuel enintgrant de nouvelles hypothses sur lesquantits, les prix, les ressources, le Mix-produit etc.

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    Enfin ces analyses vont permettre des rajustement

    au niveau du plan stratgique et prparer leredploiement des ressources sur le portefeuilledactivit.

    La valorisation permanente des performances par laprise de conscience et les discussions quelleengendre, facilitera les dcisions concernantlaffectation stratgique des ressources

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    Le contrle de gestion est finalement au

    antipodes dune vision rpressive de lafonction.

    Le contrle de gestion a pour effet damplifierla dynamique organisationnelle en acclrant leschangement au sein ses entits de gestion ainsi queles arbitrages stratgiques concernant lesredploiement des ressources

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    Le contrle de gestion: Mdiateurentre stratgie et oprations

    Trois niveaux

    Planification stratgique

    Contrle de gestion

    Gestion des oprations

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    Planification stratgique

    Analyse de lenvironnement Positionnement de lentreprise

    Choix des axes de dveloppement

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    Contrle de gestion

    Traduction financire des plans

    Projection des objectifs et des rsultats

    Allocation des ressources

    Enregistrement, analyse et diffusion desperformances conomiques

    Systme de pilotage et de suivi des rsultats

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    Gestion des oprations

    Programmation des activits Agencement des ressources

    Plan daction

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    Quest ce quun tableau de bord

    cest un ensemble dindicateurs et dinformationessentiels permettant davoir une vue densemble, dedceler les perturbations et de prendre des dcisionsdorientation de la gestion pour atteindre lesobjectifs issus de la stratgie.

    Il doit aussi permettre dadopter un langagecommun entre les diffrents acteur de lentreprise.

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    Le tableau de bord en quatre axes

    Les fondamentaux du management requispour lapproche du tableau de bord

    Les caractristiques dun systme detableau de bord

    Lorganisation du contenu

    Lexploitation du tableau de bord

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    Les fondamentaux du managementrequis pour le tableau de bord

    Les conditions de lefficacit du

    management

    La place du tableau de bord

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    Les condition de lefficacit dumanagement

    Ncessit de dfinir la notion de performance

    Le management de la performance globale pourrait tre dfinicomme lensemble des pratiques formelles quune organisation mets la disposition des acteurs pour amliorer leurs performances

    Dtermination dobjectifs clairs

    Mise disposition de ressources adaptes aux besoins laboration de critres dvaluation et de reporting

    Existence dun systme de motivation

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    La place du tableau de bordoutil de porte multidimensionnelle

    Un outil daide la dcision Il permet dalerter le responsable sur la gestion de son entreprise.

    Il pourra grce lanalyse des carts, entreprendre des actionscorrectrices.

    Un outil de communication Il est une source dchange de bonnes pratique et un moyen de

    pratiquer le benchmarking entre les entits.

    Un outil damlioration des comptences Lvaluation permettra de constater lvolution des comptences

    et des performances individuelle qui donneront lieu desgratifications.

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    Les caractristiques dun systme detableau de bord

    Typologie des tableaux de bord

    Hirarchisation des tableaux de bord

    Manager son quipe avec des tableauxde bord

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    Typologie des tableaux de bord

    Les tableaux de bord orientation

    stratgique

    Les tableaux de bord de gestion

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    Pour le contrle stratgiqueIL FAUT

    Connatre la stratgie de son entreprise Matriser le systme danalyse stratgique Connatre le mtier des femmes et des

    hommes qui composent lentreprise Penser ouverture et transversalit Penser construction dans un sens

    systmique (systme qualit, systmefinance.)

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    Les tableaux de bord de gestion

    Principes et exemplesdindicateurs oprationnels

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    Les tableaux de bord orientationstratgique

    Il utilisent des indicateurs de mesure desperformances, qui permettent de clarifier les

    objectifs et de les traduire en valeurs ciblesconcrtes

    Il permettent aussi dassurer le dploiement dela politique gnrale lintrieur de

    lorganisation et un retour dexprience sur lastratgie afin de laffiner progressivement.

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    Les principes

    La comptition exige la prise en comptedinstruments non directement financiers tel

    que: La qualit

    Le niveau de stock

    La productivit

    La flexibilit

    Les dlais de livraison

    Le service aprs vente

    La qualit de la gestion des ressources humaines

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    Exemples dindicateurs oprationnels

    Indicateurs de qualit Indicateurs de flux Indicateurs de productivit

    Main duvre

    Matire Indicateurs de flexibilit Indicateurs de ressources humaines

    Formation Dure du travail Absentisme Climat social Promotion Structure des effectifs Scurit du travail

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    Hirarchisation des tableaux de bord

    Comment assurer la cohrence desinformations

    Un systme de remonte delinformation

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    La cohrence des informations

    Pour les besoins des responsables, les tableauxde bord doivent sintgrer leur organisation

    Les tableaux de bord doivent tre construit entenant compte de lorganigramme

    Pour le responsable dune entit, le tableau de

    bord doit intgrer des indicateurs deperformances de ses collaborateurs, mais aussides lments propres sa responsabilit et son niveau dexpertise.

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    La cohrence des informations (suite)

    Assurer la cohrence transversale enhomognisant les indicateurs pour les mmesniveau de responsabilits, pour quils puissentcomparer leurs rsultats entre eux.

    Le rseau de tableau de bord de lentreprise

    permettra un management trois niveaux Centre global: entreprise Centre verticaux: fonction, dpartement

    Centre horizontaux: projets processus

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    La remonte des informations

    La logique denchanement des

    tableaux de bord dans une entreprise

    La transmission des informations

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    La logique denchanement des tableaux de borddans une entreprise

    Le tableau de bord doit permettre auresponsable dvaluer aussi bien ses

    performance que de piloter sesactivits

    Le suprieur hirarchique doit pouvoircontrler les rsultats de ses

    collaborateurs, parfois la dlgationconcerne plusieurs niveaux N-1, N-2 ..

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    La transmission des informations

    Le tableau de bord va assurer la fois la transparencevers le terrain et vers la hirarchie

    La transparence devra laisser de lautonomie auxacteurs, seuls les informations pertinentes seronttransmises la direction gnrale.

    On attend de la hirarchie: vision, cohrence,arbitrage. On attend du terrain: mobilisation,motivation, ractivit.

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    Manager son quipe avec les tableaux debord

    Les rsultats prsents dans le tableau de bordtraduisent souvent le niveau de performance des

    collaborateurs, mais aussi le niveau de comptence

    Lorsque la performance est peine normale, cela peutvouloir dire que les comptences ne sont passuffisantes. Il convient parfois de mener une rflexionsur le mtier et la manire de lexercer pourdvelopper des capacits dinnovation et de cration.

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    Lorganisation du contenu du tableau debord

    Dfinition et valuation des missions,

    des objectifs et des moyens Dtermination des facteurs cls de

    succs et des facteurs stratgiques des

    risques Identification et slection des

    indicateurs et des clignotants

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    Dfinition et valuation des missions, desobjectifs et des moyens

    Formalisation des missions

    La mission doit faire ressortir ce qui est central etprioritaire pour le poste, elle prcise la naturedes contributions et des rsultats produire

    Une mission va induire des objectifs diffrentsou des priorits qui ont un caractre permanentet structurel

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    Formaliser les objectifs avec

    prcision

    Un objectif se dfini comme un but atteindre et

    non un tche accomplir.

    Un objectif se dfini par: Une performance, cest--dire le rsultat atteindre

    Les conditions dans lesquelles devra seffectuer cetteperformance

    Le niveau de performance jug acceptable

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    Dterminer les moyens

    Lentreprise sefforce de sauvegarder unquilibre subtil entre objectifs et moyens.

    Le dosage entre objectif et moyens se ralisesur la base de lexprience du pass et sur

    des ambitions raliste pour le futur.

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    Dtermination des facteurs cls de succs et desfacteurs stratgiques de risques

    Identifier les objectifs stratgiques qui vont guider larflexion et mettre en vidence les facteurs cls de laperformance.

    Impliquer fortement la direction gnrale: dfinition desobjectifs, information aux utilisateurs, exploitationconstructive du tableau de bord.

    Favoriser lappropriation du tableau de bord par lesutilisateurs. Il doit tre peru comme une aide larsolution de leurs problmes: promotion,formation,animation de proximit

    Sadapter facilement aux nouvelles stratgies et auxnouveaux projets

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    Identification et slection desindicateurs et des clignotants

    Le sur mesure informationnel

    Il faut surtout donner ou faire produire des indicateurs utiles chacun

    Lindicateur ne donne pas le pouvoir( avec la confidentialit malsainequil engendre) mais permet le dialogue: comprendre ensemblecomment on a travaill et pourquoi on peut mieux faire

    Les gestionnaire doivent tre lcoute des personnes sur le terrainpour les aider dans leurs missions et ventuellement trouver avec eux

    des indicateurs pertinents

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    Structure du tableau de bord

    La structure doit prendre en

    considration Lorigine des information

    La prsentation matrielle

    La priodicit

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    Un tableau de bord ouvert

    sur la concurrence etlenvironnement

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    Un tableau de bord anticipateur

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    Garder prsent lesprit les

    secteurs de responsabilit et lesbesoins spcifiques

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    La forme gnrale du tableau de bord

    Le format

    Le nom des destinataires Les observations

    La source des informations

    Lapplication du principe gigogne

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    La continuit du tableau de bord dans letemps

    Les recommandation lmentaires

    Le choix dune priodicit

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    Exploitation des tableaux de bord

    Test de validit des indicateurs et de leurprsentation

    R

    gles de reporting