MAITRISE DES PROCESSUS ET DES COÛTS - Partie II - Master Achats et Supply-Chain Jean-Bernard GUIDT...

MAITRISE DES PROCESSUS ET DES COÛTS

- Partie II -

Master Achats et Supply-Chain

Jean-Bernard GUIDT

Année 2007

http://www.mba-esg.com/

http://www.esg.fr/

SOMMAIRE

1. Introduction: Diagnostic de la fonction Achats, nécessité d’intervenir sur l’organisation.

2. Organisation d'entreprise et processus opérationnels

3. Étude et intégration des processus opérationnels logistiques

4. Processus et bonnes pratiques de gestion

5. Intégration financière et typologie des coûts opérationnels

6. Coût des processus: Activity Base Costing

7. Enjeux financiers et coûts: méthodes d’évaluation


SOMMAIRE DE LA PARTIE II

3. Étude et intégration des processus opérationnels logistiques1. L’organisation de la fonction logistique2. La cartographie des processus logistiques3. Etude détaillée du processus de planification logistique4. Exercices

4. Processus et bonnes pratiques de gestion1. L’utilisation des bonnes pratiques de gestion en tant que garantie d’efficacité

des processus2. Les bonnes pratiques de gestion des achats

1. Pratiques imposées par les règles de contrôle interne2. Pratiques de maîtrise budgétaire3. La gestion des engagements

3. Les bonnes pratiques de gestion logistique1. Planification et MRP2. L’apport de l’optimisation

4. Exercices


"La bataille pour dominer le marché ne sera pas une bataille d'entreprises mais de chaînes logistiques"

Professeur Hau Lee, Université de Stanford

3- Etude et intégration des processus logistiques


Emergence de la SCM - Le point de vue stratégique:

Les entreprises sont de plus en plus performantes dans leur métier de base: Maîtrise du "core business"

L'avantage concurrentiel se situe donc dans la maîtrise de leur organisation pour obéir aux exigences du client dans un environnement instable.

Le vécu quotidien montre que la logistique des entreprises n'est pas infaillible. (Accroissement des exigences Clients)

En matière de compétitivité, on distingue deux tactiques: la compétitivité par la maîtrise des coûts, et la compétitivité par la maîtrise de la différentiation. Dans les deux cas, la logistique peut apporter sa contribution, cela constitue sa dimension stratégique.



Emergence de la SCM – Autres facteurs:

Les performances des technologies de l'information: Les technologies de communication Le développement des progiciels du marché ouverts Les possibilité d'analyse de données et les systèmes experts Les business models Internet

Le développement de la grande distribution

L'intégration de la filière automobile

Le raccourcissement du temps, et le rétrécissement de l'espace ont fait de la maîtrise du temps et de l'espace l'arme majeure de la compétition internationale.



Des enjeux opérationnels quotidiens:

Comment piloter l'exécution d'une chaîne logistique de plus en plus étendue, de plus en plus complexe ?

Mettre en place un système de pilotage avec visibilité uniquement sur les indicateurs en défaut (gestion des évènements logistiques).

Comment planifier et superviser les opérations logistiques. Mettre en place une gestion partagée des approvisionnements entre

l'industriel et ses distributeurs. Gérer l'adéquation entre les ressources nécessaires et disponibles et les

opérations à réaliser, mesurer les temps de réalisation, maîtriser la faisabilité des opérations à venir.

Piloter les entrepôts et planifier les opérations de préparation. Mettre en place un système de différentiation retardée.



Définitions:

La logistique c'est: "assurer la disponibilité d'un produit ou d'un service, dans de bonnes

conditions,au bon moment, au bon endroit, au bon Client, au coût le plus juste".

La "chaîne logistique globale" est constituée de l'ensemble des ressources physiques, des infrastructures informatiques, des personnes et des procédures qui rendent possibles les flux de biens et la transmission d'informations, depuis le point d'origine, l'approvisionnement des matières premières, jusqu'au point de consommation, la réception des produits finis aux mains du Client.



La SCM désigne l'ensemble des systèmes qui, tout au long du cycle de vie d'un produit, concourent à en réguler et à en accélérer les flux physiques, dans une organisation d'un nouveau genre, dite collaborative.

Ses buts: Accroître la disponibilité des produits, tout en diminuant les stocks et donc les

coûts. Prévoir et planifier au niveau stratégique et tactique, synchroniser, optimiser

et piloter au niveau opérationnel.



LOGISTICS

ProcessDesigns

Information system

requirements

ProcessDesigns

Measures and goals

CustomerResponse

Forecasting

Order quantityengineering

Fill rate planning

Control policy

Invoicing &collections

Order processing

Order entry

Customer satisfaction

Customer servicepolicy

WarehousingTransportationSupply

Inventory planning

And management

Shipment management

Fleet / containerManagement

Carrier management

Storage

Make-buy analysis

Supplier rationalization

Supplier inegration

Supply chain mapping

Shipping

Order picking

Receiving

Putaway

Freight Management

Deployement

Network design

Procurement


La fonction “logistique”



Prévoir, planifier et anticiper et décider: Prévisions commerciales Planification industrielle (ressources de production) Planification des approvisionnements Planification des transports Suivi d'avancement

Prendre en compte, réaliser, préparer, conditionner et livrer Analyse et Traitement des commandes (dont contrôle de disponibilité) Concevoir ou personnaliser les produits Approvisionnements Ordonnancement de la fabrication Contrôle de production Conditionnement Préparation de commandes Transport et expédition Distribution


Soutenir la logistique directe Gestion des stocks Gestion des emplacements Maintenance



Exercice N°6:

Etude du processus de planification logistique:

Décrire la structure et le contenu des objets suivants: Article Poste de travail / Ressource Gamme de fabrication Nomenclature Commande Client Commande fournisseur Ordre de fabrication Ordre de préparation Ordre de maintenance

Sur la base de la description macroscopique ci-jointe, formaliser le processus global de planification logistique, en précisant les données d’entrée et de sortie aux étapes clés.


Exercice N°6:

Plan Industriel Commercial (P.I.C.)Plan Industriel Commercial (P.I.C.)Gestion des besoins en familles de produits

Gestion des besoins globaux en ressources

Programme de fabrication et d’achatsGestion des besoins en composants

Gestion des besoins en capacités

Ordonnancement des ordres de fabricationGestion des priorités

Adéquation charges/capacités

Plan Directeur de Production (P.D.P.)Gestion des besoins en produits finis

Gestion des besoins globaux en capacités

Planification des ordres de préparationGestion de la charge

Ordonnancement des ordres

Stratégies de prélèvementOrdonnancement du picking

Suivi d’avancement

Planification des transports et tournéesChargement et constitution des tournées

Organisation des transports


4- Processus et bonnes pratiques de gestion

Il existe 6 principes de base nécessaire au raisonnement logistique:

Le théorème fondamental de la SCM Le calcul des besoins La massification des transports Le principe logistique L'explosion des coûts avec l'arborescence Le système collaboratif



Le théorème fondamental: Plus l'on s'éloigne du consommateur final (vers l'amont de la chaîne

logistique, plus la variabilité des commandes augmente.

Le calcul des besoins: Les besoins indépendants ne peuvent être qu'estimés Les besoins dépendants doivent être calculés

La massification des transports: Les coûts unitaires de transport ne sont pratiquement jamais proportionnels

aux volumes ou poids transportés, mais diminuent avec eux beaucoup plus que proportionnellement



Le principe logistique: La variabilité d'une demande regroupée n'est pas proportionnelle au nombre

d'unité regroupées, mais à la racine de ce nombre:

Lorsque n entrepôts identiques ont chacun un stock de sécurité de s, le fait de les regrouper demande un stock de sécurité de s*racine(n) et non de s*n

Lorsque la variabilité de la demande pour une période de temps est sigma, et impose un stock de sécurité de s, la variabilité pour n période de temps n'est pas sigma*n, mais sigma*racine(n), et n'impose un stock de sécurité que de s*racine(n).

L'explosion des coûts avec l'arborescence: Plus l'on descend la chaîne logistique vers le consommateur final, plus les

coûts logistiques augmentent exponentiellement

Le système collaboratif: Le principe collaboratif se substitue à la négociation et à la concurrence



La tenue et la gestion des stocks La gestion des entrepôts Le pilotage des flux Les transports



La tenue et la gestion des stocks: Techniques d'analyse des stocks:

Segmentation par les utilisations et les contraintes logistiques en prix d'achats, quantité et valeurs de consommations,

Analyse ABC Analyse des mouvements de stocks et de leur variabilité (variation des

consommations) Analyse des stocks morts et des sur-stocks

Les coûts liés au stocks: Coût de passation de commande Coût d'achat Coût de possession du stock Coût de rupture de stock Coût d'obsolescence

La comptabilité et la gestion des stocks: Liaison plan comptable / mouvements de stocks Liaison plan comptable / classe de valorisation Valorisation des stocks (pmp, dernier prix d'achat, prix au lot …) Inventaires



La tenue et la gestion des stocks (suite): Les paramètres de gestion des stocks:

Le prix unitaire d'achat Le délai d'approvisionnement Le coût de lancement Le coût de possession sur une période La consommation moyenne sur une période Le seuil de réapprovisionnement Le stock de sécurité ou de protection La quantité économique de commande

Le renouvellement économique des stocks: Le réapprovisionnement par quantité économique Le réapprovisionnement par période fixe Le MRP



Critères d'une bonne gestion des stocks: Taux de rotation / taux de couverture Évolution des stocks Nombre et valeur des articles à épuiser et à éliminer Nombre d'erreurs (inventaire…) Nombre de rupture de stock Frais de possession de stock Frais moyen de passation de commande Nombre de commande hors calendrier



La gestion des entrepôts: L'organisation générale des entrepôts:

Zones: localisation et dimensionnement Méthodes, moyens et outils de manutention La gestion des emplacements / l'identification L'optimisation des mouvements et opérations de picking / stratégies de

prélèvement La planification des opérations de préparation L'ordonnancement des opérations de préparation La productivité des opérations de préparation Le conditionnement et la gestion des unités de manutention Le réapprovisionnement des magasins et zones

Le positionnement des entrepôts: La méthode du barycentre Le dépôt unique (approche simplifié, centration) Prise en compte des tournées de livraison et de ramassage Dépôts unique / multiple.



Le pilotage par les flux: La prévision des besoins

Par agrégation de prévisions locales A partir de facteurs exogènes Par analyse du passé

Les modèles de prévision: Les modèles linéaires

– La moyenne mobile– La méthode exponentielle normale– La méthode bhêta

Les modèles à tendance et / ou saisonnalité CPFR (collaborative planning forecasting and replenishment)


Qu'est-ce qu'une prévision de besoins:

L'identification de l'article concerné ou du groupe d'article concernés L'unité de consommation de cet article L'unité de temps de la période de prévision concernée L'horizon de prévision Les quantités prévues

On distingue: Les prévisions par agrégations locales La modélisation à partir de facteurs exogènes La modélisation à partir de l'analyse du passé:

Modélisation stochastique Analyse diachronique (tendance et saisonnalité)




Le pilotage par les flux (suite): Le MRP:

Le plan industriel et commercial Le plan directeur de production Le calcul des besoins nets L'analyse et le lissage de capacité Le plan d'approvisionnement Le budget

Le DRP: Principe analogue au MRP, mais employant des ordres de transfert au lieu d'ordres

de fabrication. Le kanban d'atelier


Exercice N°7

Calcul MRP: Produit:

1 composant A 2 composants B 1 composant C

– 2 composants C1– 3 composants C2

Commandes client: Client 1: 100 pour j+3 Client 2: 200 pour j+5 Client 3: 450 pour j+4

Stocks: Produit: 120 Composant A: 300 Composant B: 400 Composant C: 100 Composant C1: 1000 Composant C2: 2000

Délai de livraison: Composant A: 2j Composant B: 1j Composant C1: 3j Composant C2: 2j

Délai de fabrication: Composant C: 1j Produit: 2j

Délai de préparation: 1j

Déterminer le plan d’approvisionnement nécessaire

Planifier les ordres de fabrication Donner vos recommandations au

service commercial.



Les transports: Caractéristiques et capacité des moyens Réglementation Le type de transport (messagerie / express / transport de lots) L'établissement du tarif et du contrat de transport Les documents de transport L'organisation et l'optimisation des tournées Le transport multi-modal



Les bonnes pratiques achats:

Baisses des quantités Politique achats - mix achat - solutions alternatives Standardisation des références Un seul utilisateur - décideur et un seul contrôleur par type d'achats

Renégociation des prix Faire jouer la concurrence - réduire le nombre de fournisseurs - écouter les fournisseurs Accepter les conditionnements permettant une remise supérieure Négocier la Remise de Fin d’Année

Voies de progrès Considérer les budgets et les moyens de les optimiser

Gérer les relations fournisseurs Intégration dans la chaîne logistique et rationalisation des fournisseurs



Des définitions du Des définitions du contrôle interne qui contrôle interne qui

concourent toutes aux concourent toutes aux mêmes objectifsmêmes objectifs

« . . .Le « système de contrôle interne » est l’ensemble des politiques et procédures (contrôles

internes) mises en œuvre par la direction d’une entité en vue d’assurer, dans la mesure du possible,

la gestion rigoureuse et efficace de ses activités . . . »

CNCC – Norme 2-301

« . . .Contrôle – Toute mesure prise par le management, le Conseil et

d'autres parties afin d'améliorer la gestion des risque et d'accroître la probabilité que les buts et objectifs fixés soient atteints. Les managers planifient, organisent et dirigent la

mise en œuvre de mesures suffisantes pour donner une

assurance raisonnable que les buts et objectifs seront atteints.. . »

IFACI – Norme 2120

« . . . Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par la direction générale, la hiérarchie, le personnel d’une entreprise, et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs entrant dans les catégories suivantes :

• réalisation et optimisation des opérations

• fiabilité des informations financières

• conformité aux lois et règlements.. . » COSO



Les objectifs du processus ACHATS vs Contrôle Interne

Gérer la correcte transcription

comptable

Existence Exhaustivité Exactitude

Présentation des informations dans les états financiers


Des activités multiples au niveau de l’activité achats: Réception de matières et de documents (documents d'expédition, bons de

livraisons…) Réception de factures Règlements des fournisseurs Comptabilisation des opérations (achats, stocks, dettes fournisseurs et

trésorerie…)



Des risques qui menacent les objectifs Existence : enregistrements comptables sans réception Exhaustivité : réceptions non enregistrées Exactitude : erreur sur quantités, valorisation Exhaustivité, existence et exactitude : marchandises non reçues mais réglées

Des affirmations contenues dans les états financiers Existence des stocks, etc… Exhaustivité des stocks, dette fournisseurs et provisions pour factures ou

avoirs à recevoir Exactitude des stocks, des comptes fournisseurs et des provisions pour

factures à recevoir



Une règle essentielle : la séparation des fonctions

Séparation des tâches Autorisation des achats – émission des règlements Autorisation des achats – approbation des factures Rapprochements – initiateurs des transactions Supervision des stocks – gestion des stocks Tests sur la séparation effective des tâches

Accès aux systèmes Définitions des habilitations par catégorie de transactions Procédure alternative en cas de vacances Tests sur le respect des procédures d'accès aux systèmes



Des contrôles à mettre en œuvre

Autorisation Engagement d'achats Traitement des documents Des modifications de documents, des seuils de commandes…

Configuration informatique Les configurations liées aux modules d'achats Les configurations liées aux rapprochements Des tests sont régulièrement effectués



Des contrôles à mettre en œuvre

Traitement des rapports d'anomalies Rapprochements de documents Constitution de provisions (ex. factures à recevoir) Dépassement de seuils de tolérance Factures bloquées Écarts sur les termes de la commande

Indicateurs clés de performances Détermination d'indicateurs Analyse régulière par la Direction Rapprochements avec les budgets




Les questions posées initialement: Quels produits fabriquer, où et en quelle quantité ? Comment les transporter ? Comment les stocker ? Comment distribuer ?

Les questions posées dans un second temps: Quel plan de transport inter-usines hebdomadaire de manière à minimiser les

km à vide? Quel plan de transport d'approvisionnement à coût minimal? Quelle stratégie de prélèvement en magasin pour minimiser les mouvements

du transstockeur?



DEPOT A

Stock = 150

DEPOT C

Stock = 350

DEPOT B

Stock = 200

Client 1

Client 2

Client 4

Client 3Veut 100Veut 100

Veut 200

Veut 200


Considérons la problématique de livraison suivante:

Proposez 2 solutions de livraison.

Exercice N°8

Clients C1 C2 C3 C4 Stocks

Dépôts

A 4 7 11 3 150

B 5 8 2 6 200

C 9 5 10 12 350

Demandes 200 200 100 100

Coûts de transport / unités


MAITRISE DES PROCESSUS ET DES COÛTS - Partie II - Master Achats et Supply-Chain Jean-Bernard GUIDT...

Documents

Transcript of MAITRISE DES PROCESSUS ET DES COÛTS - Partie II - Master Achats et Supply-Chain Jean-Bernard GUIDT...