La Grh via Les Ntic (the End)

Bensaid & Lakrâa Projet de Fin d’Etude « La GRH via les NTIC »

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Ecole Supérieure de Technologie de FèsFilière : Administration du Personnel

Présentation de E-Management :

L’e-management est toute une culture qui ne cesse de gagner du terrain dans la nouvelle

économie mais qui nécessite aussi du temps pour se confirmer et avoir vraiment la place

qu’elle mérite au niveau international. Les chercheurs les confirment bien d’ailleurs dans la

mesure où ils estiment que «l’e-management c’est l’intégration dans l’ensemble des processus

du management, c’est-à-dire finalisation, organisation, animation et contrôle des impacts et

attend la présence d’experts, d’acteurs et de témoins pour examiner toutes les questions

relatives à l’information et aux connaissances considérées comme des facteurs déterminants

dans la production et la compétitivité».

Autant de questions qui nécessitent des investigations, des recherches et un travail sur le

terrain pour connaître la réalité des entreprises et les pas qu’elles ont franchis en matière de

nouvelles technologies. Car si certaines entreprises ont déjà accompli un travail d’envergure

pour mettre à niveau leur gestion, d’autres — notamment les petites d’entre elles — n’ont pas

encore jugé utile de développer un système informatique performant pour favoriser l’e-

management.

Les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) constituent l’un

des éléments importants dans le développement de l’entreprise, appelée à s’adapter aux

nouvelles exigences de l’économie mondiale. Si les T.I.C. permettent une capacité accrue de

réactivité, la modification culturelle de l’entreprise prend beaucoup de temps. Ainsi là où

l’augmentation des e-mails internes à l’entreprise devrait amener une diminution des réunions

professionnelles, dans les faits il n’en est rien. Il y a cumul des moyens de communication au

lieu de substitution. Aussi, les outils sont là mais ne sont pas toujours utilisés dans toutes leurs

fonctionnalités : les réunions ne sont pas fixées par l’agenda partagé ; les orientations

stratégiques ne sont pas communiquées sous format électronique ; on remarque une faible

utilisation des T.I.C. pour la gestion des connaissances.

Chapitre 1 : l’apport des NTIC au Management :


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L’entreprise, aussi petite ou moyenne soit-elle, est appelée, en fait, à utiliser des

applications et des logiciels efficients lui permettant non seulement de gérer la paie mais aussi

de tenir une comptabilité analytique à jour et d’organiser les contacts et les ventes avec les

partenaires étrangers. Les chercheurs estiment que «recourir à un système d’information

moderne basé sur les NTIC constitue de nos jours l’une des rares sources d’avantages

concurrentiels durables susceptibles de permettre aux entreprises de faire face à une

concurrence planétaire».

Ce qui est sûr, c’est que les NTIC ont des impacts potentiels sur le management des

entreprises à deux niveaux. Il y a d’abord le niveau global du management à travers ses deux

composantes principales, à savoir la stratégie et l’organisation et, ensuite, le niveau

fonctionnel du management à travers la production et l’approvisionnement, le marketing, le

commercial et les ressources humaines.

Il ne suffit pas pour réussir l’e-management d’acquérir des micro-ordinateurs et des

logiciels généralement achetés au prix fort. L’essentiel est d’avoir une culture informatique et

des connaissances très poussées dans ce domaine qui est très développé aujourd’hui dans les

pays à forte croissance économique et pour cause : cette méthode permet de gagner du temps

et de faire des économies à tous les niveaux. Les technologies nouvelles accompagnent

souvent d’autres changements organisationnels, notamment dans la conception des postes ou

les conditions de travail.


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Section 1 : Les nouvelles technologies dans la fonctionProduction :

Il semble que l’idée de faire la production par voie électronique soit implantée. La plupart

d’entre nous avons pris l’habitude de faire des courriels, voire dans ces cas-là, de mettre des

fichiers en annexe. Alors pourquoi envoyons-nous toujours des messagers aux ateliers de

production? Ne ferions-nous pas des économies si nous passions à la production électronique

dès aujourd’hui? Bien sûr, ce changement ne se fera pas sans obstacles et sans défis.

Il existe plusieurs difficultés pour mettre en uvre la production électronique, que ce soit

dans la pratique ou pour avoir une politique axée sur la technologie. La véritable question est

de savoir comment organiser des ateliers de production, dans lesquels le travail par le biais de

papier (les écrits) est roi, pour qu’ils puissent traiter les documents électroniques comprenant

les décisions de production une fois qu’ils les ont reçus. Il n’est pas très logique, voire pas du

tout, d’avoir un employé assis devant un terminal d’ordinateur et qui imprime des documents

seulement produits par voie électronique.

Pour que la production se fasse vraiment par voie électronique, il faut que les entreprises aient

un système informatisé de gestion afin de pouvoir accepter et repérer tous les documents

électroniques. Le système ne doit pas seulement enregistrer d’où les documents de production

proviennent et ce dont ils traitent, mais indiquer les mesures qu’ils préconisent ou empêchent.

Le système de la gestion doit, tout au moins, enregistrer tous les événements.

C’est souvent le système de gestion qui est la condition nécessaire et donc l’obstacle, à la

production par voie électronique. Vous ne pouvez pas facilement vous procurer ces systèmes

« clé en main », du moins pas pour répondre aux besoins complexes de l’entreprise. Même si

vous le pouviez, il resterait encore beaucoup de travail à faire pour faire passer les processus

de l’entreprise d’un système traditionnel à un système qui utilise des rapports électroniques.

La production par voie électronique offre un potentiel commercial très important. Les frais à

verser pour chaque opération peuvent être peu élevés, mais le potentiel de volume est élevé.

La production par voie électronique ne consiste toutefois pas dans le simple fait d’envoyer

des directives pour produire un projet. Il y a deux aspects. Le contenu mais aussi sa


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description de l’objet. La description de l’objet comprend tous les éléments dont l’utilisateur a

besoin (nom, volume, date de la production…). Dans le jargon de la production par voie

électronique, tout cela constitue des « méta-données ». Pour qu’un système de gestion puisse

accepter l’objet, il faut qu’il y ait ces méta-données.

I. Le système de production de l’organisation:

1 Définition :

Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise produit

un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production acquis

sur le marché.

Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui est

de produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs secondaires.

2 Les objectifs associés :

2.1. Objectif en terme de quantités produites :La fonction de production doit permettre à l’entreprise de satisfaire la demande qui lui est

adressée ce qui suppose que l’entreprise adapte sa capacité de production au volume des

ventes. Ceci passe par des actions visant à maintenir en l’état les capacités productives ou par

la mise au point de plans d’investissements en capacité.

2.2. Objectif en terme de qualité :

Les biens économiques produits doivent être de bonne qualité, c’est-à-dire doivent

permettre de satisfaire les besoins de la clientèle. Mais la production doit aussi être de qualité

en terme d’utilisation de ressources afin de respecter le critère d’efficience attaché au système

productif. Le système productif doit donc être économe en ressources et constant en terme de

qualité.

2.3. Objectif de coût :


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Le système productif adopté par l’entreprise doit proposer les plus faibles coûts de

production possibles de manière à garantir la compétitivité de l’entreprise. De plus, les coûts

de production calculés doivent aussi être mis en relation avec les coûts de production prévus

par le centre opérationnel. Sur la longue période, cet objectif de coût se traduit par la

recherche permanente de gains de productivité afin de détenir ou de conserver un avantage

compétitif coût pour l’entreprise.

2.4. Objectif de délai :

Le système de production doit certes produire, mais dans des délais raisonnables, c’est-à-

dire en conformité avec le niveau de la demande à laquelle doit faire face l’entreprise. Ceci

suppose la mise en place d’un mode de production réactif qui permettra soit d’éviter des

stocks de biens finaux, soit de ne pas connaître de goulets d’étranglement. En terme de

productivité, l’objectif de délai signifie aussi réduire les délais de fabrication.

2.5. Objectif de flexibilité :

Le système productif doit être flexible soit pour pouvoir s’adapter aux variations de la

demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement productif de l’entreprise

(innovations technologiques…), soit pour permettre une production simultanée de plusieurs

types de produits différents en même temps.

Bien que ces objectifs soient poursuivis conjointement par l’entreprise, il arrive que celle-

ci soit amenée à donner un ordre de priorité dans la poursuite de ces objectifs en fonction du

mode de production retenu. Ainsi, une organisation du travail basée sur le modèle tayloriste a

comme objectif principal la recherche de gains de productivité, mais ce type d’organisation se

fait forcément au détriment de la recherche de flexibilité. Le choix d’un mode de production

répond donc aux caractéristiques du marché dans lequel évolue l’entreprise (un marché de

consommation de masse se caractérise par une standardisation des produits et donc par une

compétitivité centrée sur les coûts de production ce qui entraîne la mise en place d’un mode

de production ayant comme objectif prioritaire la recherche de gains de productivité).


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II. L’organisation des principaux services de la fonction de

production :

Lorsque l’on parle de fonction de production, il est important de noter que cette fonction se

décompose en un certain nombre de services qui ont un rôle soit opérationnel, soit

fonctionnel.

1. Rôle opérationnel :

Un service a un rôle opérationnel lorsqu’il a pour mission soit la fabrication, soit

l’expédition du bien produit par l’entreprise.

2. Rôle fonctionnel :

Un service a un rôle fonctionnel lorsqu’il se charge de définir, d’organiser ou de contrôler

l’activité de production de l’entreprise.

On distingue dans l’entreprise différents types de services opérationnels et fonctionnels,

Ces services prennent en charge la préparation du travail (c’est-à-dire l’organisation du mode

de production) et le contrôle du bon fonctionnement de la chaîne de production.

3. Le service fabrication :

Est en charge de la fabrication proprement dite des produits finaux de l’entreprise ce qui

implique la gestion des quantités produites, de la qualité de la production et du respect des

délais de fabrication prévus.

4. Le service expédition :

A en charge la préparation des commandes et leur livraison au service de transport chargé

de les livrer aux clients de l’entreprise. Ce service assure donc en autre la gestion des stocks

de produits finis de l’entreprise.

5. Le service manutention :

Qui prend en charge l’organisation de la circulation des flux physiques au sein de l’entreprise

entre les différents services ou ateliers entrant dans le processus de production.


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6. Le service outillage :

Est chargé de gérer les stocks d’outils indispensables à la réalisation de la production qu’il

faille les acheter ou qu’il faille les produire en interne.

7. Le bureau des études :

Il conçoit les prototypes des produits réalisés par l’entreprise et en donne une définition

complète qui permettra de mettre en place un processus de production standardisé notamment

au niveau des pièces et composants utilisés.

8. Le bureau des méthodes :

Définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour réaliser le produit proposé par

les bureaux des études dans le souci de permettre une production au moindre coût. Ce service

décrit donc entre autre la succession des opérations à réaliser pour produire un bien,

l’organisation de ces différentes phases de production dans le temps et dans l’espace.

9. Le bureau d’ordonnancement :

Assure le lancement proprement dit de la phase de production en cherchant à minimiser le

délai global de production et ce, pour un coût global qu’il ne faut pas dépasser.

Le service de contrôle de la production : se charge de vérifier que les services opérationnels

remplissent bien leur mission dans les conditions définies par le bureau des méthodes que ce

soit en terme de délai, de qualité, de rendement ou de coût de production.

III. Les différents modes de production :Bien que chaque entreprise soit libre d’organiser comme elle le souhaite sa fonction de

production, le choix du mode de production va reposer sur l’analyse de différents critères.

On peut distinguer la sélection d’un mode de production en 2 critères :

Les quantités de biens ou services devant être produites : le mode de production

variera selon que la production de l’entreprise est unitaire (une seule unité produite à chaque

fois), ou concerne des séries plus ou moins importantes (petites, moyennes ou grandes séries).

Plus le volume de la production est important, plus le mode de production sera standardisé et

reposera sur une structure de production formelle est rigide.

La nature du processus de production : celui-ci peut être de nature continu (la

production ne s’arrête jamais et est concentrée en un seul lieu) ou discontinue (production à la


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demande ou fractionnée dans le temps ou dans l’espace).

La nature du type de gestion de la production : la fonction de production peut être pilotée soit

par la demande (pilotage par l’aval) c’est-à-dire que c’est la commande passée par le client

qui déclenche le processus de fabrication, soit pilotée par l’amont, c’est-à-dire que le

processus de production répond à un cahier des charges prédéfini ce qui peut se traduire par la

constitution de stocks de produits finis.

La nature de l’implantation de l’outillage : le processus de production peut reposer soit sur des

ateliers spécialisés qui regroupent l’ensemble des postes de travail de même nature, soit sur

des ateliers autonomes qui assurent l’ensemble des tâches nécessaires à la réalisation d’une

production, soit par ligne (chaîne de fabrication) ou se succèdent les différentes tâches

nécessaires à la production d’un bien qui circulent d’un bout à l’autre de la chaîne de

production.

Section 2 : les nouvelles technologies dans la fonctionapprovisionnement :

Bien que les TIC bouleversent depuis quelques années les méthodes de travail dans

l'entreprise, les comportements traditionnels de la fonction achat ne sont pas pour autant

abolis en matière de recherche d'informations.

Le web ne propose pas toujours l'information exhaustive sur les fournisseurs, pour la

simple raison qu'un grand nombre d'entre eux ne figurent à ce jour dans aucune base de

données.

Le poste Approvisionnement, autrefois relégué à une fonction subalterne, très

souvent administrative, reprend ainsi de l’importance. Qu’il soit toujours intégré au service

Achat, au service Logistique ou dorénavant autonome.

On le voit, la fonction approvisionnement est en pleine mutation. Elle doit être

repensée dans son ensemble au regard de l’évolution de la stratégie d’achat mise en uvre par

l’entreprise. Plus le nombre de références achetées s’accroît, plus les sources

d’approvisionnement s’éloignent, plus le rythme d’évolution des produits s’accélère, plus les

échanges d’information avec les fournisseurs s’automatisent… et plus le processus

d’Approvisionnement devient complexe et associera de nouveaux acteurs, aux compétences

toujours plus diverses.


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Le service approvisionnement dispose de données précieuses fournies via les recherches de

ses collaborateurs, mais aussi par les autres départements de l'entreprise.

Avec les TIC, et plus particulièrement l'Internet et l'intranet, on observe une structuration

de plus en plus forte dans la gestion et la diffusion des informations en interne.

L'intranet par exemple, permet à tous les acteurs internes de disposer d'informations

actualisées. L'acheteur peut y intégrer des bases de données fournisseurs, les cahiers des

charges, l'état des négociations antérieures ou les fiches produits... et les mettre à la

disposition de l'ensemble des services afin de faciliter la mise à jour et le partage des

informations. On assiste là à un début de collaboration en temps réel.

L'une des principales facettes de la fonction approvisionnement est de rester ouvert sur

l'extérieur et de maîtriser autant que possible son environnement : marché, nouvelles

technologies, concurrence, produits disponibles, produits de substitutions, normes...

Le service approvisionnement met alors en place un système de veille afin de collecter,

diffuser et exploiter les informations nécessaires au développement de l'entreprise. le web

offre des solutions performantes en matière de veille technologique et concurrentielle (moteur

de recherche de marques, de produits ou mots-clé, bibliothèques, etc.), tous ces outils de

communication permettent à l'acheteur de disposer rapidement et en temps réel d'un flux

important d'informations.


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Les achats par voie électronique « Cas des PME en France »

Les achats électroniques sont une des trois clés de l'e-business puisqu'ils

présentent des gains de temps et de coûts tant pour le consommateur final

que pour les entreprises

39% des PME effectuent des achats par voie électronique. Ce sont deux

points de plus qu'en 2004 et cela représente 42% des PME connectées à

Internet. Afin de mieux comprendre dans quel cadre ces "e-achats" étaient

effectués, les PME ont été interrogées sur le type d'achats qu'elles

effectuaient via le Net. Voici leurs réponses par ordre d'importance1.

Nature des achats par voie électronique Pourcentage

Fournitures pour le fonctionnement de la PME 51%

Matières et services liés à l'activité principale (approvisionnement) 44%

A la fois pour l'activité principale et le fonctionnement 3%

Achats privés effectués sur le lieu de travail 1%

Ne sait pas 1%

Population: PME qui achètent par voie électronique

1 Gérard LAYOL, e-Management


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I. Les achats en ligne selon la taille :

La taille a une influence manifeste sur le fait d'acheter par voie électronique, le

pourcentage de PME qui achètent par voie électronique augmente de façon linéaire entre la

classe des PME de 5 à 9 travailleurs qui comprend 35% d'e-acheteurs et celle des 100

personnes occupées et plus qui affiche un taux de 56%.

L'intégration des achats par voie électronique avec le back-office suit la même courbe.

21% des PME de 5 à 9 travailleurs ont intégré leurs achats électroniques dans leur système

informatique, contre 36% des PME occupant plus de 100 personnes.

Cela permet d'affiner l'analyse en disant qu'un nombre non négligeable de PME de tailles

inférieures (- de 50 travailleurs) pratiquent l'e-achat, mais de manière non intégrée et, peut-

être, plus ponctuelle. A l'inverse, les grandes entreprises ont davantage intégré les e-achats

dans les processus de travail supportés par les TIC. Cela explique pourquoi des sites portails

de commerce électronique essaient de toucher le public cible des PME. En effet, elles

cherchent avant tout à déstocker et/ou acheter du matériel pour des besoins ponctuels et ne

veulent pas forcément investir dans un site Web pour ce faire. Tandis que les grandes

entreprises s'orientent davantage vers la dématérialisation de la filière d'achats au travers de

places de marché électroniques sectorielles destinées à l'enchère inversée des fournisseurs.

Le modèle de plateforme de commerce électronique utilisé par les PME est basé sur la

centralisation des appels d'offres. Cette plateforme a été créée à Bruxelles en 2000 et s'est

implantée depuis aux Pays-Bas, au Luxembourg, en France et en Angleterre. Il s'agit d'un site

multisectoriel proposant 130 catégories de biens, qui a pour but d'apparier les offres et

demandes qu'il reçoit. Le modèle économique est simple: le vendeur paie un abonnement

annuel. Les entreprises définissent leurs besoins et reçoivent des offres structurées de

prestataires possibles triés selon leurs critères. Dans ce cas précis, les TIC servent à favoriser

les partenariats et intensifier les relations d'affaires.


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II. Achats en ligne et (dé) localisation

Contrairement aux idées reçues, les PME qui effectuent des achats électroniques ne disent

pas recourir plus intensivement aux fournisseurs étrangers pour la cause.

En effet, seulement 24% d'entre elles affirment traiter plus souvent avec des fournisseurs

étrangers depuis qu'elles utilisent l'Internet pour s'approvisionner. Cette tendance est

concordante avec le fait que, en 2005, 70% des achats en ligne des détenteurs de cartes de

crédit étaient nationaux.

Actuellement, les entreprises qui font des achats électroniques ponctuels pour leur

fonctionnement interne se contentent en général de dématérialiser une relation avec un

fournisseur existant qui propose désormais ses services en ligne. Pour des achats récurrents et

plus stratégiques, des analyses coûts/bénéfices montreront que le rapport entre le transport et

les différences de prix pratiquées par les fournisseurs étrangers n'est pas toujours en faveur

d'un approvisionnement local.

On peut également s'interroger sur l'influence du niveau de concurrence sur le fait d'acheter

par voie électronique. En effet, une PME active au niveau international a davantage l'habitude

de recourir à Internet pour surmonter les barrières géographiques et nouer des partenariats

distants.

Lorsqu'une entreprise est active dans plusieurs pays, elle n'a pas forcément une

implantation physique dans chacun d'eux. Les TIC et Internet en particulier, constituent alors

un moyen efficace de nouer des collaborations à distance. Une fois ce pas franchi, acheter via

Internet devient également une évidence pour bénéficier d'un plus grand choix de prestataires

et, le cas échéant, bénéficier d'un meilleur prix.

La technologie donne accès à une offre plus large et les PME technophiles modifient leur

comportement d'achats en fonction de ces possibilités étendues. C'est ainsi que l'on constate

que les PME implantées dans les zonings ont un meilleur taux de connexion à Internet que la

moyenne (99% contre 92%) et achètent également davantage par voie électronique.


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III. Intégration des achats électroniques avec le back-office :

33% des PME qui achètent par voie électronique ont intégré ce processus par informatique

avec le back-office. Cela représente une augmentation de 5 points par rapport à 2004 et

prouve une structuration de la procédure d'achat électronique, ainsi que son intégration aux

processus de travail. L'intégration n'est pas une fin en soi, elle se justifie à partir d'un certain

volume de transactions, récurrentes de surcroît. Autrement dit, seul un tiers de PME qui

pratiquent les achats électroniques (1,2% des PME) ont éprouvé un besoin d'intégration de

cette procédure en raison de la fréquence et de l'importance de ces transactions.

IV. Les achats en ligne selon le secteur :

D’après certaines témoignes, les trois principaux secteurs, parmi les PME qui achètent via

Internet, sont:

• les TIC,

• la distribution,

• les industries.

Ces trois secteurs se caractérisent par une architecture d'entreprises en réseau, un statut

d'early-adopters en ce qui concerne les pratiques e-business, et donc un taux d'accès

individuel à Internet supérieur à 50% des travailleurs du secteur. Dans le cas de la distribution

et des industries, l'accès individuel à Internet est moins important que dans les TIC, par contre

les échanges de données informatisées sont plus répandus.

V. Paiement des achats électroniques :

Les PME qui font des achats électroniques (soit 24% des PME) et qui paient une partie de

ceux-ci via Internet représente 62%. Néanmoins, il s'agit le plus souvent d'une petite partie

comme en témoigne le tableau suivant :


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Part des achats électroniques également

payée par voie électroniqueTaux

1% à 10% des e-achats 48%





Population: PME qui font des achats électroniques.

On notera cependant qu'une part non négligeable des PME faisant des achats électroniques

(36%) règle presque la totalité de ces "e-achats" au moyen du paiement via Internet2.

L'analyse sectorielle du paiement en ligne n'a pas beaucoup de sens, les achats

électroniques étant le plus souvent liés au fonctionnement interne de l'entreprise et pouvant

avoir un caractère ponctuel.

Par contre, la taille à une influence défavorable sur l'utilisation du paiement en ligne.

Visiblement, plus une PME grandit, moins elle trouve un intérêt au paiement en ligne. Cela

tient au fait que les entreprises de taille plus importante commandent en plus grande quantité,

elles ont donc tendance non seulement à grouper les commandes, mais aussi à recourir aux

paiements à échéance ou à la livraison. Cette procédure permet de minimiser les risques par

rapport aux sommes engagées et de rationaliser le travail administratif lié à la commande, à la

vérification des factures et à la libération des paiements.

VI. Freins aux achats par voie électronique :

Ici encore, l'inutilité perçue de ce mode d'achat explique que 61% des PME n'utilisent pas

Internet dans le cadre de leurs achats. Le tableau ci-dessous montre également que 12% des

PME qui n'utilisent pas Internet pour leurs achats veulent voir ou toucher au préalable ce

qu'elles achètent. Enfin, bien plus que chez les consommateurs finaux, la tradition du

paiement à la livraison reste forte au sein des entreprises.

2 Pierer LEBEL, la GRH face à la Technologie, P :250


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Freins aux achats par voie électronique Taux

L'activité ne s'y prête pas 58%

Préférence pour les méthodes d'achat classiques 28%

Craintes pour la sécurité des paiements sur Internet 8%

Nos fournisseurs ne le proposent pas 12%

Préfère voir avant d'acheter 12%

Trop compliqué 6%

Autres 3%

Aucune raison particulière 6%

Population: PME qui ne font pas d'achat via Internet.

Notons encore que 12% des répondants n'achètent pas par voie électronique parce que

leurs fournisseurs ne le proposent pas. Ce résultat est révélateur d'une certaine "fidélité" aux

fournisseurs habituels de la part d'un petit nombre de PME qui ne voient pas encore

qu'Internet pourrait leur permettre d'élargir leur portefeuille de fournisseurs. A ce niveau, les

craintes par rapport au sérieux et à la fiabilité des fournisseurs qui seraient sélectionnés via le

Net est encore vivace.

Le service approvisionnement est l’un des plus importants de l’entreprise. En effet, la

qualité des marchandises utilisées conditionne la qualité des produits finis.

Les objectifs du service approvisionnements sont :

• fournir les quantités nécessaires de matières pour la production, tout en évitant toute

pénurie provoquant un arrêt ou ralentissement de la fabrication et en évitant le sur-stockage

qui entraînerait des coûts supplémentaires ;

• connaître la fiabilité (qualité) de ces matières ;

• obtenir la quantité et la qualité dans les délais voulus et au prix minimum.


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Section 3 : l’introduction des NTIC dans la fonction

Marketing :

Des actions de Marketing Interactif bien pensées et bien ciblées permettent de

multiplier l’impact de la présence de l’entreprise sur Internet.

Il y a plusieurs outils on peut citer :

I. E-mailing :

L’utilisation de l’e-mail représente aujourd’hui un des moyens les plus simples, les moins

coûteux et les plus efficaces de toucher vos clients et prospects.

Que ce soit pour une campagne de communication par e-mail (e-mailing) ou pour la

diffusion régulière d’une newsletter électronique, [CALYS] vous apporte une solution

complète et clés-en-main pour monter rapidement votre opération :

§ Définition de la campagne : objectifs, cibles, durée, etc.

§ Constitution de la base de données adresses,

§ Conception et réalisation des messages,

§ Activation de la campagne,

§ Suivi statistique des résultats (taux de clics, etc...).

II. Marketing viral :

Le marketing viral consiste à faire connaître votre site en incitant vos visiteurs eux-mêmes

à en faire la promotion, à en parler à leurs amis ou leurs collègues, à leur signaler un produit

particulier découvert dans votre catalogue on-line, grâce à des outils simples positionnés en

des emplacements stratégiques de votre site.

Le marketing viral vise à tirer pleinement parti de l’esprit communautaire de l’Internet.

III. Affiliation :

Apporte son savoir-faire et son expérience pour mettre en place rapidement votre

programme d’affiliation :

§ Définition de la stratégie d’affiliation,


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§ Conseil méthologique et juridique,

§ Développement et mise en ligne du logiciel d’affiliation,

§ Suivi statistique (c.a., commissions, etc...).

IV. Référencement :

Le référencement de votre site web dans les principaux moteurs de recherche d’Internet

demeure un facteur primordial pour lui donner de la visibilité. Encore faut-il qu’il soit classé

dans les premières positions.

Un référencement efficace nécessite une connaissance extrêmement fine des particularités

de chaque algorithme de recherche et s’appuie sur les étapes suivantes :

§ Définition de la stratégie de référencement : en fonction du public-cible,

identification des mots-clés et des moteurs et annuaires de recherche.

§ Réalisation au sein de votre site de pages en adéquation avec les objectifs

définis.

§ Enregistrement auprès des moteurs de recherche.

Section 4 : les nouvelles technologies dans la fonction

Personnel :

Si la finalité naturelle des entreprises est de générer de la valeur et ceci dans un contexte

d’économie à présent globalisée, cette concurrence mondiale oblige toujours plus les

dirigeants à l’« impératif de création de valeur » lequel détermine à son tour les tâches des

acteurs de l’entreprise. Par ailleurs l’économie du début du XXI ème siècle est fondée

principalement sur le savoir et repose sur des méthodes et outils liés aux Technologies de

l’Information et de la Communication (TIC). Or l’arrivée des Technologies de l’Information

et de la Communication (TIC) a considérablement changé le paysage organisationnel des

entreprises et a eu un effet de « catalyseur » du changement. Mobiliser son intelligence pour

être compétitif, gérer les compétences des acteurs et créer de la valeur, tels est donc

aujourd’hui les credo dans de nombreuses entreprises. Identifier, gérer et mesurer le capital

immatériel pour mieux valoriser les savoirs des experts devient une préoccupation dans le

monde entreprenarial la fonction Ressources Humaines apparaît-elle de plus en plus comme


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étant l’un des facteurs clé de la performance à long terme. Aujourd’hui il est demandé à la

fonction Ressources Humaines de faire plus, d’être un contributeur en terme de gain de

productivité tout en contrôlant ses propres coûts mais aussi de recommander de nouvelles

manières d’augmenter la profitabilité. En parallèle, il lui est demandé de retenir et motiver les

employés encore plus que jamais. Le défi est ambitieux et la tâche peu aisée au quotidien

alors même que le contexte économique et la stratégie de l’entreprise sont en mouvement

permanent.

I. La place des NTIC dans la Formation:

Depuis son apparition dans les entreprises, la e-formation, ou « e-learning », s’intègre

naturellement dans les activités de la E-GRH. Néanmoins, une enquête du cabinet Arthur

Andersen d’avril 2000 indiquait que 92% des entreprises interrogées privilégiaient la

formation classique en salle, alors que 88% n’utilisaient pas internet pour leurs formations

et 78% n’exploitaient pas leur intranet à cette fin (site arthurandersen.fr, 2000). Une

seconde enquête dirigée par Manpower en novembre 2000 auprès de 594 directeurs des

ressources humaines donnait une image plus pessimiste encore de la situation puisque

97% des entreprises de l’échantillon n’utilisaient pas internet pour leurs formations et 86%

n’exploitaient pas leur intranet pour cette activité (site manpower.fr, 2000).

D’un point de vue opérationnel, la e-formation recouvre l’ensemble des formules

d’apprentissage assisté par ordinateur conçues pour être utilisées sur un réseau internet,

intranet ou extranet. Elle peut se définir comme un processus d’enseignement effectué par

l’intermédiaire de tous médias électroniques en réseau. La e-formation peut être organisée

de manière synchrone (en temps réel) dans une salle de cours avec ordinateurs en réseau, à

partir d’une plate-forme de formation, en classe virtuelle, en vidéoconférence, à distance

avec des didacticiels, des CD-Rom et des bases de documents en ligne, avec réunion

téléphonique, par échanges de courrier électronique et documents numérisés

1. E-learning et e-formation :

Le e-learning consiste à utiliser les ressources de l’informatique et de l’Internet pour

acquérir, à distance, des connaissances.

Ce type d’apprentissage, constituant une des facettes du e-learning, se différencie par

l’utilisation de la technologie Web. Ces applications et ces contenus sont dispensés via un


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ordinateur relié à un intranet, à un extranet ou encore à Internet. Les contenus constituent une

étape plus avancée que l’utilisation du CD-Rom ou les cours sont dispensés en salle.

Le e-learning est un domaine révolutionnaire, un changement dans le champ de

l’apprentissage. Les instructions qu’il offre en ligne peuvent être fournies n’importe quand

et n’importe où par une gamme très vaste de solutions d’apprentissages électroniques telles

que les groupes de discussions, les cours virtuels « en live », vidéo et audio, Web chat,

simulations.

2. La différence entre e-learning et e-formation :

La e-formation est liée à Internet. D’ailleurs, les anglo-saxons utilisent la notion de « web-

based training ». Brandon Hall, spécialiste américain de la e-formation, définit la e-formation

comme « un programme de formation qui est accessible via un navigateur* Internet, à travers

Internet ou un intranet. En utilisant le Web, ou le Web d un intranet pour la formation, on fait

référence par définition à l environnement visuel et interactif propre à Internet. »

La notion de e-formation3 s’insère dans le cadre des formations dites « à distance ».

L’objectif étant le même : réduire le temps de présentiel, c’est-à-dire le moment où l’on

regroupe les personnes à former avec le formateur dans un même lieu et à la même heure.

Plusieurs modèles de e-formation co-existent en fonction de la place accordée à ce

distanciel.

Principalement, le tableau suivant propose que le marché possède 3 modèles de

e-formation :

Etat de l’art de e-learning, Walid Kacem


26


Formation

exclusivement en

ligne sans tutorat

Formation

exclusivement en ligne

avec tutorat

Formation en ligne

et en présentiel avec

tutorat en ligne

Proche du service

fourni par un CD-Rom

ou d’une vidéo de

formation.

N’apporte pas

beaucoup de valeur

ajoutée.

Se trouve souvent sur

les portails de formation.

Tend à devenir

gratuite, certains portails

faisant payer

uniquement le tutorat en

ligne.

Modèle de référence des

portails de formation.

Destiné au grand public.

L’acheteur paye en

ligne sa formation.

Un tuteur propose un

programme de travail.

Modèle des universités,

écoles et organisme de

formation.

Mise en ligne du

contenu de la formation,

tests, tutorat et évaluations.

Réduction du temps de

présentiel.

Permet d’individualiser

la formation.

Permet de faire le point,

de répondre à des

interrogations ou

d’approfondir le sujet.

Tableau du Modèle de E-Formation

II. L’introduction des NTIC dans les opérations de Recrutement :

Lorsque lón parle de Ressources Humaines, on entend bien souvent recrutement.

Rechercher, rencontrer des candidats, gérer leur embauche, traiter les demandes spontanées...

Internet a pris une place importante dans les processus de recrutement, en particulier via les

« Job boards » ou sites de recrutement en ligne. Majoritairement payants pour le recruteur, ils

permettent de présenter léntreprise et de définir plus ou moins précisément le profil

rechercher. Le recruteur a en général accès à un tableau de bord de suivi des offres et des

mails dálerte peuvent lui être envoyés. La consultation de Cv est parfois proposée, afin


27


déntrer en contact directement avec les candidats choisis. Ces derniers peuvent quant à eux

déposer leur CV, consulter les offres voire y répondre en ligne.

Les recruteurs peuvent également síntéresser aux sites des écoles : celles-ci sont souvent

actives pour faciliter línsertion professionnelle de leurs diplômés.

Des logiciels de traitement des candidature sont également disponibles : ils permettent de se

constituer une base de dossiers à partir des candidatures reçues (par exemple Visual

Recruitment de Task Informatic). Ce type dóutil devient utile si vous traitez de gros volumes

de candidatures.

III. L’utilité des NTIC dans La gestion des temps :

Une autre brique majeure de la gestion des Ressources Humaines est la gestion des temps :

plannings, variations dáctivité, 44 heures, modulation, absences... Ces données nécessitent

une gestion rigoureuse et lérreur dans ce domaine coûte souvent cher en temps et en argent.

Des outils spécifiques automatisent et optimisent la répartition des temps.

Ces logiciels sínterfacent avec les outils de paie et de comptabilité. La généralisation des

44 heures dans les entreprises marocaine a favorisé lárrivée de ce type de solutions dans les

PME.

IV. Les NTIC et gestion des compétences :

Bilan, cartographie et gestion des compétences concernent le coeur de léntreprise : ses

forces vives. Dans le cadre dún projet global de gestion des ressources humaines, la gestion

des compétences est bien souvent une démarche ponctuelle de bilan (en période de crise,

avant un changement, après une formation). Mais est également pertinente pour les nouveaux

arrivants.

Des outils de gestion des compétences sont généralement intégrés en tant que module dans les

grands firmes. Ils restent cependant peu connus et peu utilisés.Des éditeurs ont mis en place

des offres logicielles spécifiques à ce domaine des ressources humaines.

Parmi les outils d´évaluation des savoir-faires, le logiciel Optima est accessible sur Internet et

permet la confrontation des résultats à un référentiel marché. Il peut également être installé

sur le serveur de léntreprise. Lóutil E-Asses, édité par E-Asses, propose à la carte 4 outils


28


d´évaluation et de mise en situation, avec possibilité de développements spécifiques et de

formation de correcteurs internes. Egalement, le progiciel Foederis permet une gestion

approfondie des compétences grâce à des outils d´évaluation des acquis, dánalyses

collectives ou encore dáide à la décision.

Comme le souligne Cécile Girond, consultante en ressources humaines au sein du cabinet

Renaissance spécialiste de la gestion des compétences. « Il ný a pas de bouton magique, la

formation aux outils est indispensable. Les solutions de gestion des compétences sont

relativement chères, parce quélles nécessitent du conseil et des développements spécifiques

(création de questionnaires adaptés ou de cas métier). Le budget se compte ainsi pour une

solution globale en dizaines de milliers déuros. »

Section 5 : Les nouvelles technologies dans la

fonction Commerciale :

Alors qu’en 1994 l’Internet comptait moins de 12 millions d’utilisateurs dans le monde et

n’était pas encore utilisé pour le commerce électronique, on estime qu’en 1999, 250 millions

d’utilisateurs ont eu accès à ce réseau et qu’environ un quart ont effectué des achats en ligne

sur des sites de commerce électronique, pour une valeur d’environ 110 milliards de dollars.

Si, comme on peut le penser, l’expansion du commerce électronique se poursuit à ce rythme

rapide, dans quatre à cinq ans le commerce électronique interentreprises (B2B) et entre

entreprises et consommateurs (B2C) représentera environ 5 pour cent du total des transactions

entre entreprises et des ventes de détail. A plus long terme, le commerce électronique devrait

représenter une part importante des achats des consommateurs et des entreprises, même si elle

est difficile à cerner avec précision.

Cette perspective n’est que l’une des raisons pour lesquelles l’Internet suscite un tel intérêt.

Le caractère ouvert et le faible coût d’Internet permettent de combiner des technologies de

l’information et des communications nouvelles et plus anciennes et de proposer aux

entreprises et aux consommateurs un système d’information novateur et puissant et une autre

forme de communication. Il est ainsi possible de rapprocher plus efficacement les acheteurs et


29


vendeurs, ce qui crée de nouveaux marchés et des possibilités de réorganisation des processus

économiques. Cette évolution modifie également la façon dont les produits sont adaptés aux

consommateurs, distribués et échangés et celle dont les entreprises et les consommateurs

recherchent et consomment ces produits.

I. Définition de E-commerce :

L’expression commerce électronique n’a pas de définition communément admise par tous.

Au sens large, elle signifie avoir une activité économique sur Internet, vendre des biens et des

services qui sont livrés par les canaux traditionnels aussi bien que des produits pouvant être «

numérisés » et diffusés en ligne, comme les logiciels informatiques. Les échanges peuvent

s’opérer entre entreprises ou entre entreprises et consommateurs. Mais l’Internet rend

également possible un éventail beaucoup plus large d’activités commerciales et d’échanges

d’informations potentiels. Par exemple, il fournit aux entreprises, aux particuliers et aux

pouvoirs publics une infrastructure électronique sur laquelle il est possible de créer pour

certains biens et services des marchés d’enchères virtuels qui n’existaient pas auparavant.

Les administrations utilisent également les nouvelles technologies pour la transmission ou

la réception d’informations (G2B, G2C) de manière à améliorer la commodité et à abaisser le

coût des systèmes de paiement et du respect des obligations fiscales (C2G), et les entreprises

font de même pour améliorer la gestion de leur service après-vente et développer le marketing

direct. Ce point est cependant centré essentiellement sur deux volets de l’économie du

commerce électronique, à savoir le B2B et le B2C, dont le développement et l’essor sont les

plus importants à ce jour, et qui sont collectivement désignés ici par l’expression de

commerce électronique .

Selon l'Organisation pour la coopération économique et le développement (OCDE), le

commerce électronique désigne la conduite d'activités commerciales au moyen de

technologies de pointe appartenant aux domaines des communications et de l'informatique.

Ainsi, la vente de produits et de services par la voie électronique, la gestion d'un portefeuille

d'investissements sur un réseau informatique ou encore une transaction entre de grandes

banques, laquelle comporterait l'échange d'importants actifs financiers.


30


II. Mesure de E-commerce :

Il est difficile de mesurer le niveau de diffusion du commerce électronique. Deux

indicateurs souvent cités qui sont comparables au plan international sont le nombre des hôtes

Internet et celui des serveurs sécurisés. Ces indicateurs montrent que le commerce

électronique se développe à un rythme très rapide. En mars 2000, on dénombrait 66 810

serveurs sécurisés, soit une progression de 97 pour cent par rapport à l’année précédente et le

nombre des hôtes Internet ont cru de façon exponentielle.

D’autres indicateurs de l’utilisation d’Internet, comme le nombre d’utilisateurs du web, de

sites web et d’enregistrements de nouveaux noms de domaine témoignent également d’une

croissance rapide. Mais les disparités entre pays et régions sont importantes. Plus de 90 pour

cent des hôtes Internet sont implantés dans la zone de l’OCDE et, rapportée au nombre

d’habitants, la densité de serveurs sécurisés et d’hôtes Internet est la plus forte d’une manière

générale dans les pays anglophones et dans les pays nordiques

Un élément encore plus difficile à mesurer est la valeur du commerce électronique. Peu

d’organismes statistiques mesurent de façon systématique les transactions électroniques même

si un certain nombre de pays se proposent ou sont en train – d’élaborer des indicateurs en

relation avec les activités de commerce électronique.

Un certain nombre de grandes sociétés de conseil ont cependant publié des estimations.

Celles-ci varient dans des proportions considérables, du fait de disparités dans les définitions

et le champ couvert. Néanmoins, prises globalement, elles révèlent toutes un taux de

croissance extrêmement rapide – doublement de la valeur des transactions tous les 12 à 18

mois – alors qu’initialement cette valeur était pratiquement nulle au milieu des années 90, et

toutes prévoient le maintien d’un taux de croissance rapide dans l’avenir immédiat. Les

estimations les plus prudentes prévoient un quintuplement au cours des trois à quatre

prochaines années et les plus optimistes, une multiplication par plus de dix.

La majeure partie des transactions de commerce électronique se fait entre entreprises (ces

transactions représentent actuellement entre 70 et 85 pour cent de l’ensemble des ventes

électroniques) et le commerce électronique interentreprises (B2B) devrait progresser plus

rapidement que le commerce électronique entre entreprises et consommateurs (B2C) au cours

des prochaines années. La progression des ventes interentreprises s’explique en partie par le


31


fait que des solutions Internet est rapidement adoptées pour la gestion des chaînes logistiques,

en remplacement des autres réseaux relativement coûteux. Mais elle tient aussi aux

possibilités de désintermédiation offertes aux entreprises qui peuvent traiter directement avec

leurs fournisseurs et donc abaisser leurs coûts d’achat et de stockage, et utiliser cette

technologie pour offrir un meilleur service à leurs clients.

Malgré la croissance extrêmement rapide des ventes dans le cadre du commerce

électronique B2C, celles-ci ne représentent encore qu’une très petite part de l’ensemble des

transactions. Aux États-Unis, où sont réalisées la plupart des transactions sur Internet – et

essentiellement entre résidents des États-Unis – les ventes au dernier trimestre de 1999 ont

représenté environ 0.6 pour cent des ventes de détail. En Europe, le B2C représente tout juste

0.2 pour cent des ventes de détail, bien que dans certains pays comme la Suède, les Pays-Bas

et le Royaume-Uni, le taux de pénétration soit similaire à celui observé aux États-Unis. Ces

chiffres ne tiennent pas compte des ventes réalisées par les canaux traditionnels pour

lesquelles l’Internet a été utilisé comme source d’information (par exemple pour des

comparaisons de prix) avant achat. Ce peut être un élément particulièrement important,

notamment pour des produits coûteux comme les automobiles. Le taux de pénétration

relativement faible du commerce électronique B2C traduit le nombre encore limité de

particuliers utilisant l’Internet à des fins de consommation. Indépendamment des États-Unis,

environ 10 pour cent seulement des utilisateurs d’Internet font leurs achats sur le réseau, et

ceux-ci correspondent en général à des transactions de faible valeur.

Dans certains secteurs toutefois, les ventes de commerce électronique bénéficient d’un taux

de pénétration important, l’Internet assurant par exemple plus d’un quart des transactions sur

les valeurs mobilières aux États-Unis. Plus généralement, une étude du Boston Consulting

Group sur le commerce B2C indique qu’aux États-Unis et en Europe l’Internet est utilisé

pour plus de 2 pour cent des services de courtage de titres et de ventes de matériels et logiciels

informatiques, de livres, de musique et de vidéo. De plus, les biens et services qui peuvent

être « numérisés » et distribués sur Internet, tels que les services financiers, progressent de

façon particulièrement rapide et offrent des perspectives considérables de conquérir des parts

appréciables du marché global.

En revanche, les principaux secteurs dans lesquels on observe des transactions B2B sont

l’automobile, le transport maritime, la chimie et les équipements industriels et de haute


32


technologie, dans lesquels un nombre croissant d’entreprises intègre leur chaîne logistique via

Internet.

Le revenu, le niveau d’instruction et l’âge sont les principaux déterminants du profil de

l’internaute et de l’usager du commerce B2C. Aux États-Unis par exemple, les titulaires d’un

diplôme universitaire utilisent l’Internet trois fois plus que ceux qui ne possèdent qu’un

diplôme de fin d’études secondaires ou de niveau inférieur, et plus de la moitié des ménages

disposant de revenus annuels supérieurs à 50 000 dollars accèdent à Internet, contre moins de

20 pour cent pour ceux ayant des revenus annuels égaux ou inférieurs à 20 000 dollars. Ces

grandes tendances quant aux modes d’utilisation se retrouvent dans les autres pays membres

de l’OCDE ayant des statistiques sur les profils des utilisateurs d’Internet. Deux différences

notables sont toutefois à relever, qui concernent le profil selon l’âge des utilisateurs d’Internet

et la proportion d’utilisateurs effectuant des achats en ligne. Aux États-Unis, près de la moitié

des internautes avaient en 1998 effectué un achat en ligne au cours des six derniers mois,

contre 13 pour cent des adultes australiens ayant accédé à Internet sur les 12 mois ayant

précédé le mois de novembre 1999 et 11 pour cent des internautes européens au cours du

premier trimestre de 1998. Toutefois, dans les pays pour lesquels on dispose de données, la

proportion d’internautes effectuant des achats en ligne par rapport à l’ensemble des

utilisateurs augmente rapidement.

Les utilisations d’Internet par les entreprises révèlent également que les grosses entreprises

utilisent sensiblement plus le réseau que les petites entreprises, mais il existe des différences

marquées selon le secteur d’activité. Les secteurs des services financiers, juridiques et autres

se caractérisent par des taux de pénétration d’Internet plus élevés que les industries

manufacturières et extractives, et au Japon par exemple le taux de pénétration d’Internet

parmi les entreprises de plus de 300 salariés a atteint 80 pour cent, alors qu’il n’est que de 20

pour cent parmi celles qui comptent moins de 6 salariés. Les principales utilisations d’Internet

par les entreprises sont notamment l’accès à des bases de données ou des services

commerciaux, la publicité, la commande de biens et de services, le suivi des prix et les

applications de courrier électronique.


33


III. Développement du E-commerce :

La progression rapide aussi bien du nombre de personnes utilisant l’Internet que des

applications commerciales de ce réseau a été stimulée par les innovations techniques et leur

diffusion. Conjuguées aux réformes économiques et réglementaires, notamment dans le

secteur des télécommunications, ces avancées technologiques ont abaissé les coûts et amélioré

la qualité de l’accès à Internet.

Les gains de productivité dans la fabrication des ordinateurs – qui sont le principal moyen

d’accès à Internet – ont conduit à des baisses brutales des prix de ces équipements. En 1999,

l’indice du prix des ordinateurs aux États-Unis, corrigé des effets de qualité, avait baissé de

plus de 90 pour cent, par rapport au début de la décennie. Les ordinateurs bon marché ont

stimulé la diffusion auprès des ménages. Au cours de la décennie écoulée, le pourcentage de

ménages équipés d’un ordinateur dans les pays de l’OCDE pour lesquels on dispose de

données a plus que doublé, pour atteindre quelque 40 pour cent en 1998, et le rythme de

diffusion s’est accéléré ces dernières années. De fait, l’utilisation d’Internet par les ménages

suit la diffusion des ordinateurs, bien que ce ne soit pas dans une même proportion dans tous

les pays. En Italie par exemple, 18 pour cent des ménages ont accès à un ordinateur personnel

mais cependant moins de 5 pour cent ont accès à l’Internet, alors que les chiffres

correspondants sont de 42 et 26 pour cent respectivement aux États-Unis.

Indépendamment de la diffusion des équipements informatiques, les écarts entre pays dans

la proportion d’internautes dans la population sont également liés aux coûts d’accès au service

téléphonique. Bien que les coûts d’utilisation aient baissé, en partie en liaison avec la

libéralisation des réseaux de télécommunications fixes, dans certains pays Membres de

l’OCDE les coûts d’accès à Internet n’ont pas suivi la même évolution du fait du niveau élevé

des tarifs des télécommunications locales – lesquels constituent l’un des éléments de coût les

plus significatifs pour les consommateurs et petites entreprises qui souhaitent prendre part au

commerce électronique. Les coûts d’accès sont en général constitués de trois éléments : les

coûts d’abonnement, le coût des communications téléphoniques et la redevance acquittée au

fournisseur d’accès à Internet. En moyenne, le coût total dans les pays Membres de l’OCDE

pour 40 heures en période de pointe est passé de 92 dollars en 1999 à 76 dollars en mars 2000.

Toutefois, parmi les pays Membres de l’OCDE, on note un éventail assez important de prix et


34


les disparités ont augmenté. Les coûts de communication aux États-Unis, au Canada, au

Mexique, en Finlande et en Australie ne représentent qu’environ la moitié de la moyenne

OCDE, et ils sont d’environ trois fois inférieurs à ceux pratiqués en Belgique, en République

tchèque, en Hongrie et en Pologne, pays qui sont les plus chers pour 40 heures d’accès en

période de pointe. Les pays où les coûts des communications Internet sont les plus élevés sont

également le plus souvent ceux dans lesquels la structure de tarification est telle que le coût de

l’appel local entre pour une part relativement importante dans le coût global. En moyenne, les

communications téléphoniques locales représentent actuellement environ les deux tiers du

coût total mensuel pour un panier de 40 heures d’accès à Internet en période de pointe, alors

que dans les quatre pays les plus chers de l’OCDE, leur part est d’environ 75%

La structure de tarification évolue toutefois, les fournisseurs d’accès à Internet dans

certains pays offrant maintenant aux utilisateurs des forfaits pour un nombre donné d’heures

d’accès par mois, qui incluent le prix des communications locales. De manière alternative, les

fournisseurs ont tendance à se faire rémunérer par l’opérateur de télécommunications et

proposent un accès gratuit aux utilisateurs d’Internet.

Deux facteurs majeurs vont sans doute influer sur l’expansion future du commerce

électronique, à savoir le développement de la capacité des réseaux et la vitesse de

transmission de données. L’un et l’autre sont importants pour assurer l’utilité maximale

d’Internet, et ils dépendent dans une large mesure du niveau et de la nature des dépenses

d’investissement. En termes agrégés, l’investissement dans les technologies de l’information

et de la communication a fortement augmenté dans la quasi-totalité des pays membres de

l’OCDE, et on considère que c’est l’un des principaux facteurs à l’origine de la bonne

performance de l’économie américaine.

Il en résulte notamment une progression rapide des liaisons à large bande et à grand débit

(à savoir fibres optiques, liaisons hertziennes et lignes numériques d’abonnés) à des prix

relativement bas par capacité unitaire, qui permettront aux commerçants sur le web de créer

des sites plus attrayants et de proposer aux internautes des accès beaucoup plus rapides que

les liaisons par modem et accès commuté actuellement utilisées.

Le niveau relatif d’investissement dans le développement des infrastructures de

communication et des logiciels d’application sur Internet est en général plus élevé dans les

pays qui ont libéralisé plus tôt leurs marchés des télécommunications (États-Unis, Royaume-

Uni, Japon, Finlande, Suède et Australie). La plupart de ces pays sont parmi ceux qui


35


comptent le plus de lignes privées et de sites de commerce électronique. Cinq pays membres

de l’OCDE maintiennent un monopole sur la fourniture de services de télécommunications

sur le réseau fixe, mais tous sont engagés sur la voie de la libéralisation, laquelle a elle-même

généralement un effet fortement positif sur la productivité et la qualité des services et un effet

fortement négatif sur les prix. D’une manière plus générale, l’analyse montre que la

concurrence est propice à la diffusion de l’innovation.

IV. L'accélération mondiale du commerce électronique :

En fait, le commerce électronique a généré mondialement, en 2004, 195 milliards de

dollars. Les prévisions pour l'année 2005 chiffrent le total de l'activité du commerce

électronique à 404 milliards de dollars tandis qu'en 2004, on prévoit que cette activité

économique engendrera près de 3,9 billions de dollars.

Au cours de cette période, l’USA bénéficiera d'une part non négligeable du marché

mondial. Ainsi, comme l'année 1999 a généré 11,02 milliards de dollars, les prévisions

affirment que l'année 2004 permettra à cette valeur économique d'atteindre 151,5 millions de

dollars.

L’USA passerait donc, de 6 % de la valeur du commerce électronique en 2004 à 4% en

2005 subissant ainsi une légère baisse. Par contre, la perte du marché canadien, tout comme

celle des États-Unis, encourue par l'évolution du marché mondial au cours de cette période,

est principalement due à l'augmentation des marchés de l'Europe de l'Ouest, du Japon, des

marchés asiatiques et même d'une augmentation des marchés de l'Amérique Latine. Ainsi, ces

pays, feront face à une importante augmentation de leur valeur mondiale du commerce

électronique

V. Conséquences et enjeux du E-commerce :

Si au cours des décennies à venir le commerce électronique devait continuer à se

développer à un rythme rapide, il pourrait avoir de fortes incidences sur la structure et le

fonctionnement des économies au niveau des entreprises et sectoriel ainsi qu’au niveau

agrégé. Ces changements sont multiples, touchant notamment les prix, la composition des

échanges, les marchés du travail et les recettes fiscales.


36


Pour adapter les cadres d’action et les institutions à ces changements et faire en sorte qu’il

soit possible de tirer pleinement parti du commerce électronique, la politique structurelle

devra relever un certain nombre de défis. De plus, l’ampleur même des mutations structurelles

devrait avoir des répercussions sur la politique macroéconomique et les performances

économiques, ce qui pourrait modifier la façon dont les responsables interprètent les

évolutions conjoncturelles et même influer sur la capacité à conduire et mettre en oeuvre

efficacement la politique macroéconomique. On trouvera dans cette section un aperçu de ces

questions, qui du fait du développement très récent du commerce électronique ont

nécessairement un caractère spéculatif.

1. Incidence sur les prix :

En principe, le commerce électronique devrait procurer des gains d’efficience par la

réduction des coûts de transaction et de recherche sur le web, le renforcement de la

concurrence et la rationalisation du fonctionnement des entreprises. Ces gains pourraient

prendre diverses formes, notamment des baisses de prix, des modifications plus fines mais

plus fréquentes des prix et une moindre dispersion des prix pour des produits identiques.

L’abaissement des coûts de recherche sur le web pourrait également amener les

consommateurs sur Internet à être plus sensibles aux variations de prix. A ce jour toutefois,

les informations empiriques disponibles sont contrastées.

Certaines des premières études ont montré que les prix des biens vendus via Internet

étaient en général plus élevés que ceux des produits équivalents auprès des détaillants

traditionnels. Une étude plus récente, toutefois, a constaté que les prix des livres et des CD

étaient en moyenne inférieurs d’environ 10 pour cent sur Internet à ceux pratiqués par les

détaillants traditionnels aux États-Unis. Ces études ainsi que d’autres, qui analysent plus

spécifiquement le cas des billets d’avion font également ressortir que la dispersion des prix

n’est pas plus faible en ligne et que les prix tendent à changer plus fréquemment, ce qui

traduirait de moindres coûts d’affichage – à savoir les coûts qu’encourt un détaillant lorsqu’il

modifie un prix affiché – sur les marchés Internet. Les éléments disponibles sur la sensibilité

de la demande par rapport au prix sont également contrastés, certains travaux faisant état

d’une faible élasticité et d’autres d’une forte élasticité prix de la demande.

Pris globalement, ces résultats n’étayent guère la prévision selon laquelle le commerce

électronique – B2C en tout cas – accentue les pressions concurrentielles et améliore


37


l’efficience économique. L’explication tient peut-être en partie au fait que certaines

réductions de coûts sont contrebalancées par des frais généraux plus élevés ailleurs. Ainsi, les

grands canaux de distribution (des entrepôts vers les centres commerciaux) sont remplacés par

des canaux à plus faible débit (des usines vers les zones résidentielles). Certains de ces

surcoûts peuvent cependant refléter aussi des gains accrus pour le consommateur, comme le

fait de passer moins de temps sur les lieux d’achat. Il se peut donc que des prix plus élevés ne

traduisent pas une moindre efficience. Une autre explication est que les détaillants de

commerce électronique ont une meilleure connaissance des préférences de leurs clients, qui

rend possible une commercialisation plus directe et une individualisation de masse des

produits et peut aussi conduire à une discrimination plus finement modulée et sophistiquée

des produits par les prix. Si les prix sont basés sur une compréhension de la valeur

individuelle que le consommateur attache au produit, il n’y a pas de raison d’escompter qu’ils

convergent vers une valeur unique pour tous les détaillants ou tous les clients.

De plus, une diversité des prix pour des produits approximativement similaires n’implique

pas nécessairement qu’il y a inefficience. A cet égard, la question essentielle est de savoir si la

discrimination par les prix conduit à une augmentation ou une diminution de la taille du

marché.

2. Incidence sur la concurrence et la politique de la concurrence :

La persistance d’une dispersion des prix sur les marchés Internet et l’absence de baisse

sensible des prix ont conduit à se demander si la structure des coûts sur certains marchés

Internet ne pourrait pas à terme avoir un effet préjudiciable sur la concurrence. C’est sans

doute avec les produits « numérisés » et à forte intensité de connaissances que les possibilités

de comportement non concurrentiel sont les plus grandes. Pour ce type de produits, une fois

que la première copie, par exemple d’un logiciel d’application, a été réalisée, le coût de la

deuxième copie est pratiquement nul. Une telle structure de coût correspond à des rendements

d’échelle croissants.

L’enjeu pour les entreprises consiste à trouver un moyen de tarifer leur production de

manière à vendre à la clientèle la plus large possible, pour pouvoir récupérer le coût initial

élevé par unité de production. Un moyen d’y parvenir est de différencier le bien ou service de

base, pour viser différents segments du marché. Les services d’information, par exemple, sont

parfois différenciés pour offrir différents niveaux de qualité en termes de commodité,

d’actualité et de fréquence de mise à jour, de possibilité d’accès à un soutien technique, de


38


couverture et de puissance de l’interface utilisateur. Le risque toutefois est que les possibilités

de différenciation de la production soient limitées et que cela conduise à une situation dans

laquelle l’entreprise qui réalise la plus forte production est en mesure de casser les prix et à

terme d’évincer ses concurrents.

Un corollaire étroit avec les rendements d’échelle croissants est que l’Internet semble aussi

offrir un bon exemple de l’existence d’externalités de réseau : à chaque nouvel utilisateur du

réseau, la valeur de celui-ci augmente pour les autres utilisateurs.

Dans ces conditions, les entreprises des industries de réseau sont fortement incitées à

élargir leur clientèle et elles ont un intérêt stratégique à le faire le plus rapidement possible

.Les start-up peuvent ainsi avoir des difficultés à se lancer sur le marché en raison des coûts

de marketing élevés qu’elles doivent engager pour accroître leur visibilité et leur notoriété. Il

est encore trop tôt pour connaître l’ampleur de ces barrières et savoir si l’Internet encouragera

ou non l’apparition de marchés de commerce électronique contestables. Une faible

contestabilité pourrait conduire à des situations fortement polarisées dans lesquelles un

intervenant « rafle la totalité de la mise», ce qui pourrait freiner l’innovation et la concurrence

et requérir de ce fait l’intervention des pouvoirs publics.

D’un autre côté, l’Internet devrait diminuer les obstacles à l’entrée et rendre les marchés

plus contestables dans d’autres secteurs de l’économie. Grâce aux normes ouvertes et

inter-opérables d’Internet les possibilités de domination des marchés pourraient être

atténuées du fait de l’extension de la taille des marchés. En exposant les entreprises à la

concurrence mondiale, l’Internet pourrait également accélérer l’introduction de réformes sur

les marchés de produits. De même, les consommateurs pourraient bénéficier de la mise au

point

« D’agents intelligents » plus puissante, qui parcourent Internet et automatisent, par

exemple, la recherche et les comparaisons de prix sur différents sites de commerce

électronique. En réduisant les coûts de recherche et en facilitant la circulation de

l’information, l’Internet pourrait donc aboutir en pratique à un transfert de pouvoir des

producteurs vers les consommateurs et rendre plus difficile pour les entreprises le maintien de

prix élevés.


39


3. Politique en matière d’emploi et de marché de travail :

Le développement du commerce électronique devrait avoir des incidences tant directes

qu’indirectes sur les marchés du travail de même que sur la structure de l’emploi. La

croissance rapide du commerce électronique à laquelle beaucoup s’attendent devrait doper la

demande d’emplois dans les entreprises de commerce électronique, mais comme l’importance

de cette activité à court ou moyen terme par rapport à l’activité globale devrait encore rester

faible, il ne faut pas escompter que ces nouveaux emplois permettront de remédier aux

problèmes actuels sur le marché du travail de certains pays. La solution de ces problèmes doit

toujours être recherchée dans la mise en oeuvre de politiques appropriées vis-à-vis des

marchés du travail en général. Même si le commerce électronique a peu de chances d’avoir

des conséquences directes importantes sur l’emploi, celui-ci devrait induire de profonds

changements en modifiant la composition des emplois requis pour produire et distribuer un

produit ou un service. Ainsi, pour une vente de détail sur Internet, il faut sans doute moins de

personnel de vente, mais par ailleurs des personnes ayant des qualifications dans le domaine

des technologies de l’information pour développer et programmer des logiciels et assurer

l’exploitation et la maintenance des serveurs et réseaux informatiques, des personnes ayant

des compétences graphiques pour que les sites web conservent leur attrait, et d’autres

personnes encore, pour traiter les commandes. De plus, les entreprises devront modifier leurs

processus de production pour tirer parti des possibilités du commerce B2B et B2C sur

Internet. Certains emplois, notamment ceux qui se caractérisent par un transfert d’information

entre agents, comme les agences de voyages, les courtiers en assurances et les agents de

change assisteront sans doute à une redéfinition de leur rôle et verront leur nombre baisser.

L’accélération de l’innovation et de la diffusion technologique pourrait également entraîner

une plus grande rotation des effectifs. Dans un tel environnement, il est important que les

travailleurs aient la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences et que soit favorisée la

réaffectation rapide de la main-d’oeuvre en fonction de l’évolution des besoins de l’économie.

Sinon, les possibilités nouvelles offertes par Internet seront perdues ou inutilement retardées.

Le pouvoir du consommateur semble s’accroître suite à l’augmentation de la concurrence

et à l’apparition de nouveaux médias de communication et de consommation comme Internet.

Il agit afin d’obtenir un maximum d’informations pour différencier les offres à sa disposition

et il devient co-créateur d’une interface relationnelle avec les entreprises. L’efficience de cette

interface repose largement sur l’aptitude des entreprises à mettre en oeuvre des politiques de


40


fidélisation de la clientèle par un renforcement de la confiance, et par des garanties quant à la

sécurité de paiement, à la fiabilité des produits et du service après vente.


41


Les nouvelles technologies d’information et de communication (NTIC) ont bouleversé

l'activité économique et le fonctionnement de l'entreprise, la fonction RH n'a ainsi pas

échappé à cette règle. Il est intéressant de se demander quelles sont les répercussions de cette

évolution technologique sur les différentes composantes de la fonction ressource humaine.

Le « e » que l'on accole, depuis quelque temps déjà, à de nombreuses activités de gestion (e-

commerce, e-marketing, e-logistique, etc.) vient de faire une nouvelle conquête : la gestion

des ressources humaines. S'il est une fonction dont on aurait pu penser qu'elle résisterait aux

sirènes de la toute technologie, c'est bien celle-ci, tant elle est, par nature, dédiée à l'humain,

au relationnel, au non-quantifiable. Pourtant, le vocable non seulement existe, mais se

développe pour des entreprises chaque jour plus nombreuses à le mettre en pratique.

L'e-GRH est apparu à la fin des années 90 aux Etats-Unis. Cet anglicisme, qui signifie

littéralement la GRH électronique, désigne tout ce que les nouvelles technologies de

l'information et de la communication (NTIC) peuvent apporter à la gestion des ressources

humaines. Elle fait appel à des technologies aussi diverses qu'Internet, l'intranet, les bases de

données, les systèmes experts et tous les systèmes d'informations visant à gérer les ressources

humaines. L'e-GRH se décline en sous-domaines tels que l'e-recrutement, l'e-formation ou

l'e-learning. …..

Longtemps épargnée, la fonction RH est ainsi la dernière à entrer dans l'ère des NTIC.

Longtemps, elle avait été exclue du mouvement de développement de logiciels, qui a

concerné successivement toutes les autres fonctions de l'entreprise : production, comptabilité,

achats, marketing, finance, notamment.

Depuis la fin des années 90 aux Etats-Unis, et plus récemment en Europe, la situation évolue.

On assiste en effet à une offensive sans précédent des vendeurs de technologies, qui affirment

la nécessité impérative de recourir à l'e-GRH et proposent aux DRH, pour ce faire, des

solutions informatiques intégrées. Parmi les vendeurs leaders au niveau mondial, on peut

mentionner ADP, Baan, IBM, Oracle, PeopleSoft ou SAP.

Chapitre 2 : l’apport des NTIC aux différentescomposantes de GRH (E-GRH) :


42


Même s'il est difficile d'évaluer précisément les pratiques en la matière, les entreprises

semblent répondre favorablement à ces propositions. Une estimation récente du Business

Intelligence Group rapporte que le marché de l'informatique lié aux ressources humaines

enregistre un rythme de croissance annuel de plus de 20 %. Une étude du cabinet américain

Watson Wyatt, menée en 2002 auprès d'un échantillon d'entreprises européennes, révèle que

75 % des entreprises interrogées anticipent effectivement un développement majeur de leurs

capacités d'e-GRH dans les deux années à venir.

De grandes entreprises françaises aussi diverses que le Crédit agricole, Danone, La Poste,

mais aussi de plus en plus de PME, consacrent des moyens considérables au développement et

à l'implantation de technologies d'e-GRH.

Section 1 : Les systèmes d‘information des RessourcesHumaines (SIRH) :

Un Système d'information de gestion des ressources humaines (en : Human Resource

Management Systems (HRMS,) Human Resource Information Systems (HRIS),est une

interface entre la gestion des ressources humaines (GRH) et les technologies de

l'information et de la communication (TIC). Il combine la GRH, et en particulier ses activités

basiques et administratives (payroll, gestion administrative), avec les moyens mis à

disposition par les TIC. Sont notamment concernées les activités de planning et de traitement

de données généralement destinées à être intégrée dans un progiciel de gestion intégré (en :

Enterprise Resource Planning ou ERP). Les systèmes ERP sont des programmes

informatiques intégrant les informations issues de différentes origines dans une entreprise en

des modules intégrés dans une seule application et une base de données unique. La qualité de

la liaison entre les modules financiers et de ressources humaines est particulièrement

importante pour les entreprises, étant donné le poids financier généralement très important des

ressources humaines.

Les TIC proposent également d'importants développements pour la GRH autres que pour la

gestion interne et intégrée à la gestion financière d'une entreprise, telles les applications

développées en intranet ou extranet concernant le recrutement et l'E-learning. Elle permettrent

également une externalisation simplifiée des tâches susceptibles d'être informatisées, et des

relations électroniques directes avec les administrations (E-Gouvernement).


43


I. Evolution des Systèmes d'Informations Ressources

Humaines (SIRH) :

Le marché des Systèmes d’Informations Ressources Humaines (SIRH) a

profondément évolué depuis une trentaine d’années. Ces évolutions suivent toutes la même

ligne directrice, l’ouverture du SIRH tant sur le plan technologique que sur celui des profils

d’utilisateurs accédant à l’application.

voici une brève analyse de l’historique des évolutions du SIRH afin de se projeter vers les

nouvelles tendances de ce marché dans les années à venir.

1. Les années 70 :

Les premiers progiciels SIRH sont apparus au début des années 1970. Ils ont été

développés dans un environnement sur grands systèmes avec la saisie des données sur des

cartes perforées et des transactions essentiellement « bath » (en temps différé).

La direction informatique exploitait l’application. L’utilisateur Ressources Humaines était

donc dépendant du service informatique pour l’exécution des traitements ainsi que des états.

Le périmètre fonctionnel était principalement la paie.

Dans les années 1975 à 1980 est apparue une première évolution des progiciels SIRH,

l’arrivée d’une interface utilisateur peu conviviale appelé « langage Télé Processing (TP) »

permettant la saisie des données à l’écran par des utilisateurs de la fonction Personnel.

2. Les années 80 :

Les années 80 ont été marquées par l’avènement de la micro informatique.

Sont apparues entre les années 1983 à 1990 des progiciels de gestion des Ressources

Humaines disposant d’un périmètre élargi sur le plan des fonctionnalités puisqu’ils traitaient

de la gestion qualitative du personnel (compétences, postes, formation, recrutement, GPEC,

gestion des carrières,…).

Ces progiciels acquis principalement par les Directions des Ressources Humaines, disposaient

d’une ergonomie plus adaptée et plus conviviale que les progiciels de paie sur grands

systèmes.


44


L’arrivée de ces nouvelles applications se faisant assez souvent sans concertation avec le

département informatique, des problèmes d’interfaçage ont été constatées entre l’application

maîtresse de paie hébergée sur grands systèmes et les applications esclaves de gestion des

Ressources Humaines développées sur micro ordinateur.

Ainsi, il n’était pas rare de constater des saisies d’informations en double et donc des

problèmes de cohérence entre les deux bases d’informations paie et Ressources Humaines.

Au fil du temps, de nombreuses applications sur micro ordinateurs ont été abandonnées ou

peu utilisées. 4

3. Les années 90 :

Les années 90 ont profondément marqué le marché des SIRH.

Trois révolutions majeures ont modifié le panorama du marché des SIRH.

Tout d’abord, l’arrivée de solutions SIRH développées sous Unix, puis les bases de données

relationnelles et enfin le client serveur.

Première révolution : l’arrivé d’Unix permettant l’indépendance des progiciels SIRH vis-à-

vis des constructeurs de matériels informatiques et notamment des systèmes d’exploitation

dits « propriétaires ». Ainsi, il n’était plus nécessaire d’acquérir un nouveau progiciel SIRH si

la direction informatique décidait de changer de constructeur. L’application était pérennisée.

Deuxième révolution : l’arrivée des Systèmes de Gestion des Bases de Données

Relationnelles (SGBD) garantissant l’indépendance des données vis-à-vis des traitements.

Ainsi, une application tierce telle que la comptabilité par exemple (utilisant le même moteur

de base de données) pouvait lire une donnée d’un collaborateur (son numéro de matricule par

exemple) pour auxiliariser les frais professionnelles dans la comptabilité tiers. Ce qui n’était

pas simple à réaliser dans le cadre d’une structure de fichier classique (vsam, …).

Troisième révolution : L’arrivée du client serveur permettant la réconciliation entre la micro

informatique utilisé comme poste de travail et les serveurs de données et de traitements afin

d’assurer une cohérence en terme d’architecture technique et une unicité des données.

L’utilisateur de la fonction Personnel pouvait donc disposer d’une ergonomie conviviale tout

en ayant une unicité de la base d’informations.

4 Les systèmes d’information de Gestion, James O’Brien


45


Ces trois évolutions ont eu d’énormes incidences sur le marché.

Bon nombre d’éditeurs proposant des progiciels sur des systèmes d’exploitation «

propriétaires » donc liés à la machine ont purement disparu du marché (hormis l’AS/400).

De plus, les investissements réalisés par les éditeurs en terme de développements étaient très

importants et se traduisaient par une réécriture complète de l’application sous UNIX, base de

données et client serveur et ils devaient également accroître de manière conséquente le

périmètre fonctionnelle de l’application en proposant outre l’administration du personnel et la

paie (qui étaient déjà développés), une gestion qualitative du personnel (postes, compétences,

GPEC, gestion des carrières, formation, recrutement,…). Bon nombre d’éditeurs ont disparu

faute de moyens financiers.

Ces trois révolutions ont eu pour effet de réduire de manière conséquente l’offre en SIRH.

4. Les années 2000 à 2007 :

Une nouvelle révolution technologique : Internet

Internet a eu un impact très important sur le SIRH dans la mesure où cette technologie a

permis la décentralisation de certaines transactions à une population non Ressources

Humaines en l’occurrence les collaborateurs et les managers.

En conséquence, le SIRH n’est plus la propriété exclusive de la Direction des Ressources

Humaines.

Une nouvelle fois, les éditeurs ont du investir de manière conséquente en réécrivant

l’ergonomie de leur SIRH d’une part (pages web) et d’autres parts en développant de

nouvelles fonctionnalités rendues indispensables dans le cadre de cette décentralisation. Il

s’agit notamment des éléments suivants :

• ESS (Employé Self Services) correspondant aux transactions ouvertes aux

employés (accès en modification aux données collaborateurs, saisie du pointage, saisie

des notes de frais, saisie des demandes d’absences, saisie dans le cadre du processus

d’évaluation annuel, accès à la bourse des postes vacants, ….),

• MSS (Manager Self Services) correspondant aux transactions ouvertes aux

managers ( telles que l’élaboration des plannings d’activités, la validation du pointage


46


des collaborateurs, la validation des demandes d’absences, la gestion prévisionnelle

des congés, la gestion des entretiens individuels de fin d’année, ….)

• Directement liés à l’ESS et MSS, la gestion des organisations (juridiques,

fonctionnelles) ainsi que l’automatisation des processus de gestion (via un langage de

workflow) permettant la prise en compte de la décentralisation de certaines

transactions vis-à-vis des collaborateurs et des managers (ESS, MSS).

On s’aperçoit qu’entre 1970 et 2007, le marché des SIRH a profondément été bouleversé

et a toujours suivi une même ligne directrice, l’ouverture.

• L’ouverture vis-à-vis des systèmes d’exploitation (Unix, windows,...),

• L’ouverture vis-à-vis des données (SGBD),

• L’ouverture vis-à-vis des collaborateurs (MSS, ESS)

Il manque une ouverture qui sera vraisemblablement l’évolution du marché des SIRH

durant les années 2007-2012, celle qui consiste à faire communiquer les différentes

applications SIRH entre elles.

II. Implémentation des Système d'information de GRH

dans une organisation :

Dans l'ensemble, la fonction "ressources humaines" comprend toujours une part

importante de tâches administrative et répétitive dans la plupart des organisations. La plupart

de celles-ci ont à un niveau plus ou moins important intégré les opérations d'établissement et

de paiement des rémunérations, de présence des travailleurs, des évaluations ou encore du

recrutement et des évolutions de carrière.5

Une gestion efficace du "capital humain" est devenue une opération nécessaire et

complexe pour les professionnels des ressources humaines. Leur fonction consiste en premier

à collecter des données pour chaque travailleur, concernant son histoire et caractéristiques

personnelles, ses compétences et capacités, jusqu'à des données plus accessibles telles ses

rémunérations et ses prestations effectuées pour l'entreprise. La quantification de ces données

et la systématisation de leur traitement complexe a permis leur prise en charge par des

5 petit Larousse 2002, Legault dans Girard, 1999


47


systèmes automatisée au fur-et-à-mesure de la progression technologique, en réduisant

d'autant la part manuelle des opérations, coûteuse et source d'erreurs.

Ceux-ci ont conduit à la mise en place des systèmes d'information appliqués à la gestion

des ressources humaines, et dans certains cas à l'externalisation de ces activités. La maîtrise

de ces outils est désormais largement déléguée aux spécialistes TIC internes ou externes à

l'organisation. Avant l'apparition de l'architecture "client-serveur" qui s'est développée fin des

années 1980, les applications informatiques dédiées aux ressources humaines accédaient

directement aux ordinateurs mainframes et leur capacité de traitement rapide. Du fait du coût

et de la spécialisation / personnalisation de ces applications, leur acquisition était limitée à des

organisations d'une certaine taille, capable de mobiliser les ressources informatiques internes

ou externes suffisantes. Avec l'arrivée des applications sous architecture client-serveur, les

systèmes d'information de GRH permirent pour la première fois aux responsables RH de

retrouver une maîtrise des opérations de gestion administrative, les professionnels TIC étant

cantonnés aux aspects purement techniques. Ces systèmes d'information de GRH sous

architecture client-serveur sont construits autour de quatre domaines RH spécifiques :

1. La Paie "payroll".2. gestion des prestations de travail.3. gestion des prestations sociales.4. gestion des ressources humaines proprement dites (carrières, compétences,

recrutement…).

5. GTA, Gestion des Temps et de l’Activité.6. Employee Relationship Management (ERM).

1. Le module de paie :

Automatise la gestion de la paie en rassemblant les données mises à disposition pour le

travailleur concernant ses prestations et leur nature, y applique les déductions, prélève la

cotisation sociale et génère périodiquement un compte individuel et une proposition d'ordre de

versement de la rémunération. Il permet également de générer des données et statistiques pour

l'ensemble du personnel concernant ces données. Les données des prestations peuvent être

générées automatiquement (pointeuses) ou via un encodage. Les informations peuvent par

ailleurs être envoyées vers un module financier.


48


2. Le module de gestion des prestations de travail :

Permet d'intégrer les TIC et des méthodes rationnelles pour la gestion des prestations de

travail. Les modules les plus avancés intègrent les politiques de flexibilité pour l'analyse des

données, et des analyses et des propositions de planning dans la répartition du travail. Cette

partie de l'application est à mettre en étroit parallèle avec des éléments de gestion financière et

de production.

3. Le module de gestion des prestations sociales :

Permet aux professionnels RH de gérer au mieux les prestations sociales obligatoires ou

non, tels l'assurance maladie, l'assurance accidents de travail, l’assurance pension

complémentaire.

4. Le module de gestion des ressources humaines :

Concerne les autres aspects des RH, comprenant moins de contrait légales mais plus sujet

à une politique de gestion. La gestion de la carrière du travailleur, de son recrutement jusqu'à

la pension, y est en particulier développée. Sont ici gérées les données personnelles (âge,

adresse, famille…), les compétences et diplômes, les formations suivies, les niveaux de

salaire et la fonction, l'enregistrement des données du curriculum vitæ.

5. GTA, Gestion des Temps et de l’Activité :

Gestion du temps de présence, 35 heures, heures supplémentaires, repos compensateurs,

temps partiel sont au menu de la GTA qui peut assurer aussi le contrôle des badgeuse et autres

pointeuses modernes.

Les systèmes les plus avancés savent aussi gérer les plannings et assurer le découpage des

tâches et l'optimisation des postes de travail.

6. Employee Relationship Management (ERM) :

Ce nouveau concept est calqué sur la notion de CRM et met le salarié au centre du

système. Il s'agit d'un SIRH augmenté de fonctionnalités propres à valoriser le "capital

humain".

Il cherche des critères mesurables pour définir la compétence, l'évolution et la performance

des individus.


49


Il vise à satisfaire au mieux les souhaits de chacun (horaires, congés, évolution

professionnelle...).

Le Système d'information de GRH permet d'intégrer ces quatre segments de la GRH

en créant des liaisons fonctionnelles entre ces activités au sein du logiciel.

L'Internet peut être utilisé comme moyen de communication et d'envoi de fichiers, et les

systèmes d'information de GRH permettent de convertir ces données vers une interface de

type navigateur Internet utilisée par l'ERP. Ce type d'interface avec le système permet une

portabilité et un moindre coût pour l'accès aux systèmes de gestion, augmentant ainsi

l'efficience de la GRH. Les travailleurs ou les responsables de services peuvent aussi avoir un

accès partiel au système, qui leur permet par exemple d'entrer eux-mêmes les données le

concernant, tel une demande de congé.

Ces tâches coûteuses en temps et en argent, telles la gestion administrative du personnel ou

le remboursement de déplacements, le changement des données personnelles, l'inscription à

une formation à un plan de pension peuvent dès lors être effectuées par la personne qui est

directement à l'origine de l'action à réaliser. Ces systèmes libèrent ainsi le personnel de RH de

tâches fastidieuses et répétitives, leur permettant de se concentrer sur des problèmes plus

décisionnels, stratégiques ou politiques.

III. Gérer plus efficacement les informations des ressourceshumaines :

Les salariés sont la principale ressource de votre entreprise. Ils ne vous aident pas

seulement à faire des bénéfices ; ils apportent également des innovations et des idées qui

permettent à votre entreprise d'exceller sur le marché. Vous pouvez montrer que vos salariés

comptent en leur facilitant l'accès électronique aux informations de ressources humaines (RH)

et de paie lorsqu'ils en ont besoin, qu'il s'agisse de la politique générale de l'entreprise, des

avantages sociaux ou des rémunérations. Une solution technologique de gestion des RH peut

aider votre organisation à mieux satisfaire les besoins de ses employés en offrant :


50


• Des données de RH plus faciles d'accès et sécurisées.

• Un site Web interne permettant aux employés de faire aisément le suivi

de leurs avantages sociaux et de leur rémunération ainsi que de rentrer des

feuilles de présence et des notes de frais.

• Des fonctionnalités de paie automatisée et de dépôt direct des salaires

sur les comptes bancaires des employés.

• Une plus grande efficacité et un risque d'erreur réduit pour votre

département des RH.6

1. Le défi :

La clé de la réussite d'une entreprise ? Des salariés compétents ! Une entreprise qui

offre des services de mauvaise qualité en matière de ressources humaines peut mettre en

danger sa survie en faisant fuir les salariés existants et potentiels. Les salariés d'aujourd'hui

attendent de leur employeur un paiement à temps et sans erreur, des réponses rapides aux

questions qu'ils se posent sur leurs avantages sociaux ainsi qu'un accès sécurisé et confidentiel

aux informations relatives à leur rémunération et aux évaluations de performance. Toutefois,

les entreprises en pleine expansion omettent souvent de mettre à jour leurs systèmes de RH et

de répondre aux besoins liés à la gestion d'un personnel de plus en plus nombreux. Les erreurs

et les retards dans le paiement des salaires, les délais de réponse très longs à leur demande de

congé et l'incapacité du département des RH à mettre à jour les dossiers du personnel de

l'entreprise et les politiques en la matière peuvent exaspérer les salariés les plus patients.

6 Le système d’information de l’entreprise


51


Scénario

d'entreprise

Les employés de l'École des Beaux-Arts sont mécontents de

leur département des ressources humaines. Ce dernier utilise

plusieurs applications incompatibles pour gérer les salariés,

les avantages sociaux et les rémunérations. Le personnel du

département des ressources humaines doit saisir les données

relatives aux salariés plusieurs fois, une fois dans chaque

application. Les salariés doivent en outre utiliser des

formulaires papier pour rentrer leurs heures de présence,

leurs notes de frais et leurs demandes de congé. Cela génère

souvent des erreurs lors de la saisie des heures, des salaires

et des avantages sociaux. Les fiches de paie comportent

souvent des erreurs. Les feuilles de présence et d'autres

formulaires importants sont égarés. Le remboursement des

frais professionnels prend parfois des semaines, voire des

mois. Comme les informations nécessaires sont réparties sur

plusieurs systèmes informatiques différents, les salariés et le

personnel du département des ressources humaines passent

beaucoup de temps à résoudre des problèmes liés à la paie et

aux avantages sociaux. L'école a besoin d'une solution

électronique qui gère ses informations de RH de façon

centralisée et améliore la précision des données, la production

de rapports et la sécurité. De plus, la direction souhaite que

les salariés puissent mettre à jour instantanément leurs

propres données personnelles, par exemple leur adresse

postale, et obtenir rapidement une réponse à leurs questions

relatives aux politiques en matière d'avantages sociaux.7

7 École des Beaux-Arts


52


2. La solution :

Une solution basée sur les progiciels de gestion « Microsoft Dynamics », « Microsoft

Office SharePoint Portal Serve »r et « Microsoft Internet Information Services » (IIS) peut

améliorer nettement l'efficacité du département des ressources humaines.

Les progiciels de gestion Microsoft Dynamics mettent à la disposition du personnel des

RH un référentiel central pour le suivi et la mise à jour des données relatives aux salariés

comme, par exemple, les salaires et les régimes d'avantages sociaux. Il permet au département

des RH d'économiser un temps précieux, de réduire le nombre d'erreurs et de mieux satisfaire

vos salariés. En outre, Microsoft IIS, un puissant serveur Web qui fait partie du logiciel

serveur intégré « Microsoft Windows Server System », apporte à cette solution une base sûre

et fiable qui peut évoluer avec votre entreprise.

À l'aide de Microsoft SharePoint Portal Server, ils peuvent créer un site Web convivial

dans lequel les employés peuvent afficher et modifier leurs données personnelles, trouver des

réponses aux questions qu'ils se posent sur leur régime de rémunération, demander des

congés, entrer les heures de présence et compléter de nombreux formulaires administratifs.

Microsoft Office est livré avec un certain nombre de modèles personnalisables que vous

pouvez notamment utiliser pour créer des formulaires d'évaluation des performances des

employés, des documents de remboursement de frais, des lettres de recrutement. De plus, le

personnel des RH peut utiliser ce site pour signaler aux salariés des modifications de politique

ou des événements d'entreprise.

Une telle solution technologique intégrée permet au personnel des RH de gérer des

situations complexes en matière de paie et d'avantages sociaux plus rapidement et plus

précisément grâce aux éléments suivants :

• La saisie de données unique : Le personnel des RH ne doit entrer les

informations relatives aux salariés qu'une seule fois pour toutes les applications

logicielles ; ces données sont ensuite distribuées automatiquement dans tout le

système.

• Un portail Web destiné aux salariés sécurisés : Les salariés peuvent

aisément trouver les informations dont ils ont besoin et saisir leurs heures de


53


présence sur un site interne. Seuls les salariés et les membres du personnel des RH

qui possèdent les autorisations adéquates peuvent accéder à ce site.8

• Des formulaires électroniques : Les salariés peuvent compléter et soumettre

électroniquement des formulaires administratifs auprès du département des RH via

le site Web qui leur est destiné.

Section 2 : le rôle des NTIC dans le développement de laFormation :

Le e-learning permettrait de faire évoluer la formation et de l’adapter au nouvel

environnement de travail des individus. Quelle que soit l’intensité avec laquelle l’individu est

confronté au e-business dans un établissement, il aura de plus en plus à interagir avec

l’ensemble de l’entreprise dans des situations de travail relevant du e-management. Travail

coopératif au sein d’équipes travaillant à distance (équipes virtuelles), communication

permanente, partage des informations et des connaissances, apprentissage organisationnel et

knowledge management, coordinations interindividuelle, inter-équipes et inter-services, sont

autant de circonstances qui conduisent les individus à évoluer dans un environnement de

technologies de l’information et de la communication.9

La figure 1 illustre le propos et suggère le processus qui pourrait s’intensifier dans unhorizon de très court terme :

9 Etat de l’art de E-Formation, Walid kacem- Ahmed Mounajed.


54


Figure 1 : un processus irréversible de développement du e-learning dans l’entreprise

La figure 1 propose de mettre en relations des phénomènes contemporains qui exercent

des pressions au changement sur l’organisation des entreprises, le contenu du travail, le rôle

des salariés, les comportements organisationnels. Les changements organisationnels en cours,

impulsés par les modèles en réseau, transversaux et cellulaires, sont susceptibles d’accélérer

ce processus. Le terrain semble propice au développement du e-management et de la e-

formation.

Bien que la e-formation soit une fonction classique de la E-GRH, elle participe également

au développement du e-management et plus généralement à la conduite du changement

organisationnel. Des entreprises comme IBM ou France Telecom ont franchi le pas en

détachant la e-formation de son lien naturel avec la E-GRH, soit en créant un département de

développement du management comme chez IBM, soit en la rapprochant du département

management de la communication comme chez France Telecom. L’enjeu est de développer

les compétences de l’encadrement en management des ressources humaines et d’engager un

processus d’acculturation pour l’ensemble des salariés en vue de préparer et de conduire le

changement organisationnel.

I. Le e-learning, complément des formations en présentiel :

D’un point de vue opérationnel, la e-formation recouvre l’ensemble des formules

d’apprentissage assisté par ordinateur conçues pour être utilisées sur un réseau internet,

intranet ou extranet. Elle peut se définir comme un processus d’enseignement effectué par

Organisationtransversalecellulaire

Organisation enréseaux

Intensité desactivités dee-business

Intensité desactivités dee-management

Développementdu e-learning


55


l’intermédiaire de tous médias électroniques en réseau. La e-formation peut être organisée de

manière synchrone (en temps réel) dans une salle de cours avec ordinateurs en réseau, à partir

d’une plate-forme de formation, en classe virtuelle, en vidéoconférence, à distance avec des

didacticiels, des CD-ROM et des bases de documents en ligne, avec réunion téléphonique, par

échanges de courrier électronique et documents numérisés en mode synchrone « Chat room »

et asynchrone (Forums), en présentiel c’est-à-dire avec un formateur, ou encore à partir des

postes de travail des apprenants, etc. La e-formation peut être organisée de manière

asynchrone avec la mise en place des forums ou d’une plateforme de formation visant à suivre

les apprenants par des formateurs ou des tuteurs reliés via une messagerie électronique. Des

QCM, des études de cas et des exercices peuvent être mis en ligne. La e-formation peut être

organisée sur un mode synchrone avec des « Chat room » qui sont des réunions à date fixe,

organisées sur le réseau « intra ou extra net » de l’entreprise. Elles sont destinées d’une part à

coordonner un travail de groupe sur des cas pratiques, des discussions ou des débats, d’autre

part à répondre aux questions. Le système peut être complété de réunions téléphoniques et de

vidéoconférences.

Il apparaît pour l’heure, que la e-formation puisse proposer des solutions pédagogiques

efficaces si elle vient en complément de formations classiques, en présentiel, ou si elle traite

de questions propres aux activités de l’internet. En tant que système pédagogique

complémentaire du présentiel, la e-formation permettrait d’optimiser les séquences

d’apprentissage en salle de cours. La e-formation interviendrait dans quatre phases

différentes. Dans une première phase, elle peut intégrer la réalisation de l’évaluation des

apprenants, par le biais de QCM, de questionnaires d’évaluation des potentiels, de cas

pratiques, etc. Il s’agit d’orienter le futur apprenant vers les modules de formation qui

correspondent à ses besoins. Dans une deuxième phase, elle peut organiser la préparation des

cours donnés en salle. Des cours d’introduction sont mis en ligne avec des exercices conçus

pour l’autoformation sur le principe des didacticiels. L’objectif est de faire découvrir des

concepts ou des notions techniques et de comprendre leur importance dans le domaine étudier

au cours de la formation. Les séances en salle seront ensuite destinées à manipuler ces

concepts et ces notions techniques, à aider les apprenants à en faire un usage pertinent. Une

troisième phase est destinée à réaliser des exercices et des cas pratiques en ligne, mais aussi à

donner la possibilité de poser des questions aux tuteurs ou aux experts référencés par la

formation via la messagerie électronique, enfin à débattre et à résoudre collectivement des


56


problèmes avec les autres apprenants au sein d’un forum virtuel. La dernière phase

correspond à l’évaluation de la formation par l’apprenant, à son évaluation personnelle et au

suivi de son parcours de formation.

II. Développer les compétences en management :

La e-formation pourrait contribuer, grâce aux solutions techniques et pédagogiques qu’elle

propose, à former l’encadrement à travailler dans un contexte de e-management. Whetten,

Cameron et Woods (2003) ont mené une des études les plus exhaustives sur les compétences

que doit maîtriser l’encadrement pour agir efficacement dans les organisations

contemporaines (en réseau, transversales, flexibles, cellulaires, agiles, etc.).

Les compétences sont ici entendues comme les capacités individuelles à remplir

efficacement des fonctions associées au management. Elles sont développées essentiellement

par l’expérience et la formation en cours de carrière, d’où l’importance de celle-ci. La figure 2

présente les axes de compétences à développer. La e-formation est susceptible de contribuer

au développement des compétences du personnel d’encadrement le long de certains de ces

axes. L’offre de formation en ligne devrait progressivement occuper les différents espaces de

ce modèle.


57


Figure 2. Modèle des axes de compétences en encadrement ou management desressources humaines à développer

Ces axes de compétences en management des ressources humaines sont destinés à orienter

la formation et à proposer des mises en situation pour l’encadrement qui opère dans des

organisations en phase d’évolution. Sur chacun de ces axes, la prise en compte du e-

management est essentielle pour que les formations soient adaptées aux enjeux actuels et

futurs du management. Comment développer des compétences intrapersonnelles,

interpersonnelles et en management des équipes en intégrant le e-management est un des défis

de ces formations ? L’apprentissage à l’utilisation des TIC dans le management et la

communication est au coeur de ces programmes. De surcroît, certaines de ces formations

peuvent être organisées partiellement en FAO (formation assistée par ordinateur). A titre

d’exemple, les grilles de diagnostics préparatoires aux formations peuvent être mises en ligne,

ainsi que les grilles d’auto-évaluation, les correspondances avec les formateurs, les groupes de

discussion entre les apprenants, les travaux pratiques individuels et collectifs, des études de

cas, des exercices d’entretiens, de communication écrite (messagerie électronique, pages web)

et orale (vidéoconférence, téléphonie), etc.

Efficacité de lamotivation descollaborateurs

Gestion dustress

Efficacité dansla résolution de

problème

Compétencesinterpersonnell

es

Compétencesintra

personnelles

Gestionconstructivedes conflits

Communicationconstructive

Développer laconscience de

soi

Compétencesd’encadrement

Efficacité dans ladélégation de la

responsabilité et letransfert du pouvoir

Management deséquipes

Leadership etstyle de

managementadapté en

organisationDévelopper letravail enéquipe


58


La résolution collective de cas pratique par des salariés d’une entreprise, à distance, en

adéquation avec les rythmes individuels d’apprentissage, est un apport majeur des solutions

en e-formation. L’étude des concepts peut être effectuée par la mise en ligne de supports

textes, son et vidéo. Ils sont introduits et présentés dans un contexte de travail réel. A titre

d’exemple, l’intranet de France Telecom propose des formations dites comportementales

visant à conduire le changement organisationnel et culturel de l’entreprise. Sur chaque thème,

les supports textes sont complétés de supports son et vidéo faisant appel à des discours du

président directeur général ou de cadres de l’entreprise, des entretiens avec des sociologues et

des philosophes, des films spécialement conçus où les acteurs simulent des situations de

travail. L’intranet de IBM, quant à lui, met en ligne des formations au management des

ressources humaines, notamment sur le leadership et le coaching. Avant d’ouvrir ces

formations en ligne, IBM a conçu et développé des formations sur les outils de gestion afin

que les utilisateurs puissent être sensibilisés rapidement à l’impact du e-learning.

Puis des formations plus lourdes ont été mises en place, notamment celles sur le

management des ressources humaines. Ces expériences devraient à moyen terme aboutir à une

offre de formation de plus en plus complète susceptible d’imposer le e-learning dans la

gestion de la formation des entreprises.

III. Conduire le changement organisationnel :

Nous venons de voir que la e-formation pouvait être utilisée pour développer les

compétences requises en matière de management. Elle peut-être également utilisée pour

préparer, conduire et accompagner le changement organisationnel. Communiquer sur les

objectifs stratégiques de l’entreprise, sur les finalités et les valeurs qu’elle souhaite mettre en

avant, sur les comportements qu’elle souhaite reconnaître, sur les structures et l’organisation

du travail qu’elle souhaite modifier, sur les objectifs de performance à atteindre sont autant de

thèmes qui peuvent être traités par la e-formation. L’intérêt d’une telle approche est de

pouvoir toucher l’ensemble des salariés d’une entreprise, en même temps et en réduisant les

problèmes de désorganisation des services que peut entraîner un tel programme. Former

plusieurs milliers de personnes sur une période donnée soulève des problèmes de logistique,

financiers et d’organisation du travail des équipes incommensurables. un coordinateur du

projet de e-formation pour le Crédit- Mutuel de Bretagne précise ses contraintes : 40% du

budget de formation est absorbé par les frais et indemnités de déplacement, le passage aux

35heures réduit les plages communes de temps disponibles. Quelle que soit leur taille, les


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entreprises sont confrontées à ces contraintes et peuvent recourir à la e-formation pour en

réduire les conséquences. Pour illustrer cette question, nous nous appuyons sur la solution en

e-learning mise en place par la BNP-Paribas.

Conduire le changement de l organisation et de la culture d entreprise :Le cas de BNP-Paribas10

A la suite de la fusion de la BNP et de Paribas en mai 2000, les questionstraditionnelles de ce type d’opération se sont posées : réorganisation, intégrationde deux entreprises aux cultures différentes, partage optimal des ressources,fusion de services, etc. La politique de formation joue un rôle essentiel en detelles circonstances. L’ensemble du groupe comprenant 77000 salariés, laformation rapide du personnel aux objectifs du groupe, aux techniques etméthodes communes, représente un défi capital3. Le choix de l’intranet s’estimposé naturellement. Le fonctionnement de la e-formation repose sur deuxdispositifs. Le premier porte sur la mise à disposition pour tout le personnel, surchaque poste d’ordinateur d’un service d’information sur la formation : parcoursde formation du salarié avec bilan de son autoévaluation, parcours négocié avecson supérieur hiérarchique et le responsable local de la formation, base dedonnées sur les connaissances des métiers de l’entreprise. Le second dispositifvise à dispenser la formation choisie et à répondre aux besoins permanents surdes connaissances techniques des métiers. Concernant ces connaissances, l’accèspermanent à la base de données sur les métiers est possible pour des questionstechniques et précises ne nécessitant pas plus de cinq minutes de consultation enligne. L’enjeu est de ne pas interrompre le travail trop longtemps. Dès lors quele besoin de connaissance nécessite une consultation plus longue (une demi-heure), l’apprentissage entre dans le processus organisé de formation. Le salariéprend rendez-vous avec son responsable local de formation afin de travailler surun terminal réservé à l’apprentissage assisté par ordinateur. Cette approchepermet de contrôler le flux de salariés utilisant ces outils sans désorganiser lesservices. L’offre de formation est variée :Stratégie et organisation de l’entreprise (dont valeurs et buts), managementopérationnel, techniques des métiers, langues, bureautique.

10 BNP Paribas


60


IV. La e-formation, enjeu de l’apprentissage organisationnel et duknowledge management :

1. knowledge management :

1.1. Définition du knowledge Management :

La notion de connaissance est multi-forme : à la fois information, savoir, expérience,

compétence.

Le Knowledge Management (ou Gestion des Connaissances) est une démarche qui vise à

valoriser systématiquement les informations et les expertises dans le but d'améliorer :

§ La réutilisation du capital intellectuel.

§ Le transfert des connaissances.

§ La réactivité et l'innovation au sein des entreprises.

1.2. Les Enjeux du knowledge Management :

Aujourd'hui, pour rester compétitives, les entreprises doivent gérer leur patrimoine de

connaissances. Pour cela, elles mènent une réflexion sur les systèmes de communication

internes (intranet), sur la gestion de l'information et de la documentation ainsi que sur le

partage des connaissances et des expertises internes.

Ces réflexions ont pour objet d'améliorer leur efficacité, leur pertinence et leur capacité

d'innovation, notamment dans les domaines d'activité suivants :

§ Centraliser et partager un référentiel commun du savoir de l'entreprise,

§ Maintenir et développer les savoir-faire,

§ Responsabiliser par la mise à disposition d'informations pertinentes et ciblées,

§ Améliorer la performance en partageant les meilleures pratiques,

§ Faciliter la prise de décision grâce à une information claire et fiable,

§ Anticiper les besoins des clients et développer de nouveaux produits et canaux

de distribution,

§ Favoriser l'innovation.


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1.3. Mise en uvre du knowledge Management :

Le Knowledge Management est affaire d'homme avant d'être affaire de technologies, même si

ces dernières en sont le catalyseur. Cette activité concerne également la mise en place d'outils

informatiques de type intranet collaboratif pour supporter la stratégie de management des

connaissances de votre entreprise.

[ CALYS ] répond à l'ensemble de vos besoins pour mettre en uvre et développer votre

stratégie Knowledge Management:

§ Identifier et qualifier le contenu du savoir (l'information),

§ Identifier les détenteurs du savoir (les hommes),

§ Cartographier la répartition de la connaissance dans l'entreprise à partir des 2

éléments ci-dessus,

§ Concevoir et réaliser la plateforme de gestion de la connaissance (l'outil de

mise à disposition du savoir),

§ Intégrer cet outil au sein de l'Intranet,

§ Anticiper les impacts organisationnels induits,

§ Accompagner le changement, notamment sur le plan humain afin de favoriser

le partage des connaissances.

Les solutions que nous implémentons sont bâties :

§ Soit à partir de progiciels reconnus et leaders du marché,

§ Soit à partir de développements spécifiques et sur mesure basés sur des

technologies standard et pérennes.

2. Enjeu de l’apprentissage organisationnel et du knowledge management :

L’organisation apprenante ou l’entreprise créatrice de savoir, renvoie plus largement à

l’enjeu de l’apprentissage organisationnel dont on mesure aujourd’hui l’importance (Koening,

1997) et qui trouve des applications concrètes avec le knowledge management. L’entreprise

peut compter pour son développement sur des phénomènes d’apprentissage collectif si elle en

prend conscience et ne l’entrave pas par son organisation, son style de management, ses

objectifs, sa culture.


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Cet apprentissage collectif peut être le fruit de deux processus. Le premier repose sur le

contrôle et l’organisation de la création de savoir, par le knowledge management par exemple,

en gérant l’acquisition, le stockage, le traitement et l’utilisation d’informations et de

connaissances. La seconde repose sur l’organisation interne de l’entreprise visant à mieux

articuler les compétences individuelles pour libérer les capacités créatives de chacun et

bénéficier d’effets de synergie. Les logiques de processus, transversales et cellulaires en sont

des exemples. Nonaka (1999) affirme que dans un environnement complexe, incertain,

marqué par des évolutions rapides, l’unique source d’avantage concurrentiel durable résulte

dans la maîtrise du savoir. L’entreprise doit être capable de capitaliser ses savoirs pour

progresser, être réactive et si possible proactive face à l’évolution de l’environnement

concurrentiel : créer un nouveau produit, modifier les processus de production, transformer et

adapter l’organisation.

Cette prise de conscience des capacités collectives de créativité et d’apprentissage de

l’organisation passe par des changements de valeurs et de croyances. Notamment, poser

l’hypothèse, c’est-à-dire admettre comme possible, que l’action puisse éclairer la réflexion

nécessite de rompre avec le schéma unique de la planification rationnelle des décisions, et

conduit à reconnaître l’intérêt de l’exploration de solutions, l’expérimentation et le droit à

l’erreur (Koening, 1997). Néanmoins, l’entreprise ne peut se permettre de se perdre dans des

processus continuels d’essais – erreurs. Elle doit gérer cette capacité de création en organisant

le contexte et les processus permettant de conduire à un optimum économique.

Ainsi, l’enjeu de l’apprentissage organisationnel se comprend très clairement dans la

définition que propose Koening (1997, p.174) qui le décrit « comme un phénomène collectif

d’acquisition et d’élaboration de compétences, qui plus ou moins profondément et plus ou

moins durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes ». Cet

universitaire identifie deux phénomènes d’apprentissage : la circulation des idées et des

pratiques, ainsi que la création de relations. Le premier processus renvoie notamment à

l’organisation de la circulation des informations et des connaissances. La seconde relève de la

création, de la confrontation et de l’articulation de relations entre des compétences détenues

par des membres de l’entreprise et des partenaires au sein d’un réseau de collaborations

(clients, fournisseurs, partenaires). Les groupes de projets, les entretiens d’évaluation,

aujourd’hui les équipes virtuelles qui travaillent à distance sur « l’intra et l’extra net », sont

des espaces et des moments d’échanges de connaissances, de récupération d’informations

informelles et de transformation en informations formelles, d’interactions entre des savoirs


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tacites et explicites. Toutes les solutions technologiques, organisationnelles et incitatrices au

partage des connaissances font l’objet d’analyses et de décisions managériales. Le e-

management et la e-formation se trouvent au coeur de ces réflexions et de la mise en place

d’une organisation apprenante et créatrice de savoir.

Le cas du knowledge management est significatif à cet égard. Son évolution tente de

conduire l’entreprise d’une situation où elle est capable de gérer la connaissance de son

environnement concurrentiel, technologique, social, des process, des produits et services et de

ses métiers, vers une organisation apte à soutenir ses propres processus de création de

connaissances sur l’ensemble de son environnement et sur elle-même. L’objectif est de

parvenir à placer chaque individu de l’organisation en situation de trouver des réponses à des

questions inédites, non anticipées, pour améliorer le fonctionnement et les réalisations de son

service ou de ceux avec lesquels il interagît. De ces capacités dépendent la réactivité voire

l’anticipation à des situations non planifiées. les auteurs envisagent le knowledge

management (KM) comme une approche de la gestion de l’entreprise visant à susciter,

soutenir et gérer les pensées, idées, intuitions, pratiques et expériences, partagées entre les

salariés. Le KM ne doit pas être local, mais appliqué à l’ensemble de l’entreprise en incluant

tous ses acteurs. Il « suppose que la connaissance soit capturée là où elle est créée, partagée

par les hommes et finalement appliquée à un processus de l entreprise »

Le KM s’appuie par conséquent très largement sur les NTIC et se trouve « relancé » pour

ainsi dire par l’extension et la généralisation des réseaux internet.

Alors que les systèmes d’information classiques visent à capitaliser les retours

d’expérience et la mémoire organisationnelle ainsi qu’à gérer les connaissances (création,

stockage, diffusion), les NTIC sont destinées à faciliter les flux d’informations mais aussi la

coordination et la coopération entre les acteurs de l’organisation (salariés et partenaires

extérieurs). Le stockage de l’information n’est plus le problème central du KM, mais c’est la

création de connaissances et l’incitation au partage des savoirs qui deviennent prédominants.

En effet, la question de la diffusion des connaissances se trouve bouleversée par les réseaux

qui se tissent entre individus qui coopèrent sur un projet. Ces réseaux peuvent avoir un

caractère durable, mais aussi éphémère, et sont aptes à se modifier, se recomposer, se

renouveler, s’organiser extrêmement rapidement selon la nature des problèmes à résoudre. La

connaissance stockée conserve son intérêt, mais celle qui est suscitée et capturée pour


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répondre aux aléas de l’environnement et à la nouveauté des problèmes posés prend

davantage d’importance.

Les auteurs proposent un modèle d’organisation des NTIC contribuant à la création et au

partage des savoirs. Il le qualifie de modèle pour l’ingénierie de la connaissance collective.

Figure 2. Modèle des technologies de l’ingénierie de la connaissance collective11.

Le niveau de la production collaborative de connaissances s’effectue au sein des équipes

virtuelles travaillant à distance sur des projets ou encore au sein de réseaux d’acteurs qui

coopèrent en permanence ou temporairement à la réalisation de missions.

Ce mode de fonctionnement organisationnel relève entre autre du e-management. Ces

réseaux de personnes dispersées géographiquement coopèrent sur des intranet et extranet au

sein de groupware. Les échanges d’informations, de connaissances, de travaux peuvent

s’effectuer selon des procédures très précises fixant le rôle de chacun et le circuit de

l’information ; l’outil sera le workflow. Ces échanges peuvent être très libres, dépendant de la

disponibilité, de l’implication des participants, le but étant d’échanger pour partager des

savoirs et progresser ; l’outil sera alors le forum. Par la suite, l’approche du KM exige que ces

connaissances construites et partagées soient archivées puis utilisées. C’est le niveau de

capitalisation des savoirs. Les outils de gestion électronique documentaire sont alors utilisés et

11 Pierre LAMAITRE, GRH évolution ou Révolution

NTIC

Niveau de production collaborative desconnaissances

Niveau de diffusion des connaissances

Niveau de capitalisation des connaissances

groupware

Gestionélectroniquedocumentaire

Editionélectronique


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nécessitent l’intervention de spécialistes qui collectent les données, les filtrent, les analysent,

les trient et les indexent. Le but est de construire une bibliothèque de documents entièrement

numérisés, accessibles à tous, à tout moment, très facilement, de manière compréhensible et

autonome, de toute part au sein du réseau. Enfin, le KM prévoit un niveau de diffusion des

savoirs car nul n’est censé rechercher spontanément une information dans cette bibliothèque

virtuelle, ou de la trouver en raison de problèmes de compréhension de l’indexation des

documents. L’édition électronique a alors pour objectif de diffuser de l’information sur le

réseau (par messagerie électronique par exemple) concernant les données archivées et les

moyens d’accès. Elle peut également proposer des actions pédagogiques pour apprendre à

utiliser les outils de stockage des connaissances. Les intranet sont largement utilisés avec des

liens hypertextes permettant d’accéder aux données stockées, ainsi que des outils classiques

tels que les CD-ROM, accessibles à distance sur le réseau.

Le lien qu’établit le KM avec la e-formation s’appuie sur les échanges latéraux et verticaux

qu’il tente de susciter et de soutenir dans l’entreprise. La formation doit être de la même

nature, favorisant le développement d’interactions entre les apprenants et les formateurs, et

entre les apprenants eux-mêmes. Les auteurs suggèrent que la formation soit participative

autant aux niveaux de son élaboration, que de sa réalisation et son évaluation.

Il suggère également de faire appel à des formes variées de modes d’apprentissage

permettant d’alterner entre l’acquisition de connaissances conceptuelles et théoriques,

pratiques, méthodologiques et de conduite de projets. Il distingue quatre modes

d’apprentissage qui peuvent être utilisés en alternance à partir d’un poste informatique :

• l’écoute : programmes vidéo et son ;

• la recherche : utilisation d’internet et de la gestion électronique documentaire ;

• la pratique : modules d’auto-formation, auto-évaluation, études de cas, exercices,

simulateur ;

• l’échange : forums, groupware, téléconférences.

Cette approche distingue également sept modalités d’organisation de l’apprentissage :

• la mise en réseau de personnes dispersées sur un ou plusieurs sites ;

• le soutien d’échanges de connaissances, de pratiques et d’expériences entre pairs

(collègues) ;

• mettre à la connaissance de tous les participants à la e-formation les questions posées par

les apprenants et les réponses apportées ;


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• mettre en accès libre des connaissances soit archivées dans la bibliothèque électronique

de l’entreprise, soit utilisables par des connexions avec des sites web externes ;

• créer des supports de formation facilement utilisables à distance et de façon autonome,

modifiables et adaptables selon les besoins et les personnes ;

• organiser un feed-back constructif et quasi-instantané avec des dispositifs d’évaluation

(auto-évaluation, formateur) ;

• mettre en correspondance de nombreux acteurs pour multiplier les échanges et apprendre

davantage avec les pairs.

Section 3 : l’implication des NTIC dans le Recrutement(E-Recrutement) :

L’informatique et Internet font évoluer les pratiques RH, et ce d’autant plus que le marché

actuel rend les recrutements difficiles. On prend conscience de l’importance du « Capital

Humain» dans la pérennité d’une entreprise et on se recentre par conséquent sur l’individu et

ses attentes au sein d’une organisation. Un des objectifs qui est aujourd’hui de fidéliser et

satisfaire l’épanouissement des collaborateurs, poussent les directions RH à innover dans la

production d’outils pouvant optimiser l’évolution des compétences et les transferts de savoirs.

Il s’agit d’identifier dans les recrutements, les candidats capables d’introduire une différence

susceptible d’accompagner le développement de l’entreprise en anticipant sur le plan de

carrières. Certains outils permettent aux salariés de gérer eux même certains aspects

habituellement traités par les RH. Aussi, la fonction RH devient-elle stratégique et élargit sa

dimension de conseil. Avec le recrutement sur Internet, on voit même apparaître des «e-

recruteurs» qui passent leur temps à chasser les candidats dans le flots de CV on line, bardés

de résolutions toutes plus innovantes et interactives que jamais; aide à la gestion et à

l’optimisation des ressources, au recrutement, à la mobilité, à la gestion du temps, à la

formation … l’idéal pour beaucoup d’acteurs RH étant le « tout on line »! Plus d’1 entreprise

française /4 a adopté en 2000 la technologie Internet/Intranet, et la progression s’accélère.

Transformer le potentiel des collaborateurs en valeur ajoutée constante est tout l’enjeu RH.

D’où l’importance d’orienter convenablement son CV on-line par compétences et types de

missions souhaitées.


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I. L’utilité de E-Recrutement pour les entreprises :

1. Le coût :

La mise en forme et le placement d'annonce est beaucoup moins coûteux que dans la

plupart des médias traditionnels. En moyenne, le prix d'une campagne de recrutement est près

de trois fois moins élevé que pour une campagne dans la presse. Un investissement initial est

bien sûr nécessaire, mais l'automatisation de la procédure de recrutement permet de réaliser

certaines économies.

Le recrutement par Internet est également avantageux en terme de longueur des annonces.

Contrairement aux annonces imprimées, sur Internet la facturation n'est pas tributaire du

nombre de lignes. On peut donc y inclure plus d'informations.

2. La réactivité :

Sur un marché tendu comme celui d'aujourd'hui, ce qui fait la force d'un processus de

recrutement, c'est un délai court : plus on va vite, plus on a de chance de capter un candidat.

Internet a changé la donne en nous habituant à communiquer en temps réel.

Hier, il se passait de deux à trois semaines entre le moment où on décidait de passer une

annonce et le premier entretien. Aujourd'hui, pour les recruteurs qui ont informatisé

l'ensemble du processus, 24 à 48 heures suffisent : l'annonce est prête en une heure; le jour

même, elle est en ligne; une heure après, arrivent les premiers C.V. Mais ce qui est vrai pour

les agences de recrutement, qui ont pour la plupart industrialisé le traitement des candidatures,

ne l'est pas pour bon nombre d'entreprises.

Si leur ambition d'aller très vite dans la première étape du recrutement (traitée souvent en

externe) est satisfaite, les étapes suivantes, internes à l'entreprise, prennent toujours autant de

temps (trois semaines, environ). Or le candidat qui peut envoyer plusieurs centaines de

candidatures en une heure grâce à Internet attend que ça aille très vite en retour, et dans les

réponses et dans le processus. Ne vous étonnez pas des variations du temps de réaction : les

agences de recrutement et les entreprises où tout est «on line» vous répondront en quelques

jours, les autres (la majorité des entreprises), toujours en trois semaines. Ne les jugez pas à ce

critère, elles ne sont pas encore organisées pour répondre à la révolution internet. Cela va


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changer assez vite car la réactivité de l'entreprise est pour beaucoup de candidats un critère de

choix aujourd'hui. Prenez néanmoins le temps de réfléchir et de comparer toutes les offres.

3. L'abolition des frontières, qu'elles soient géographiques ouconcurrentielles :

D'une part, l'annonce peut être lue en temps réel de n'importe quel point du globe. D'autre

part, le format de l'annonce est le même pour tout le monde, de la petite entreprise en

démarrage à la grosse entreprise. Enfin, en terme d'importance du traitement des candidats, la

communication interne et externe est homogénéisée : une même réponse est envoyée et

permet un gain de temps considérable. Ce n'est pas encore clair dans l'esprit de chacun.

II. La nouvelle tendance du E-Recrutement (E-Cooptation) :

Cooptin et JobMeeters, deux projets webs concurrents, sortent en même temps et se

proposent d’aider les recruteurs à trouver les bons profils, par «cooptation assistée par

ordinateur». Ou plus exactement via application internet. Ces services complètent les «social

networks» déjà existant.

Le réseau, la cooptation... Voici bien les deux mamelles d'un recrutement efficace, tant du

côté du candidat que de l'entreprise. Et ce notamment en période de tensions sur le marché de

l'emploi, où les opportunités s'avèrent moins nombreuses, plus difficiles à dénicher. Partant de

ce constat conjoncturel, deux acteurs investissent en même temps le créneau dans les pays

développés : Keljob et JobMeeters, tous deux éditeurs d'une solution en ligne à distance

(ASP). Le marquage entre les deux équipes a été visiblement très serré, les deux projets étant

sorti le même jour à quelques heures d'intervalle.

Keljob parle aussi d'une «technologie de maillage et de diffusion inédite, protégée par

brevet international». D'après sa communication, Cooptin fonctionne comme un gestionnaire

de réseau personnel (celui du recruteur), manipulable en profondeur et en largeur. Soit

pouvoir repérer dans son réseau la personne susceptible d'avoir dans ses contacts le profil

recherché, qui diffusera à d'autres personnes et à leur réseau, etc. La remontée de candidatures

à chaque étape du réseau assure le filtrage et l'affinage des profils, c'est-à-dire leur

qualification.


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Pour amorcer la pompe et créer une émulation, Cooptin a recruté quelques 3000 coopteurs

«génériques» et offre 150 euros de chèque-cadeau (Kadéos) au coopteur qui aura permis de

recruter in fine le bon profil.

Ainsi, pour garantir la fiabilité du système : « Il n'est pas ouvert à tout le monde, comme

sur les autres réseaux sociaux. Chaque réseau est ouvert à partir d'un besoin de recrutement

précis et chaque maillon crée ne voit pas le reste. A l'intérieur du maillon, la visibilité s'arrête

au niveau n-1, le seul ayant la visibilité totale du processus étant le recruteur à l'origine de

l'annonce ». Réserve cependant : ne pas lancer de campagne sur des adresses «pro», car

l'information pourrait plus aisément passer chez un concurrent, ce qui pourrait être gênant.

III. Les apports d’Internet pour le recrutement :

Sur le fond, pas grand-chose, le web n’étant qu’un moyen de communiquer parmi

d’autres. L’aboutissement d’un recrutement passe toujours par un entretien, on vous demande

souvent même de réécrire manuscritement votre lettre dactylographiée par mail pour lui faire

subir l’épreuve graphologique, et la chasse de têtes emploie encore pour une bonne part, le

traditionnel contact direct dans les entreprises, à plus forte raison si elle concerne les hauts

potentiels. Sur la forme et dans la pratique par contre, il change énormément les choses parce

qu’il facilite et accélère les modalités de communication. Côté prestataires de e-recrutement,

et ce que l’on peut constater d’une manière générale sur les sites dédiés à l’emploi, c’est que

ceux-ci sont encore aujourd’hui axés 25/35 ans, assez souvent informatique, NTIC et à

l’international. Les sites emplois sont par conséquent moins portés sur les seniors, plus

rarement encore sur les hauts cadres pour des raisons de confidentialité. Mais cela changera

dans un proche avenir et cela ne veut pas dire qu’on doit s’abstenir de déposer son CV en

ligne quand on a la quarantaine, de même que le net ne dispense de consulter les offres presse.

Il ne faut négliger aucune piste ! Naviguez un peu à travers les sites emploi pour repérer ceux

qui correspondent le mieux à votre profil en consultant à la fois les offres et les CV ; vous

éviterez ainsi de noyer votre candidature sur des sites qui risque de la discréditer (voir notre

sélection en bas de page) . Déposez votre CV pour bénéficier du service de «push» sur les

serveurs qui le proposent, c’est à dire la possibilité de recevoir par e-mail, toutes les offres qui

vous correspondent au jour le jour. La modalité consiste à entrer un certain nombre de mots-

clés qui vont permettre le ciblage des offres. Mûrissez bien vos critères de telle sorte qu’ils

déterminent à la fois ce que vous savez et voulez faire. En effet, si vous vous limitez à entrer


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les critères correspondant à votre expérience alors que vous souhaitez opérer un léger virage,

votre candidature risque de passer à l’as. De même, si vous utilisez des mots-clés trop larges

comme « Ingénieur » ou « commercial», votre boîte aux lettres risque d’être surchargée

d’annonces qui ne vous correspondent pas. Allez sur les sites des entreprises pour vous

donner des idées de mots-clés qui adhèrent à leurs besoins et expriment vos atouts ; vous

trouverez par la même occasion une mine d’informations pour cibler vos candidatures.

Attention aux sites qui n’annoncent pas clairement l’objet de la collecte de données, qui

posent des questions illicites (réf. Informatique et Liberté). Vérifiez également que

l’anonymat est bien préservé en consultant les CV déposés. Derrière les sites emploi se

trouvent bien souvent un, voire plusieurs cabinets de recrutement et non des moindres.

Derrière monster.fr par exemple se trouvent «Daniel Porte, Pereire Conseil, Cogéplan ». Vu la

montée en charge des CV, les sites tendent à se spécialiser, et pour les plus gros à se

fragmenter par domaines d’activité.

Section 4 : La Communication électronique :

L’intranet, comme l’ensemble des nouvelles technologies, provoque des changements

importants dans la sphère organisationnelle. Il participe même à l’évolution des

configurations, contenus et positionnements des différentes fonctions dans l’entreprise. A ce

niveau la fonction ressources humaines, déjà bien engagées dans un processus de

transformation trouve grâce à cet outil un nouveau souffle lui permettant d’asseoir plus

fortement ses nouveaux rôles et responsabilités dans l’organisation.

Les technologies de réseau connaissent un fort développement dans les entreprises et ont

des répercussions nombreuses sur les modes collaboratifs et les modes de travail dans

l'organisation.

Le but n'est pas ici d'infirmer ou de confirmer la thèse d'un quelconque déterminisme

technologique, mais plutôt d'exposer les tendances observées dans la réalité organisationnelle

Dans certaines entreprises, l'expérience de la messagerie, du groupware et de l'intranet

commence à avoir de l'ancienneté, il est donc temps d'en observer les effets psychologiques,

politiques et opérationnels sur les salariés.

L'un des grands problèmes posés par ces technologies est la croyance qu'on peut s'en

servir pour se passer d'interactions normales entre les gens. Il ne faut pas ignorer que les


71


acteurs organisationnels fonctionnent avec leur affectivité, leurs valeurs et leurs compétences

stratégiques, et qu'il n'est pas possible de "virtualiser" ces aspects.

Bien sûr, dans tout projet, on donne des conditions techniques et des normes managériales

pour que les effets soient concluants. Mais peu de promoteurs s'interrogent sur les hypothèses

d'efficacité croissante et de partage des pouvoirs. Or il y a beaucoup d'ambiguïtés sous-

jacentes derrière les réseaux interactifs d'informations.

D'une part, les effets sont beaucoup plus complexes qu'on ne le dit. D’autre part, le recours à

ces technologies interactives fait partie de la transformation du "système nerveux" de

l'entreprise, autrement dit de ses logiques de perception et de contrôle.

Les technologies de réseau développées dans les organisations le sont avec des objectifs

multiples et contextualisés, et nous relaterons dans cette communication les ambivalences des

réseaux de communication ainsi que les enjeux et perspectives de la mise en place de ces

technologies dans les organisations, et plus singulièrement, de la mise en place d’outils

intranet dans la fonction ressources humaines.

I. LA TECHNOLOGIE INTRANET. DIFFÉRENCIATIOND’OBJECTIFS ET DE MISES EN UVRE :

L’outil intranet se caractérise par une multitude de choix possibles qu’il s’agisse des

objectifs qui lui sont assignés dans l’entreprise, ou de ses potentialités de mises en oeuvre.

Le but de cet article n’est pas de faire un inventaire précis de ces différentes possibilités,

mais il convient tout de même d’éclairer le lecteur sur quelques-unes unes des éventualités

envisageables, de manière à comprendre que quoi qu’il en soit, ce qui peut être fait de l’outil

intranet dépend dans une large part des objectifs ou besoins organisationnels et managériaux,

mais également et surtout, de l’utilisation qui en est faite par les utilisateurs.

1. Définition de l’intranet :

Un intranet sert à relier plusieurs employés dans l’entreprise par le biais du réseau local

dans le but de faciliter leurs communications, leur collaboration et la gestion de leur travail à

travers un simple navigateur. Il s’agit d’un moyen simple de partager les informations à

l’intérieur d’une entreprise, principalement quand toutes les unités ne se trouvent pas sur le

même site. Facile à mettre en oeuvre de façon décentralisée, il offre l’avantage pour


72


l’utilisateur de disposer d’une interface identique quel que soit le poste de travail auquel il se

connecte.

Au travers de l’intranet, tout un ensemble d’informations doit être rendu disponible de

façon différente selon le profil de l’utilisateur. C’est pour cela que, la majeure partie du

temps, des filtres sont mis en place. D’ailleurs ces filtres ne sont pas un moyen d’empêcher

l’utilisateur d’accéder à l’information, mais plutôt de lui permettre de n’avoir accès dans un

premier temps qu’à l’information dont il a besoin dans l’exercice de ses fonctions. Il peut

malgré tout accéder au reste de l’information disponible s’il le souhaite puisque toutes ces

informations peuvent être consultées (sauf dans le cas où certains services ont créé des zones

qui ne seront accessibles qu’à certains utilisateurs autorisés. Ce qui permet à chaque service

de garder un espace autonome pour archiver des documents). Cette procédure de filtrage des

données par rapport à une identification de l’utilisateur permet d’éviter une surcharge

informationnelle, et conduite ainsi à une meilleure qualité de l’information.

Cette catégorie d’intranet que l’on nomme souvent « intranet standard » permet donc de

consulter des données, mais pas réellement de partager la connaissance. Pour répondre à ces

besoins, l’intranet de « seconde génération » sera plus approprié1. Cet outil sera utilisé

comme un outil de travail quotidien par tous les collaborateurs de l’entreprise. L’objectif de

ces plates-formes logicielles est de mettre en place un point unique d’accès à l’information : le

portail d’entreprise (déjà mis en place par les entreprises ayant franchi le cap de l’intranet

standard. Il s’agit principalement d’entreprise de taille importante).

L’idée est de créer un espace de travail pour une communauté professionnelle qui a alors

accès au savoir « capitalisé », via des outils complémentaires de gestion des connaissances.

Les outils développés dans et par les entreprises ont tendance à évoluer et se multiplier. Au

regard du développement de la solution CRM (ou gestion de la relation client), se mettent

progressivement en place des projets d’ERM (ou gestion de la relation employé). Dans de tels

projets, une place privilégiée est accordée à l’employé, notamment dans un souci de

fidélisation, au travers de portails proposant à la fois des services professionnels et personnels.

Le problème de ce type de solution est double :

- d’abord, il engendre une disparition encore plus nette des limites entre vie professionnelle

et vie privée ;

- ensuite, il entraîne une fracture importante entre les populations maîtrisant ces outils et les

autres.


73


La mise en place de tels outils provoquent des réticences dans la sphère

organisationnelle car ils changent la manière de travailler des membres de l’organisation.

Pourtant selon les interlocuteurs, les changements initiés par ces technologies ne sont pas

toujours évidents.

Certains sont convaincus de leur attribut de modification, alors que d’autre au

contraire n’y voit aucun caractère de changement.

La vision que l’on peut en avoir est fortement liée aux fonctionnalités déployées, et à

la perception que peuvent en avoir les membres organisationnels.

2. Fonctionnalités de l’intranet :

Relativement aux diverses fonctionnalités de l’intranet, il est possible de proposer une

typologie de ces outils, de manière à avoir une meilleure compréhension de la panoplie des

choix offerts à l’entreprise.

Les besoins affichés de l’entreprise guident l’utilité et l’utilisation de l’intranet par les

acteurs organisationnels. Cet outil peut revêtir deux formes, avec deux objectifs différents :

l’intranet à objectif managérial qui nécessitera une utilisation des acteurs organisationnels

dans le but de faire circuler l'information et d'enrichir la base de données. Il s'agit là d'un outil

de travail à proprement parler, dont il y a des attentes en terme d'activité et de fonctionnement

organisationnel. ; L’intranet « libre » qui est un outil diffusé dans l'organisation pour

permettre à ses membres d'échanger librement, indépendamment de toute contrainte de

contrôle.

Relativement à la typologie proposée par Alin et alii, on peut distinguer différentes

catégories d’intranet selon l’objectif que lui assigne l’entreprise en fonction de ses besoins :

• Intranet de communication : Les origines de cet intranet émanent de la

volonté des informaticiens d’implanter de nouveaux modes de communication ou de

responsables fonctionnels qui souhaitent disposer de services d’échanges pour initier

une démarche de construction d’un réseau d’entreprises. Son but premier est de

communiquer des informations à ses propres collaborateurs, en sortant de la « voix

officielle » qui a parfois trop longtemps caractérisé les médias de communication

interne classiques. Il peut selon les cas être considéré comme un intranet « libre ».

• Intranet documentaire : Sa qualité réside dans un référencement efficace des

documents et dans l’offre de modes de recherches multiples offerts aux utilisateurs


74


pour que chacun trouve ce qu’il cherche dans cette vaste bibliothèque virtuelle.

L’objectif est de constituer une bibliothèque de référence dans laquelle l’unicité des

documents et leur intégrité est garantie et où l’utilisateur disposera d’un ensemble de

moyens d’accès (recherche guidée,en texte intégral ou multicritère). L’ambition de

l’intranet documentaire peut s’étendre à la gestion de l’ensemble du cycle

documentaire et à la mise en oeuvre d’un système GED complet.

• Intranet applicatif : Il regroupe toutes les applications pouvant être déployées

sur intranet pour répondre à des besoins de groupware, de workflow, d’accès à une

base de données, de formulaires, d’automatisation de procédures manuelles. Les

applications peuvent intéresser l’ensemble des services de l’entreprise (en GRH par

exemple : calendrier annuel, inscriptions aux stages de formation, calcul des primes

d’intéressement ou de participation, gestion des congés, des déplacements,

candidatures sur postes à pourvoir, calcul de retraite, gestion du recrutement).

• Intranet fédérateur : Il a pour vocation de réunir différents services ou

applications intranet, développés et exploités par ailleurs au sein d’un espace de

communication et d’accès. Il traduit la volonté d’harmoniser les fonctions pour que

l’utilisateur y accède facilement à travers une interface commune. Il est

fonctionnellement proche d’un annuaire internet (classement thématique des services,

outil de recherche en texte intégral, promotion de certains services nouveaux ou très

globaux, outil de recherche multicritère).

L’intranet fédérateur est forcément porté par la direction générale de l’entreprise. Il n’a

pas pour objet de tuer les intranets développés pour des communautés restreintes

d’utilisateurs, mais se concentre sur les services universels pour l’entreprise et permet de

diffuser largement des messages de communication interne.

• Intranet de groupware et de workflow : Le groupware et le workflow

décrivent des besoins, alors que l’intranet décrit un moyen de satisfaire ces besoins. La

clé de la conception d’outils de groupware et de workflow est l’organisation même du

travail en commun .On s’intéresse donc au contenu des services mais surtout aux

acteurs de ces services (identification, appartenance à des profils prédéfinis,

habilitation à réaliser certaines tâches…).

• Intranet d’intégration : Il est mis en oeuvre quand les besoins des utilisateurs

sont satisfaits, mais que des problèmes techniques demeurent (nécessité d’avoir

plusieurs postes de travail pour accéder à toutes les applications, l’utilisateur ne peut


75


travailler que sur son poste et personne d’autre ne peut l’utiliser autre que lui…).

L’objectif est donc d’offrir un contexte applicatif pour partager l’identification,

l’échange d’informations entre applications et pour faciliter le développement de

nouvelles applications, mais aussi d’identifier l’utilisateur et de partager cette

identification entre applications et rendre l’utilisateur indépendant de son poste de

travail. Outre l’ensemble des aspects techniques du projet intranet, il semble que la

principale difficulté rencontrée par les entreprises est d’ordre organisationnel. Pour

favoriser la communication entre leurs entités, elles sont en effet amenées dans

certains cas à revoir leur organisation. Le changement, culturel et structurel, généré

par l'intranet dans l'entreprise implique une formation et une sensibilisation qui

favorisera la réussite du projet.

L’utilisateur doit participer à l’élaboration de l’intranet indépendamment de

son unité de rattachement ou de sa place dans la hiérarchie8. L’essentiel étant de

permettre une implantation et une appropriation efficace de la technologie dans

l’organisation.

La mise en oeuvre d’un projet intranet doit être précédée d’une identification

des besoins des utilisateurs et de leur implication dans la définition des objectifs. Ceci

permettra un meilleur partage de l’information, mais reste le problème du partage du

savoir qui n'est pas nécessairement accepté dans le cadre organisationnel puisque la

détention d'informations reste source de pouvoir.

Dans de trop nombreux cas, on observe un manque certain d’identification des

besoins des utilisateurs lors de la phase d’initiation du projet, ce qui ne favorise pas un

aboutissement satisfaisant pour les promoteurs de l’outil.


76


Figure 1. Typologie des intranets

La typologie présentée ici représente de manière sommaire et non exhaustives différentescatégories d’intranet pouvant être introduit dans les entreprises de manière globale.De plus en plus souvent, on observe le développement d’intranets dédiés à des fonctionsspécifiques de l’organisation. C’est par exemple le cas de la fonction ressources humaines quiimplante de manière croissante de tels outils.

II. INTRANET ET LA FONCTION RESSOURCESHUMAINES :

Confrontée à la complexité croissante de l’environnement organisationnel, les ressources

humaines doivent s'imposer comme partie intégrante du patrimoine de l'entreprise. Les DRH

jouent un rôle de plus en plus stratégique dans l'entreprise, et ceci d’autant plus que toute

action de l'entreprise se répercute sur la gestion des ressources humaines.

Pour mener à bien sa mission et remplir au mieux les fonctions qui lui sont attribuées, la

DRH doit disposer en permanence d'informations actualisées, vérifiées et validées sur

lesquelles elle pourra construire rapidement des modèles de simulation performants.

Intranet decommunication

Intranetdocumentaire

Intranetd’implication

Intranetapplicatif

Intranet degroupware etworkflow

Intranetfédérateur

Autonomie

Simplicité

Complexité

Contrôle


77


L’utilisation d’outils de plus en plus appropriés pour répondre à des exigences croissantes

dans l’organisation pousse la fonction ressources humaines à rechercher et mettre en place des

solutions lui permettant d’apporter satisfaction aux différents acteurs et différentes instances

composant l’entreprise. Ainsi, se développent de manière exponentielle les outils intranet dans

et pour cette fonction, devenue au cours du temps, fonction phare de l’organisation.

1. L’utilisation d’intranet en GRH :

Le développement de l’utilisation de l’intranet au sein de la fonction RH se fait par le

recours à plusieurs outils. On trouve par exemple des outils internes à la FRH, des outils reliés

aux unités opérationnelles, des outils autorisant une meilleure communication interne ou

encore des outils de diffusion des connaissances de l'entreprise vers des publics internes

sélectionnés.

1.1.Un outil interne à la DRH :

Au sein de la DRH, sont concernés les documents de référence, comme la documentation

juridique, les documents de travail communs à plusieurs personnes, la gestion des

candidatures basée sur un système de workflow, la gestion des compétences dotée d'un

moteur de recherche permettant de retrouver un savoir-faire enfoui dans des fichiers de

plusieurs centaines ou milliers de salariés. Ce sont aussi les tableaux de bord alimentés

automatiquement par le système de gestion des ressources humaines et publiés dans les parties

de l'intranet réservées au personnel de la DRH, etc.

1.2. Un outil de travail communicant avec les entités opérationnelles :

A destination du management de l'entreprise, la DRH pourra publier des notes et guides d'aide

au management, des tableaux de bord, ouvrir sa base de candidats présélectionnés, travailler

avec les directeurs des entités opérationnelles en utilisant des techniques de groupware

accessibles via l'intranet, en s'affranchissant des barrières de lieux et d'horaires, tout en

garantissant un accès sécurisé et sélectif.

1.3. Un vecteur de communication interne :

Depuis le livret d'accueil, jusqu'au règlement intérieur, en passant par le journal interne,

l'annuaire, l'organigramme…, l'intranet est un excellent vecteur pour la communication

interne. Les aspects pratiques, les sondages ou remontées d'informations, l'information de

base sur l'entreprise, son historique, ses succès, tout est facile à publier et immédiatement

disponible sur l'ensemble du réseau intranet de l'entreprise.


78


Chaque entité ou direction peut, dans le cadre d'une politique intranet définie par la

direction, publier ses propres informations, facilitant ainsi une meilleure communication

transversale.

1.4.Gestion des connaissances, documentation et formation :

L'intranet va également se révéler efficace dès lors qu'il s'agit de diffuser les connaissances

de l'entreprise vers des publics internes sélectionnés. Les projets, les méthodes, les références,

le corpus de documents techniques (qualité ou normatif), tout peut être mis en ligne, tout peut

être accessible de manière ergonomique, avec ou sans l'utilisation de techniques sophistiquées

de recherche. Des formations peuvent être mises en ligne, permettant aux apprenants de se

former à leur rythme et au moment où ils en ont besoin (formation just-in-time).

Tout ceci montre clairement que les utilisations possibles au sein de la FRH sont multiples

et ont tendance à s’accroître. Cet outil semble de plus en plus indispensable au vu de divers

sondages et enquêtes faisant apparaître une réelle volonté des managers de l’implanter pour

ceux qui ne l’ont pas encore réalisé. Cette tendance est d’autant plus vérifiée que les managers

des ressources humaines cherchent des outils leur permettant de répondre aux mieux aux

exigences relatives aux changements organisationnels en cours.

2. Intranet : un outil fédérateur du changement dans la FRH

Depuis de nombreuses années la FRH connaît un réel mouvement de changement

dans les entreprises. D’ailleurs, il n’est pas rare de lire aussi bien dans la presse scientifique

que dans la presse de vulgarisation l’importance des processus en cours.

Ces évolutions sont marquées par une recomposition de la fonction dans l’entreprise

et un changement au niveau des missions qu’elle doit accomplir dans l’organisation.

Nombreux sont les cas d’entreprises dans lesquels on observe un partage évident de la

fonction. D’ailleurs, à ce propos, les auteurs soulignent que « le partage de la fonction RH et

le partage de l information sont étroitement imbriqués ».

L’exercice de la GRH est moins centralisé qu’auparavant et les structures de la

fonction sont de plus en plus fréquemment éclatées. Cet éclatement est très clairement visible

en interne au travers de l’opérationnalisation des activités, mais également en externe

puisqu’un large mouvement d’externalisation est opéré.


79


Il est à noter que le développement croissant des nouvelles technologies n’est pas

neutre dans ces évolutions. En effet, la FRH peut plus facilement être partagée, dans le sens

où la DRH se trouve en possession de moyens lui permettant de conserver à la fois un certain

contrôle et une information fiable et nécessaire grâce aux nouvelles technologies de réseaux.

L’intranet lui permet ainsi, par exemple, de pouvoir avoir l’information nécessaire sur les

entretiens d’évaluation annuelle sans être dans l’obligation de les réaliser elle-même, et dans

la plupart des cas, cette tâche est confiée aux chefs de services.

Par ailleurs, de plus en plus, les salariés consultent et complètent eux-mêmes les

informations les concernant, ce qui libère du temps aux membres de la fonction pour prendre

en charge des activités plus stratégiques, moins administratives.

De même, même si le processus est moins émergent que dans d’autres fonctions de

l’organisation, la FRH tend à externaliser de manière croissante certaines activités, jusque là

conservées dans la sphère organisationnelle. C’est par exemple le cas, de la formation ou de la

paie. L’avantage principal est évidemment un gain de temps et une réduction des coûts, qui

autorisent une meilleure contribution de la fonction à la création de valeur, sans pour autant

détériorer la qualité du service rendu puisqu’un des fondements de la solution est le contrôle

conservé dans la mise en oeuvre d’une telle solution.

Ces différents facteurs entraînent la FRH à occuper une place croissante en termes de

communication interne. Ainsi, on observe dans de nombreuses entreprises, une prise en

charge fréquente de la direction de la communication interne par la DRH, avec également des

dénominations très explicites telles que « direction de la formation et de la communication

interne », « direction des ressources humaines et de la communication »…Ceci montre bien le

virage qu’a pris la fonction ressources humaines.

En fait, ces évolutions ne sont pas sans liens avec la volonté des entreprises de

développer leur capital immatériel. Effectivement, de nombreuses entreprises de l’échantillon,

mais également des entreprises citées dans des articles scientifiques, ont pris conscience du

fait qu’il ne s’agit pas d’améliorer des ratios financiers pour être compétitives, mais plutôt

qu’il convient davantage de gérer plus efficacement le facteur humain, au travers par exemple

de la gestion de la connaissance, de manière à acquérir un avantage compétitif vis-à-vis de la

concurrence.


80


III. Enjeux Organisationnels de l’Intranet :

Nous venons de voir, avec une focalisation sur la FRH, que le développement de

l’intranet n’est pas sans effet sur l’organisation. Nous ne souhaitons pas défendre la thèse d’un

déterminisme technologique radical, mais à l’évidence, il faut bien admettre que

l’introduction des nouvelles technologies interactives est loin d’être neutre dans le

fonctionnement des organisations.

Cependant, les conséquences de cette catégorie d’outil sont très ambivalentes dans le

sens où le contexte d’appropriation occupe une place très importante en matière d’utilisation

de la solution par les acteurs organisationnels aussi bien qu’en matière d’impacts potentiels

sur l’organisation.

1. Les motifs d’adoption d’un intranet :

L'outil Intranet permet à l'entreprise d’assurer une meilleure diffusion et un meilleur

partage de l'information, avec la volonté d’améliorer la communication entre l'ensemble des

acteurs organisationnels.

1.1. Une meilleure communication dans l’entreprise :

L’intranet consiste à mettre au service de l’entreprise des outils de communication

qui ont fait le succès d’internet en démontrant leur efficacité à l’épreuve d’un réseau

informatique comptant plusieurs dizaines de millions d’utilisateurs.

Intranet met tous les acteurs et partenaires de l’entreprise en situation de

communiquer. Ces outils de communication se différencient en communication individuelle,

et communication collective.

1.1.1. La communication individuelle :

dont l’outil est le courrier électronique qui permet aux individus d’échanger des informations

et des fichiers informatiques de manière quasi privée.

A la différence d’internet, l’intranet assure la confidentialité des messages grâce à l’utilisation

d’outils de sécurisation comme le cryptage des données et la diffusion de clés d’identification

des correspondants, indispensables aux échanges de messages dans un environnement

professionnel.

1.1.2. La communication collective

se traduit par la mise en place et l’utilisation de forums électroniques ou conférences

virtuelles. En intranet, les newsgroups peuvent se développer selon deux axes : le premier


81


consistera, par exemple, à relayer le contenu de certaines conférences thématiques diffusées

sur internet et dont le sujet est en rapport direct ou indirect avec l’activité de l’entreprise ; le

second consistera à mettre en place un serveur à accès sécurisé qui permettra aux différents

collaborateurs d’un même service de disposer d’un espace de dialogue et d’échange de

documents réservé à l’activité d’une équipe de collaborateurs poursuivant les mêmes

objectifs.

De tels outils permettent même à tous les membres de la société de communiquer et

participer à la vie de l’entreprise, qu’ils soient cadres nomades, télétravailleurs ou dans des

filiales lointaines.

Ces nouveaux types de communication sont intéressants pour les entreprises dans le sens où

ils peuvent permettre de créer un esprit d’entreprise, d’accentuer l’appartenance à une

communauté, d’impliquer les différents collaborateurs, de valoriser les acteurs du processus

de décision. Une évolution dans l’accès à l’information est notable : d’une information

distribuée, on passe à une information disponible dans laquelle le salarié peut puiser en

fonction de ses besoins.

1.2. Une compétitivité accrue :

L’utilisation d’un intranet est relativement simple et surtout très conviviale. Le temps

de formation est réduit, la rapidité ainsi gagnée permet une plus forte réactivité de

l’entreprise.

Comme l'intranet s’intègre avec l’existant, il suffit de repenser les outils déjà en

exploitation et de les intégrer dans des interfaces de communication. Ceci est un avantage

certain car cela permet de réduire le temps de développement et de formation.

Par ailleurs, l’intranet permet à l’entreprise de s’affranchir du temps et de l’espace ce

qui accélère la diffusion de l’information.

1.3 Une reconfiguration de l’organisation :

Le développement de l’intranet dans la sphère organisationnelle entraînant une

meilleure diffusion de l’information, et un affranchissement du temps et de l’espace entraîne

par là même une abolition des frontières fonctionnelles au sein de l’entreprise favorisée par

une transversalité accrue autorisée par l’intranet, et une réduction des échelons hiérarchiques

impliquant un aplatissement des structures organisationnelles traditionnelles. Ceci ne signifie

évidemment pas que le fait de mettre en oeuvre un intranet dans une entreprise entraîne un

changement profond de l’existant en matière structurelle, ni même que les organigrammes


82


soient systématiquement redessinés, mais il est évident que les communications entre les

membres organisationnels vont court-circuiter la voie hiérarchique habituelle. Nous

rejoignons sur ce point les considérations des auteurs qui précisent que « les cadres des

différents services peuvent travailler ensemble sans passer par leurs supérieurs »

C’est la raison pour laquelle dans certaines entreprises l’accès à l’intranet est sélectif

de sorte que la diffusion de l’information ne modifie pas les règles du jeu en matière de

partage du pouvoir.

Effectivement, la capacité offerte en matière de diffusion de l’information autorise une

plus grande autonomie aux salariés, qui engendre un contrôle davantage au niveau de la fin

que des moyens. Autrement dit, le contrôle des activités ne disparaît pas mais se transforme,

de sorte qu’il s’effectue plus fréquemment en termes d’atteinte d’objectifs fixés.

Pour autant, la solution intranet n’est pas toujours gage de réussite et d’amélioration de la

qualité informationnelle ou organisationnelle. Des risques sont identifiés, qui font apparaître

que l’outil peut dans certains cas ne pas être utilisé de manière efficace par les acteurs

organisationnels.

2. Risques et limites d’un intranet :

Un des risques majeur d’un intranet est la mauvaise utilisation de la part des salariés

concernés. Cette mauvaise utilisation, caractérisée par un manque d’intérêt où par un manque

de compétences, peut avoir plusieurs causes. La première émane d’un manque de formation

des acteurs organisationnels. Effectivement, même si l’intranet est un outil relativement

simple à utiliser, il n’en reste pas moins nouveau pour de nombreux salariés lors de sa mise en

oeuvre. Il convient donc d’accorder une place importante à la formation des acteurs ayant

recours à l’intranet. Ceci est d’autant plus important que l’introduction d’une nouvelle

technologie dans l’entreprise peut aisément devenir source de clivage entre les membres

maîtrisant la technologie et les autres.

Par ailleurs, une mauvaise identification des besoins au début du projet entraîne dans

pratiquement tous les cas, un échec de celui-ci. Nous avons ainsi pu observer que dans bien

des cas, le projet est décidé unilatéralement par la direction, qui se soucie peu de

l’identification des besoins des utilisateurs. Ceci a pour conséquence une mauvaise utilisation

de l’outil, voire même dans la majorité des cas, une utilisation quasi nulle des potentialités de


83


l’intranet. Dans cette perspective, la solution de révision de l’outil à posteriori est inutile car

inefficace, tout simplement parce que les acteurs ne s’impliqueront plus dans un projet duquel

ils ont été exclus antérieurement.

Le projet intranet, comme tout projet d’introduction de NTIC, peut provoquer la

résistance de certains acteurs se sentant soit menacés, soit incompétents face à ce changement

technologique. Il est par conséquent très important de corréler changement technologique,

organisationnel et social pour minimiser les risques d’échec du projet.

De même, il faut prendre en considération que l’installation d’un tel réseau

informatique entraîne des changements parfois importants dans les modes de travail, ce qui

doit inciter à évaluer a priori les conséquences que peut avoir la technologie à tous les niveaux

de l’organisation.

Pour résumer les tendances observer sur le terrain relativement à notre recherche

empirique, on peut avancer certains constats généraux de ce qui se dessine dans la réalité

organisationnelle en rapport de l’introduction et du développement d’intranet dans

l’entreprise.

Tout d’abord, il est certain que l’intranet autorise une meilleure diffusion et un

meilleur partage de l’information. Cependant, il convient de porter une attention particulière à

la surcharge informationnelle. Effectivement, le fait que le salarié ne puisse réellement avoir

accès efficacement à l’information dont il a besoin peut entraîner une diminution voire une

disparition de l’utilisation de l’outil par les acteurs organisationnels. Il faut tout de même

noter que la majeure partie des intranets filtre l’information nécessaire à un acteur identifié,

sans toutefois l’empêcher d’accéder au reste de l’information s’il le juge nécessaire. Mais une

attention particulière doit y être portée par les initiateurs du projet.

D’autre part, il est clair que ce type d’outil favorise la souplesse et la transversalité de

l’organisation, mais tous les changements engendrés par la mise en place d’un intranet dans

l’entreprise sont fortement liés au contexte organisationnel d’implantation. Il n’existe pas de

mise en oeuvre « type » et les effets sont fortement contextualisés. On ne peut pas a priori

prévoir le succès d’une telle solution, ni même, prétendre à une utilisation totale de l’outil par

les différents acteurs concernés.

Tout comme il n’existe pas de structure organisationnelle type (même si des typologies

apparaissent dans la littérature), il ne peut y avoir d’implantation et de choix d’outil type. Il ne


84


peut y avoir que des résultats spécifiques à un contexte d’action donné. Il faut donc

impérativement tenir compte de la situation singulière de l’organisation concernée.

En ce qui concerne l’implantation de solutions intranet dans la fonction ressources

humaines certaines tendances très claires apparaissent.

Dans la FRH, l’intranet introduit des potentiels de dynamisation qui pousse la fonction

à une certaine décentralisation des activités, une opérationnalisation voire aussi à une

externalisation des missions initialement prises en charge par la fonction elle-même. En fait

cet outil vient appuyer les tendances évolutionnelles déjà en cours dans cette fonction. Ce qui

nous motivons à avancer l’argument selon lequel l’intranet est un outil fédérateur du

changement dans la FRH.

Changement marqué également par le fait que la DRH occupe une place croissante

dans le processus communicationnel. Ce qui prouve une fois de plus qu’un lien fort existe

entre FRH et communication, et c’est certainement une des raisons pour laquelle des outils

appuyés sur les nouvelles technologies interactives permettent d’accentuer les mouvements de

changement initiés dans cette fonction.

Section 5 : l’impact des Nouvelles Technologiesd’Information et de Communication sur la Gestion desRessources Humaines :

Les NTIC, Internet en tête, bouleversent les pratiques de gestion des entreprises.

Cette Section cherche à explorer leurs impacts sur la gestion des ressources humaines

alors que cette dernière voit son rôle changer dans l’entreprise.

Les technologies de l’information et la gestion des ressources humaines entretiennent

des relations ambiguës. « Les nouvelles technologies informatiques rendent possible un

management des ressources humaines anticipateur, flexible, qualitatif et personnalisé

dont les acteurs sont non seulement la DRH mais toute la hiérarchie, voire chaque

salarié ».

On peut dire que les technologies de l’information apparaissent alors comme une

source potentielle d’avantage compétitif dans la fonction RH. ces technologies

bouleversent le fonctionnement des entreprises, leur organisation du travail. Elles


85


influencent notamment la communication et les équilibres de pouvoir. Elles facilitent

l’apparition de procédures de management participatif.

I. Les nouvelles technologies dont dispose la fonction RH :

Alors que les insuffisances des Systèmes d’Information Ressources Humaines (SIRH) à

gérer des notions plus complexes que les données comme l’information et le

savoir,l’approche technologique des Système d’Information et de la gestion de

l’information dans l’entreprise ont montré leurs limites (les systèmes informatiques ont

peu amélioré les performances des organisations), les responsables RH cherchent dans les

NTIC les outils pour les aider à répondre aux carences actuels des SIRH et s’adapter

aux exigences de la fonction. Les DRH doivent intégrer les technologies du Web à leur

système d’information qui repose sur des progiciels en mode client/serveur.

On peut classer en cinq catégories les avancées technologiques récentes qui

ont un impact, autre que l’économie de papier, sur la manière dont les

départements RH fonctionnent :

1. La technologie client/serveur :

Elle facilite l’accès et la maintenance des données. les technologies client/serveur permet

pour le moins d’éliminer le travail administratif routinier .La centralisation et la

mutualisation de tout ou partie de la GRH au sein d’un seul service engendre un gain

d’efficacité avec le redéploiement des effectifs RH vers des activités à plus forte valeur

ajoutée, ces technologies renforce le pouvoir des structures centrales et simultanément

facilite l’accès à l’information (selon le degré d’ouverture choisi pour le serveur) des

professionnels.

2. Le self-service employé :

le développement des intranets et des formes conviviales de l’informatique

permet d’intégrer les salariés aux différents processus de gestion de la fonction RH

les concernant comme la modification de leur adresse, la mise à jour des

bénéficiaires des avantages sociaux, le type de couverture sociale souhaitée.

Ces solutions offrent un grand nombre de possibilité telles que gestion du temps

avec la saisie en direct des données relatives aux absences, gestion des


86


activités, gestion des actions de formation avec l’inscription aux sessions de

formation et la, consultation des catalogues, etc. Le self-service permet de faire

l’économie du personnel affecté au maintien des données et chargé de répondre

aux questions, activités à faible valeur ajoutée. Le self- service permet

également d’accroître l’implication des salariés responsables des données les

concernant, ainsi que la transparence de procédures jusqu’alors domaine réservé

des équipes RH (ce qui améliore l’équité procédurale et la satisfaction au

travail). Le self-service doit être intégré à un fonctionnement type workflow

pour assurer la validité et la performance du système.

3. Les outils de reporting et le Data Warehousing :

La majorité des systèmes client/serveur fournissent des outils de reporting

tournés vers l’analyse d’activité. Ils permettent de rapatrier les informations, de

les voir sous forme graphique, et d’aider à la création de rapports interactifs. Pour

les organisations qui ont conservé leurs anciens SI, le data wharehousing permet de

combiner et de lier des données des différents systèmes même s’il reste moins

performant que les nouveaux outils de reporting. Le temps de réalisation des

rapports est ainsi réduit de manière significative. De plus, les outils de reporting

et d’analyse sont directement disponibles sur l’écran des responsables qui en ont

besoin. Ces technologies accroissent la capacité de contrôle de la hiérarchie qui

peut vérifier à tout moment le travail effectué par chaque membre de l’organisation.

4. Messagerie et Workflow :

L’infrastructure des systèmes de courrier électronique permet à toutes les

informations d’être transférés facilement vers les individus qui en ont besoin. Elle

rend possible l’émergence d’une organisation innovante car elle permet de court-

circuiter la ligne hiérarchique. Elle permet également le développement d’une

forme de communauté virtuelle, même si cette capacité est limitée par le

contrôle possible de la messagerie. Elle donne du pouvoir aux professionnels.

Le workflow permet d’automatiser le suivi des évènements de la carrière d’un

employé. Lorsqu’une entreprise embauche, un système workflow permet d’inscrire

le nouvel employé comme bénéficiaire des avantages sociaux. Simultanément, il

envoie un courrier électronique aux différents services concernés pour leur


87


notifier cette embauche et ordonner différentes procédures comme une fiche

de paye, une carte d’identification, etc. Il ramène ensuite tous les

renseignements vers la base de données centrale sans que les utilisateurs n’aient à

apprendre les programmes sous-jacents.

5. Les technologies du Web :

Une infrastructure RH de type Web signifie que l’on fait appel aux principes de

l’Internet pour soutenir les processus de GRH. Les applications Web peuvent être mises

en u vre de trois manières : sur l’Internet ouvert à tous, l’intranet limité aux

employés de l’entreprise et l’extranet réservé à des groupes définis de personnes

étrangères à l’entreprise comme les fournisseurs. Les systèmes Web permettent de

présenter l’information de manière conviviale. Ils sûrs, facilement adaptables et

accessibles. Les employés peuvent s’y connecter à partir de leur domicile ou lorsqu’ils

sont en déplacement. Comparées à d’autres systèmes, ces applications sont relativement

simples à mettre en u vre, et peu coûteuses en développement et maintenance.

II. L’intégration des technologies dans les pratiques deGRH :

Les directions stratégiques et les contrôleurs de gestion ont très tôt vu les avantages offerts

par un intranet pour la remontée des données et des informations chiffrées.

Les entreprises françaises combinent également intranet et site Internet. Elles

publient les offres d’emploi sur le site de la société ; les candidats, internes et

externes, peuvent ensuite postuler. La DRH collecte les CV déposés par les

candidats intéressants et les intègre à sa base de données interactive. Sur le réseau

interne, les employés ont la possibilité de s’inscrire à des sessions de formations.

De même, les technologies du Web assurent l’accès des employés à certaines

applications pour introduire ou consulter diverses données. Les technologies du

Web servent également de support à des événements initiés par le supérieur ou

le directeur du personnel. Elles peuvent ainsi diffuser automatiquement des listes

de tâches ou un planning pour un employé grâce au workflow et à la messagerie.

L’intérêt des technologies du Web dépasse largement la seule


88


transmission de l’information.

Les employés peuvent ainsi établir un plan de carrière en consultant les

informations correspondantes et en cherchant des opportunités de formation.

L’intranet est également un excellent outil de diffusion des formations

multimédias. Le site Cybernef des Banques populaires met à la disposition des

managers son média banque. En 1996, pour anticiper les départs massifs en

retraite.

Dans les entreprises françaises, la révolution Internet prend donc plusieurs formes : sites

ouverts par les entreprises, systèmes intranets destinés à favoriser la communication, la

formation ou la mobilité interne. Grâce à l’intranet, une direction des ressources

humaines peut ainsi développer la culture de l’entreprise à moindre coût.

Enfin les technologies du Web supportent l’entreprise en réseau grâce à l’extranet

qui permet d’échanger plus rapidement et plus facilement que l’EDI (Echanges de

Données Informatiques).


89


Section 1 : La Méthodologie de l’enquête

Dans le cadre de notre Projet de Fin d’Etude qui traite le thème « la GRH via les NTIC »,

nous avons adopté une enquête auprès de 17 entreprises afin de mesurer le niveau

d’implication des entreprises marocaines dans l’environnement technologique, et de

déterminer l’intensité de l’utilisation des NTIC dans les pratiques de la GRH.

Dans cette partie, on va fixer les différentes questions sur lesquelles nous étions basé pour

entamer l’enquête, puis on déterminera la nature d’activité et la structure des entreprises

ciblées.

I. Présentation des questions :

L’objectif de notre enquête n’était pas d’y apporter des réponses définitives, mais plutôt

d’en orienter les interrogations afin d’évaluer l’impact des Nouvelles Technologies

d’Information et de Communication (NTIC) sur des domaines spécifiques de la GRH au sein

des Entreprises Marocaines.

Nous avons choisi de rapprocher la GRH de certaines dimensions de l’entreprise afin que

les questions seront posées dans un cadre bien déterminer, pour but de nous permettre

d’apprécier le positionnement d’Internat, Intranet et les systèmes d’information dans les

différentes composantes de la DRH. Ainsi, pour mesurer le degré d’utilisation des NTIC au

niveau de Formation et de Recrutement.

Ces questions convergent vers le débat central du Rôle attendu par les NTIC dans les

organisations actuelles Marocaines pour développer leur secteur Humain.

Pour ce faire, nous avons structuré nos questions en reposant sur trois grands Axes :

• La place des NTIC et des Système d’Information en matière de Gestion des

Ressources Humaines : Les nouvelles technologies répondent aux enjeux de la

fonction de ressource humaine ? Utilisez-vous les systèmes d’information dans la

Gestion des Ressources Humaines? Les nouvelles technologies réduisent la

complexité de mobiliser des données ? le département des Ressources Humaines

se prépare au phénomène de Nouvelles Technologie ?

Chapitre 3 : Etude d’enquête


90


• Le degré d’utilisation d’Internet et Intranet pour adopter des programmes de

Formation : Est-ce que votre entreprise dispense des programmes de E-Formation

en cour d’emploi ? Est ce qu’ils sont disponibles tous les départements

d’entreprises ?

• Comment les NTIC font évaluer la pratique de Recrutement : Le recrutement

a changé fondamentalement en utilisant Internet ? Y a-t-il des candidats qui

envoient leurs coordonnés sur Internet ? Est-ce que vous pratiquez les méthodes

de recrutement en ligne? Les procédures de recrutement sur Internet sont plus

fiables que celle organisé par l’entreprise ?

II. Présentation de l’échantillon :

Nous avons ciblé comme première étape les régions où s’installent les entreprises sur

lesquelles on appliquera notre thème, nous avons choisi Tanger, Taza et Fès grâce à leurs

infra-structures industrielles solide, et surtout la free-zone de Tanger qui regroupe les grandes

Firmes Multinationale, ainsi la région de Taza qui représente une base économique importante

à l’Est rassemblant des entreprises jeunes et dynamique.

D’après cette vision générale, on peut dire qu’on a trouvé le champ convenable pour

cheminer notre enquête afin d’atteindre les objectifs désirés.

Nous avons adressé cette enquête aux 17 établissements publics et privés et qui appartient

à des secteurs d’activités différents tels que les entreprises industrielles, commerciales, les

établissements financiers (les banques), ainsi les établissements des Services (les Assurances

et les Hôtels).

Le tableau suivant traitera les échantillons étudiés en fonction de leur secteur d’activité :


91


Secteur d’activité Raison Social Activité Effectif Siége Social

(LBM)LAGHMICHBrothers Motors

IndustrieAutomobile

200 Tanger

Taza Pièce Auto Réparation etvente des piècesAutomobile

50 Taza

SONACS 264 Taza

CONDEPOLISMAROC

Fabrication desrouleaux

102 Tanger

EL MINZAH Hôtel 200 Tanger

TORAYA TAZAASSURANCES

Assurance 10 Taza

ASSURANCE ELGUILI

Assurance 6 Taza

BanqueALMAGHREB

Banque Central 52 Tanger

ATTIJARI WAFA-BANK

Banque 25 Taza

Présidence del’université

EnseignementSupérieur

Fès

Section 2 : les Résultats Obtenus

D’abord, nous avons constaté d’après l’enquête (Fig.1) que 47% des entreprises

interrogées chargent la direction des RH à organiser et développer les programmes de la

GRH. Le chiffre révèle l’importance de la fonction RH Aujourd’hui dans les organisations et

la place octroyer à cette fonction afin d’assurer le bon fonctionnement de l’organisation. 47%

est un indice clé qui montre le développement de management à un style participatif.


92


Fig.1 : Quelle autorité qui s’en charge de l’organisation et le développement des programmes de la Gestion desRessources Humaines ?

I. La place des NTIC et des Système d’Information dans laGestion des Ressources Humaines :

D’après l’enquête, nous

avons déduit que

l’importance

d’informatique dans la

gestion des entreprises est

très élevé, avec un chiffre

qui dépasse 80%, ça

signifie que les entreprises

marocaines développent

une veille technologique afin de répondre aux attentes des clients. Mais le plus remarquable

est que la totalité des entreprises interrogées disposent un système d’information développer

au sein de l’entreprise, mais elles utilisent au moins une base de donnée pour stocker les

informations dans le but de réduire le coût et bénéficier d’une rapidité de mobilisation

d’information.

En effet, plus de 70% des entreprises interrogées montrent que les entreprises marocaines

sont là pour affronter tous les aléas provenant de l’environnement technologique, elles

montrent aussi que les entreprises veulent être flexible (s’adapter aux changements) et

qu’elles sont aptes à recevoir les NTIC dans leur système de gestion. L’informatisation du

système de gestion permet à l’organisation d’avoir une vue plus large sur son entourage

(concurrents, clients, administration, opérateur sociaux et fiscaux).

1._Quelle_autorité_qui_s’en_charge_de_l’

l'assemblé Générale Extraordinnairela Direction des Ressources Humainesle Président des Directeurs GénéralesAutres

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

2 11,8%8 47,1%6 35,3%1 5,9%

17 100%

Trés important

14

Important

2

RelativementImportante

1

Moins Importante

0

2._Quelle_est_la_place_d informatique_en

0

14

Fig.2 : Quelle est la place d’informatique en matière de gestion dans votreentreprise ?


93


Les réponses collectées montrent en totalité (100%)

que les NTIC répondent aux enjeux de la fonction des

ressources humaines (Fig.2). Ça signifie que le

développement massif des NTIC dans la gestion de

ressource humaine obligeaient les entreprises à acquérir

des connaissance en matière du système d’information

afin d’accroître la performance, rendre les taches plus

rapides, réduire les coûts et stocker un grand volume de

données.

L’Intranet au sein de l’entreprise permet de favoriser

la communication, la formation et la mobilité interne.

L’Intranet permet d’éviter des activités de courrier, la

divulgation de secret professionnel, ainsi il permet de

proximisé la relation entre les supérieurs et ses subordonnés.

II. Le degré d’implication des NTIC dans les programmesde Formation :

L’enquête que nous avons rédigée indiquait que 70% des entreprises interrogées préfèrent

la formation classique en salle et n’utilisaient pas l’Internet et l’Intranet à cette fin (Fig.4).

C’est une image pessimiste pour les entreprises qui n’exploitent pas leur Internet et Intranet

pour cette activité.

Fig.4 : Est-ce que votre entreprise dispense des programmes de E-Formation en cour d’emploi ?

OUI

17

NON

0

14._Les_nouvelles_technologies_répondent

0

17

Fig.3 : Les nouvelles technologies répondentaux enjeux de la fonction de ressourcehumaine ?

3._Est-ce_que_votre_entreprise_dispense_

OUINON

TOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

5 29,4%12 70,6%

17 100%


94


Cependant, l’absence remarquable des programmes de E-Formation ne se réduit pas

seulement au département RH. Mais Elle concerne aussi les autres départements de

l’entreprise.

III. Comment les NTIC font évoluer la pratique deRecrutement :

On a remarqué que l’Internet fait évoluer les pratiques ressources humaines sur un marché

tendu comme celui d’aujourd’hui ce qui renforce le processus de recrutement, c’est un délai

court, c’est pour cela que plus de 50% des entreprises interrogées répondaient « oui » (Fig.6).

OUI

4

NON

13

5._Votre_entreprise_dispense_des_cours_d

0

13

Fig.5 : Votre entreprise dispense des cours de E-Formation en cours d’emploi pour tous lesdépartements d’entreprises ?

9._Le_recrutement_a_changé_fondamentalem

OUINONTOTAL OBS.

Nb. cit. Fréq.

8 47,1%9 52,9%

17 100%

Fig.6 : Le recrutement a changé fondamentalement en utilisant Internet ?


95


Les statistiques obtenus a montré que malgré le développement massive de processus derecrutement via Internet, les candidats ne font pas encore confiance à cet outil, leurparticipation à des salons d’envoie des C .V. en line ne dépasse pas les 40%. Cela reflètela masse importante qui représentent plus de 40% des entreprises interrogées attestant que lesprocédures de recrutement sur Internet sont plus fiables que la procédure classique, ce quiprouve leur confiance à ces procédures qui se marquent par une transparence et facilité derecruter les meilleurs talent .

Totalement D'accord

1

D'accord

7

Relativement d'accord

5

Désaccord

4

13._Les_procédures_de_recrutement_sur_In

0

7

On peut dire comme conclusion que les entreprises marocaines ne sont pas encore à la

hauteur des entreprises étrangères en matière de l’utilisation des NTIC dans la gestion des

ressources humaines. Leur niveau d’application des logiciels, formation ….reste inférieur au

marché. C’est pour cela qu’elles doivent se mobiliser, développer leur compétences afin de

devenir au moins un opérateur qui a un niveau comparable au marché.

Fig.7 : Les procédures de recrutement sur Internet sont plus fiables que celle organisé par l’entreprise ?

La Grh via Les Ntic (the End)

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Transcript of La Grh via Les Ntic (the End)