Supply Chain Magazine 68 - Retour d'expérience

N°68 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - OCTOBRE 201248

RETOUR D’EXPÉRIENCE

SMURFIT KAPPA10 semainespour installer EWM de SAP

Le fabricant d’emballagesSmurfit Kappa a fait appel àItelligence pour mettre enplace le logiciel EWM de SAPsur son nouvel entrepôtd’Epernay, attenant à l’usinede production de Bags in Box.Grâce à sa méthode de projetRapid Deployment Solution,l’intégrateur a pu installer lelogiciel en 10 semaines dansl’enveloppe de coût impartieet répondre ainsi aux con-traintes de délai de son clientqui devait libérer son presta-taire logistique.

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Hans Kourimsky(Itelligence)

Spécialisé dans la fabricationet la commercialisation d’em-ballages, principalement enpapier et carton, le groupeSmurfit Kappa emploie 38.000personnes dans le mondepour un CA de 7,4 Md€.

Implanté dans 31 pays (21 en Europe,neuf en Amérique Latine et un enAmérique du Nord), il compte plus de330 sites opérationnels, équipés duCore System de SAP composé desmodules Finance, Achats et Mainte-nance. Un peu en marge de ses activi-tés principales, Smurfit Kappa disposed’une usine à Epernay (51) qui fabriquechaque année environ 160 millions de« Bags in Box », des outres en plastiquedestinées à un usage alimentaire(liquides, boissons, sauces, etc.). Déci-sion a été prise de réinternaliser la

logistique des produits finis et desmatières premières de cette activitédans un nouvel entrepôt attenant àl’usine. « Nous voulions économiser lescoûts de stockage et de fourche », justifie Christophe Etienne, Responsa-ble du projet SAP chez Smurfit Kappaà Epernay. Jusque-là, les 3.000 palettesétaient en effet stockées chez un trans-porteur qui gérait également les expé-ditions.

EWM vs WMUne étude est alors menée pour voir lesdifférents logiciels de gestion d’entre-pôts (WMS) envisageables pour le site,y compris avec Jungheinrich, fournis-seur des racks, des deux chariots stan-dards et des deux chariots filoguidéssélectionnés pour être implantés sur lenouveau site. Après s’être rapproché du

Christophe Etienne(Smurfit Kappa)

OCTOBRE 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°68 49

GSCC, le groupe de compétences SAPde Smurfit Kappa qui gère 175 sites defabrication et veille à limiter la prolifé-ration des interfaces, le choix se portesur le module EWM de cet éditeur. Lemodule WM que propose aussi SAPs’avérait en effet incapable de gérer lescorbeaux, espaces de dépose intermé-diaire des palettes en début d’allée parles chariots standard, en attente d’êtrerangées par les chariots filoguidés pilo-tés par des caristes. Cette solution a étéimposée par des contraintes d’espace.La nouvelle surface étant coincée entreune voie ferrée et la Marne, elle permettait de stocker davantage depalettes en hauteur. Par ailleurs, cenouvel entrepôt présente diversescaractéristiques. Il a des emplacementsde tailles différentes (pour europalettesde produits finis basses ou hautes,allant jusqu’à 2m de haut, palettes defilms, conteneurs de 1,5 m de haut,etc.). Il travaille en 3x8, les flux d’ali-mentation de la production enmatières premières et de sortie desproduits finis étant continus. Il comptequatre quais de chargement et dedéchargement polyvalents. Les cha-riots sont équipés de terminaux PCsous Windows XP dotés de SAP. LeWMS doit également assurer une tra-çabilité par lots (dans un premiertemps des produits finis, ayant subi unprocédé de radiation ionisante pourtuer toute bactérie, puis des matièrespremières), ainsi qu’une stratégie derangements pour tenir compte des dif-férents formats de palettes et de zonespréférentielles.

52 jours chrono« Les enjeux du projet étaient de gérerintelligemment les chariots tridirec-tionnels (optimiser les déplacements,les préparations, les changementsd’allées et la gestion des corbeaux, cequi supposait des échanges entre leschariots classiques et les tridi.). Nousne devions pas développer d’interfacesspécifiques pour rester dans le stan-dard SAP et faciliter ainsi les évolu-tions à venir. Enfin, nous avions unecontrainte de planning. Nous voulionsdémarrer très vite, en 12 semaines,compte tenu des contraintes de laplate-forme logistique prestée à quinous avions annoncé notre départ et

Un WMS conçu pour la vraie vie !

« Rapid Deployment Solution (RDS) est une méthodolo-gie de projet Lean qui permet de déployer EWM de SAPen 12 semaines, si nécessaire, ce qui accélère le retoursur investissement, résume Cyril Trouillet, DirecteurGénéral d’Itelligence France. Mais aller vite n’est pasune fin en soi, il faut qu’il y ait un réel besoin. » s’em-presse-il de tempérer. Aujourd’hui, le cabinet comptequatre projets RDS à son actif dont la mise enœuvre d’un WMS. Il ne tarit pas d’éloge sur le nou-veau module EWM de SAP. « L’ergonomie (adapta-tion du rendu, personnalisation des listes…) et lasupervision de l’activité (Warehouse ManagementCockpit en temps réel avec Speedomètres, alertes enfonction de seuils, gestion par exception…) ont été par-ticulièrement soignés. C’est un outil conçu pour être uti-lisé de manière pratique dans la vraie vie, à ladifférence de WM qui nécessitait un grand nombre detransactions pour récupérer les informations deman-

dées », juge Cyril Trouillet. En terme de solution, EWM coûte 75.000 € enmode licence (selon la taille de l’entrepôt et le nombre de lignes d’expéditionspar jour) et sa mise en œuvre revient à environ 125.000 €. L’option d’héber-gement est proposée à 2.000 € par mois, et l’hébergement plus l’infogérance,à partir de 4.500 € par mois. La version On Demand s’appuie sur un tichethoraire de 120 € HT. Itelligence est présent dans une vingtaine de pays enEurope et en Amérique du Nord. ■ CP

Cyril Trouillet, DG d’Itelligence France

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Plan du nouvel entrepôt d’Epernay

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qui avait trouvé d’autres clients »,résume Christophe Etienne. Ainsi, lecontrat avec le prestataire logistiquese terminait en août 2012 et la nou-velle plate-forme devait être livréequatre mois plus tôt, l’objectif étaitdonc, grâce à la méthode Rapid Deploy-ment Solution (RDS), de mettre enplace EWM de SAP en 12 semaines, dejanvier à avril de cette année. Finale-ment, les équipes de Smurfit Kappa etd’Itelligence ont tellement bien tra-vaillé que la solution a été installée en52 jours, et dans une enveloppe bud-gétaire inférieure à ce qui était prévu !

Powerpoint pour décrire les process« Nous avons volontairement délimité leprojet en n’intégrant pas la partie pro-duction, ni le réapprovisionnement quenous avons conservés comme des évo-lutions futures », précise Hans Kou-rimsky, Manager chez Itelligence. Lepérimètre du projet a donc porté sur laréception, le rangement, la préparation,l’expédition et l’inventaire. Il s’est aussioccupé d’intégrer EWM avec l’ERP, deconstituer les missions de picking et derangement et de modéliser l’entrepôt enfonction des besoins. « Toutes ces fonc-tions étaient disponibles dans EWM,dont la couverture fonctionnelle estmême plus vaste », indique Hans Kou-rimsky. La méthode RDS comporte qua-tre étapes : Discover, Start, Deploy etRun. Discover a pris deux semainesdurant lesquelles un atelier de deuxjours a été organisé à Epernay afin demontrer EWM aux équipes. « EWM estun Add On de SAP. Les équipes deSmurfit Kappa l’ont installé, de sortequ’il était déjà dans les menus de l’ERP,à l’endroit où l’on gère les factures,explique le Manager d’Itelligence. Et depoursuivre : La difficulté est que l’en-trepôt n’était pas encore fini et pasencore équipé de racks. Au niveau de ladescription des flux, nous n’avons pasrédigé un document Word de 100 pages,mais un document Powerpoint de des-cription des process dont le résumé pré-senté durant l’atelier a été plus facile àcomprendre et donc à valider ». La phasesuivante, Start, a duré trois semaines. Ils’est agi d’effectuer les premiers para-métrages, les développements spéci-fiques et de les tester. « Nous avons fait

deux développements spécifiques pource projet : un pour adapter les étiquettes(logo, SSCC) et une interface vers leschariots tridirectionnels (un bouton detâche pour indiquer, quand une com-mande est reçue, l’emplacement où serendre) », souligne Hans Kourimsky.Deploy s’est étendue sur cinq semainespour rédiger des fiches de recettes afinde tester la solution et la mettre enœuvre rapidement. La dernièrephase, Run, a requis deuxsemaines : une pourchanger lesdon-

nées de base (articles, emplacements),donner le Go Live et une sur site pour ledémarrage (sachant qu’un retour pourétoffer les formations a ensuite éténécessaire).

Trois accélérateurs« Nous avons bénéficié de trois accélé-rateurs, admet Christophe Etienne.D’abord, EWM est très riche fonction-nellement. Au début, nous avions WMdans 50 ou 60 des 200 sites qui utili-sent SAP au quotidien, mais il ne pou-vait pas gérer les corbeaux en standard,contrairement à EWM. Ensuite, EWMétant très ouvert, le développement s’enest trouvé facilité. Ainsi, l’interfaceavec les chariots Jungheinrich n’a prisqu’une journée. Enfin, l’expertise deséquipes a été un vrai plus. Hans Kou-rimsky en était à sa huitième installa-tion. Et les Administratifs très com-

pétents à Epernay ont permis d’avan-cer rapidement, notamment concernantla prise en compte des directives deSarbane Oaxley ». A l’issue du projet,la solution a été mise en œuvre en pro-fitant d’un support durant 11 semaines.La traçabilité a été conservée, avec unepossibilité d’évolution concernant celledes matières premières. Le pilotage deschariots filoguidés est rapide à la ver-ticale, mais pas en translation. Lestâches par allées pouvant être encoreoptimisées. Les coûts ont été inférieursà ceux annoncés en avant-vente et lesdélais, maîtrisés. L’interface avec SAPétait native, et la solution évolutive(par exemple, le fait que SAP gère lesstocks de consignation en standard estun plus car l’ouverture de cette fonc-tionnalité peut se faire sans dévelop-pement spécifique.)

Digérer le projet avant de poursuivre« Si c’était à refaire, nous nous assure-rions que les utilisateurs aient un ver-nis informatique avant de partir sur lelogiciel », avoue Hans Kourimsky, carcertains caristes n’avaient jamais uti-lisé d’outil informatique. Sans oublierde bien former tout le monde. En effet,en raison du travail en 3x8, certainsutilisateurs ont manqué de formation.« Cela n’a pas été un désa- grément enterme de démarrage du projet, relèveChristophe Etienne. Et c’était plus unsouci d’utilisation du logiciel que deconception. » Les caristes qui travail-laient déjà sur le site de production ontreçu une formation supplémentaireCACES de niveau J. Et durant ledémarrage, des intérimaires sont venusrenforcer les troupes : un par équipe,de même qu’à l’administratif, « pourmotiver les équipes ». « Pour le moment,nous allons digérer le projet. Puis fin2012, début 2013, nous allons sansdoute lui donner une suite », avanceChristophe Etienne. Après ce projetmené au pas de course, cela semble eneffet plus sage… Le cross-docking, l’optimisation du déplacement dans les allées et l’intégration avec CrystalReport ont été envisagés comme desaméliorations à terme, en plus de l’intégration avec la production et les approvisionnements. ■

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STOKOMANIDu déstockage de marques efficace

Fondée en 1961 par MauriceNamani, d’origine corse, Sto-komani commence par dunégoce de textile, bazar,jouet, hygiène, etc. auprèsd’enseignes de soldes et dediscount, tout en exploitant

en direct deux points de ventes. En1995, Jean-Jacques Namani, qui prendla direction de la société, décide dedévelopper son propre réseau de venteau détail. « Les soldes Namani » pren-nent le nom de Stokomani et les ouver-tures de magasins dans l’Hexagone sesuccèdent à raison de quatre à cinq paran pour atteindre 39 fin 2012. En 2007,l’entreprise s’installe sur 33.800 m2 auparc technologique d’Alata, à Creil :1.800 m2 de siège social plus 32.000 m2

de plate-forme logistique centrale.

500 K€ investis en logistiqueMais très rapidement, le site logistiquede Creil s’avère trop petit. Un autre estouvert à Verneuil, puis Stokomani faitappel à des prestataires pour dustockage de débord. « En janvier 2012,ces stocks de débord représentaient envi-ron 70 % de nos flux ! », relèveJean-Edmond Puig, Directeur Supply

Spécialiste du déstockage deproduits de marque en Francevia son réseau de magasins,Stokomani se veut une solutionefficace pour les industriels etles consommateurs qui veulentacheter malin. Pour faire face àsa forte croissance, Stokomania ouvert une seconde plate-forme logistique à LongueilSainte Marie. Regrouper sesstocks et augmenter ses capa-cités lui permet d’écouler plusrapidement ses produits (dontses marques propres, fabri-quées par des sous-traitants ouimportées d’Asie).

Chain de Stokomani. Le déstockeur deproduits de marques décide donc delouer une seconde plate-forme logis-tique à Longueil Sainte Marie, sur laZAC de Paris Oise. Sa localisation à 15 km de sa première plate-forme logis-tique, proche de l’A1 et d’un port fluvialen construction, facilitait le transfert des40 personnes devant transiter de Creil àLongueil. De plus, l’offre mobilière étaitévolutive : Stokomani a commencé paroccuper 27.000 m2, puis a ouvert unecellule de 5.000 m2 début août et pourraen faire autant en 2013. « Quand je suisarrivé en septembre 2010, j’ai travaillésur le schéma directeur logistique pouraccompagner la croissance et continuerà avoir une logistique très réactive. Plu-sieurs étapes ont été franchies durantces deux ans, dont celle du WMS. Il étaiten effet difficile de nous développer sansrevoir nos systèmes et nos processus.Ensuite, j’ai travaillé une petite annéesur l’ouverture du deuxième site », relatele Directeur SC. Stokomani a investi auglobal 500.000 € dans ce projet quidevrait générer 30 emplois dans les cinqans (dont 15 d’ici décembre). Ainsi, lesflux se répartissent entre les deuxplates-formes comme suit : l’équipe-

Jean-Edmond Puig, Directeur Supply Chain

de Stokomani

Plate-forme Stokomani de 33.000 m2

évolutive à Longueil Sainte Marie, inaugurée le 21 juin 2012. Une soixantainede personnes travaillent sur ce site.

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ment de la personne et de la maisonsont traités par Creil, tandis que celle deLongueil Sainte Marie gère l’hygiène &beauté, la droguerie, le jouet, les pro-duits saisonniers et l’alimentaire (sec).

Une logique de partenariat avec les marquesStokomani est à présent l’un des princi-paux distributeurs de fins de série degrandes marques en France. Il emploieun peu moins de 1.300 personnes etenvisage d’atteindre un chiffre d’affairesde 215 M€ en 2012 (contre 186 M€ en2011, soit + 15 %). Les marques comp-tent pour 50 % de son CA. « Nous avonsdes partenariats avec un grand nombrede marques pour lesquelles nous repré-sentons une solution logistique lors-qu’elles veulent se séparer rapidementde stocks de marchandises et les trans-former en trésorerie. Nous sommes enmesure de prendre en charge les opéra-tions de reconditionnement, d’étiquetageet de réassortiment, permettant auxmarques de nous livrer ou de se faireenlever les produits tels quels. Nousavons même mis en place des solutionsde Reverse Logistics avec des enseignesde distribution textile pour qui nousrécupérons les retours de magasins enamont », explique Jean-Edmond Puig.Ainsi, sur chacun de ses sites logistiques,Stokomani dispose de mezzanines pourtraiter de manière dynamique de groslots hétérogènes. C’est là que sontorchestrées les opérations de « transfor-mation » : tri des produits à la famille, àla taille et au coloris, étiquetage, recon-ditionnement et de constitution d’assor-timents homogènes. « Nous réalisons desprestations à valeur ajoutée comme lapose de cintres, de trouve-taille… pouraméliorer la visibilité et le merchandi-sing en magasin, indique le Directeur SC,qui ajoute : Notre objectif est de vendredes référentiels le plus réduit possiblepour ne pas gérer des centaines de mil-liers de références comme traditionnel-lement dans le textile. »

Des flux majoritairement poussésUn magasin Stokomani fait environ1.500 m2 et compte près de 8.000 réfé-rences actives. La spécificité de l’en-seigne est de travailler en flux poussés.Comme chaque semaine, 300 à 350 nou-velles références sont envoyées vers

Stokomani récupèrel’ensemble des déchets de sesmagasins (plastique,carton…) puis lescompacte dans unepresse située à Creilpour les revendre à des industriels. Ce centre de coûts’autofinance.

Dalle de ventilation par magasin à Creil.Chaque magasin est livré deux à trois fois par semaine.

80 % des préparationssont effectuées envocal à Longueil.

Pupitre mobile développé en interne pour faciliter les réceptions à Longueil.

Longueil compte deux cellules en alléesétroites de 9.000 emplacements paletteschacune. Deux chariots tri-directionnelsJungheinrich (un 3ème est prévu) reprennentles palettes déposées sur les corbeaux par des chariots à mât rétractable.

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Palettes hétérogènesen attente de départde Creil vers le magasin d’Avignon.

Stokomani réalise des prestations de tri, d’étiquetage et de constitution d’assortimentsur ses mezzanines (ici celle de Creil) pour ses magasins à partir de lots hétérogènesimportants. Elle pose aussi des cintres, destrouve-taille… en support de ses magasins.



la quarantaine de magasins, près de20.000 références sont proposées à lavente chaque année. « Le produit estpoussé en magasin, il connaît un pic deventes. Nous le suivons pendant quelquesmois, puis nous pouvons le démar-quer. Ensuite, il se peut qu’il soitretourné à notre propre magasin de dés-tockage », commente Jean- EdmondPuig. En termes de retour, 3 à 4 % desflux du déstockeur de marques sontreconsolidés et reconditionnés pour êtrerevendus la saison suivante (ex : rentréedes classes, jardin, décorations deNoël…). « Nous faisons très peu deretour en textile car la durée de vie desproduits est limitée à trois/quatre moiset notre politique de prix est agressive »,souligne-t-il. Si la majorité des produitssont poussés en fonction des opérationscommerciales et des opportunitésd’achats de lots, 30 % des flux sont tiréspar les ventes et 1.000 à 1.200 réfé-rences de produits permanents (drogue-rie, hygiène, parfum, textile…) sontréassorties une fois par semaine. Lesmagasins ayant au global deux à troislivraisons hebdomadaires, selon les univers produits et les volumes. « Nousavons un système de calcul de réappro-visionnement et une gestion commer-ciale développés en interne. Noustravaillons à leurs évolutions. Pour nossites logistiques, nous avons adopté unesolution du marché : le WMS de Gene-rix. Cela répondait à nos objectifsd’amélioration des processus, d’aug-mentation de capacité et de réduction dedélais inhérents au passage d’un modèlepapier à un modèle informatisé »,explique le Directeur SC.

Des démarrages difficilesPourquoi ce choix ? « Generix est pournous une référence du marché. Lemanagement de Stokomani savait dèsl’appel d’offre que compte tenu desobjectifs de croissance [ndlr : 15 maga-sins de plus et 300 M€ de CA visés d’ici2016], la logistique devrait évoluer. Parexemple, il faudrait interfacer le WMSavec ceux d’autres prestataires et pou-voir le déployer dans une logique multi-site. C’est ce choix qui a entraîné lavalidation de la solution de Generix »,révèle Jean-Edmond Puig. Stokomani ad’abord voulu mettre en œuvre sur Creille logiciel de gestion d’entrepôt de

Generix Group sous Microsoft Win-dows. « Les trois premiers mois ont étéextrêmement difficiles pour des raisonstechniques. Le système ne fonctionnaitpas sous Windows et nous avons dûmigrer sous AS400 mi-mai. Débutjuin 2011, nous commencions à fonc-tionner normalement. Mais il y a eudes impacts sur les réapprovisionne-ments, sur les CA magasins… Et depoursuivre : Depuis, les relations sesont profondément améliorées avecGenerix et nous sommes très satisfaitsdes résultats. Nous avons installé leWMS à Longueil en deux mois : de finjanvier au 23 mars 2012. Quelquesmodifications des processus ont été

nécessaires pour ajouter les tri-direc-tionnels mais d’une manière générale,le déploiement du WMS s’est effectuésans douleur. » L’accompagnement auchangement s’est fait dès le début duprojet et l’attente des équipes de se voirsimplifier la vie grâce à l’informatiqueétait forte. « Nous avons la chance chezStokomani d’avoir un personnel stableet fidèle à l’entreprise. Les équipes sesont mobilisées pour faire des heuressupplémentaires et venir le week-endou le Lundi de Pâques. Aujourd’hui,travailler avec un WMS leur paraîtnaturel et ils verraient mal un retouren arrière ! », observe Jean-EdmondPuig. Le même objectif était visé avecla mise en place de la préparationvocale. Pour faciliter l’intégration des20 à 25 nouveaux entrants chaqueannée et gagner en efficacité, Stoko-mani a choisi d’installer du vocal avecZetes. « Nous avons eu des problèmestechniques d’échanges entre Zetes etInfolog. Et puis nous avons eu du malà nous remobiliser sur le projet carnous avons été trop ambitieux de vou-loir instaurer la préparation vocale à

l’ouverture du site », admet Jean-Edmond Puig. Le projet, repoussé débutjuin, s’est fina lement déployé en deuxsemaines sur Longueil. « 80 % de pré-parations de commandes sont à présentréalisées en vocal et cela se passe trèsbien », se félicite le Directeur SC.

Savoir importer d’AsieEn plus de son activité de reprise de lotsde marques, 20 % des produits venduspar Stokomani sont des « no name »achetés à des importateurs et 30 % sontdes produits à marque propre. Stokomanien a une douzaine en droguerie/parfu-merie/hygiène, textile et équipement dela maison. Ces produits sont directementimportés d’Asie ou conçus, développés etlancés en production par l’enseigne quidispose d’un bureau de sourcing d’unehuitaine de personnes à Shanghaï. Sto-komani, qui souhaite développer sonsourcing en Asie, a également renforcésa cellule qualité qui devrait passer deune personne et demi à quatre d’ici fin2012. « C’est pour nous un levier d’amé-lioration d’image et de qualité intrinsèquede nos produits, insiste Jean-EdmondPuig, qui ajoute : Aujourd’hui, il fautsavoir acheter du fret, importer des pro-duits, dédouaner sans risque… C’est Geo-dis qui traite notre trafic et notre douaneimport et nous sommes en train de tra-vailler avec eux à la mise en place deplates-formes de consolidation directe-ment en Chine. » Stokomani importe unpeu moins d’un millier de conteneursEVP par an via une cellule qui gère l’im-portation et la partie documentaire, enlien avec la qualité.

Une Supply Chain toujours plus réactiveAprès l’ouverture de la cellule supplé-mentaire de 5.000 m2 à Longueil en aoûtet l’instauration du vocal sur Creil enoctobre, le Directeur SC envisage la miseen place de trieurs en 2013. « Com- menous développons notre sourcing et nosmarques propres, nous maîtrisons nosflux de plus en plus tôt. Trier automati-quement des colis cross-dockés pourpréparer par magasin dès la réceptionpourrait être pertinent », estime Jean-Edmond Puig, soucieux de se doter desmoyens d’une Supply Chain toujoursplus réactive. Le nerf de la guerre enl’occurrence ! ■ CATHY POLGE

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Née le 16 mai 2011de la réforme por-tuaire, Fluxel estl ’opérateur desports pétroliers de Fos et Lavéra. « Fluxel est l’acro-

nyme de Fos Lavéra Union pour l’ex-cellence, « union » étant un clin d'œilaux partenaires syndicaux », déve-loppe Michel Peronnet, Président deFluxel. L’opérateur loue les infrastruc-tures (sol et béton « les pieds dansl’eau ») des deux ports pétroliers, autravers de deux conventions avec leGrand Port Maritime de Marseille(GPMM) signées pour 30 ans, et pos-sède l’ensemble des superstructuresdes ports pétroliers (bras de charge-ment, canalisations, pipelines, réseauxélectriques, postes électriques, sallesde contrôle, etc.). En 2011, l’activité deFluxel représente 56,3 millions detonnes (voir encadré page 57) répar-ties selon la façon suivante : 68 % de

L’entreprise Fluxel, opérateurdes ports pétroliers de Fos etLavéra, émane de la réformeportuaire. C’est à la suite decela qu’elle a décidé de pro-fessionnaliser davantage samaintenance, un élément clefde son activité.

pétrole brut, 23 % de raffinés, 5 % deproduits chimiques liquides et gazeuxet 4 % de GPL. « Fos est capable d’ac-cueillir les plus grands navires de brut(350.000 tonnes de port en lourd) etde produits raffinés (160.000 tonnesde port en lourd). Lavéra peut accueil-lir les plus grands navires de GPL(85.000 m3) et les chimiquiers parcel-tankers (40.000 tonnes) », se féliciteMichel Peronnet. Les ports pétroliersde Lavéra (33 ha) et de Fos (34 ha)sont soumis à restriction ISPS (CodeInternational pour la Sûreté desNavires et des Installations Portuaires)et sont des installations classées(ICPE). « Notre ambition est de resterle premier opérateur portuaire fran-çais en volume malgré la réduction descapacités du raffinage européen. Parailleurs à moyen terme, Fluxel sou-haite diversifier son portefeuille dechiffre d’affaires en réduisant sadépendance au pétrole brut, faire évo-luer les métiers et la culture clients des

FLUXELL’art de maintenir sa flotte

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Jean-Luc Revest, Chef de service

Maintenance de Fluxel

Michel Peronnet, Président de Fluxel ©

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opérateurs postés travaillant en 3x8(actuellement 135 salariés). Par ail-leurs, nous souhaitons valoriser davan-tage nos atouts : fonctionnement à feucontinu (365j/an – 24 h/24 h), capa-cités d’accueil nautiques uniques enMéditerranée, polyvalence et complé-mentarité des superstructures », déclarele Président.

La maintenance, un enjeu de taille« Les actions de maintenance sur lessuperstructures, dont nous sommespropriétaires, sont sous notre respon-sabilité », précise Michel Peronnet. Lamaintenance est essentiellement inter-nalisée, en particulier pour les outilsde chargement et de déchargementdes navires. « Ce qui nous offre unegrande réactivité », justifie MichelPeronnet. La direction technique estcomposée de 44 agents dont 35 affec-tés à la maintenance. Celle-ci est pilo-tée par l’outil Carl (de l’éditeur CarlSoftware, voir encadré ci-dessus)depuis juillet 2008. « La GMAO (ges-

Carl Software en bref■ Editeur de progiciels dédiés

à la maintenance et la gestion technique

■ Propose un progiciel modulaire « Carl Source », une méthodologiede mise en œuvre « Carl Pilot » et une application mobile dédiée au terrain « Carl Touch »

■ 7,4 M€ de CA en 2011■ 85-90 personnes à fin 2012■ Quatre secteurs d’intervention :

Industrie, Santé, Immobilier et Transport

tion de maintenance assistée par ordi-nateur) est fondamentale chez nous.Nos clients nous envoient une pro-grammation des navires, réalisée aujour le jour. Nous ne connaissons doncpas à l’avance la demande. Sanscompter les aléas météorologiques etmaritimes. De sorte que si les équipesde maintenance sont insuffisammentstructurées, elles n’arriveront pas àréaliser correctement leur travail. Ladirection technique doit donc être trèsorganisée », confie Michel Peronnet àpropos de la maintenance. Fluxel dis-pose d’une quantité significative dematériels. « Au niveau des équipements,il y a toute la partie électricité (chaqueport dispose d’une boucle interne 20kV,réseau HT/BT, etc.), les pipelines(Fluxel en exploite et entretient plus de30km), les bras de chargement (plus de100), quatre tours d’accès navires, desdispositifs d’antipollution (barrage,points d’ancrage, etc.), le matériel pourla sécurité incendie (plus de 40 lancesmonitor télécommandées, plus de 100bornes d'incendie, stations de produc-

tion de mousse, etc.), station de débal-lastage … », énumère le dirigeant. Avecun budget de 700.000 € pour la main-tenance générale et de 1,3 M€ demaintenance réglementaire, les enjeuxsont de taille.

De Carl Master à Carl Source« Notre objectif est d’avoir un minimumd’arrêts des équipements, insiste Jean-Luc Revest, Chef de service Mainte-nance de Fluxel. Et de détailler : Nousavons recensé plus de 10.000 points(géographiques, fonctionnels) dansnotre base de données. Nous avonsenviron 8.500 demandes d’interven-tions émises et plus de 50 plans demaintenance préventive (pour lerécurrent). » Entre août et octobre2011, « Carl Master » a migré vers « Carl source ». « L’outil de GMAOnous sert à piloter et optimiser lamaintenance des moyens humains etdu parc technique. Par ailleurs, nousutilisons le système pour analyserfinement les défaillances. En outre,depuis quelques mois, il nous fournit

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Atelier de maintenancedes bras de chargement

Atelier de soudure, chaudronnerie et réparation des pompes

Atelier électrique


des bilans d’activité mensuels avec desindicateurs générés automatiquement(nombre de demandes d’interventionpar destinataire, cumul des heures pardestinataire et par nature d’interven-tion, etc.) », indique Jean-Luc Revest.L’analyse des pannes, réalisée plusfinement, favorise une réduction desbesoins en maintenance curative. CarlSource dresse quotidiennement unétat des interventions à effectuer parordre de priorité et planifie les inter-ventions curatives et préventives deséquipes. « Dans le cas d’une mainte-nance curative, les demandes d’inter-vention (suite à une défaillance)arrivent dans la GMAO. Elles sontensuite transformées en intervention.Un retour d’information est alors auto-matiquement généré au demandeur.L’opération de maintenance est lancéeet la réparation effectuée. L’agent demaintenance saisit son compte-rendud’intervention dans le système. Chaquesoir, le responsable vérifie les interven-tions réalisées durant la journée. Lesindicateurs d’activité sont ensuite géné-

rés automatiquement. Cela nous obligeà faire preuve de rigueur au moment dela saisie dans le système. S’agissant dela maintenance préventive, les inter-ventions sont déclenchées automati-quement (avec le plan de maintenance)ou manuellement. Cette maintenances’effectue principalement lors des arrêtsprogrammés », explique très concrète-ment Jean-Luc Revest. Sans oublier,la gestion de la maintenance régle-mentaire, « particulièrement contrai-gnante dans un contexte d’ICPE ».Fluxel s’appuie donc sur la GMAOpour répondre aux demandes desorganismes de contrôles et satisfaireaux recommandations de l’OCIMF (OilCompanies International MarineForum - organisme veillant au respectdes normes réglementaires et de sécu-rité des ports pétroliers dans lemonde).

Des évolutions prévuesSelon Fluxel, la GMAO permet demieux coordonner la planification desaccostages (en parfaite connaissance

de l’état de fonctionnement des outil-lages sur les postes à quais), la sécuri-sation des installations et l’optimi-sation de la maintenance curative sur les équipements défectueux signa-lés par les équipes d’exploitation. Michel Peronnet ajoute que « dans unelogique de diversification et d’accom-pagnement réglementaire, posséder unoutil de GMAO et disposer d’uneéquipe de maintenance bien organiséesont de véritables atouts ». Actuelle-ment, la saisie des rapports d’inter-ventions s’opère sur des postes fixes.A terme, Fluxel souhaiterait adopterdes solutions mobiles compatiblesavec la réglementation Atex (Atmo-sphères Explosives). D’autres perspec-tives de déploiement de la GMAO sontd’ores et déjà envisagées. Les pro-chaines étapes consisteront à intégrerla gestion des stocks et à interfacer lesfonctions achats et magasin. ■

JULIA FUSTIER

Fluxel en résumé■ 33 M€ de CA■ 220 salariés■ Répartition du capital social (35,5 M€) :

- Grand Port Maritime de Marseille avec 66 %

- Ineos Industries Holdings Limited avec 20 %

- SPSE (Société du Pipeline Sud Européen) avec 10 %

- CFT (Compagnie Fluviale de Transport)avec 4 %

■ Port de Fos :- spécialisé dans les activités de brut,

raffinés et produits chimiques- 7 appontements- 43,1 Mt dont 38 de brut en 2011- 1.060 escales de navires maritimes

et fluviaux en 2011■ Lavéra :

- 13 appontements- 13,2 Mt en 2011- 2.121 escales de navires maritimes

et fluviaux en 2011- Nœud logistique en brut et hors

navires avec plus de 20 Mt de trafic en transit par an.

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Salle de contrôle de Fos/mer depuis laquelle les postes à quaisont surveillés

Poste à quai du terminal Fluxel de Fos Vue aérienne du port pétrolier de Lavéra

Vue aérienne du port pétrolier de Fos

Poste à quai du terminal Fluxel de Fos Port Pétrolier de Fos



Voilà 25 ans que le LaboratoireRoche France a décidé deregrouper les forces vives de salogistique sur un seul site àRosny-sous-Bois pour garantirune qualité sans faille à sesclients. Depuis, Roche a pris levirage des biotechnologies, estdevenu N°1 de l’oncologie etlivre majoritairement les hôpi-taux, en France métropolitaineet dans les DOM TOM. Ducoup, les contraintes de maî-trise de la chaîne du froid et dedélais se sont accentuées. Enintégrant sur un même lieu unservice client personnalisé, unedistribution automatisée, unelogistique maîtrisée et uneassu- rance qualité avec despharmaciens dédiés, Roche a suinnover en interne pour resterau top.

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Etre le « laboratoire préféré »de ses quelque 13.000clients : voilà ce qui motivechaque jour les 76 collabo-rateurs qui travaillent surl’unique site logistique dulaboratoire Roche France, à

Rosny-sous-Bois. « L’un des objectifsprioritaires de Roche a toujours été d’of-frir à ses clients le meilleur niveau deservice. Le site de Rosny-sous-Bois mettout en œuvre pour atteindre cet objec-tif, en regroupant et en associant diverspôles de compétence pour assurer lagestion des stocks, des commandes etdes clients. Qualité, maîtrise, flexibilité,technicité et réactivité sont les maîtres-mots du site », se plaît à rappelerJacques Bidet, Pharmacien et DirecteurLogistique de Roche France.

Des contraintes croissantesRoche vient de fêter les 25 ans de sonsite logistique. « La feuille de route estla même qu’à sa création, poursuit le

ROCHEGarder la maîtrise en interne

Directeur Logistique. C’est de garantirle meilleur accès aux patients et offrirle meilleur niveau de service à nosclients en regroupant toutes les com-pétences de Roche sur le même site. »Mais Roche a bien changé en 25 ans !En effet, visionnaire, le laboratoireopère dès les années 90 le virage desbiotechnologies, de sorte que son por-tefeuille de produits en est majoritai-rement issu aujourd’hui. Ainsi, RocheFrance est devenu en 2011 : N°1 encancérologie et N°1 à l’hôpital, avec2.600 centres hospitaliers publics etprivés délivrés en France métropoli-taine et dans les DOM TOM depuisRosny. Maîtrise de la traçabilité et de la chaîne du froid, produitsthermo-sensibles et coûteux à livreren urgence à des hôpitaux qui nepeuvent souffrir la moindre ruptureou le moindre retard : tels sont lesdéfis quotidiens que doivent releverles logisticiens de Roche. « Plus de 95 % des commandes passées avant

Jacques Bidet, Pharmacien, Directeur

Logistique Roche France

Roche France en bref ■ CA 2011 : 1,38 Md€

■ Effectif : 1.646 collaborateurs■ 13.000 clients■ N°1 à l’hôpital■ N°1 en oncologie■ 4e laboratoire pharmaceutique

Rosny-sous-Boisen chiffres

■ 76 collaborateurs■ 12.800 m2

■ 4.500 palettes stockées(dont 500 en froid)

■ 300.000 fax par an■ 151.000 commandes par an ■ 28,7 millions d’unités livrées par an


16 h 30 sont livrées le lendemainavant 13 h », confirme-t-il.

Du monitoring de commandes17 personnes travaillent au serviceclient qui gère les commandes desquelque 13.000 clients de RocheFrance : 2.600 sites hospitaliers, tousles répartiteurs et 10.000 officineslivrées en direct. Ambiance feutréedans l’open space… « Nous sommes enmode pilotage de clients et non prise decommande », précise Jacques Bidet. Eneffet, les commandes sont passées parEDI et par fax. Les fax sont dématéria-lisés avec reconnaissance optique dedonnées qui capture les champs etindique ceux qui sont corrects et ceuxqui nécessitent une intervention. Unefois la commande validée, elle estautomatiquement prise en compte parle système de gestion de Roche : l’ERPde SAP. « Nous faisons du monitoringde commande », résume le DirecteurLogistique. Le service client gère éga-lement les essais cliniques, les récla-mations, les bases de données (clients,prix, conditions de règlement…) ainsique les expéditions métropolitaine etoutre-mer, ce qui suppose de passer pardes transitaires, de réserver des vols …ainsi que des compétences export etdouanières.

Cinq formats de contenants réfrigérés conçus et testés en interneCinq à dix sites de production alimen-tent le centre logistique de Rosny. Spé-cialisés par forme galénique (liquide,injectable, biotechnologie…), ils sontsitués en Italie, en Espagne, en Alle-magne et en Suisse. Les palettes récep-tionnées sont stockées dans l’une desneuf chambres froides (500 palettes) ou dans le magasin automatique(4.000 palettes) si ce sont des produitsambiants. La préparation de commandese déroule sur deux étages : au rez-de-chaussée, les colis standards et à l’étage,les boîtes. Forte spécificité du site deRosny : avec l’Assurance Qualité, le sitea conçu cinq formats d’emballages iso-thermes sur-mesure. A l’aide de l’en-ceinte thermo-climatique dont elledispose, six cycles climatiques ont ététestés (les quatre saisons + grand froid etcanicule) afin de déterminer, combien

VISITE DU SITE DE ROSNY-SOUS-BOIS

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Service client : 17 interlocuteurs dédiés sont à l'écoute de chacun des 13.000 clients pour gérer leurs commandes et leur apporterle meilleur service

Le magasin automatique, doté de deuxtransstockeurs Electrolux, peut stocker4.000 palettes en ambiant. Chacun est capable de se déplacer dans toutesles allées pour ranger des palettesmono-produits et mono-lots dans desemplacements de deux tailles possibles.

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Neuf chambres froides stockent jusqu’à500 palettes entre + 2°C et + 8°C.

La préparation de commandes est automatisée et assistée par ordinateur. Plus de 28 millions de conditionnements sont préparés et expédiéschaque année, avec un engagement de livraison le lendemain avant 13 h pour toute commandepassée avant 16 h 30.



de packs eutectiques (blocs réfrigérés) ilfaut mettre dans chaque emballage pourgarantir un maintien en température duproduit entre 2°C et 8°C sur une duréesuffisamment longue pour atteindresans risque la destination (ex : La Nou-velle Calédonie via le Japon, soit aumoins 36 h d’avion). Au quotidien, lepassage du printemps à l’été, par exem-ple, est géré par le système d’informa-tion. Pour garantir la chaîne du froid, cesont les préparateurs qui se déplacentdans les chambres froides et les colis enressortent fermés. « Nos clients reçoiventde notre part des produits chaîne dufroid, ils doivent pouvoir les recevoir entoute confiance lors du transfert de res-ponsabilité », indique Jacques Bidet.Ainsi, en fonction de son heure de pré-paration (entre 13 h et 17 h), chaquecolis froid reçoit une étiquette indiquantl’heure de livraison jusqu’à laquelle lemaintien en température est garanti.Cette heure est calculée de manièredynamique. Il y a heureusement desmarges de sécurité et si le client reçoitson colis au-delà de l’heure limite men-tionnée, il doit téléphoner au service

client pour savoir s’il peut encore utili-ser les produits.

Polyvalence et responsabilitéPour le moment, le site de Rosny estgéré par divers logiciels de pilotage etde gestion d’entrepôt. Le projet, d’ici fin2012, est de les remplacer par un seulWMS, celui d’Acteos. Quand une vaguede préparation est lancée, les lignesd’une même commande sont répartiesen autant d’ordres de préparation, selonque les prélèvements s’effectuent à laboîte (1er étage) ou au colis (RDC). Lesopérateurs ne préparent pas de com-mande en entier mais prélèvent au fil del’eau. Les lots sont renseignés a priori etvalidés s’ils correspondent bien à ce quiest prélevé (sinon, un écart de stock estgénéré). Les quantités préparées sontensuite convoyées jusqu’à l’expédition.Elles ne sont pas regroupées par com-mande, mais par transporteur. C’est luiqui charge au fur et à mesure et via lesordres EDI reçus, reconstitue les com-mandes à livrer aux clients, initialementnon regroupées. « Nous avons de telsvolumes que nous ne pouvons pas nouspermettre d’attendre de consolider lescommandes », justifie Jacques Bidet. En

termes de transporteurs, Roche passepar des messagers ainsi que par troisexpressistes (Chronopost, Ciblex et GLS).De nombreux points de contrôle (scansde codes-barres et des contrôles pondé-raux) veillent à éliminer les erreurs depréparation et à assurer la traçabilité.Au niveau des contrôles, personne n’estdéclaré comme occupant cette fonctionà proprement parler, mais chacun estsusceptible de gérer un colis éjecté ouune palette à vérifier dans le cadre de lapolyvalence des postes. Et la validationd’un contrôle est signée personnelle-ment d’où un engagement de chacun. Asignaler, le site ne fonctionne pas paréquipes, mais en horaires souples. L’ar-rivée peut s’effectuer entre 7 h 45 et 9 h 30 et le départ entre 16 h et 18 h 30.Des taux de présence cible sont déter-minés pour chaque jour et les gens s’or-ganisent, dans le cadre des 35 h et deleurs droits et devoirs respectifs, pourêtre présents en nombre suffisant. Sansoublier un baromètre anonyme deuxfois par an qui mesure le bien-être autravail des salariés. Un mode de mana-gement sur entrepôt comme on aime-rait en voir plus souvent ! ■

CATHY POLGE

Le site logistique Roche de Rosny-sous-Bois a développédes contenants isothermes spécifiques, validés en internesur le plan pharmaceutique par les équipes Assurance Qualité du site, garantissant le respect des températuresde conservation (+2°C - + 8°C) sur toutes les destinationsFrance métropolitaine et Dom/Tom.

Chaque contenant isotherme se voitapposer en automatique une étiquetted’expédition précisant pour le destinataire,la date et l’heure limites de conservationentre + 2°C et + 8°C du contenu. Ces informations sont fonction del’heure de mise en œuvre du contenantet de sa durée d’isothermie.

Enceinte thermo-climatique : le site dispose de ses propres équipements de validation et de qualificationpharmaceutiques des contenants isothermes utilisés.

Plus de 90.000 contenants isothermes sont expédiés chaqueannée en mode express.

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L L TUn transport multimodal pas banal

Une tour qui se déplace…mais ce n’est pas sur unéchiquier. Et l’échec, enl’occurrence, est ici tota-lement exclu. Le logisti-cien et commissionnairede transport Ceva Logis-

tics n’a en effet pas le droit à l’erreurlorsqu’il prend en charge, le 27 juindernier, le transport exceptionnel d’unetour d’acier de plus de 20 mètres dehaut. Construit sur mesure, ce colossede 165 tonnes aura nécessité plus dehuit mois de travail dans les ateliers deLeroux & Lotz Technologies (LLT), àNantes. Il s’agit d’un élément d’uneplate-forme pétrolière qui sert à enrou-ler et dérouler de gigantesques câblesflexibles. Il doit être livré par bateau àun autre industriel, Technip FlexiFrance, basé au Trait, près de Rouen.Mais avant d’embarquer sur le Port deNantes, il faut impérativement parcou-rir une distance de 2,2 km par la route.Construite en deux morceaux dans lesateliers de LLT, la tour est levée etmontée à l’aide de deux grues de 350 t,

La logistique des transportsexceptionnels est souventspectaculaire , comme entémoigne le transport d’unetour de 20 mètres de hautdestinée à une barge pétro-lière, d’abord par route puispar bateau. Mais ce que l’onne voit pas l’est tout autant :les mois de préparation et deplanification du commission-naire Ceva pour que tout sepasse comme prévu et dansles délais annoncés.

puis chargée sur deux semi-remorquesspéciales (formant un châssis équipé de100 roues avec 80 t de contrepoidspour abaisser au maximum le centre degravité de l’ensemble), avant d’entamerson court périple sur route. A un trainde sénateur : 100 mètres à l’heure.L’opération mobilise au total une tren-taine de personnes.

Des précautions prises avec EDFTout a été scrupuleusement planifiédes mois à l’avance. Non seulement ence qui concerne le parcours et la sta-bilité de la remorque dotée de deuxtracteurs du transporteur Capelle (untireur et un pousseur, qui freine en casde danger), mais aussi le démontageet le remontage des câbles électriquesà 220 V qui traversent la chaussée(une prestation effectuée par RTE), etévidemment l’obtention de toutes lesautorisations administratives corres-pondantes. Par ailleurs, le convoi de341 tonnes doit passer sous une ligneà haute tension de 63.000 Volts. Parprécaution, il a été demandé à EDF,

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De gauche à droite : Frédéric Bon, Spécialiste de la logistique projet chez Ceva,Marc Alessandri, Responsable service Achats chez LLT, et Franck Chevret, Président de Ceva France.


après une étude préalable, de dévier lecourant pendant deux heures versd’autres transformateurs de son réseaude distribution électrique. L’objectif ?Réduire à zéro le risque que ce convoi,d’une hauteur équivalente à une tourde six étages, n’entre pas en contactavec les câbles haute tension. Car si lepassage du courant dans les fils les faitchauffer (effet Joule) et donc se dilater,le fait de couper le courant produit l’ef-fet inverse : la longueur des fils secontracte de quelques dizaines de cen-timètres, ce qui les fait remonter légè-rement et offre une marge supplé-mentaire de sécurité pour que la tourpuisse passer en dessous.

La logistique facteur de compétitivitéUne fois arrivée sur le Port, la tourdoit attendre quelques jours la venuedu navire de la compagnie maritimeJumbo. C’est un bâtiment très spéci-fique dit bigué, c’est-à-dire muni desa propre grue pour la manutention detrès lourdes charges (une bigue estune grue portuaire). Là encore, l’opé-ration de transbordement de cettetour, supervisée par Ceva, est loind’être une formalité mais le savoir-faire en est bien gardé. « Je ne vous endirai pas plus, c’est un peu mon secretde fabrication », nous prévient Frédé-ric Bon, Spécialiste de la logistiqueprojet chez Ceva (voir encadré). Ceque l’on sait en revanche, c’est que latour a été livrée à l’heure dite chez leclient, après un voyage en mer, puisune remontée d’une vingtaine de kilo-mètres le long de la Seine. Pour l’in-dustriel LLT (200 personnes, CA 2011de 43 M €), la logistique devient unecomposante essentielle pour mainte-nir sa compétitivité. « Sur ces marchésd’équipements et systèmes complexesà destination des industries nucléaire,navale, de l’Oil & Gas et de l’environ-nement, la logistique fait gagner ouperdre un marché, car ce sont descoûts tellement importants, à peu prèsde 10 à 20 % du coût d’un projet,souligne Marc Alessandri, Responsa-ble service Achats chez Leroux & LotzTechnologies. D’où la nécessité detrouver une solution globale pourréduire les coûts logistiques, car 10 %sur le prix de vente, c’est l’écart qu’il

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1. Pose de la tour

2. Départ de LLT

3. Passage de la ligne haute tension



peut y avoir avec des concurrents depays à bas coûts comme le Brésil ».C’est pourquoi LLT poursuit ses effortssur les architectures et la démontabi-lité de ses machines, dès la concep-tion. Certaines réalisations peuvent eneffet peser jusqu’à 800 t ! Par ailleurs,la société cherche à sensibiliser lespouvoirs publics, avec quelques autresindustriels de la zone Nord Loire deNantes, pour y développer un portadapté aux colis lourds, comme c’estle cas en Sud Loire. « Si l’on veutcontinuer à construire des piècescomme cela chez nous, il n’y aura pasle choix », plaide Marc Alessandri.■

JEAN-LUC ROGNON

Frédéric Bon, Spécialiste de la logistique projet chez Ceva

« Nous avons une obligation de résultat »Supply Chain Magazine : Comment se prépare un projet detransport exceptionnel tel que celui-ci ? Frédéric Bon : L’appel d’offres a eu lieu environ six mois avant l’opé-ration proprement dite. Les candidats prestataires avaient pas mal dedegrés de liberté pour échafauder leur propre scénario. C’est un grostravail en amont avant d’être sélectionné. Il faut lancer toutes les étudespréliminaires de faisabilité, aussi bien en ce qui concerne le « colis » àtransporter que le parcours, pour vérifier si ça passe. Le centre de gra-

vité de cette tour est très haut, c’est ce qui rendait l’opération délicate. Des calculs ontdû être effectués par un bureau d’études pour définir précisément le « triangle de sus-tentation », c’est-à-dire l’inclinaison à ne pas dépasser pour éviter le basculement de latour. Il y a beaucoup de déplacements sur place, de mesures, de vérifications. D’un point devue pratique, il faut aussi s’assurer que chacun des intervenants sera disponible à la date vou-lue, que ce soit EDF, les collectivités locales ou les partenaires transport que nous envisa-geons pour le projet. Au final, nous avons proposé une solution complètement différentedes autres offres avec le transport de la tour dans son intégralité, sur une remorque, et nonen plusieurs morceaux comme le client l’envisageait au départ.

SCMag : Et une fois que Ceva est sélectionné, en quoi consistent les préparatifs ?F.B.: Il faut valider dans le moindre détail, avec tous les intervenants (Nantes Métropole,le DDE, EDF, RTE, etc.) tout ce qui a été préalablement étudié. Cela prend du temps, onattend des réponses administratives et on confirme étape par étape pour aboutir à ladate exacte du transport que l’on peut annoncer au client. En tant que commissionnairede transport, nous avons une obligation de résultat et pas seulement de moyen : nous

devons prévoir toutes les alternatives possibles en casd’aléas climatiques (vent, pluie) ou d’incidents de toutessortes. Une semaine avant le jour J, nous sommes déjà surplace pour vérifier le parcours, les phases de montage et dedémontage des fils électriques, la préparation de laremorque. Par ailleurs, avoir une bonne entente entre lecommissionnaire et les chauffeurs est très important. Je lesconnais et je choisis avec lesquels je veux travailler, car cer-taines sociétés de transport exceptionnel (avec qui nousne travaillons pas) peuvent avoir du bon matériel mais pasde bons chauffeurs. Durant l’opération, il faut être constam-ment à leur écoute car ce sont eux qui roulent, qui sont àmême d’interpréter le plus petit craquement de leurremorque, le moindre détail anormal. ■

5. Chargement sur le navire

6. Arrimage sur le navire

7. Départ maritime

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4. Sous le pont de Nantes

8. L’équipe projet

Supply Chain Magazine 68 - Retour d'expérience

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