Cours de Controle de Gestion

7/31/2019 Cours de Controle de Gestion

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UNIVERSITE DE TUNIS III

INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION

COURS DE

CONTROLE DE GESTION

4me Anne IAG

Anne Universitaire: 2005-2006


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PLAN DU COURS

Introduction 1

Chapitre 1: La comptabilit gnrale: outil de contrle 4

1.1- Les changements oprer la comptabilit gnrale 5

1.2- Ltablissement des documents annexes 6

1.3- Les comptes de surplus 10

Chapitre 2: La comptabilit analytique: outil de contrle 13

2.1- Panorama des mthodes danalyse de cots 14

2.2- La comptabilit analytique outil danalyse du contrle de gestion 24

2.3- Les contraintes et critres de choix des mthodes danalyse de cot 25

2.4- Le tableau de bord 28

Chapitre 3: Gnralits sur les systmes budgtaires 31

3.1- Les caractristiques de la gestion budgtaire 313.2- La dmarche budgtaire 34

Chapitre 4: Limplantation des systmes budgtaires au niveau des entreprises 39

4.1- Lanalyse de lentreprise et de ses instruments de gestion 39

4.2. Les systmes de motivation 42


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Chapitre 5: Larchitecture budgtaire: les diffrents budgets 45

5.1- Le budget commercial 46

5.2- Le budget des investissements 515.3- Le Budget de production 54

5.4. Le budget des approvisionnements 58

5.5- Les documents de synthse 61

Chapitre 6: Le contrle budgtaire 67

6.1- Les moyens de contrle 67

6.2- Les prix de cession interne 71

6.3- Les problmes de la gestion budgtaire 76

Conclusion


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INTRODUCTION

La conception du contrle de gestion dpend troitement de lanalyse de lentreprisetant du point de vue de ses caractristiques internes que de ses relations aveclenvironnement. Lentreprise est dfinie comme tant un systme finalis et adaptatif selon lathorie gnrale des systmes. La notion de finalit traduit le fait que lentreprise nest pasentirement dtermine par son environnement mais quelle a la possibilit de choisir des

buts, des objectifs et des moyens qui influencent ses comportements futurs.

La notion dadaptation implique que lentreprise a la facult de transformer sesstructures et de modifier ses buts et ses moyens pour les harmoniser avec lvolution delenvironnement. En tant que systme, lentreprise est constitue dun ensemble de personnesqui, eux aussi, sont des systmes finaliss. Il ont la possibilit par leur action de dsorganiserla vie de lentreprise et de la remettre en cause.

Lentreprise doit fixer ses objectifs et sadapter lenvironnement pour raliser ses

objectifs et assurer sa prennit. La mission de lentreprise consiste intgrer au mieux lacomplexit externe et interne par llaboration de procdures et de structuresorganisationnelles. Pour atteindre cet objectif, il est ncessaire de mettre en place un systmede contrle.

Le contrle suppose la dfinition implicite ou explicite dun tat dsir partir de cequelle peroit des environnements externe et interne et en fonction de ses buts propres.Linformation recueillie sur ltat actuel est ensuite compare celle issue de ltat dsir. Siun cart apparat, une action correctrice doit tre envisage.


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Au sein de lorganisation, il peut y avoir diffrents types dactions:

des actions de pilotage: ralises par le sommet de la hirarchie, elles ont pourmission de dterminer les objectifs et les moyens de les atteindre,

des actions dexcution: gnralement ralises la base de la hirarchie, des actions de gestion: dans ce cas, lobjectif est une donne, mais pour le raliser

dans les meilleures conditions, le manager dispose de libert des moyens.

Il y a lieu de signaler que le systme de contrle doit faire en sorte que les objectifs etles tches de chaque partie soient en harmonie avec les objectifs et les tches des autresparties. Ceci ncessite une coordination et une aptitude de prvision des ractions des

individus. Ainsi, dans le processus de contrle, le jugement humain intervient en grandepartie.

Le contrle de gestion englobe six tches:

le processus de planification de lentreprise, la coordination des diffrentes parties de lentreprise, la communication de linformation, lvaluation de linformation et la prise de dcision menant laction correctrice, lincitation des individus changer leur comportement, le traitement de linformation utilise par les autres fonctions.

Le systme de contrle de gestion constitue un moyen dinformation essentiel pour ladirection gnrale mais il nest quune partie du systme dinformation.

Anthony et Dearden dfinissent le contrle de gestion comme tant un processus parlequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficience etefficacit pour raliser les objectifs de lorganisation .

Pour que le contrle de gestion remplisse sa mission dune manire efficace, il doitcouvrir lensemble de lactivit de lentreprise et sintgrer dans le systme dinformationglobal pour faciliter la comparaison entre les ralisations et les prvisions.


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Cependant, dans la mesure o il porte sur des groupes dindividus, il ne peut treoprationnel que sil est accept par tout le personnel de lentreprise. Par consquent, lefacteur motivation est un facteur essentiel de russite.

Nous essayerons travers ce cours dtudier, dans une premire partie, les principauxoutils du contrle de gestion. La deuxime partie sera consacre la prsentation de laproblmatique de la stratgie et de la planification au niveau des entreprises ainsi qu ltudedes modles de rflexion stratgique.


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Chapitre 1

LA COMPTABILITE GENERALE:OUTIL DE CONTROLE

Le systme dinformation de la comptabilit gnrale a classiquement deux fonctions:

dterminer le rsultat global dexploitation et le rsultat net de lexercice, visualiser la situation patrimoniale de lentreprise laide du bilan.

Son principe gnral de fonctionnement consiste enregistrer historiquement lescharges et les produits par nature, selon des rgles et un formalisme conventionnel trs stricte.

Par ces diffrents aspects, elle forme un outil d'analyse non ngligeable pour lecontrle de gestion.

Pour que la comptabilit gnrale soit utilise comme un outil du contrle de gestion,plusieurs modifications doivent tre opres celle-ci.

Dautre part, la comptabilit gnrale permet dtablir dautres documents quipourraient tre des outils pour le contrle de gestion. Nous essayerons dans une premirepartie de prsenter les modifications qui doivent tre apportes la comptabilit gnrale,ensuite prsenter les documents tirs de la comptabilit gnrale. Il sagit des tableauxannexes et du compte de surplus.


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1.1- Les Changements Oprer la Comptabilit Gnrale

La comptabilit gnrale permet si certaines conditions sont runies, le suivi des

comptes clients, la gestion de la trsorerie et alimente le calcul de certains ratios, etc.Lobservation pratique des entreprises en matire de tenue de la comptabilit a montr que cetoutil est inapte en tant quoutil daide la dcision; en effet, plusieurs critiques lui ont tadresses:

cest un systme dinformation inefficace pour conduire lentreprise compte tenu desexigences de la ractivit stratgique: dlai dobtention des rsultats comptables troplongs,

la comptabilit gnrale ne fourni pas des informations sur la causalit des cots, surles causes de variations de cots, etc. ,

limpossibilit de faire apparatre les investissement immatriels les plus importantsdans lactivit de lentreprise et les assimile des charges de fonctionnement, etc.

Ainsi, plusieurs changements doivent tre oprs au niveau de la comptabilitgnrale.

1.1.1- Ltablissement des documents de synthse sur des priodicits rapproches

Les documents fournis par la comptabilit gnrale doivent tre tablis sur despriodes courtes. Actuellement, loutil informatique facilite cette tchedans la mesure o lestats comptables peuvent tre fournis mme journalirement.

1.1.2- La modification de certains postes

Il sagit essentiellement des stocks, des dotations aux amortissents et des provisions.

1.1.2.1- La valorisation des stocks

Selon le principe de la comptabilit gnrale, la valeur des stocks finaux nest prisequen fin de priode lors de ltablissement de linventaire. Ltablissement des tats desynthse des priodes rapproches rend quasiment obligatoire la tenue de comptesd'inventaire permanent. Ils permettent la valorisation des stocks selon des mthodesparticulires telles que la mthode du cot moyen pondr, la mthode LIFO, FIFO, etc.


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1.1.2.2- Les dotations aux amortissements et aux provisions

En comptabilit gnrale, les critures comptables relatives aux amortissements et aux

provisions ne se passent quen fin dexercice. Si lentreprise tablit des tats de synthserapproches, elle doit donc procder:

lestimation de la valeur annuelle des dotations puis la rpartir par abonnement surles diffrentes priodes,

lintgration des dotations au rsultat et faire sortir des documents ne fournissantque des cash-flows.

1.1.3 -Rapporter les documents de synthse des normes

Il est toujours possible, partir d'hypothses globales sur l'volution du chiffred'affaires et des principales charges, de construire pour chaque priode un compte de rsultatprvisionnel, puis, compte tenu de la politique dinvestissement et dendettement envisage,des mcanismes de rotation de stocks et de lvolution des rgles de paiement des clients etdes fournisseurs den dduire un bilan prvisionnel et un tableau de financement prvisionnel.

Ce systme peut tre suffisant pour matriser laction de socits croissance rgulire

ou pour les entreprises de petites tailles.

1.2- LEtablissement des Documents Annexes

A partir de la comptabilit gnrale, le manager peut laborer des documents annexespour complter les tats de synthse de la comptabilit gnrale, afin de les rendre des outilsdu contrle de gestion.

1.2.1- Le tableau de rpartition fonctionnelle des charges dexploitation

Il reprend lordre des rubriques dexploitation des comptes de rsultat et rpartit lescharges par fonction. Ce tableau permet davoir une ide sur la composition des cots deproduction, des cots commerciaux et des cots de structure sans disposer dune comptabilitanalytique prcise.

1.2.2- Le tableau des soldes intermdiaires


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Il sagit de dterminer le rsultat de lexercice en passant par le calcul de diverssoldes.

1.2.2.1- La marge commerciale

Elle est calcule pour les entreprises commerciales de la faon suivante:

vente de marchandises

- cot dachat des marchandises vendues

= marge commerciale

1.2.2.2- La production de lexercice

Elle est gale:

production vendue

-/+ variation de la production stocke

+ production immobilise

= production de lexercice

1.2.2.3- La valeur ajoute produite

Elle mesure la cration de la valeur que lentreprise apporte aux biens et services enprovenant des tiers dans lexercice de son activit et se calcule de la manire suivante:

marge commerciale

+ production de lexercice

- consommation de lexercice en provenance des tiers

= valeur ajoute produite


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1.2.2.4- Lexcdent brut dexploitation

Il se calcule de la manire suivante:

valeur ajoute produite

+ subvention dexploitation

- impts, taxes et versements assimils

- charges de personnel

= excdent brut dexploitation.

Lexcdent brut dexploitation est une sorte de cash-flow dexploitation avant chargesfinancires et impts sur les bnfices.

1.2.2.5- Le rsultat dexploitation


excdent brut dexploitation

+ reprise sur amortissement et provisions

- dotations aux amortissement et provisions

+ autres produits de gestion courante

- charges de gestion courante

= rsultat dexploitation hors charges et produits financiers.

Ce rsultat mesure la performance conomique de lentreprise sans la prise en comptede la politique financire.


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1.2.2.6- Le rsultat courant avant impt

Il dgage le rsultat de lactivit normale de lentreprise et se calcule de la manire

suivante:

rsultat dexploitation hors produits et charges financires

+/- quote parts de rsultat sur oprations faites en commun

+ produits financiers

- charges financires

+ reprises sur provisions

- dotations aux amortissement et aux provisions

= rsultat courant avant impt

1.2.2.7- Le rsultat exceptionnel


produits exceptionnels

- charges exceptionnelles

+ reprises sur provisions antrieures

- dotations aux amortissement et aux provisions

= rsultat exceptionnel

Le rsultat exceptionnel permet dapprcier linfluence des oprations exceptionnelles.


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1.2.2.8- Le rsultat de lexercice

Il se calcule comme suit:

rsultat courant avant impts

+/- rsultat exceptionnel

- participation des salaris dans lexpansion de lentreprise

- impts sur les bnfices

= rsultat de lexercice.

1.3- Les Comptes de Surplus

Les comptes de surplus permettent lentreprise de dterminer la variation de laperformance de lentreprise dune anne une autre et danalyser comment laccroissementsubi se rparti entre les diverses parties prenantes savoir les clients, les fournisseurs, lesactionnaires, etc.

1.3.1- La prsentation de la mthode

Considrons une entreprise qui fabrique et vend i produits (i=1, 2, ..., m) en utilisantjfacteurs de production (j=1, 2, ..., n).

Les quantits de produits et de facteurs sont respectivement gales :

Fj

P

i Fj

Fj

P

i

P

ipour annee 0 et pour annee 1+

+

tandis que les prix unitaires des uns et des autres scrivent:

fj

pi

fj

fj

pi

pipour annee 0 et pour annee 1

+

+

SoitB le rsultat courant avant impts de lanne 0, etB+

B celui de lanne 1.


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Le compte de surplus de lanne 0 scrit:

Pp F f Bi i j jji

= + (1)

Quant au compte de lanne 1, il peut tre formul de la faon suivante:

( )( ) ( )( )P P p p F F f f B Bi i i i j j j jji

+ + = + + + + (2)

ou encore

p P P f F F p P P f F F B Bi i ii

j j j i i i j j jjij( ) ( ) ( ) ( )+ + = + + + + + (3)

En soustrayant (1) de (3), on obtient le compte de passage de lanne 0 lanne 1,cest--dire lquation du surplus:

p P f F p P P f F F Bi i j j i i i j j jjiji

+ = + + + + ( ) ( )

(surplus de productivit cr)=(surplus de productivit distribu ou sommes des avantages rpartis)

Le premier membre de lquation dcrit le jeu contre lenvironnement qui setraduit par la recherche dun surplus, cest--dire dun cart entre la valeur du supplment deproduits et la valeur du supplment de facteurs ncessaires. Le deuxime membre indiquecomment le partage du surplus se ralise entre les diffrentes parties prenantes: actionnaires,entreprise et Etat: B; clients: -pi(Pi+Pi); fournisseurs, salaris, banquiers et Etat:fj(Fj+Fj). Il sagit dun jeu entre les hommes .

Cette galit est une identit comptable et donc il ne faudrait pas croire quil existedeux moments dans le processus: un premier o il y aurait amlioration de la productivit,

puis un second o les partenaires se partagent le surplus cr. Le processus est simultan et ilse ralise tout au long de lexercice.

Le surplus de productivit cr correspond laugmentation du rsultat courant avantimpts si les prix taient rests constant, et les avantages rpartis laugmentation de valeurdes diffrents postes si les volumes taient rests constants.

1.3.2- Les avantages de la mthode

La mthode des comptes de surplus permet lentreprise de comprendre mieux lafinalit de lentreprise; en effet, cette mthode permet de faire ressortir la variation du


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bnfice et donc permet de mieux cerner les variables daction et les contraintes quidterminent la performance.

Par ailleurs, cette mthode permet lapprhension de lenvironnement de lentreprisedans la mesure o celui-ci facilite la rflexion sur les contraintes de lentreprise et les rsultatsobtenus. Elle permet donc de donner une ide sur la stratgie suivre. En outre, cette mthodefournit des informations la direction gnrale pour dfinir la politique et les comportements suivre avec les partenaires extrieurs lentreprise.

Cependant, cet outil prsente des inconvnients; en effet, il existe des problmes lorsde lvaluation de nouveaux produits. Dautre part, il ne fait que constater les variations derichesses sans expliquer la relation qui a pu exister entre lefficacit de lentreprise et lanouvelle rpartition des ressources. La comptabilit analytique permet de dterminer et dedcomposer le cot de revient. Ceci sera lobjet du chapitre suivant.


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Chapitre 2

LA COMPTABILITE ANALYTIQUE:OUTIL DE CONTROLE

La comptabilit analytique est un mode de traitement des donnes techniques etconomiques dont les objectifs se rsument dans ce qui suit:

la connaissance des cots des diffrentes fonctions assumes par lentreprise pour sapolitique gnrale,

la dtermination de la base dvaluation de certains lments du bilan de lentreprisetels que les stocks fabriqus par lentreprise ou les immobilisations cres parlentreprise pour elle-mme,

lexplication des rsultats en calculant les cots des produits pour les comparer auxprix de vente correspondants.

Dans le cadre du contrle budgtaire, la comptabilit analytique permet:

dtablir les prvisions des charges et des produits courants, den constater les ralisations et dexpliquer les carts qui en rsultent.

Gnralement, la comptabilit analytique doit fournir tous les lments de nature clairer les prises de dcision. Pour atteindre ces objectifs, le systme de la comptabilitanalytique doit tre adapt la structure organisationnelle de lentreprise et aux oprationsdexploitation quelle exerce.


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La mise en place de la comptabilit analytique doit conduire une meilleureconnaissance des cots permettant de produire au plus bas prix sur le march pour faciliterleur coulement et de placer ces produits sur les marchs dans les meilleures conditions pourretirer un profit. Elle ncessite en outre la participation de tous les responsables et un systmedinformation permanent adapt aux besoins de lentreprise.

La comptabilit analytique est un outil indispensable pour les entreprises afindoptimiser lallocation des ressources.

2.1- Panorama des mthodes danalyse de cots

Llaboration dun systme de gestion que ce soit par les cots complets ou par lescots partiels ncessite un certain fonds de donnes. La connaissance plus au moins complte

des cots des produits, des commandes, des activits et des fonctions est souvent recherchesoit pour les comparer aux prix de vente soit pour les comparer aux prvisions. Il y a lieudonc dapprofondir la notion des cots en premier lieu.

Selon la nature de lactivit de lentreprise, les informations utiles la gestion sontdiffrentes et peuvent tre soit:

des cots complets: dans ce cas, lanalyse comptable de lensemble des charges estpoursuivie jusquaux dtails notamment pour les produits vendus,

des cots partiels: dans ce cas, lanalyse comptable de lensemble des charges nestmene en dtail quau niveau jug utile et le reste des charges est trait en sous-ensembles.

2.1.1- La mthode des cots complets

La connaissance du cot complet des produits achets, fabriqus ou vendus est unlment d'information non ngligeable pour conduire une entreprise et en contrler la gestion;

en effet, ceci permet la valorisation des stocks aux diffrentes tapes ducycle de fabricationet de vente, la comparaison de la structure du cot de revient d'une entreprise ayant desactivits semblables (aux diffrents stades de production, selon les moyens dexploitationutiliss, par groupes de clients...) et la dtermination des points forts et des points faibles vis--vis des concurrents.

2.1.1.1- La base des cots complets: la mthode des sections homognes

La mthode des cots complets a pour but de calculer le cot complet dun produit ou

dun service un stade final. Le principe de la mthode cest quil faut distinguer parmi lescharges incorporables celles qui sont directes cest--dire celles qui concernent un seul des


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cots et pouvant par consquence lui tre facilement appliques, et dautre part, les chargesindirectes relatives plusieurs cots ou prix de revient et devant faire lobjet dune rpartitionavant imputation.

Limputation des charges indirectes est saisie selon la mthode des sections ou descentres danalyse. Cette mthode vise calculer le cot complet dune unit ou dun groupede produits. Ceci peut tre fait par un rseau de rpartition des charges indirectes rsultant dela division de lentreprise en centres de frais dans lesquels sont regroups les lments descharges imputables aux cots des diffrents produits en proportion de la contribution dechaque section leur ralisation. Les lments de charges regroups dans une section sont desfrais de section et sont rapports une unit commune qui est lunit doeuvre do le nom desections homognes.

Cette mthode a pour objectif essentiel le calcul du cot de revient et sadapte mieux

aux entreprises fortement mcanises car elle sefforce de localiser les cots par centre deproduction. Cependant, cette mthode prsente des inconvnients surtout pour les entreprises production multiple et diversifie car il est difficile de crer des sections rellementhomognes. En outre, lintrieur dune mme section, le cot de fonctionnement des postespeut varier considrablement selon la nature des pices fabriques; en effet, deux produits nonidentiques qui ncessitent dans la mme section un temps dusinage quivalent entranentparfois des dpenses dnergie, de main doeuvre, etc. diffrents. Sur le plan du contrle degestion, il est plus avantageux de contrler les charges par poste de travail ou par atelierplutt que de les imputer forfaitairement ou arbitrairement chaque produit fabriqu.

En comptabilit prvisionnelle, il est dlicat d'utiliser des cots complets commenormes. Les cls de rpartition et d'imputation sont dfinies par rapport ce que l'on connatet ce que l'on est capable de prvoir. Or, dans la pratique, il y a toutes les chances pour queles vnements futurs ne soient pas totalement conformes ce qui avait t prvu. Si l'on nese proccupe pas immdiatement de l'incidence du non-prvu sur les cls de rpartition etd'imputation, le risque de porter des jugements errons voire d'entreprendre des actionscorrectrices dpourvues de fondement devient non ngligeable.

Les cots fournis par la mthode des cots complets sont la rsultante de plusieursphnomnes qui varient de faon indpendante:

le volume de la production et des ventes, le prix des facteurs de production utiliss, le rendement technique des facteurs de production.

Dans une optique de contrle de gestion, il est important de gager l'influencerespective de chacun de ces trois facteurs pour en dterminer les responsabilits.


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La mthode de l'imputation rationnelle des charges fixes se situe dans cetteproblmatique puisqu'elle tend maintenir inchange l'influence du volume de la productionou des ventes sur les cots. Elle constitue une amlioration et un complment de la mthodedes cots complets.

2.1.1.2- Lamlioration de la mthode des cots complets: limputation rationnelle

Le cot de revient complet incorpore dans les cots des produits des frais fixes. Ainsi,dans le cas dune augmentation de la production, le cot unitaire diminue car les frais fixes serpartissent sur un plus grand nombre darticles. Ainsi, lincidence des charges sur les cotssuivent le niveau dactivit de lentreprise. Il est possible de mettre un dispositif dergulation: cest la mthode de limputation rationnelle des frais fixes. Cette mthode permetle traitement particulier des charges fixes car il est possible de calculer des cots unitaires qui

tiennent compte de la variation de l'activit. Pour raisonner avec un volume constant, il fautneutraliser les charges fixes. Le principe de la mthode cest quil faut incorporer dans le cotla totalit des charges proportionnelles et la part des charges fixes calcule par rapport unniveau dactivit pralablement dfini comme normal. Pour chaque stade de production, lemontant des charges fixes retenues en vue de lincorporation dans le cot est gal leurmontant rel multipli par le rapportR suivant:

R = Niveau rel dactivit / Niveau normal dactivit

Le niveau normal dactivit est dtermin en prenant en compte des facteurs

endognes et exognes:

facteurs endognes: il sagit essentiellement de la capacit de production que permetlinfrastructure de lentreprise, les moyens de production possibles, les potentielshumains de lentreprise, la stratgie long terme, etc.,

facteurs exognes: il sagit des facteurs exognes faisant intervenir la concurrence laquelle se trouve confronte lentreprise, la conjoncture internationale, etc. Cecipeut tre fait par des tudes permettant de faire ressortir des normes dactivit.

Ainsi, le cot de limputation rationnelle fait intervenir des lments prvisionnels etconstitue, de ce fait, un cot prtabli.

2.1.2- La mthode des cots partiels

La mthode des cots partiels ne prend pas en considration dans le cot des produitsqu'une partie des frais tandis que les charges rsiduelles sont rassembles en une ou plusieursmasses convenablement choisies. Il existe deux grandes catgories:


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la mthode des cots variables qui se prsente sous deux formes : le direct costing etl'analyse du seuil de rentabilit,

la mthode du cot direct.Le choix entre ces diffrentes techniques dpend des besoins de l'analyse (qui sont

eux-mmes fonction de la taille de l'entreprise, du secteur dactivit, de la nature desfabrications, etc.) tout en gardant l'esprit que ces techniques ne s'excluent pas l'une l'autre etqu'au contraire, elles peuvent tre complmentaires.

2.1.2.1- La base des cots partiels: le direct costing simple

Le direct costing se distingue fondamentalement par le fait quil ne reprend dans le

cot de revient des produits que les charges variables propres aux produits. Les frais fixes deproduction sont considrs comme des frais de la priode et doivent tre couverts par lesrsultats de la priode considre. Lide de base rside dans la distinction entre les chargesfixes et variables. Une distinction est faite entre le direct costing simplifi et le direct costingvolu.

2.1.2.1.1- Le direct costing simplifi

Il permet, en retranchant les charges variables directes du montant des ventes dechaque produit, de dterminer une marge brute par produit. Il en est, ainsi, dun centre deresponsabilit ou de clientle. Les charges fixes et variables indirectes sont dduites du totaldes marges brutes pour obtenir le rsultat net.

2.1.2.1.2- Le direct costing volu

Une fois que les marges brutes par produit sont dtermines, on dduit de chacunedelles les charges fixes directes et on dtermine les marges semi-brutes. Le rsultat net est

dtermin en retranchant des marges semi-brutes les charges fixes communes. Les frais fixespropres ainsi imputs au produit ne rsultent pas dune rpartition arbitraire; ilscorrespondent un montant de frais fixes li la production ou la vente du produitconsidr et qui disparat si le produit est abandonn.

2.1.2.2- Lapport de la mthode du Direct Costing

La mthode du Direct Costing fournit les lments essentiels de raisonnement encourte priode c'est--dire tant que l'entreprise est confronte l'utilisation d'une capacit de

production existante.


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En outre, elle simplifie les calculs de cots puisque l'imputation des charges indirectesest limite aux lments variables. Elle permet aussi de contrler les charges. Aprsrpartition et imputation, le contrle d'une charge est toujours trs compliqu. Par consquent,il est plus facile de le faire ds que celle-ci est dissocie en charges variables et en chargesfixes. Les chelons subalternes n'ont, en effet, pratiquement aucun pouvoir sur les cots fixesalors qu'ils en ont davantage sur les charges variables du moins sur les charges variablesdirectes. A lintrieur d'une mme entreprise, la mthode du Direct Costing rend possible unecomparaison des cots sur plusieurs priodes. En plus, puisque les charges fixes sont exclues,l'analyse est mene indpendamment des variations de l'activit.

Par ailleurs, elle permet de mettre en vidence les produits les plus rentables. I1 estfacile, en effet, de classer les produits de l'entreprise selon leur marge brute ou leur margesemi-brute. Ce classement permet, ventuellement, d'envisager l'limination d'un produit dontla marge nest pas suffisante. Dans le domaine de la promotion des ventes, elle permet de

savoir jusqu'o il est possible d'aller en matire de produits d'appel en pratiquant notammentdes ventes au prix d'achat.

Cependant, cette mthode prsente des inconvnients; en effet:

dans le cas o les produits incorporent des niveaux diffrents de charges fixespropres dans leur cot de revient, il est hasardeux de juger leur rentabilit en netenant compte que du direct costing simple et donc d'adopter comme critredapprciation la marge sur cot variable,

cette mthode prsente des difficults lors de la sparation des charges fixes et descharges variables, et ce d'autant plus que toute la pertinence de la mthode repose surl'aptitude effectuer correctement cette dissociation.

La technique du seuil de rentabilit est une mthode complmentaire la mthode dudirect costing mais plutt oriente vers la prvision.

2.1.2.3- Le seuil de rentabilit

La mthode du seuil de rentabilit (ou mthode du point mort ou mthode du chiffred'affaires critique ou encore analyse cot-profit-volume) est une procdure qui se fondegalement sur la distinction entre charges fixes et charges variables mais qui est plus orientevers la prise de dcision.

2.1.2.3.1- Dfinition

Le point mort est le volume ou la valeurdes ventes partir duquel une activit est

rentable, la totalit des cots tant couverte par le produit des ventes.


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Les charges tant spares en charges fixes et charges variables, le point mort serepre donc par la couverture, au moyen du produit des ventes, de la totalit des charges fixeset des charges variables correspondant ce volume de ventes. Au point mort, le rsultat estnul cest--dire quil y a bnfice pour un chiffre d'affaires suprieur et perte pour un chiffred'affaires infrieur.

2.1.2.3.2- Les hypothses de base de la mthode

La mthode du point mort repose sur un certain nombre dhypothses restrictives quitendent limiter son utilisation.

Le raisonnement est limit une courte priode ce qui implique la fixit de certainesvariables.

Les problmes de trsorerie sont ngligsc'est--dire que l'on admet qu'il ny a pasde dcalage dans le temps entre lemoment o une charge est engage et celui o elleest paye et le moment o une vente est ralise et celui o elle est effectivementencaisse.

Les variations de stocks n'interviennent pas dans le raisonnement.On peut ainsi porter en abscisses indiffremment les quantits produites ou les

quantits vendues.

2.1.2.3.3- Expos de la mthode

Pour prsenter cette mthode, il y a lieu de procder sa formulation algbrique.Soient: Cle cot total global, v le cot variable unitaire, Fles charges fixes globales,p le prixde vente unitaire, et q la quantit fabrique et vendue. Le cot global est gal :

C = vq + F (1)

Au point mort, ce cot global doit tre gal au chiffre d'affaires, do:

C = pq (2)

En rapprochant (1) et (2) on obtient:

q = F / (p - v)

o (p - v) reprsente la marge sur cot variable unitaire.


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Le point mort en volume est gal au rapport des charges fixes globales sur la margesur cot variable unitaire.

Ainsi, le point mort en valeur est gal F / (p - v)p

Le chiffre d'affaires critique est gal au rapport des charges fixes globales sur le tauxde marge sur cot variable.

2.1.2.3.4- Utilisation du point mort

Lquation du point mortq = F/(p- v) relie quatre lments; donc, il est possible decalculer la valeur inconnue de l'un d'eux partir de la valeur connue des trois autres.

Ainsi, le point mort est un instrument de prvision court terme (en raisonnant dansune structure de production et de distribution donne). Il permet notamment:

de mesurer l'incidence sur le seuil de rentabilit d'une modification conjoncturelle del'un des trois autres termes de l'quation: charges variables, prix de vente, chargesfixes (degr de sensibilit de la firme la conjoncture),

detester, en gestion prvisionnelle, la validit des diverses hypothses d'activit puisde suivre lexcution de l'hypothse retenue,

d'orienter la politique de produits (effets d'une modification du prix, d'une promotiondes ventes, d'une politique de crdit, etc. sur l'augmentation du niveau des ventes),

de dterminer la marge de scurit de lentreprise cest--dire la proportion danslaquelle l'entreprise peut rduire son niveau de ventes sans, pour autant, cesser dtrerentable,

de mesurer le volume des ventes raliser pour atteindre un rsultat analytiquedonn ou le volume minimum que doit avoir une commande pour tre rentable,

d'indiquer dans quelle mesure la rentabilit dun tel processus de production estcompatible avec les capacits d'absorption du march.

Cependant, il y a lieu de signaler que le seuil de rentabilit repose sur un certainnombre dhypothses restrictives qui tendent rduire son domaine d'application et en faireun instrument approximatif permettant simplement de rsoudre un problme.

Par ailleurs, au niveau des cots, si l'on sort de la zone de production correspondant

l'emploi normal des facteurs, une nouvelle contradiction apparat; en effet, rduire les cotsvariables des cots proportionnels et admettre que la production et la vente concident


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revient raisonner sur une longue priode, ce qui est incompatible avec la prsencedlments fixes dans le cot, une caractristique d'un raisonnement court terme.

2.1.2.4- La mthode des cots marginaux

La mthode des cots marginaux a pour objet d'tudier la variation des charges quelleque soit leur nature (variables, fixes, directes ou indirectes) en fonction d'une variationd'activit ou d'une modification du programme de production et dapprcier l'incidence de cesvariations sur le profit global de lentreprise.

2.1.2.4.1- La dfinition

Le cot marginal est dfini comme tant l'accroissement de cot qui rsulte de lafabrication et/ou de la vente d'une unit supplmentaire dun bien (ou dun service); il est gal la diffrence entre le cot total correspondant (N+ 1) produits et celui correspondant Nproduits.

Le cot marginal se compose des charges variables qu'entrane la ralisation duneunit supplmentaire majoresventuellement du cot fixe complmentaire qu'il faut installerpour obtenir cette prestation.

2.1.2.4.2- Le calcul du cot marginal

En thorie, lorsque la variation de production (ou de vente) est infiniment petite, lecot marginal correspond la drive du cot total. Dans la pratique, le calcul diffrentiels'applique difficilement car la production dunits supplmentaires se ralise le plus souventau moyen de sries plus ou moins longues.

2.1.3- La mthode des cots standards

La comptabilit analytique traditionnelle se rvle insuffisante pour les raisonssuivantes:

en labsence de normes, il est impossible de faire des comparaisons, il est difficile de faire des interprtations sur un cart global de rsultat dune priode

lautre ou par rapport des prvisions.

Les cots rels tendent fluctuer en fonction de plusieurs facteurs tels que le prix,

lactivit, lefficacit, etc. La comptabilit analytique prvisionnelle doit permettre la fois:


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de calculer les cots de revient, de mettre en vidence les carts,

danalyser les carts.Cette mthode est un complment de toutes les mthodes (complets ou partiels) sur un

plan prvisionnel.

2.1.3.1- La dfinition

Les cots standards sont des cots prdtermins caractre normatif permettantdvaluer les performances de l'entreprise pour une priode donne.

Les cots standards sont des cots valus pour une priode future sur la base d'uneefficience leve du systme de production-distribution et dhypothses concernant lesconditions du march des outputs et des inputs de la firme.

2.1.3.2- Lexpos de la mthode

Les cots standards sont des cots thoriques qui sont calculs et estims par opposition aux

cots rels qui rsultent de la constatation. En dautres termes, le cot rel nest que le cotstandard plus ou moins lcart.

2.1.3.3- Lapport de la mthode des cots standards

La mthode des cots standards prsente plusieurs avantages dans la gestion des cotsdes entreprises tels que:

la prvention contre linefficience et la routine dans la mesure o la mthode permetd'instaurer un contrle des responsabilits,

la possibilit de provoquer des rductions de cots surtout si la mthode estcombine une politique du personnel et un systme d'animation incitant tous lesmembres de l'entreprise accrotre leur productivit,

la possibilit de prendre des mesures correctrices par lanalyse et linterprtation descarts entre cots standards et cots rels,

la prise de dcisions mieux claires car par la dcomposition des cots en standardsfixes et standards variables, les lignes d'action peuvent tre clairement formules,


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une plus grande rapidit dans la tenue des comptes car les cots standards tant fixespour une certaine priode, les critures peuvent tre passes ds que les quantitssont connues sans attendre le calcul des cots unitaires.

De plus, les cots standards constituent une base pour la dtermination des prix devente.

Cependant, cette mthode prsente des inconvnients dans la mesure o les standardssont rigides alors que l'entreprise et son environnement voluent de manire continue surtoutque les standards sont rviss de manire discontinue. Ainsi, pour des priodes qui sontparfois longues:

les standards peuvent correspondre des niveaux de performances plus difficiles atteindre que ceux qui seraient atteints partir des standards thoriques,

la base de dtermination des prix de vente peut tre fausse.La critique adresse aux cots standards pousse les managers admettre que les

standards doivent tre rviss aussi souvent que les circonstances l'exigent. Mais le managerrisque alors de se heurter un autre problme pour lapprciation de l'volution desperformances sur la base dun talon de mesure lastique.

2.1.3.4- Lanalyse des carts

Le systme des cots standards permet dvaluer les performances internes d'uneentreprise. Pour parvenir ce but, il faut procder :

une comparaison entre les cots effectivement supports et les normes de cotstablis,

la recherche des causes des carts: cette investigation entrane des charges pourl'entreprise. L'analyse des carts nest dclenche que si les gains qu'elle laisse

esprer excdent son cot. Ceci qui signifie que certains carts sont tolrs. Latolrance peut aussi se justifier par l'incertitude qui existe sur le niveau mme de lanorme.

Lun des avantages essentiels des cots standards par rapport aux cots rels estconstitu par le fait que lcart global entre les ralisations et les prvisions est analys parcause. Pour chacun des composants du cot (matire, main doeuvre, etc. ), lcart global peutavoir trois causes principales que la mthode des standards peut isoler:

le carts quantitatifs,


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les carts de valeur, les carts dactivit.

En rsum, la mthode des cots standards a pour objectif:

de permettre une gestion contrle par la dtermination et linterprtation des cartsafin de prendre des mesures correctrices,

daider la fixation des prix, de rapprocher les analyses de cots de la dmarche budgtaire car elle ncessite la

dtermination de normes dactivit et de cots.

Dans la pratique, il faut trouver un compromis entre le cot dinstallation dun telsystme et les avantages quil procure.

2.2- La comptabilit analytique, outil d'analyse du contrle de gestion

Les nouvelles proccupations conomiques, lvolution des technologies et lesnouvelles mentalits tendent remettre en cause les techniques traditionnelles d'analyse de lacomptabilit analytique.

Ainsi, les entreprises doivent prendre en compte, dans leur management, les nouvellesdonnes conomiques, technologiques et sociales ainsi que limportance des investissementsincorporels.

2.2.1- Les facteurs conomiques

Dans le monde des affaires, la conqute des parts de march passe par la matrise dunfacteur cl de succs qui est la qualit. Une fois la qualit dfinie par la direction gnrale,

elle doit se traduire dans une mesure des cots de la dysqualit qui isole les cots des erreursde qualit. En outre, il faut relever les cots cachs qui ne sont pas imputables desproductions.

La comptition conomique exige de hautes performances pour faire face laconcurrence. Les entreprises doivent amliorer la gestion de leurs stocks afin de limiter voiremme supprimer leur stocks. Ceci exige une mesure physique du niveau des stocks et des en-cours.


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2.2.2- Les facteurs technologiques

La conception et la production assiste par ordinateur gnrent des cots fixes de plus

en plus importants. Les cots de main doeuvre sont surtout fixes et indirects et les cotsproportionnels sont surtout des cots mixtes sauf pour les matires et les consommations.Ainsi, la mthode utilise doit tre en harmonie avec les donnes technologiques.

2.2.3- Les facteurs sociaux

La comptition conomique ncessite, pour tre engage, limplication de tous lesacteurs de lentreprise. Il y a lieu dvaluer les performances des diffrents acteurs. Le rlesocial de lentreprise est mieux reconnu. Ds lors, la recherche en gestion dveloppe une

comptabilit analytique sociale qui tente dvaluer le cot des politiques sociales cest--direla politique du personnel, prretraite, etc. et de cerner les impacts sociaux des choixconomiques (les indicateurs de qualit, valeur du capital humain, mesure des performances,etc. ).

2.2.4- Les facteurs incorporels

Il sagit de linnovation, la crativit, la recherche et dveloppement, la formation et lapublicit qui constituent des rponses adaptes de la part des entreprises un environnementturbulent nexigeant pas un simple calcul du cot de production, mais la mise en videncedindicateurs physiques reprsentatifs des caractristiques considres comme un plus pour leconsommateur.

2.3- Les contraintes et critres de choix des mthodes danalyse deCot

Le choix dune mthode de gestion est li aux contraintes de lenvironnement et aux

qualits intrinsques que lon demande la mthode.

2.3.1- Lapproche par les contraintes dues lenvironnement

Le choix des cots utiliser en comptabilit analytique est li linterventionventuelle de plusieurs sortes de contraintes.

2.3.1.1- Contraintes dues la nature de lactivit


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Une entreprise de transformation na pas les mmes besoins danalyse quuneentreprise de service ou une entreprise de distribution. Selon quune fabrication a ou non uncaractre rptitif, on peut tre conduit utiliser des cots standards ou les exclure. Parexemple, pour les entreprises commerciales, on sattachera, calculer le cot de distributiondun magasin, dun rayon, etc. Dans certaines circonstances, on retrouve la notion du cotmarginal. Il arrive souvent quune entreprise ait besoin dutiliser plusieurs types de cots;ainsi, la mthode de calcul employe par la comptabilit analytique doit tre souple pourfournir les informations ncessaires.

2.3.1.2- Contraintes dues au mode de gestion de lentreprise

Dans la pratique, il y a toujours interaction entre le mode de gestion de lentreprise etsa structure. La question qui se pose est de savoir sil faut procder une centralisation des

dcisions ou bien au contraire une dcentralisation pouvant prendre la forme dune directionpar objectif et participative. Actuellement, lvolution vers le mode de gestion dcentralisconduit la gestion prvisionnelle et budgtaire et lanalyse des charges et des produits parcentre de responsabilit. Sil est possible de rattacher des produits dexploitation les chargesqui leur correspondent, on ralise des centres de profit. Par contre, si lanalyse ne peut trefaite que sur les charges, on ralise des centres de cots.

2.3.1.3- Les contraintes contractuelles

La comptabilit analytique doit tre adapte au contrat conclu par lentreprise avec sespartenaires pour permettre de suivre les effets de la sous-traitance, des marchs exclusifs, desmandataires, etc.

2.3.1.4- Les contraintes rglementaires

Lentreprise peut tre soumise de la part dorganismes administratifs la surveillancede ses cots de revient. Ainsi, des rgles particulires peuvent tre imposes au systmecomptable.

2.3.2- Lapproche par les critres de la mthode

La mthode utilise doit fournir des informations fines, les fournir dans un dlai trscourt et tre la moins coteuse possible.

2.3.2.1- Le calcul des cots


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Le contrleur de gestion doit fournir les donnes suivre et apprcier la gestion. Lesinformations prsentes doivent avoir un degr danalyse pour suivre la stratgie,lenvironnement, les concurrents, etc.

2.3.2.2- Disposer dun ensemble dinformations analytiques temps

Pour assurer la bonne gestion de lentreprise, les responsables doivent recevoir lesinformations rapidement. La connaissance des carts stratgiques et oprationnels nadintrt que dans la mesure o il est possible dapporter des solutions. La mme rapidit doittre constate lorsquil sagit damliorer un cart favorable.

La rapidit avec laquelle sont connus les rsultats du calcul des cots de revientconstitue une qualit fondamentale de toute mthode.

2.3.2.3- Disposer de la mthode la moins coteuse

La mthode ne doit pas entraner des charges hors proportion avec les besoins de lagestion. Cependant, quelle que soit la mthode retenue, il convient de lintroduire danslentreprise et ce pour:

des raisons techniques: la prise en compte par les collaborateurs de lorganisation denouveaux outils de gestion ncessite un processus pralable dapprentissage. Laformation facilite la diffusion de la mthode,

des raisons psychologiques: ladhsion des utilisateurs au nouveau systme demandeun temps de latence.

En rsum, on peut dire que les principaux instruments de contrle qui nous sontfournis par la comptabilit analytique sont les cots standards et l'analyse des carts. Cesderniers doivent tre utiliss de faon isole, au niveau d'un atelier de production, parexemple, ou bien intgrs dans un systme budgtaire; en effet, lorsque, dans une entreprise,

certaines personnes sont capables de dterminer en avance des normes de cots pour unepriode donne (mois, trimestre, etc.), celles-ci peuventconstituer un systme de rfrencepermettant, par comparaison avec les valeurs ralises, de mettre en vidence des carts etd'entreprendre des actions correctrices.

Le contrle, quil soit effectu en fin ou en cours de priode, quil concerne quelquesdpartements ou l'ensemble de la firme et quil implique ou non une participation active desresponsables, aura sur l'entreprise des incidences diffrentes.


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2.4- Le tableau de bord

2.4.1- Gnralits

Les informations produites par le systme comptable ne sont pas toujours adaptesaux proccupations du contrle de gestion; en effet:

la comptabilit gnrale fournit de multiples informations (les journauxdivisionnaires permettent, par exemple, de suivre au jour le jour toutes lesoprations) mais sans discerner celles qui sont essentielles et celles qui ne le sontpas,

le dcalage entre l'engagement de l'opration et sa transcription comptable peut nuire la mise en oeuvre de l'action correctrice, etc. ,

la comptabilit analytique est dforme par sa cohrence comptable. La ncessit deretrouver le rsultat de la comptabilit gnrale l'oblige recourir des conventionsquelquefois arbitraires (cls de rpartition) et rechercher la prcision des donneset l'exactitude des calculs.

Dans une optique de contrle de gestion, il est souvent ncessaire de complter le

systme comptable par un outil qui pallie ces insuffisances, c'est--dire qui fournit, plusrapidement et plus frquemment, les informations essentielles. C'est le cas du tableau de bord.

Le tableau de bord est un systme d'information permettant de connatre enpermanenceet rapidement,les donnes indispensablespour contrler la marche de l'entreprise court terme et faciliter l'exercice des responsabilits.

Il recueille une bonne partie de ses informations de la comptabilit, notamment de lacomptabilit analytique. Cependant, il rpond des besoins diffrents.

2.4.2- Les instruments du tableau de bord

Le tableau de bord comprend, outre les donnes brutes cest--dire les commandes,niveau des encours, taux dintrt, etc. , des donnes informationnelles que lon peutregrouper en carts, ratios, clignotants.


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2.4.2.1 Les carts cls

Les carts sont tirs du contrle budgtaire. Cependant, pour conduire l'action, les

diffrents responsables ne doivent pas tre submergs d'indications: seuls les carts serapportant aux points cls de lactivit doivent tre retenus.

A chaque niveau hirarchique, le tableau de bord doit comprendre les carts dont lasurveillance est indispensable la bonne marche du centre de responsabilit.

En labsence dun systme budgtaire, rien n'interdit, pour les points essentiels,d'tablir des normes et de se doter d'un systme d'information permettant de savoir enpermanence si elles sont respectes.

2.4.2.2 Les ratios

Les ratios sont des rapports entre grandeurs significatives de la structure ou dufonctionnement de l'entreprise. Certains sont calculs partir des informations comptablesexprimes en valeur, d'autres qui sont des ratios techniques sont dtermins partir de don-nes extra-comptabIes mesures en units physiques.

Ces rapports sont intressants dans la mesure o ils permettent d'effectuer des

comparaisons dans le temps et de prsenter la ralit.

2.4.2.3 - Les clignotants

Ce sont des seuils-limites ou des normes destins attirer l'attention des responsables.Lorsqu'ils sont atteints, le responsable est tenu d'intervenir. Un tel systme vite danalyser letout et permet donc de concentrer l'attention sur les anomalies. Les clignotants autorisent unegestion par exception.

2.4.3- Principes d'laboration et de fonctionnement

En tant qu'outil de pilotage, le tableau de bord rpond aux principes suivants:

larchitecture doit concider avec la structure de l'entreprise; en effet, si le tableau debord facilite l'action, celle-ci doit tre labore travers la ligne hirarchique. Parailleurs, la nature des informations correspond trs troitement aux domainesd'action de chaque niveau hirarchique; tout responsable doit trouver dans cet outilles lments dont il a besoin pour prendre ses dcisions,


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le tableau de bord doit tre synthtique; en effet seules les informationsindispensables la conduite de l'activit doivent y figurer.

Pour obtenir le tableau de bord, il faut ensuite fixer l'objectif et les valeurs-seuils quele responsable doit respecter pour chaque indicateur puis dterminer les informations qu'ildoit fournir sa hirarchie en loccurrence le directeur d'usine.

Le tableau de bord doit tre adapt la personnalit de celui qui l'utilise; en effet; ildoit constituer un outil d'aide la dcision. Il doit se calquer sur le processus de raisonnementdu dcideur et sur son mode de perception . Ainsi, la prsentation du tableau de bord peutchanger selon la personnalit de l'utilisateur.

Par ailleurs, un tableau de bord performant fournit des indicateurs instantans de lasituation mais aussi un historique de ces indicateurs car cet historique permet souvent de tirer

des enseignements par anticipation etdonc d'alerter le gestionnaire avant que l'indicateur n'aitatteint la zone critique. Il permet, en outre, de prendre conscience des interactions entre lesindicateurs retenus et, donc, dliminer progressivement les redondances ventuelles.

L'information doit pouvoir tre obtenue rapidement pour que le tableau de bord puissetre un bon outil de pilotage.

La frquence de publication d'un tableau de bord doit tre adapte aux possibilitsd'action des responsables. Gnralement, elle correspond au dlai minimum ncessaire pourque les paramtres pris en compte puissent se modifier sous l'action du dirigeant concern.

Il faut que les donnes figurant dans le tableau de bord du suprieur hirarchique neconcident pas avec la consolidation des mmes donnes des niveaux infrieurs; en effet, si ladfinition des concepts et les mthodes de saisie de l'information taient diffrentes selon lesniveaux hirarchiques, des conflits risquent de surgir.

Au terme de ces deux chapitres, il apparat que l'ensemble des techniques que nousvenons de passer en revue facilitent et amliorent la prise de dcision que ce soit l'utilisationdes documents de synthse de la comptabilit gnrale sur des priodes plus rapproches, la

technique des comptes de surplus, la mthode des cots complets, la mthode des cotspartiels, celle des cots standards, l'analyse des carts ou la pratique du tableau de bord. Cestechniques peuvent constituer en soi des embryons dun systme de contrle de gestion.

Cependant, dans sa forme la plus labore, le contrle de gestion utilise un autreinstrument qui en constitue un outil majeur; il sagit du systme budgtaire.


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Chapitre 3

GENERALITES SURLES SYSTEMES BUDGETAIRES

Le systme budgtaire constitue un volet important de la gestion dune entreprise; eneffet, les budgets constituent:

des plans d'action: cette dimension est souvent nglige bien quelle joue un rlemoteur dans la mise en oeuvre de la stratgie de la firme,

un point de dpart pour lanalyse des performances, un des lments de liaison qui enrichissent le cadre de la rflexion stratgique en

terme de connaissance du concret. et qui assurent que les dcisions quotidiennessoient conformes aux dcisions stratgiques.

Les budgets constituent de ce fait des facteurs de performance. Dailleurs, la gestionbudgtaire est unfacteur clef de structuration desmissions et de formation des hommes.

3.1- Les Caractristiques de la Gestion Budgtaire

La gestion budgtaire est un des outils du contrledegestion au mme titre que:

La comptabilit gnrale, L'analyse financire,


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L'analyse des cots de revient, Les statistiques, Le tableau de bord, Les mathmatiques oprationnelles, La gestion par exception, Les mthodes de motivation et dvaluation qualitative, La dfinition des fonctions.

C'est loutil de contrle de gestion le plus pratique, le plus complet et le plussynthtique en ce sens que c'est une mthode d'ensemble qui trouve dans la quantification sapice matresse; en effet, aussi bien les objectifs que les moyens ncessaires leur ralisationle sont. Toutefois, et malgr ces vertus, lutilisation de la gestion budgtaire doit connatre desamliorations. Celles-ci doivent porter essentiellement sur:

une meilleure tude des ressources ncessaires pour latteinte de objectifs,

une meilleur analyse de laction,

la ncessit de procder lanalyse des carts qui est faite posteriori car la gestionbudgtaire ne peut anticiper les rsultats.

Lobjectif de la gestion budgtaire est donc lamlioration de la performances delentreprise en facilitant la communication interne entre les diffrents dpartements; en effet,elle constitue avant tout une mthode de coordination favorisant les changes entre leshommes. La gestion budgtaire favorise latteinte de cet objectif car elle met en vidence lamanire de gnration du profit et les domaines qui en expliquent le niveau.

La gestion prvisionnelle permet aux responsables d'agir sur les variables contrlableset danticiper leffet quaura leur action. En effet, si on pose les questions suivantes:

quel est leffectif compatible avec le planning de production ? quel est le niveau dinvestissement de cette anne compte tenu des ressources

financires de lentreprise?

le dveloppement dun produit est-il conforme aux souhaits de la direction gnrale?


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comment ragir la modification de la rglementation?Par ces questions, le responsable pose le problme de la compatibilit de ces dcisions

avec:

Les dcisions des autres dpartements de lentreprise, les ressources de l'entreprise, la politique gnrale de l'entreprise, lvolution de l'environnement.

Dans une entreprise o la gestion budgtaire est absente, il faudra que quelqu'unprenne l'initiative de prsenter le problme et de poser ces questions et que les personnesconcernes se transmettent des informations, quelles recherchent une solution, qu'elles lachiffrent et qu'elles la communiquent dans l'entreprise. Cette dmarche, au coup par coup,risque dentraner des oublis, des rflexions htives et des quantifications incompltes.Toutefois, le plus grand inconvnient de cette dmarche rside dans la ralisation de ce travailsans prendre aucun recul ni temps de rflexion.

Par consquent, la gestion budgtaire apporte une ralisation systmatique et pralabledes tches et une recherche de compatibilit car en prenant l'avance le temps de rflexion,

les dirigeants agissent vite et mieux. La gestion budgtaire vise donc comprendre paranticipation comment le profit est gnr.

La gestion budgtaire sert laborer des documents prvisionnels de synthse telsque:

le compte de rsultat prvisionnel, le bilan prvisionnel, le plan de trsorerie, le plan de financement.

Le budget est un instrument de planification et de coordination dans la mesure o lagestion budgtaire vise s'assurer:

de la compatibilit des diffrents budgets partiels avec les objectifs gnraux et lesmoyens de l'entreprise,


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de la cohrence entre les diffrents budgets.La gestion budgtaire constitue, avec les tableaux de bord et le management

stratgique, lun des facteurs qui permettent d'agir sur les variables contrlables c'est--direles facteurs sur lesquels les responsables ont une influence directe.

En rsum, on peut affirmer que la gestion budgtaire met lactivit de l'entreprisesous tension en comparant ses ralisations ses prvisions matrialises dans les budgets cequi doit conduire des prises de dcisions dont lobjectif est lamlioration des performancesde lentreprise.

3.2- La Dmarche Budgtaire

Elle suppose la runion de certaines conditions pralables lors de son laboration etcomporte trois tapes clefs: la prvision, la budgtisation, et le contrle budgtaire.

3.2.1- Conditions pralables llaboration des budgets

3.2.1.1- Conditions psychologiques

Les conditions psychologiques permettent:

de dvelopper le management participatif grce au gain de confiance des acteurs delentreprise et par limplication de tous les secteurs de la firme dans les ngociationsbudgtaires; en effet, le systme budgtaire est fond sur la confiance. Toutefois,l'information n'est pas toujours communique avec prcision soit de bonne foi soit demauvaise foi. Il faut donc former le personnel la gestion de l'information et lconomie dentreprise,

dveiller l'intrt des responsables sur les nouvelles possibilits en matire deconditions de travail, rmunration, promotion sociale, valuation des performances,

de rsoudre des problmes psychologiques provenant des conflits entre lintrtgnral et lintrt individuel ou bien des mthodes dvaluation des performances.

Les problmes psychologiques se posent tous les niveaux de l'entreprise. Or, pourrussir, la gestion budgtaire doit tre accepte par tous les membres de lentreprise cest dire que tous les membres doivent tre convaincus de son utilit. Cest au contrleur degestion que revient la mission de mettre en vidence la valeur ajoute apporte aux membresde lentreprise par le processus budgtaire, par la formation et par la qualit totale.


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Les problmes psychologiques doivent tre rsolus tous les niveaux de lentreprise.Toutefois, ce volet ne reoit pas lattention quil devrait avoir. La nature des problmesdiffrent selon le niveau des intervenants:

Au niveau de la direction gnrale:Les principaux cueils sont:

le dsir de contrler l'instrument budgtaire, le manque de participation des diffrents membres de lentreprise.La direction gnrale doit avoir un comportement motivant pour les acteurs de lagestion budgtaire par la dlgation dune partie de son pouvoir, la ngociation desobjectifs, lapprobation desplans d'actionet par la vrification que les ralisationsvoluent normalement par rapportaux prvisions. C'est en prenant contact avec lesdiffrents interlocuteurs de l'entreprise que la direction gnrale atteindra lesmeilleurs rsultats.

Au niveau des acteursLe danger provient d'une mauvaise comprhension de la mthode lorsque lesconditions pralables ne sont pas remplies; en effet, pour russir, la mise en oeuvre

d'un processus budgtaire doit tre soutenue et explique par la direction gnrale.

De plus, certains problmes dordre technique doivent tre tudis avec le plus grandsoin et ce sur le plan:

de la communication, de la structure,

de la technique budgtaire proprement dite, de la fonction budgtaire de l'entreprise.

3.2.1.2- Conditions relatives l'organisation et conditions matrielles

Les dirigeants doivent:

diviser l'entreprise en services homognes par rapport aux missions dfinies afin defavoriser la coordination dans la prvision de lactivit future,


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dcentraliser afin de permettre une prvision plus fine, avoir une comptabilit analytique et la mise en place de cots prtablis,

dlimiter le champ de la prvision dans le temps.La prvision du futur est souvent une activit difficile. Cest pourquoi, i1 faut aider les

responsables de l'entreprise apprendrela prvision du futur. En pratique, on commence parun secteur donn avant dtendre la dmarche toute l'entreprise. La prvision doit treinscrite dans une fourchette de probabilits fiable. Les sources d'information peuvent tre soitinternes (comptabilit et statistiques internes) soit externes (organismes publics ou privs).

3.2.2- La prvision et ltablissement du plan

Les prvisions et les simulations constituent la base de ltablissement des budgets; eneffet:

prvoir cest collecter les informations internes et externes permettant dtablir pourla priode considre un programme d'actions,

simuler cest faire des hypothses de travail pour valider la stratgie en laquantifiant.

Lors des simulations, il est important didentifier les paliers de frais fixes dans le casde variations importantes de l'activit.

3.2.3- La budgtisation

Le budget est un plan court terme chiffr comportant une affectation de ressourceslies une assignation de responsabilits pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Il doittre accompagn d'un plan d'action qualitatif et dat.

3.2.3.1- Chronologie dlaboration budgtaire

Les budgets ont un rle de coordination et dorientation. Pour sassurer de leurefficacit, leur laboration doit suivre une dmarche impliquant les diffrents responsables del'entreprise. C'est en utilisant une mthodologie dlaboration que l'on s'assurera quelimplication de chaque membre de lorganisation est effective. Cette mthodologie impliquel'utilisation des techniques budgtaires dans une dmarche gnrale de recherche communed'optimisation des dcisions face une situation complexe.


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A ce niveau, il faudra la fois avoir des capacits de management, dinformation et decoordination afin dassurer la cohrence entre les diffrents budgets.

La chronologie dlaboration des budgets est la suivante:

1. La dtermination desobjectifs gnraux de l'anne: il s'agit ici d'indiquer pour chacune desactivits les valeurs souhaites des indicateurs globaux (niveau activit, part de march,rentabilit, structure financire, investissements et actions de dveloppement). Ceslments sont issus directement du plan stratgique qui dcrit la gestion moyen terme duportefeuille dactivits de l'entreprise. Situ en amont de la dmarche budgtaire, lersultat de la rflexion moyen terme accentue la liaison indispensable entre les deuxlments de la dmarche prvisionnelle: le plan moyen terme et les budgets annuels. Onpeut dfinir les budgets d'une anne comme tant la version dtaille de la premire annedu plan stratgique. La responsabilit de cette tape appartient la direction gnrale

largie du comit de direction.

2. La dtermination des hypothses communes: les budgets rsultent de lintgration, dans undocument synthtique, dlments provenant des diffrents services de l'entreprise. Pourrendre cette intgration valide, il faut s'assurer que tous les lments ont t construits surla base des mmes hypothses dvolution des valeurs des principales variables del'environnement. Ces hypothses pourront, en cours de procdure, tre affines oumodifies en fonction des informations nouvelles recueillies. Les diffrents budgets serontalors actualiss. Cependant, cette ractualisation est techniquement plus aise queladdition dsordonne de prvisions bases sur des hypothses divergentes. La

dtermination des hypothses de travail revient au service charg de suivre lvolution del'environnement.

3.Llaboration des prvisions physiques et valorises: Durant cette tape, les responsablesdes services interviennent en dterminant leurs prvisions relatives aux valeurs dont ils ontla responsabilit. Leurs prvisions s'appuient sur des informations internes et externes, surdes tendances constates et des ruptures prvues. Elles intgrent les projets d'action etdamlioration envisags dans un raisonnement cots/avantages.

4.mise en cohrence: avant intgration des prvisions des diffrents responsables, unetche technique doit tre ralise savoir la vrification de leur cohrence interne.

3.2.3.2- Etablissement du budget

La budgtisation est lie l'horizon de planification, lobjectif vis et aux moyens demise en oeuvre

3.2.3.2.1- Horizon de planification


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On distingue des plans long et moyen terme dont les objectifs restent globaux (partde march, niveau de rentabilit globale, niveau de lactivit, investissement, ect.) et des plans court terme en principe annuels et dont les objectifs sont dtaills. Lobjectif atteindre estli la dfinition d'une politique gnrale et est dfini en fonction des lments de basesuivants:

assurer un minimum d'affaires qui garantit la rentabilit des capitaux engags: ilexiste un chiffre d'affaires critique qui assure la rentabilit de l'affaire,

assurer le meilleur emploi de la capacit productive de l'entreprise: c'est l'objectifmaximum pour l'entreprise dans des conditions de dveloppement dfinies mais elledoit aussi tenir compte de la conjoncture,

adapter l'objectif la conjoncture: les moyens mettre en oeuvre sont regroupsdans un plan dactivit dtaill et chiffr.

3.2.4- Le contrle budgtaire

Souvent, le contrle de gestion se limite la gestion budgtaire. Or, celle-ci nenconstitue qu'un des aspects de lactivit budgtaire de lentreprise; en effet, le contrlebudgtaire constitue une tape trs importante dans le processus de budgtisation delentreprise. Nous traiterons le contrle budgtaire au niveau du chapitre 4.


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Chapitre 4

LIMPLANTATION DES SYSTEMESBUDGETAIRES AU NIVEAU DES ENTREPRISES

Limplantation dun systme budgtaire dans une entreprise se base principalementsur une parfaite homognit entre le systme mis en oeuvre et la culture de l'entreprise; eneffet, le systme budgtaire doit s'adapter lorganisation existante cest--dire s'adapter lataille, la structure, la stratgie et la culture de l'entreprise. Dautre part, un diagnostic de

lentreprise sur le plan de la structure et de la stratgie est indispensable ainsi quun inventairedes instruments de gestion utiliss. Nous essayerons dans ce qui suit de dcrire le diagnosticde lentreprise et les outils de gestion quelle utilise. Nous montrerons par la suite la ncessitde mettre en place des systmes de motivation pour limplantation dun systme budgtairedans lentreprise.

4.1- Lanalyse de lentreprise et de ses instruments de gestion

4.1.1- La stratgie de lentreprise

Le manager doit fixer la stratgie et les objectifs poursuivis par l'entreprise de faon identifier les points-cls que la procdure de contrle du systme budgtaire doit surveiller.

4.1.2- Le diagnostic de lentreprise

Il sagit de prendre connaissance de lorganisation de lentreprise et de comprendreparfaitement les circuits rels de l'information et la nature effective des tches et des

responsabilits exerces. Pour procder des investigations, le responsable de l'implantation


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du systme doit prendre contact avec les principaux cadres de l'entreprise afin de cerner lesresponsabilits effectives. Si l'entreprise est de taille importante et si le nombre desresponsables est lev, le responsable peut procder par un questionnaire dont le contenupourrait tre, par exemple, celui propos dans ce qui suit:

Socit: ...................... Date: .........................Nom du responsable: ................................................Appellation du service (ou centre): ..........................Localisation: .............................................................

1. Caractristiques du service (ou centre)

Analyse sommaire des tches et des missions ................ Moyens en personnel ................................ Estimation des recettes et dpenses annuelles relevant du service ....

2. Liaisons du service.

Internes: liaisons avec les autres services de l'entreprise (dpendance ou contrle, ousimple collaboration ?) ..................................

Extrieures lentreprise ..............................3. Outils d'information et d'action prexistants dans le service.

Quels sont les principaux documents consults par le responsable:

Comptabilit gnrale ....... Cot de revient .................. Statistiques diverses (heures, consommations, rebuts, etc.) ...............

4. Points cls de responsabilit: lments principaux suivis par le responsable, ou surlesquels il est jug.

Quantits ( produire ou vendre) ........................ Recettes globales et unitaires (marchs, produits, etc.) ........................ Dpenses et moyens physiques correspondants (effectifs, matires, autres, etc.) ........ Autres (ventuellement) ........................


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Ce questionnaire est remis en deux exemplaires aux diffrents responsables. Chacund'eux exprimera sur le premier exemplaire ce que sont actuellement ses attributions et sesmoyens d'action et sur le second ce qu'il souhaiterait qu'ils soient. La comparaison de lasituation prsente et de la situation souhaite permet d'obtenir une image critique des servicesexamins, tant entendu que, dans un premier temps, le systme budgtaire aura tre conucompte tenu de la situation relle et non sur celle dsire.

La compilation des rponses correspondant la situation prsente permet de cerner lesdiffrents types de centres de responsabilit et dtablir un organigramme. Ce dernierconstitue, en effet, une reprsentation schmatique des responsabilits effectivement exerceset des communications relles dans l'entreprise. Dailleurs, c'est en principe ce documentque le contrleur de gestion doit faire rfrence lorsquil conoit l'architecture d'un systmebudgtaire.

4.1.3- Le diagnostic des outils de gestion

Pour procder au diagnostic, il faut:

recenser toutes les informations disponibles afin de les intgrer ventuellement dansle systme budgtaire,

situer les informations manquantes, viter les doubles emplois entre les outils existants et le nouveau systme.

La comptabilit analytique par centre de responsabilit est ncessaire pour tablir desbudgets. Dans le cas o celle-ci manque, il faut procder partir des documents existants etavec l'aide des responsables:

une ventilation approximative des recettes et des dpenses par centre deresponsabilit,

une dcomposition sommaire des cots en charges fixes et charges variables.I1 n'est pas indispensable, de mettre en place, ds le dpart, une comptabilit

analytique dtaille; un simple dgrossissage permettant ltablissement du premier budgetsuffira dans un premier temps; en effet, ltablissement dun systme se base sur le principesuivant: le systme budgtaire doit tre mis en place sans attendre la disponibilit de toutesles donnes requises. Le recensement des donnes permet de situer, chaque niveau deresponsabilit, les informations manquantes et juges souhaitables pour complter le systmebudgtaire. La pratique du budget amnera rapidement les responsables produire lesinformations manquantes et assurer la cohrence de l'ensemble. De nouveaux besoins en


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informations apparatront par la suite. Inversement, l'utilit de certaines donnes ne sera plusvidente.

Le systme budgtaire constitue un instrument de gestion efficace qui ncessite desadaptations et des amnagements continus.

4.2- Les Systmes de Motivation

L'implantation russie d'un systme budgtaire ncessite la prise en compte desattitudes et des comportements des hommes lintrieur de lentreprise; en effet, leshabitudes de penses, les comportements routiniers, les convictions intimes fondes surlexprience constituent, dans ce domaine, les obstacles les plus difficiles surmonter.

Pour que le systme soit accept, une action psychologique fonde sur les troislments suivants doit tre entreprise:

la conviction, l'information, la formation.

4.2.1- La conviction

Les dirigeants doivent tre convaincus de lintrt de la mthode; en effet, un systmebudgtaire est, avant tout, une technique de direction et un outil de pilotage. Cest donc latte de l'entreprise que la conviction doit exister; en dautres termes, l'impulsion initiale doitvenir d'en haut et cest la ligne hirarchique de soutenir lexprience. En outre, l'appui de ladirection devra tre continu. La complexit du mcanisme monter exige la continuit dansl'effort d'autant plus qu'aucun rsultat spectaculaire n'est esprer brve chance.

4.2.2- L'information

L'information consiste montrer tous les intresss (de la direction gnrale auxcontrematres) lintrt et le but que prsente le systme budgtaire.

4.2.2.1- Au niveau de la direction gnrale

L'information passera en faisant participer les personnes charges d'implanter le

systme soit des confrences organises dans l'entreprise soit des sminaires extrieurs l'entreprise. A ce niveau, il peut tre intressant d'extraire le dirigeant de ses proccupations


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quotidiennes et de l'introduire durant quelques semaines dans un univers diffrent. Une telleexprience pourra le rendre plus rceptif la nouvelle mthode.

4.2.2.2- Au niveau des cadres moyens

L'information pourra se faire dans l'entreprise sous forme de confrences assezgnrales dans un premier temps puis plus adaptes aux problmes de la firme. L'objectif deces sances est de faire en sorte que les cadres moyens soient capables de transmettre leurssubordonnes les notions qui leur auront t communiques.

4.2.2.3- Au niveau des agents de matrise

L'information se fera le plus souvent par l'intermdiaire de runions organises par lessuprieurs hirarchiques. Le but est de faire connatre aux contrematres la dimensionconomique de leurs taches afin quils soient en mesure de proposer des amliorations ou desrorganisations dans lexcution du travail.

4.2.3- La formation

La phase de formation suit celle de linformation. Elle consiste montrer partir desdocuments budgtaires comment mener ltude des carts, rechercher les causes explicatives

de ceux-ci et indiquer les actions correctrices pour viter la survenance de pareils carts. Laformation peut se faire par des runions dont lobjectif est de faire le point des ralisations parrapport aux budgets.

La russite de l'implantation d'un systme budgtaire suppose le respect de certainsprincipes (totalit du systme, adaptation du systme la structure dautorit, non remise encause de la politique gnrale de l'entreprise, couplage du systme avec la politique dupersonnel, actualisation des prvisions compte tenu de nouvelles informations, ect.) et de seconformer deux rgles supplmentaires concernant la dure de la priode budgtaire et lerle du contrleur de gestion.

- Dure de la priode budgtaire: La dure d'un budget doit, dune part, tre assez longuepour que les oprations habituelles de l'entreprise (ventes, production) aient le temps de sematrialiser et, dautre part, assez courte pour que les dcisions prises ne soient pasirrversibles et que l'on puisse envisager des mesures correctrices. Dans la plupart des cas,ltablissement des budgets se fait annuellement. I1 s'agit d'un choix conventionnels'expliquant par le couplage frquent qui existe entre la comptabilit et la gestion budgtaireet le fait que le cycle conomique des ventes et/ou de la production ne scarte pas trop decette dure. Dans certains cas, cette convention ne se justifie plus. Par exemple, dans la

construction navale, la ralisation des bateaux demande frquemment plusieurs annes (troisans minimum pour des navires d'une certaine importance). Par consquent, la priode


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budgtaire devrait sadapter cette caractristique de lactivit. Par contre, dans le cas desfabrications sujettes la mode, lanne est une dure trop longue, la priode budgtairecorrespondra une saison de ventes souvent six mois. Dans le cas o l'entreprise opre dansdes activits cycles de ventes/production trs diffrents, il est prfrable que la dure de lapriode budgtaire soit identique pour toutes les branches dactivit. Llaborationpyramidale des budgets et l'objectif de coordination des diffrentes tches au sein de la firmeimposent ce choix.

- Rle du contrleur de gestion: Lors de l'implantation, le contrleur de gestion est charg,seul ou avec l'aide de conseillers extrieurs, de concevoir le systme. Une fois mis en place, ilen assumera le secrtariat cest--dire qu'il veillera ce que les budgets soient tablis auxdates prvues, qu'il assurera la publication des prvisions et des ralisations et qu'il aidera l'explication des carts jugs anormaux. Le contrleur de gestion est donc un cadrefonctionnel en ce sens que ce n'est pas lui dimposer des objectifs ou des actions correctrices

bien que sa bonne connaissance de l'entreprise lui permette de jouer un rle primordial dansce domaine. Dterminer des objectifs, choisir un budget ou prendre des mesures correctricessont des dcisions qui appartiennent aux cadres oprationnels. Le non-respect de cetterpartition des tches risque dtre source de conflits et dinefficacit du systme budgtaireau niveau de lentreprise.


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Chapitre 5

LARCHITECTURE BUDGETAIRE:LES DIFFERENTS BUDGETS

Nous avons vu que la structure du systme budgtaire tait troitement lie la cultureet lactivit de la firme. Ceci se traduit au niveau de lentreprise par le fait que les budgetspeuvent tre tablis par fonction (ventes, production, achats, etc.), par produit (ou branchedactivit) ou par zone gographique.

L'architecture gnrale d'un systme budgtaire peut donc varier normment duneentreprise une autre tant donn la varit du systme sur lequel elle se calque. Cettecaractristique du systme budgtaire se retrouve galement au niveau des techniquesdlaboration des budgets qui sont spcifiques la fonction analyse. Dans ce qui suit nousexposons, successivement, les diffrentes techniques dlaboration des budgets suivants:

le budget commercial, le budget dinvestissement, le budget de production, le budget dapprovisionnement.

Enfin, nous essayerons de prsenter les tats de synthse.


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5.1- Le Budget Commercial

Ltablissement d'un budget commercial passe par deux phases successives: une phase

de prvision qui doit tre ventile, dans une seconde phase, par priode de ventes, par zonegographique, par responsable commercial, etc. Une telle ventilation des prvisionscorrespond la phase de budgtisation selon le systme adopt par lentreprise.

5.1.1- La prvision commerciale

La prvision commerciale consiste faire des prvisions sur les recettes (ventes) et lesdpenses (frais de distribution).

5.1.1.1 - La prvision des ventes

La prvision des ventes couvre l'ensemble des tudes et quantifications ayant pourobjet la dtermination du march potentiel auquel peut avoir accs l'entreprise et la partqu'elle prtend prendre. A long terme, le champ d'investigation de cette prvision est presqueinfini; en effet, il dpasse les biens et services existants sur le march ou dj produits parlentreprise. Par contre, le champ dinvestigation se trouve limit, court terme, par:

des contraintes externes: tat du march et de la concurrence, pouvoir d'achat desconsommateurs,

des contraintes internes: politique commerciale de la firme, moyens commerciaux(rseau de ventes, qualit des vendeurs, etc.) et la capacit de production actuelle.

Toute prvision des ventes comporte ncessairement deux approches:

une approche par la quantification en volume permettant de situer le niveaudactivit des services commerciaux et celui des services de production et d'achats

qui doivent les alimenter,

une approche par la quantification en valeur des recettes permettant de dterminerles ressources de l'entreprise .

Pour faire des prvisions, il faut disposer:

d'informations extrieures l'entreprise telles que des enqutes de conjoncture, destudes gnrales ralises sur le secteur dactivit, des renseignements sur la

concurrence, etc.,


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d'informations internes qui peuvent se situer diffrents niveaux de l'organisation ettre labores priodiquement.

Pour tablir ses prvisions, lentreprise dispose de certains outils que nous essayeronsde prsenter dans ce qui va suivre.

5.1.1.1.1- Les outils de prvision

Certains outils de prvision permettent de cerner l'environnement global dans lequelagit l'entreprise alors que dautres permettent dapprcier la demande et la part de march del'entreprise. Parmi les outils de prvision de lenvironnement, nous pouvons distinguer:

les tudes de conjoncture: Elles permettent lentreprise davoir des informationssur la conjoncture gnrale cest--dire sur le climat conomique dans lequel lesventes se ralisent,

les enqutes de conjoncture: Elles recueillent l'opinion des chefs d'entreprises ou desconsommateurs sur l'volution d'un certain nombre de variables conomiquesessentielles telles que les capacits de production, la main-d'oeuvre, les matirespremires utilises et la situation de trsorerie des entreprises,

les budgets conomiques:Ils correspondent des estimations quantitatives de l'tatde l'conomie nationale pour l'anne venir tablies dans le cadre d'une comptabilitnationale l'aide, dans la plupart du temps, de modles conomtriques. Ce sont descomptes prvisionnels de la nation,

les tudes menes par des ministres (ministres de l'Economie, du CommerceExtrieur, ect.), des banques, des chambres de commerce ou des socits privesd'tudes conomiques.

En utilisant ces divers outils, lenvironnement dans lequel va se drouler la prvisionbudgtaire de l'entreprise est dtermin.

Dautre part, lentreprise dispose des techniques de prvision de ses ventes. Nousessayerons dans ce qui suit de prsenter les techniques quantitatives et qualitatives deprvision.

5.1.1.1.2- Les mthodes quantitatives

Elles sont utilises dans les entreprises pour faire des prvisions portant notammentsur les produits vendus. Deux modes de raisonnement peuvent tre employs:


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soit partir de l'historique des ventes et dcouvrir des tendances qui seront prolongesdans le futur par extrapolation,

soit cerner les variables qui expliquent le niveau des ventes et prvoir la valeur decelles-ci pour la priode budgter.

La technique dextrapolation se base sur lobservation du graphique des valeurs. Ellepermet de cerner et dinterprter les anomalies et les ruptures de rythme qui se manifestentdans les sries. Dautre part, elle donne une ide sur lvolution globale du phnomne. Ellese matrialise le plus souvent par une courbe continue passant au milieu du nuage de points etdont les coefficients peuvent tre estims laide des trois mthodes suivantes:

lajustement par une fonction mathmatique: les formes prises par la tendancepeuvent tre multiples. Frquemment, le choix est rduit une droite, une

exponentielle ou une parabole,

le lissage exponentiel: selon cette mthode, la prvision se base, toujours, sur lesdonnes des priodes passes mais, selon que celles-ci appartiennent au pass rcentou au pass loign, des poids diffrents leur sont affects. Soit Q*n+1 la quantit vendre au cours de la priodeN + 1. Cette quantit peut tre estime l'aide de laformule suivante:

Q Q a Q a a Q a a Q a an n n n n k k

+ = + + + + +1 1 2

21 1 1 1* ( ) ( ) ( ) ... ( ) ...

avec 0 1<


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la moyenne mobile: Cette mthode permet de dgager la tendance gnrale duphnomne mais aussi de tenir compte dans la prvision des ruptures de rythme de ladite tendance. Elle demande d'avoir pralablement une ide sur la longueur du cycle,des variations saisonnires:Npuis de remplacer chaque Qide la srie chronologiquepar la moyenne arithmtique des N valeurs qui encadrent immdiatement Qi. Laconnaissance des coefficients saisonniers permet de tenir compte dans la prvisiondes fluctuations cycliques autour de la tendance gnrale. Pour les dterminer, l'unedes mthodes les plus frquemment utili

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