Partie Controle de Gestion CAE

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Intervenante : Mme.Rym. MAMLOUKDu 13 au 15 Mars 2013Hôtel Novotel Tunis 4*

PARTIE 1- LES INSTRUMENTS DU CONTRÔLE DE GESTION

LA COMPTABILITE DE GESTION

MW Consulting: Rue des Entrepreneurs Immeuble GMG 1er Etage App. « C » – 2035 Charguia 2 Tunis Carthage – Tunisie

Tél. : (216) 71 94 28 60 – Fax : (216) 71 94 28 54

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Sommaire

Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?

Les instruments du contrôle de gestion : Comptabilité de Gestion

Les instruments du contrôle de gestion : Gestion Budgétaire

Les instruments du contrôle de gestion : Tableaux de Bord

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QU’EST-CE QUE LE CONTRÔLE DE

GESTION ?

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Dans sa conception moderne :

Le contrôle de gestion ‡ Vérification et Surveillance Le contrôle de gestion = Maîtrise et de Pilotage

Le pilotage d’une entreprise consiste à collecter et à analyser des informations sur ses activités afin de donner des directives permettant d’optimiser sa gestion et d’améliorer son fonctionnement.

Dans cette optique le contrôle de gestion vise à orienter l’entreprise dans un sens qui favorise l’amélioration de sa performance et la correction et l’ajustement de ses activités et ses décisions.

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Définition 1 : “ Le contrôle de gestion est l’ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants, aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant le marché de l’entreprise dont la comparaison avec des données passées ou prévues sert le cas échéant à inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées ”.

Plan comptable Français.

Définitions

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Définition 2 : “ Le contrôle de gestion est le processus par lequel les responsables s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) par atteindre les objectifs de l’organisation. ”

ANTHONY Dearen, Management contrôle de gestion.

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Il apparaît au travers ces définitions que lecontrôle de gestion est un processus qui vise àrecentrer les décisions et les actions del’entreprise vers ses objectifs.

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Pour ce faire, il définit:Dans un premier temps : des indicateurs de performance

qui correspondent à des points clés de gestion de l’entreprise.

Ces indicateurs analysent la performance à trois niveaux :

L’efficacité = le degré de réalisation des objectifs

L’efficience = la manière dont les ressources ont été employées.Elle implique une lutte contre toute sorte de gaspillage (perte de temps, sur stockage, absentéisme, flânerie, excès de consommation …).

La pertinence exprime le niveau de cohérence entre les objectifs et les moyens.

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Les trois dimensions de la performance peuvent être illustrées par le schéma suivant :

Objectifs

Pertinence Efficacité

RésultatsEfficienceMoyens

Contrôle de gestion

Le contrôle de gestion vise à assurer la réussite de la trilogie :

Efficience- Efficacité- Pertinence.

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Dans un deuxième temps le contrôle de gestions compare

pour les indicateurs de performance qu’il a défini les réalisations aux objectifs.

Cette comparaison peut dégager deux sortes d’écarts : soit des écarts favorables (l’entreprise fait mieux que ses objectifs), soit des écarts défavorables (non- atteinte des objectifs).

Lorsque les écarts sont défavorables, le contrôleur de gestion, avertit les responsables afin de les inciter à prendre des mesures correctives.

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Ce qu’il fallait faire: Objectifs

La manière de le faire: Moyens

Efficience

Contrôle de gestion

Ce qui a été fait:Réalisations

EcartEfficacité

Le processus de contrôle de gestion

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Choix des indicateurs de performance

Ajustement

Fixation des Objectifs ActionDécision

Mesure des résultats

Favorable Ecart Défavorable

Maintien

Le processus de contrôle de gestion

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Pour maîtriser son activité l’entreprise procède à de nombreux contrôles :

Le contrôle interne : Vise à assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise et l’application des instructions de la direction. Pour ce faire il définit certaines règles relatives à l’accomplissement des actions.

L’audit interne : Permet à la direction de s’assurer que les actes de production et les règles et procédures édictées par le contrôle interne et le contrôle de gestion pour gérer les ressources existent et sont convenablement employées.

Le contrôle de gestion et les autres contrôles

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Instruments du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion comprend différents outils et en particulier :- la comptabilité de gestion (analyse des coûts),- la gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts),- les tableaux de bord, etc.

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PARTIE 1-

LES INSTRUMENTS DU CONTRÔLE DE GESTION :

COMPTABILITÉ DE GESTION

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Activité 1 : Atelier de Réflexion

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1-Principes de Base de la Comptabilité de Gestion

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Objectifs de la comptabilité de gestion

Justifier les prix de vente (devis, marchés publics, etc.)Analyser la rentabilité des produits ou servicesServir à prendre des décisions (accepter ou refuser une commande, sous-traiter, supprimer une activité, un produit, etc.)Contrôler à postériori par analyse des écarts entre réalisations et prévisionsEvaluer certains biens et stock fabriqués par l'entreprise (lien très fort avec la comptabilité financière)

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Prix, Charge et Coût ?

Prix = résultat d’une transaction avec une personne extérieure à l’entreprise

Charge = consommation de ressources par l’entreprise

Coût = accumulation de charges

Notion de coût

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Coût = Regroupement de charges relatives àun produit ou serviceune fonction de l'entreprise : production, distribution…un moyen d'exploitation : magasin, usine, rayon, atelier…une responsabilité, d'un directeur, chef de service…une activité d'exploitation : conclure un marché, entretenir un matériel, facturer…..

Définition d’un coût :

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Ex post :Coûts réels ou historiques

Ex ante :Coûts prévisionnels ou

préétablis

Coûts calculés

Moment de calcul :

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Coûts completsTiennent compte de toutes les charges

supportées par l'entreprise

Coûts partielsNe tiennent compte dans le calcul que

d’une partie des charges

Méthodes de calculs et d’analyse des coûts

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2-Méthodes Classiques des Coûts Complets :

Principe, Intérêt et Limites

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Typologie des charges utilisées

Charge directe : peut être affectée, sans ambiguïté, au coût d’un produit, grâce à un moyen de mesure effectivement disponible tel que compteur, chronomètre, pointage (exemple : matières premières)

Charge indirecte : concerne simultanément plusieurs produits (ou services) et nécessite un calcul préalable avant son affectation au produit (exemple : loyer d’un atelier dans lequel plusieurs produits sont fabriqués).

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Principes de base des méthodes du coût complet

Coût complet =

Coûts directs (charges affectées avec certitude au produit)

+Coûts indirects (quote-part des charges communes imputées aux produits)

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Le calcul d’un coût complet nécessite de répartir les charges indirectes entre les différents produits.

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Différentes méthodes

Méthode du coût par stade

Méthode des centres d’analyse ou des sections homogènes

Méthode ABC ou de la comptabilité à base d’activité

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Méthode des coûts par stade

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A chaque stade du cycle d’exploitation correspond un coût.

Coût d’achat Coût de production

Coût de Revient

Stade Approvisionnet

Stade Production

Stade Distribution

Coût par stade :

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Le calcul de coûts varie selon que l’on se situe dans une entreprise commerciale ou industrielle, les cycles ne sont pas les mêmes.

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Approvisionnement Distribution

Achats marchandises

Stock marchandises

Marchandises vendues

Cycle entreprise commerciale

Etapes

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STADE COÛT Mse 1 Mse 2

Stade Approvision-

nement

+ Prix d’achat marchandises achetées

+ Frais d’achat marchandises

COÛT D’ACHAT des marchandises achetées

± Variation de stock de marchandises

COÛT D’ACHAT des marchandises vendues

Stade Distribution

+ Frais de distribution

COÛT DE REVIENT des marchandises vendues

Méthode Coût par Stade: Entreprise commerciale

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Approvisionnement Production Distribution

Achats matièresStock

matièresMatières utilisées

P Finis fabriqués Stock P FinisP Finis vendus

Cycle entreprise industrielle

Etapes

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STADE COÛT P 1 P 2Stade

Approvision

+ Prix d’achat matières achetées

+Frais d’achat matières COÛT D’ACHAT matières achetées

± Variation de stock de matières

COÛT D’ACHAT des matières utilisées

Stade Production

+ Frais de production

COÛT DE PRODUCTION des produits fabriqués ± Variation de stock de produits finis

COÛT DE PRODUCTION des produits vendus

Stade Distribution

+ Frais de distribution

COÛT DE REVIENT des produits vendus

Méthode Coût par Stade : Entreprise industrielle

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Méthode des sections homogènes ou

des centres d’analyses

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Centre principal 1

Centre principal 2

Centre auxiliaire

CHARGES INDIRECTESCHARGES DIRECTES

Répartition primaire

Centre principal 1

Centre principal 2

Produit n°2

Produit n°1

Schématisation du principe de la méthode

Répartition secondaire

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Découpage de l’entreprise en centres d’analyse

Clés de Répartition(primaires)

Répartition secondaire et détermination du coût des

centres principaux

Répartition Primaire et Détermination du coût des

centres Clés de répartition (secondaires)

Etapes de la méthode des centres d’analyse

Imputation aux coûts et détermination du coût des

produits ou services

Unités d’oeuvre

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ETAPE 1- Découpage de l’entreprise en centres d’analyse

39

Les centres d’analyse sont des compartiments comptables permettant de regrouper des charges indirectes.

Ils correspondent :

soit à des directions ou services de l’organisation représentant des centres de responsabilité tel que centre : Atelier, Approvisionnement, Administration, Distribution.

soit à des groupements homogènes de coûts ayant un comportement identique tel que section : Entretien Matériel et Véhicule, Contrôle qualité.

Le découpage est + ou – fin selon le degré de précision souhaité.

Centre d’Analyse?

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Centres

Centres auxiliaires

Soutiennent les centres principaux et n'ont pas de lien immédiat avec les produits ou services

Centres principaux

Sont des centresopérationnels qui ont un lien directe avec la production de produitsou services

Types de Centres d’Analyse?

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Les centres principaux, appelés centres d'exploitation, correspondent aux activités :

Approvisionnement : déclenchement et réception des commandes, magasinage…

Production, réalisation du service : préparation du travail, exécution, …

Distribution : facturation, stockage produits finis, livraison, après-vente…

Administration : centre principal à imputer au coût de revient et non au coût de production (norme 4 du système comptable 97).

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Les centres auxiliaires :

Gestion des bâtiments : administration des bâtiments, sécurité et conditions de travail, entretiens courants, réparations, reconstruction et rénovation.

Gestion du matériel : sécurité, administration du matériel, entretien, révisions.

Prestations connexes portant sur la réalisation de prestations pour d'autres centres de travail: transport, manutention, imprimerie, informatique, planification, contrôle qualité …

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Activité 2 : Cas pratique- SEC

Il vous est demandé d'aider cette société à opérer le découpage en centres principaux et centres auxiliaires.

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Centres PrincipauxCentres Auxiliaires

Extraction

Alimentation

Concassage

Administration

Distribution

Entretiens Engins et matériels roulant ( Sous centre pour chaque catégorie d’engin)

Approvisionnement Pièces de rechanges et consommables entretiens

Approvisionnement Gaz oïl

Gestion du réseau informatique

Cas pratique- SEC : Proposition de découpage

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- Chaudière- Raffinage: sous centres

Chaine1 Chaine 2

- Décolorage et filtration- Cristallisation- Emballage

- Administration

Distribution

Entretiens Equipements ( Sous centre pour chaque catégorie d’équipements)

Contrôle qualité

Produits objets de coûts

RaffinageGraisse végétaleHuile de soja

Cas d’une entreprise de Raffinage d’Huile:Exemple de découpage

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- Gestion des camions ( sous centre par camion)

- Administration

- Commercialisation

Entretiens camions (Sous centre pour chaque camion

Approvisionnement Pièces de rechanges et consommables entretiens

Approvisionnement Gaz oïl


Commercialisation des produits de carrièresTransport des produits de carrière

Cas d’une entreprise commerciale:Exemple de découpage

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1- Pour quels produits ou services est il intéressant, de déterminer les coûts, pour votre entreprise?

2- Quels centres pourraient, à votre avis,pour votre entreprise constituer :

* Des centres auxiliaires ?* Des centres principaux ?

Activité 3 : Atelier de réflexion

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Proposition de découpage en centres

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ETAPE 2- Répartition Primaire

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Consiste à répartir le total des charges indirectes entre les différents centres d’analyse

Répartition Primaire

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Comptabilité Financière et Comptabilité de Gestion

Comptabilité de Gestion

Comptabilité Financière

Charges non incorporables

Charges supplétives

Charges de la comptabilité Analytique?

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Charges

Comptabilité

Financière

Charges Non

Incorporables

Charges de la

Comptabilité

Financière

Incorporables

Charges

Supplétives

Charges

de la CAE

Charges de la Comptabilité de gestion

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Charges de la CAE =

Charges de la Comptabilité financière – Charges Non Incorporables

+ Charges Supplétives

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NB: Abonner les charges s’étalant dans le temps :Répartir par mois certaines charges payées ou

constatées à des dates fixes (eau, loyer, amortit)

Charges Supplétives : Facteurs de production utilisés gratuitement( rémunération : de l’exploitant et de sa famille non salariés, des capitaux propres)

Charges Non incorporables : Ne reflètent pas les conditions normales d’exploitation. Charges exceptionnelles ou hors exploitation (Impôts/Bénéfices, Résorption des Frais préliminaires, Moins value sur cession d’immobilisations, Pertes su créances, Provisions sur dépréciation stock ou créances)

-

+

Rémunération des capitaux propres

L’intérêt des capitaux propres n’est pas enregistré mais il constitue une charge économique comme les capitaux empruntés. C’est une rémunération conventionnelle.

Le taux à retenir pour le calcul de cette charge doit en principe être tel que l’entreprise se trouve du point de vue du calcul des coûts, dans la même situation suivant qu’elle opère avec des capitaux empruntés ou avec des capitaux propres.

55

56

Les charges non incorporables et les charges supplétives constituent des

différences d’incorporation entre le résultat analytique et le résultat comptable

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Les charges directes sont directementaffectées aux produits.

Les charges indirectes sont réparties entreles différents centres d’analyse.

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Inventaire permanent = Inventaire comptable qui consiste à enregistrer tous les mouvements (entrées et sorties) dans les comptes de stock

Stock Final = Stock initial + Entrées – Sorties

Nécessité de tenir des Fiches de stock et des comptes d’inventaire permanent

Imputation des charges directes et Comptabilité matières

Suivi des Charges directes

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Les entrées sont valorisées au : Coût d’achat ou au coût de production

Les sorties sont valorisées soit :

au Coût Moyen Pondéré calculé en fin de période ou après chaque entrée

Coût Moyen Pondéré unitaire =

(Stock Initial + Entrées) en valeur

(Stock Initial + Entrées) en quantité

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Suivant FIFO : le premier entré sera considéré premier sorti et le stock restant est valorisé au coût le plus récent

Suivant LIFO :les sorties sont valorisées aux coûts les plus récents et le stock au coût le plus ancien

Système comptable 97 ne permet d’utiliser que : Coût Moyen Pondéré ou FIFO

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Le 1er janvier, il existait un stock de 500 unités à 200 D Pendant le mois de janvier, les mouvements suivants ont été enregistrés :

04/01Entrée de 800 unités à 220 D

05/01Sortie de 700 unités


10/01 Entrée de 1000 unités à 230 D

12/01 Sortie de 500 unités

15/01 Sortie de 600 unités

20/01Entrée de 1200 unités à 210 D



Activité 4 : Fiche de stock

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Q CU Total Q CU Total

1/1 SI 500 200 100000 5/1 Sort 700

4/1 Ent 800 220 176000 7/1 Sort 400

10/1 Ent 1000 230 230000 12/1 Sort 500

20/1 Ent 1200 210 252000 15/1 Sort 600

25/1 Sort 900

30/1 Sort 2003500 758000 SF 200

Méthode du CMP

CU Total217 151900217 86800

217 108500217 130200217 195300217 43400

217 43400

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Méthode FIFODat Lib Entrées Sorties Stock

Q CU Total Q CU Total Q CU Total

1/1 SI 500 200 100000

4 E 800 220 176000 500

800

200

220

100000

176000

5 S 500

200

200

220

100000

44000

600 220 132000

7 S 400 220 88000 200 220 44000

10 E 1000

230 230000

200

1000

220

230

44000

230000

12 S 200

300

220

230

44000

69000

700 230 161000

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Dat Lib Entrées Sorties Stock

Q CU Total Q CU Total Q CU Total

15 S 600 230 138000 100 230 23000

20 E 1200

210 252000

100

1200

230

210

23000

252000

25 S 100

800

230

210

23000

168000

400 210 84000

30 S 200 210 42000 200 210 42000

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Différence d’inventaire = différence entre l’inventaire physique et l’inventaire comptable :

Mali d’inventaire : sortie physique non comptabilisée qui doit être ajoutée au crédit du compte stockBoni d’inventaire : entrée physique non comptabilisée qui doit être ajoutée au débit du compte stock

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Produit n°2

Produit n°1

Centre principal 1

Centre principal 2

Centre auxiliaire


Répartition primaire

Centre principal 1

Centre principal 2

Produit n°2

Produit n°1

Répartition secondaire

Traitement des charges indirectes

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Répartir le total des charges indirectes entre les différents centres d’analyse.

2 catégories de charges indirectes :

Des charges indirectes par rapports aux produits mais directes par rapport aux centres : affectation directe (100%) au centre

Les charges consommées communément par plusieurs centres : répartition par des clés de répartition exprimées en % ( ex : entretien locaux : le m2 ; eau : m3consommé, charges de personnel : Nbre d’H travaillées)

Répartition des charges indirectes

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Montant des Dotations aux amortissements Camions =15 000 DNature de Clés de répartition: Nombre de kms parcourus Nombre de Clés de répartition : 1 000 Km Centres de destination: Distribution, Administration, Approvisionnement Nombre de Clés de répartition consommés par «Distribution » = 300 Km

Exemple

Le coût unitaire de la Clé de répartition=15 000/1000 = 15 D par Km

La part des Dotations aux amortissement relatives aux camions à affecter au centre de distribution=

15000 x (300/1000)= 300 Km x 15 D = 45 00 D

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La part de la charge « Charge 1 » à affecter à un centre « C1 » =

Coût unitaire d’une Clé de répartition x Nombre de Clés de répartition consommées par C1 =

Charge 1 x % Clés de Répartition utilisées par C1

Le coût d’un centre d’analyse =

Somme des charges qu’il consomme

70

Une bonne clé de répartition doit :

Avoir le lien le plus fort possible avec les charges à répartir;

Pouvoir être obtenue rapidement et pour un coût raisonnable.

Le choix d’une Clé de Répartition

71

Exemple de Répartition Primaire : Charge Loyer

Nature de Clé de répartition M2 occupé

Centres Auxiliaires

Gestion du parc auto 30 12% 4000x 12% =16 x 30 = 480

Approvisionnement Gaz oïl 50 20% 800

Centres principauxGestion des camions 30 12% 480

Administration 100 40% 1600

Distribution 40 16% 640

Total Coût unitaire de la CR :4000/250 = 16

250 m2 100% 4 000 D

Le tableau de répartition des charges indirectes de la société « ALS » se présente comme suit :

72

Charges

Total Centres d’analyse

C Auxiliaires Centres Principaux

Gestiondu parc

ApproviGaz oïl

Gestioncamions

Admi Distri

Fournit Consom

1000 250 50 350 300 50

F Pl 6500 600 200 3700 800 1200

Loyer 4000 480 800 480 1600 640

Total Rép Prim

11500 1330 1050 4530 2700 1890

73

Répartir les coûts des centres auxiliaires (total de la répartition primaire) entre les centres principaux au profit desquels ils travaillent au moyen de clefs de répartition.

ETAPE 3- Répartition Secondaire

74

Pour la société ALS, la répartition secondaire se fait selon les clés suivantes :

75

Exemple de Répartition SecondaireCentres principaux

Centres Auxiliaires GestCamion

Administration

Distribution

Total

Tot Rép Prim 4530 2700 1890

Gestion du parc autoRép Prim : 1330 DCR : Nbre de KM 450 350 200 1000

% CR 45% 35% 20%

Montant 598,5 465,5 266 1330

Gestion App Gaz oil

Rép Prim : 1050 D

Qté consommée 1050 50 1100

% CR 80% 15% 5%

Montant 810 157,5 52,5 1050

Total Rép Sec 5938,5 3323 2208,5

76

Après répartition secondaire, le coût des sections principales est imputé aux coûts par des Unités d’Œuvre.

ETAPE 4- Imputation aux coûts

77

Définition de l’Unité d’Oeuvre :Unité de mesure de l’activité d’un centre d’analyse

Unités d’Oeuvre les + fréquentes :

L’Heure Main d’Oeuvre ou Nbre Homme/j si la Main d’Oeuvre est le facteur prépondérant

L'heure machine pour les ateliers et centres fortement mécanisés

Le Kg traité ou préparé

Les unités produites (ex: nombre, poids, volume, surface, longueur …)

Le KWH pour un centre d'énergie.

Les Km parcourus

Unités d’œuvre

78

L’Unité d’Oeuvre doit traduire le + fidèlement possible le niveau d’activité du centre.

Choix de l’Unité d’Oeuvre :

79

Centres opérationnels

peuvent être mesurés par une unité

physique

Centres de structure

ne peuvent être mesurés

par une unité physique

Unité d’Œuvretraduit une corrélation

entre coût du centre et le nombre d’ UO

Taux de frais enfonction d’une assiette

conventionnelle en Dinars (coût de product°, CA)

Centres Principaux

80

Coût de l‘Unité d‘Oeuvre =

Total des Frais du centre / Nbre d’UO

Coût du centre imputé aux coûts du Produit «P1» =

Nbre d’UO consommé par le produit « P1 » x Coût de l’UO

Après Répartition Secondaire

81

Coûts de destination

C Achat Mat ach

Production

Centres PrincipauxAchat Mat

Administ°Approvis Distribut°

C Product°

C RevientProduits vendus

+ SI – SF( Mat)

+ SI – SF(PF)

82

Centres Principaux

App Gest Camion Admi Distri

T RépSeco

2705,4 4145,8 1862,2 2378,2

NatureUO

1 Kg acheté Nbre de Km 1 D CA 1 D CA

NbreUO

180 200 22000 22000

C UO 2705,4/

180 = 15,03

4145,8/200 = 20,729

1862,2/

22000 =

0,084

2378,2/

22000 =

0,108

Calcul du Coût de l’UO :

83

La connaissance de la traçabilité des coûts et leur consommation par les différents centres :

Aide à les maîtriser

Facilite la mise en cause des responsabilités dans l’évolution des charges

Intérêt de la méthode des centres d’analyse

84

Le caractère souvent arbitraire des Clés de Répartition.

Le caractère principalement ou exclusivement volumique des UO.

Non respect de l’homogénéité des sections.

Perte de vue du coût des activités de support suite aux imputations en cascade.

Méthodes focalisées sur les coûts de production des produits ou services qui ne sont pas la cause concrète et gérable des coûts.

Limites des méthodes classiques du coût complet

85

Activité 5: Cas d’entreprise

86

Activité 6 : Atelier de réflexion

87

Démarche Pratique de

Mise en Place d’une CAE selon

la Méthode des Centres d’analyse

88

Etapes de la mise en place des Centres d’Analyse

Diagnostic et Découpage en sections

Centres Auxiliaires et Principaux

Processus de détermination des coûts

Choix des Clés et UORépartitionsCalcul des coûts

Processus de collecte des informations Procédures, Fiches

pour Clés et UO

Nomenclature Analytique

89

Etape 1- Diagnostic et Découpage Analytique

90

Déterminer les facteurs clés de succès à partir d’une analyse interne et externe

Évaluer le système d'organisation (description sommaire des attributions) afin d'identifier les points faibles et les mesures correctives préalables au système de CAE

Objet du diagnostic

91

Diagnostiquer le système d'information d'aide à la décision en vue d'évaluer l'existence et l'adaptation des outils (comptabilité analytique, gestion budgétaire, comptabilité générale...), leur degré d'exhaustivité, d'adaptation aux besoins des décideurs et leur adéquation avec les facteurs clés de succès

92

Découpage analytique

Le découpage analytique doit permettre à chaque structure d’obtenir une information complète concernant les éléments de sa gestion ( charges et produits, immobilisations, personnel, résultats analytiques…)

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Le découpage analytique tient compte :

De l’organigramme de l’entreprise.

Des objectifs de calcul des coûts et coûts revient.

Du découpage technique pour respecter l’ordre du processus de production et déterminer le coût de chaque stade de production.

94

Etape 2- Processus de détermination des coûts

95

Schématisation

Charges Indirectes

CentresAuxiliaires Centres

principaux

Centres principaux

Produits


Clés Répart

Affectation DirecteCharges Directes

Imputation UORépartition SecondaireClés Répart

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Etape 3- Processus de collecte des informations

97

Pour la détermination des coûts des produits, ilest nécessaire de collecter des informationsconcernant :

La répartition primaire : entrée et répartitiondes charges entre les centres ou les produits;

La répartition secondaire : clés de répartitiondes centres auxiliaires entre les centresprincipaux

L’imputation des centres principaux aux objetsde coûts: unités d’oeuvre permettantl’imputation des centres principaux aux coûtsdes produits, services, projets, clients…

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Toutes les mesures effectuées en vue de laventilation des charges prises en compte parl'analyse donnent lieu à l'établissement de trèsnombreux relevés, qu'il s'agisse d'affecter descharges directes, de compter des unitésd'oeuvres, ou de compter les quantités relativesaux entrées et aux sorties de stock.

La saisie des données

99

Les procédés utilisés ne sont pas normalisés etpeuvent concerner des informations aussidiverses que :

Relevé de compteurs de vapeur, d'électricité,...

Relevé de tonnage produit par un atelier,

Détail d'heures d'entretien dans les diversesunités d'une usine,

Bon de travail d'un ouvrier,

Journal ou listing des entrées en magasin,

Journal ou listing des sorties de magasin,

Fiche de stock pour un produit,

Bon de sortie de magasin à destination d'unservice…

100

Tout cela nécessite le remplissage par denombreux agents de l'entreprise de bons et defiches d'aspects très divers.

Nous donnerons quelques exemples.

101

Processus de collecte des informations relatives à la Répartition Primaire

102

Toutes les sections analytiques sont alimentéespar des charges et produits provenant de :

La comptabilité financière;

La chaîne de traitement de la paie;

La comptabilité matières;

Fichier des immobilisations.

Schéma de Traitement

103

Alimentation des Sections Analytiques

Par la Paie

Par la Comptabilité Financière

Par la Comptabilité Matières

Par le Fichier des immobilisations

104

Les sections analytiques sont alimentées pardes charges et produits provenant de lacomptabilité financière. Ceci nécessite :

Une double codification des écriturescomptables à travers les comptes réfléchis;

Une identification de la destination analytiquedes charges.

Alimentation par la comptabilité financière

105

Alimentation de la CAE par la comptabilité financière

Destination Analytique des charges


106

La Nomenclature Analytique consiste à :

Subdiviser les opérations régulières en actionsélémentaires présentant certain degréd'homogénéité

Puis les classifier en comptes réfléchis enattribuant un code numérique pour chaqueopération élémentaire rappelant sa classe

Avec l'informatique, la saisie peut se faire demanière intégrée directement et simultanémentdans les deux comptabilités.


107

Le système comptable des entreprises qui estnormatif qui ne contient que les dispositionsrelatives à la comptabilité financière. La partieconsacrée à la comptabilité analytique, figurantdans le Plan Comptable 1968 dont les dispositionsétaient facultatives, a été supprimée.

Chaque entreprise peut avoir recours à un plan decompte adapté à ses besoins.

La classe 9 (prévue par le Plan Comptable 1968 )peut être retenue pour disposer d’une série decomptes réfléchis destinés à répondre àdifférents objectifs.

108

On considère habituellement 8 classes :

Les comptes 91 : reclassent charges par nature de la comptabilité financière

Les comptes 92 : regroupent les sections auxiliaires

Les comptes 93 : comprennent les sections principales

Les comptes 94 : comprenant les différents coûts à calculer de : production, commercialisation, revient

Les comptes 95 : regroupent les IP des MP, PSF et PF

Comptes Réfléchis

109

Les comptes 96 : donnent les écarts entre les coûts constatés et les coûts préétablis

Les comptes 97 : regroupent les différences d'incorporation ou d'évaluation

Il s’agit des comptes destinés à moduler le calcul des coûts selon l’optique de gestion retenue. Ils permettent d’établir la concordance avec la comptabilité financière.

Les comptes 98 : regroupent les comptes de résultats analytiques

110

Identification de la destination analytique des charges

Deux cas sont à prévoir :

Les charges affectables à un centredéterminé : un cachet d’imputation de lasection de destination effectué par le servicebénéficiaire de la dépense permet de préciserpour le responsable de comptabilité analytiquele compte de centre de destination.

111

Cachet d’imputation analytique

Montant en Dinars (HTVA) :

...................................................................................

...................................................................................

à imputer au code

Code de reclassement

Code de centre

112

Les charges non affectables à une sectiondéterminée (ex : montant de la consommationd'eau et de téléphone) :

Pour ce type de charges, l'on peut concevoirleur entrée en système à travers une saisie enparallèle avec l'application "Comptabilitéfinancière" moyennant leur répartition parposte analytique. Cette répartition peuts'opérer à travers des clefs de répartitionpréétablies à introduire au système

113

Date N°

PièceLibellé Montant Mont

AbonnéReste à Répartir

Code Reclass

Destination Code Centre

Charges non stockables

114

Le fichier de la paie de chaque agent doitcomprendre entre autres un code Analytique quicorrespond à l’activité ou au centre pour laquelleil travaille. Cette codification va permettred’Edition d’une ventilation de la masse salarialepar centre analytique et par rubrique de paie.

Il faut adapter l’application informatique afinqu’elle puisse permettre de les éditer par centred’affectation selon la nomenclature analytique.

Sous cette condition, les fiches de pointage(document de saisie) doivent prévoirl'affectation précise du personnel par centreanalytique.

Alimentation par la Paie

115

Ainsi, cette ventilation sera enregistrée :

Par compte général dans la comptabilité financière

Et par compte analytique dans la comptabilité analytique

L’esprit de codification analytique du personneldoit se baser sur :Le centre consommateur de la chargeLa position hiérarchique de l’agent

La ventilation analytique de la paie doit prendreen compte les éléments bruts en leur ajoutantles charges de l’employeur.

116

En cas de partage du temps de travail d’unagent sur plusieurs activités ou centres, il y alieu :

soit de fixer préalablement des coefficients de répartition de ses frais de personnel au prorata du pourcentage du temps fixé par centre;

soit d’opérer une répartition à postériori par le responsable de la comptabilité analytique en calculant des coefficients de répartition de ses frais de personnel au prorata du pourcentage du temps travaillé pour le centre par centre.

117

Montant par Centre

Matricule Nom& Prénom

S Brut Charges patronales

Centre 1Code x

Centre 2Code y

Centre nCode z

Direction : 1Service :1

Service :2

Total par Centre

Etat de paie par Centre

118

Alimentation par la Comptabilité Matières

Les achats matières premières, consommables

Pour les matières premières : possibilitéd’existence d’un système de pesage desmatières premières. Un bon de sortie devra êtrerempli lors de chaque pesage et envoyé auresponsable comptabilité analytique.

Pour les matières consommables : en principe,toutes les pièces transitent avant leur utilisationpar un magasin de stockage. Les informationsrelatives à la quantité et la destination des piècespeuvent fournies grâce aux applications "Gestiondes stocks" et GMAO.

119

DATE DÉSIGNATION QTÉ CUMP MONTANT DESTINATION CODE

DE COÛT

Fiche de sortie des MP

120

Le listing des sorties qu’on peut appeler listing des consommations, doit en principe être édité mensuellement en quantité et en valeur par famille d’articles et par centre analytique.

La saisie des consommations sur la base des listings permet de gagner du temps et de réduire le volume du traitement en comptabilité analytique.

Au lieu d’enregistrer bon de sortie par bon de sortie, il y a lieu seulement de passer en écritures de consommation les sous totaux par centre analytique du listing.

121

Quantité PU TotalFamille 1Centre 92….1Bon de Sortie N°…Bon de Sortie N°…Sous Total Centre 92….1Centre 92….2Bon de Sortie N°…Bon de Sortie N°…Sous Total Centre 92….2Famille 2Centre 93….1Bon de Sortie N°…Bon de Sortie N°…Sous Total Centre 92….1Centre 93….2Bon de Sortie N°…Bon de Sortie N°…Sous Total Centre 92….2

Listing des consommations des stocks

122

Alimentation par les Fiches Immobilisations

Les amortissementsLa procédure de répartition desamortissements peut être basée sur uninventaire exhaustif des immobilisationsgénérant ces amortissements.Cet inventaire doit aboutir à l'identification etla localisation de chaque immobilisation etl'établissement d'une fiche individuelleCet inventaire peut être incorporé au systèmede comptabilité analytique pour lui fournir lesamortissements mensuels ventilés par centreanalytique.

123

Le fichier des immobilisations doit comporter tous les paramètres de calcul des amortissements :

N° d’identification ou d’inventaireDate d’acquisitionDate de mise en serviceValeur d’acquisitionTaux d’amortissement pratiquéeService utilisateurCode analytiqueLe compte de la comptabilité financière

124

Mois DotationsCode de Section Par Destination

Cumul Amortissements

Valeur Nette

Service Comptabilité Financière

FICHE IMMOBILISATION

Désignation Et Référence :......................................Coût D'acquisition : ...............Taux D'amortissement : ........ %Date De Mise En Service Et/Ou D'acquisition .............Code De Centre ( Par Nature) : / / / / /

125

Processus de collecte des informations sur les Clés de Répartition Secondaire

et des Unités d’Ouevre

126

Les clés de répartition sont de 2 types:

Clés de répartition représentant des unitésphysiques (Nombre d’heures, nombre dedossiers, nombre de kilomètres, quantité…) :dans ce cas des fiches de suivi doivent êtreétablies

Clés de répartition en % préétablis :introduits au système.

127

Exemple: Récapitulatif des Feuilles de Route

VéhicuEt Code

Charge Code Recla


Total NbreKm

RépartitionSecondaire

Centre principal1

Centre principal n

Mont Code Centre Auxiliai

NbreKm

Mont* NbreKm

Mont*

Véhic1

Carburant

Entretien

Chauffeur

Véhic 2

Carburant

Entretien

Chauffeur

* % CR Second x Montant total de la charge

128

Les unités d’ouevre représentent en général des unités physiques (Nombre d’heures, nombre de dossiers, nombre de kilomètres, quantité…) : dans ce cas des fiches de suivi doivent être établies.

129

Exemple: Bon de Travail

NOM : X DATE :NUMERO INDIVIDUEL : SERVICE : ATELIER A 28

TAUX HORAIRE : RESPONSABLE :

TEMPS OBSERVATIONS Nombre de

pièces

N° decommande Code

produit

Début Fin Durée

8h11h 0511h 30

13h

11h 0511h 30

12h17h

3h 0525mn30mn

4h

→ réglage machine 245

-

32

307

6254

-

6254

6225

X44-

X44YT15

130

Le coût pertinent

La comptabilité de gestion n’est pas une obligation

Elle n’est donc utilisée que parce qu’elle présente une utilité = outil d’aide à la décision

Un coût est pertinent lorsqu’il permet de prendre une bonne décision (pas toujours le coût complet)

131

3-Méthodes des coûts partiels:principe, intérêt et limites

132

Méthode du Coût Variable ou le Direct Costing

Le seuil de rentabilité

Méthode du coût marginal

Méthode de l’Imputation Rationnelle

Différentes méthodes

133

Distinction entre charges variables et charges fixes

Charge fixe : constante quelque soit le volume d’activité de l’entreprise (loyer).

Charge variable : fonction de l’activité de l’entreprise (carburant…).

Charge semi-variable : comprend une part variable et une part fixe.

134

Dans la réalité :

Les charges fixes évoluent par paliers (investissements de capacité).

Les charges variables ne varient pas toujours proportionnellement à l’activité (augmentation des fois moins rapide ou plus rapide que les quantités).

135

Le Direct Costing ou

le Coût Variable

136

Utilité de la méthode : Gestion d’un portefeuille de produits

A court terme, il n’est pas possible d’agir sur les charges fixes (préavis à respecter, repreneur à trouver, …).

Si on arrête la commercialisation d’un produit ou service on perd le Chiffre d’Affaires mais on économise uniquement les charges variables (CV).

Il faut donc regarder la marge sur coût variable (MSCV).

137

Marge/Coût Variable P1 =

Chiffre d’Affaires P1 – Coût Variable P1

Principe de la méthode

Résultat =

Somme des Marges/Coût Variable – Charges Fixes

Si Chiffre d’Affaires couvre les Coûts Variables : génère une Marge positive qui contribue à la couverture des charges fixes

138

Produit 1 Produit 2 Produit 3

CA 1 CA 2 CA 3

CV 1 CV2 CV3MSCV1 MSCV2 MSCV3

CF

Résultat

CA : chiffre d’affaires MSCV: Marge sur coût variable

CV: charges variables CF : Charges fixes

139

Taux de marge

TM = Marge/ Coût Variable Chiffre d’Affaires

Le TM exprime le % du Chiffre d’Affaires qui contribue à la couverture des Charges Fixes

140

Pertinence pour l’analyseEn recourant à la méthode du coût complet, on a:


Chiffre d’Aff 420 000 190 000 250 000

Coût de revient 300 000 120 000 295 000

Résultat 120 000 70 000 - 45 000

Selon une analyse fondée sur le résultat :

Résultat global = 120 000+70 000-45 000 = 145000

En élimant Produit 3 :

Résultat global = 120 000 + 70 000 = 190 000

Résultat global s’améliore Eliminer P3

141

En recourant à une analyse basée sur la méthode du Direct costing , on a :

142

A) Scénario 1 :


Chiffre d’Aff 420 000 190 000 250 000

C Variable 220 000 80 000 200 000

M/CV 200 000 110 000 50 000

C Fixes 215 000

Résultat Global (200 000 + 110 000 + 50 000) –

215 000 = 145 000

En éliminant P3

Résultat Global

(200 000 + 110 000 ) – 215 000 = 95 000

En éliminant P3, le Résultat global s’est dégradé car M/CV de P3 > 0

143

L’analyse par coût complet a faussé l’analyse car en fait, en éliminant P3 : elle suppose que l’ensemble de son coût de revient disparaît ce qui est faux puisque les CF ne diminuent pas

L’analyse par le Direct Costing a montré qu’en éliminant P3, on élimine 50 000 D de marge positive qui contribuait à couvrir les CF de l’entreprise ce qui a engendré une dégradation du résultat global

144

B) Scénario 2 :Produit 1 Produit 2 Produit 3

Chiffre d’Aff 420 000 190 000 250 000

C Variable 180 000 50 000 270 000

M/CV 240 000 140 000 -20 000

C Fixes 215 000

Résultat Global (240 000 + 140 000 -20 000) –215 000 = 145 000

En éliminant P3

Résultat Global

(240 000 + 140 000 ) – 215 000 = 165 000

En éliminant P3, le Résultat global s’est amélioré car M/CV de P3 < 0

145

Analyse d’un portefeuille de produits

MSCV < 0 arrêter le produit

MSCV > 0 maintient du produit (à court terme)

146

Gestion d’un portefeuille de produits

Les produits à développer sont ceux dont le taux de MSCV est le plus élevé

TM = Marge/ Coût Variable Chiffre d’Affaires

Exemple Scénario 1 :

P1 = 47,619 %, P2 = 57,894 %, P3 = 20 %

Ne pas oublier les éléments stratégiques (cycle de vie, produit d’appel, ….)

147

Recours à la sous-traitance

Le recours à la sous-traitance permet d’économiser les charges variables (CV) mais pas les charges fixes

Coût pertinent = coût variable

148

A plus long terme

Possibilité d’économiser les charges fixes non communes

Coût pertinent = coût spécifique

D’où le Direct Costing évolué

149

Marge/Coût spécifique P1=

M/CV P1 – Charges Fixes spécifiques P1

Direct costing évolué :

Résultat = Somme des Marges/Coûts spécifiques – Charges Fixes communes

150


CA 1 CA 2 CA 3

CV 1 CV2 CV3MSCS1 MSCS2 MSCS3

CF Communes

Résultat

CFS1 CFS1 CFS3

CA : chiffre d’affaires MSCS: marge sur coût variable

spécifique

CV: charges variables CFS : charges fixes spécifiques

151

En partant de l’exemple précédant : Scénario 1


Chiffre d’Aff 420 000 190 000 250 000

C Variable 220 000 80 000 200 000

M/CV 200 000 110 000 50 000

Total C Fixes 215 000

Selon une première analyse : M/CV de P3 > 0

Garder P3 sinon le Résultat global se dégrade

Pertinence pour l’analyse

152

M/CV 200 000 110 000 50 000

Total CF 215 000

CF Spécifiques 50 000 20 000 65 000

M/CS 150 000 90 000 -15 000

CF Communes 80 000

Résultat global (150 000 + 90 000 -15000)

– 80 000 = 145 000

Eliminer P3

Résultat global

(150 000 + 90 000) – 80 000 = 160 000

En éliminant P3, le Résultat global s’est amélioré car M/CS de P3 < 0

EX 1 :

153

M/CV 200 000 110 000 50 000

Total CF 215 000

CF Spécifiques 65 000 30 000 40 000

M/CS 135 000 80 000 +10 000

CF Communes 80 000

Résultat global (135 000 + 80 000 + 10 000)

– 80 000 = 145 000

Eliminer P3

Résultat global

(135 000 + 80 000) – 80 000 = 135 000

EX 2 :

En éliminant P3, le Résultat global s’est dégradé car M/CS de P3 > 0

154

Pertinence du coût variable

Gestion à court terme d’un portefeuille de produits

Recours à la sous-traitance

Acceptation d’une commande exceptionnelle

155

Le Seuil de Rentabilité

ou Point mort

156

Le seuil de rentabilité est le Chiffre d’affaires (ou le volume) qui permet de

dégager un Résultat Nul

C’est le Chiffre d’affaires plancher nécessaire pour couvrir l'ensemble des

coûts engagés

Le seuil de rentabilité est le Chiffre d’affaires (ou le volume) minimum à

atteindre pour couvrir l’ensemble des charges (CV+CF)

157

Calcul du seuil de rentabilité (en unités)

Au seuil de rentabilité on a :

Résultat = CA- CV– CF = MSCV- CF =0

MSCV totale = CF totales

SR = CF totales / MSCV unitaire

MSCV unitaire x SR = CF totales

158

Représentation graphique

CA

Charges fixes

Bénéfice

Seuil de rentabilité

Perte

CF et M/CV

Perte

159

Calcul du seuil de rentabilité (en CA)

Au seuil de rentabilité on a :

MSCV totale = CF totales

MSCV totale * CA = CF totales

CA

TMSCV * CA = CF totales

CA SR = CF totales / TMSCV

160

Marge de sécurité = Chiffre d’Affaires -Chiffre d’Affaires critique

Date du SR:

Activité régulière :

Date de réalisation du Seuil de Rentabilité = (SR*360)/ CA

Indice de Rentabilité et date de réalisation du SR

161

Il permet de :

Prévoir à partir de quel volume l’entreprise commencera à être rentable

Apprécier la marge de sécurité

Prévoir la date où la rentabilité sera atteinte

Prévoir les répercussions de certaines modifications de l’exploitation sur la rentabilité de l’entreprise

Intérêt du Seuil de Rentabilité:

162

Le coût marginal

163

Définition

Le coût de la dernière unité fabriquée

Le coût marginal peut se confondre avec le coût variable si :

La nouvelle production n’entraîne pas un accroissement des charges de structure et

Les charges variables unitaires sont constantes

164

Pertinence : Cas d’une commande exceptionnelle

Tant que la capacité de l’entreprise n’est pas saturée, on considère que les charges fixes sont absorbées par l’activité normale

Le prix de vente n’a donc à couvrir que le coût variable.

165

L’Imputation Rationnelle

166

Les charges fixes correspondent à une structure de l’entreprise. Celle-ci a été choisie pour atteindre un certain niveau d’activité. Leur imputation pose problème lorsque le volume d’activité réel s’éloigne du niveau pour lequel la structure avait été dimensionnée.

Fondement de la Méthode:

167

Coefficient de l’Imputation Rationnelle =

CIR = Activité Réelle

Activité Normale

Activité Normale = Activité maximale théorique – Les

déperditions incompressibles de l’activité (Arrêts de

travail pour repos et congés légaux et pour entretiens

planifiés)

Principe de la méthodeCoût de production =

Charges Variables +

Charges Fixes x Coefficient de l’IR

168

L’imputation rationnelle des charges fixesconsiste à inclure dans les coûts la part descharges fixes calculées à un niveaud’activité préalablement défini commenormal.

169

Exemple :

Charges fixes supportées : 5000 DActivité réelle 800 UActivité normale 1000 U

Les 5000 D de CF auraient dû normalementpermettre de produire ou commercialiser 1000 U.

Pour 1000 U, les CF sont normalement 5000 D

Pour 800 U, les CF auraient dû normalementcoûter : 5000* 800/1000 = 4 000 D

Soit un CF unitaire normatif = 4 000/800 = 5 DMais en réalité CF unitaire = 5000/800 = 6,25 D

170

Niveau d’activité

Activ Eté 500 Unit

Activ Normale 1 000 Unit

Activ Hiver

2 000 Unit

% activité 50% 100% 200%

CA

PVU : 2,2

1 100 2 200 4 400

C Variables 500 1 000 2 000

C Fixes 1 000 1 000 1 000

C Product° 1 500 2 000 3 000

Résultat -400 200 1 400

C Unitaire 1500/500= 3

2000/1000 =

2

3000/2000 = 1,5

Coût unitaire sans Imputation Rationnelle

171

A priori :

Activité diminue à 500 : Coût Unitaire Augmente et le résultat est négatif cela signifierait une dégradation des conditions de production puisque le coût unitaire est plus important.

Activité augmente : Coût Unitaire Diminue : amélioration des conditions de production


Activ Eté 500 Unit

Activ Normale 1 000 Unit

Activ Hiver

2 000 Unit

% activité 50% 100% 200%

Résultat -400 200 1 400

C Unitaire 1500/500= 3

2000/1000 =

2

3000/2000 = 1,5


172

Niv d’Activ 500 unités 1 000 unités 2 000 unités

% activité 50% 100% 200%

C Variables 500 1 000 2 000

C Fixes 1 000 1 000 1 000

C Unitaire 1500/500=3 2000/1000=2 3000/2000=1,5

C U Variab 500/500=1 1000/1000=1 2000/2000=1

C U Fixe 1000/500=2 1000//1000=1 1000/2000=0,5

Que remarque–t-on ?

Coût Unitaire Variable constant

C U Fixe diminue quand l’activité augmente car il est réparti sur un Nombre + élevé d’unités

La cause des différences au niveau des CU réside dans la part de C F incorporée dans le C U


173

En appliquant le CIR


Activ Eté

500 unités

Activ Normale

1 000 unités

Activité Hiver

2 000 unités

CIR 50% 100% 200%

C Variab 500 1 000 2 000

C Fixes 1 000 1 000 1 000

C F x CIR 500 1000 2000

C Unitaire 1000/500=2

2000/1000=2 4000/2000=2

Mêmes conditions de production

174

Charges Fixes imputées =

Charges Fixes réelles x CIR

Différence d’Imputation Rationnelle

Différence d’Imputation Rationnelle =

Charges Fixes réelles – Charges Fixes imputées

175

Deux cas de Différence d’IR :

Activité Réelle < Activité Normale : Charges Fixes imputées < Charges Fixes

constatéesMali de sous activité

Activité Réelle > Activité Normale : Charges fixes imputées > Charges fixes

constatéesBoni de sur activité

176

La méthode de l’Imputation Rationnelle vise à neutraliser l’influence des variations des niveaux d’activité sur le calcul des Coûts Unitaires

Méthode préconisée par le système comptable 97

Intérêt de l’Imputation Rationnelle

177

Ventiler les Charges Indirectes en Charges Fixes et Charges Variables

Effectuer la Répartition primaire des Charges Indirectes

Calculer le CIR ( pour toute l’entreprise ou par centre)

Déterminer les Charges Fixes imputées = Charges Fixes Réelles x CIR

Effectuer la Répartition secondaire

Imputer au coût

Combinaison de la méthode de l’I R avec celle des sections homogènes

178

Charges Indirec

Centres Auxiliaires ou Centres principaux

Centre 1 C 2

CV CF CIR CFxCIR CT Diff d’IR

179

L’insuffisance de la traçabilité des coûts n'est défendable que lorsque les charges directes sont largement majoritaires

Les charges fixes et celles variables ne sont pas toujours indépendantes

Limites des méthodes du coût partiel

Partie Controle de Gestion CAE

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