Ecole des hautes études en sciences de l’information et de la communication Université de Paris-Sorbonne (Paris IV)

Executive MBA

Management, communications et sociétés

ETUDE CULTURES – SOCIETES – DYNAMIQUE DES MARCHES

UE 3

Stratégie de service et communication

Cohérence et dissonance entre discours et expérience client

Préparé sous la direction du Professeur Nicole D’ALMEIDA

Claire Bonniol

Promotion : 2011-2012

Rapporteur universitaire : Odile Vallée

Rapporteur professionnel : Stéphane Billiet

2

Remerciements

Je tiens à remercier chaleureusement mes deux rapporteurs, Stéphane BILLIET ET Odile VALLEE, qui

m’ont encouragée tout au long de cette étude et m’ont stimulée dans les recherches à mener.

Merci à tous les professionnels qui ont donné de leur temps précieux pour me rencontrer, et me

faire partager leur vision du service et de la communication : Assaël ADARY de Occurrence ; Martine

CALLIGARO de Fonvillars, Calligaro et Associés ; Lucile CHEVALLARD du Groupe Keolis ; Brigitte FEIST de

BNP Paribas Cardif ; Jacques SUART, Agnès RULLIER VEILLON et Anne BABKINE du groupe Elior ; Francis

TEMMAN et Hakim GHACHOU de Bridge Communication ; Laurent VINCENTI de Vincenti Groupe.

Merci aussi à mes collègues de MBA pour leurs retours sur certaines idées.

Merci enfin à toute l’équipe de l’Académie du Service pour son soutien et sa confiance, et à ma

famille pour sa patience.

3

Sommaire

INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 5

PREMIERE PARTIE : EN QUOI LE SERVICE EST-IL RELATION ? .......................................................................... 10

QUELQUES DEFINITIONS .......................................................................................................................................... 10

SERIONS-NOUS DANS UNE NOUVELLE ERE DE LA RELATION A L’AUTRE ? ............................................................................ 11

Une vision d’anthropologue ......................................................................................................................... 11

L’empathie, un engagement envers l’autre qui progresse dans la civilisation ? .......................................... 13

La relation de service, en psychologie sociale, est une relation d’interdépendance qui doit apporter

protection et reconnaissance ....................................................................................................................... 16

La rencontre, un point particulier de la relation ? ........................................................................................ 18

Du besoin de positiver la relation professionnelle de service ....................................................................... 18

UN DISCOURS PUBLIC TRES FAIBLEMENT PORTEUR DU DEVELOPPEMENT DES SERVICES ......................................................... 20

Il faut bien en faire le constat : le service n’est pas un sujet politique ......................................................... 20

Des partenaires sociaux encore plus absents du débat ................................................................................ 23

Quelques sujets d’actualité relayés par la presse ......................................................................................... 24

Du côté de la formation des futurs managers, des cursus universitaires encore timides ............................. 25

ET POURTANT, LES ENJEUX ECONOMIQUES SONT REELS .................................................................................................. 25

Quelques éléments de conjoncture .............................................................................................................. 25

ENJEUX STRATEGIQUES ET TRANSFORMATIONS A OPERER ............................................................................................... 27

Le professionnel et le client du service, acteurs d’un système ...................................................................... 28

L’importance et la particularité du management du service........................................................................ 30

Difficultés de standardisation et de différenciation ..................................................................................... 31

QUELQUES CONCEPTS POUR ECLAIRER LA REFLEXION ..................................................................................................... 32

Du care au customer care ............................................................................................................................. 32

De la servuction à l’économie de la contribution ......................................................................................... 35

Quelques conditions de l’expérience client illustrées par les concepts de « Mètis », de « double

contrainte », et de « symétrie des attentions ». ........................................................................................... 37

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ........................................................................................................................ 41

DEUXIEME PARTIE : STRATEGIE DE SERVICE ET COMMUNICATION - DES INTERACTIONS A FAVORISER POUR

RAPPROCHER DISCOURS ET EXPERIENCE ? ..................................................................................................... 42

QUELLES SONT LES SPECIFICITES D’UNE CULTURE DE SERVICE A PRENDRE EN COMPTE POUR LA STRATEGIE ET LA COMMUNICATION ?

.......................................................................................................................................................................... 42

QUELS SONT LES CONSTITUANTS D’UNE STRATEGIE DE SERVICE / D’UNE STRATEGIE DE MARQUE, ET COMMENT PEUT-ON LES

RAPPROCHER ? ...................................................................................................................................................... 47

Eléments structurants d’une stratégie de service ......................................................................................... 47

Eléments structurants d’une stratégie de marque / de communication ...................................................... 51

Un autre point de comparaison : la notion de partie prenante .................................................................... 54

Récapitulatif des dissonances et ressemblances .......................................................................................... 56

RAPPROCHER LA PROMESSE DE LA MARQUE ET L’EXPERIENCE CLIENT ................................................................................ 60

Ne pas promettre la lune .............................................................................................................................. 60

Maintenir la confiance en situation de dysfonctionnement ......................................................................... 60

Réputation / expérience vécue ..................................................................................................................... 62

Réussir l’expérience collaborateur ................................................................................................................ 64

TROIS TEMOIGNAGES DE POSITIONNEMENT SERVICE ET LEUR TRADUCTION EN COMMUNICATION ........................................... 65

Elior, un travail de marque pour une constellation de savoir-faire .............................................................. 66

La fonction ETO de BNP Paribas Cardif. Le back office d’un bancassureur, engagé dans une transformation

culturelle ....................................................................................................................................................... 70

4

Groupe Keolis, des promesses plus factuelles ............................................................................................... 75

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE ........................................................................................................................ 81

TROISIEME PARTIE : LE SERVICE COMME ACTE DE COMMUNICATION ........................................................... 83

DES ENJEUX D’AUTHENTICITE, DE SINCERITE, DE CONFIANCE, DE TRANSPARENCE ET DE PROXIMITE ......................................... 83

COMMUNIQUER LE SERVICE : C’EST D’ABORD UN ENJEU DE COMMUNICATION INTERNE ....................................................... 84

Mettre à profit la communication interne pour diffuser la stratégie vis-à-vis des collaborateurs ............... 85

Assurer un lien étroit entre communication interne et formation ............................................................... 87

Installer la Rencontre.................................................................................................................................... 89

Investir les acteurs de terrain d’une mission de communication.................................................................. 91

SE DIFFERENCIER DANS LA COMMUNICATION EXTERNE ................................................................................................... 93

Utiliser l’événementiel pour gagner en visibilité .......................................................................................... 93

Penser la relation client dans les lieux de service ......................................................................................... 94

Profiter de l’essor de la communication digitale pour installer une relation différenciante avec ses clients 96

Quelques campagnes media emblématiques ............................................................................................... 99

QUELQUES PISTES POUR FACILITER LA COHERENCE ...................................................................................................... 108

Quand communiquer ? ............................................................................................................................... 109

Auprès de qui communiquer ? .................................................................................................................... 111

Quoi communiquer : illustrer ou apporter des preuves ? ........................................................................... 113

CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE ..................................................................................................................... 114

CONCLUSION ................................................................................................................................................ 116

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................................ 119

OUVRAGES ......................................................................................................................................................... 119

REVUES, MAGAZINES, JOURNAUX ............................................................................................................................ 120

DOCUMENTS INTERNET ......................................................................................................................................... 121

ANNEXE 1 : VINCI PARK – CHOIX D’UN SEGMENT PRIORITAIRE FEMME SHOPPING ET SORTIES URBAINES .. 125

ANNEXE 2 : REPONSES AUX RECLAMATIONS VOYAGE-PRIVE.COM .............................................................. 126

ANNEXE 3 : PROPOS DU DIRECTEUR GENERAL DE KEOLIS LYON, PASCAL JACQUESSON ............................... 128

RESUME ....................................................................................................................................................... 130

MOTS CLE ..................................................................................................................................................... 131

5

Introduction « Le XXIème siècle sera émotionnel ou ne sera pas »1,

Voyagesprives.com. Quelle belle façon de choisir une destination au hasard, au simple gré du budget

dont on dispose et des dates disponibles. Alléchée par une offre tout inclus en Grèce, un matin au

petit-déjeuner, 7h, je choisis et valide le paiement pour le séjour d’une partie de ma petite tribu, puis

je veux réserver pour les 3 personnes restantes et catastrophe : il n’y a plus de place. Je vais devoir

attendre 9h, heure d’ouverture du centre d’appel, pour savoir si je peux être remboursée de ma

réservation.

A 9h précises je compose le 0800…, 0,34 cts la minute. Personne. Je réitère à 9h02, puis à 9h04. La

tension monte, et je suis attendue en réunion. 9h05, le centre d’appels répond enfin. Je choisis

l’option : « parler à un conseiller ». Au bout d’un moment, une jeune femme me prend en charge.

« Bonjour Madame, je suis Elise, que puis-je pour vous ? » J’expose mon cas. « Pas de souci Madame,

vous pouvez annuler votre dossier sans frais jusqu’à 17h le jour de la réservation. Je vais le faire pour

vous : avez-vous votre numéro de réservation ?...En fait tout est prévu pour que vous puissiez

annuler immédiatement : vous avez un formulaire en ligne que vous pouvez très simplement

renseigner, et qui est très efficace...aviez-vous besoin d’autre chose ? ».

Je réponds que non et je me ravise : Une simple question s’il vous plaît : le centre d’appel est-il

dépendant de voyagesprive.com ou bien est-ce un prestataire ? – « il y a plusieurs prestataires ». « Et

le vôtre, lequel est-ce ? » Elle me répond – (Laser contact).

Ce n’était pas une expérience client inoubliable. Mais Elise a été très professionnelle. Dès les

premières secondes elle m’a rassurée. Je ne me suis pas sentie prise en faute alors que j’avais

effectivement manqué de prudence dans mon achat. Elle m’a expliqué très gentiment comment

procéder à l’avenir, et c’est bien sûr l’intérêt de ce service clients d’éviter les appels « sans valeur

ajoutée » pour des problèmes qui peuvent être résolus facilement via le site internet. Elle a été

chaleureuse, sans intrusion. Efficace : je n’ai pas été en retard en réunion. Et pourtant,

techniquement ce n’était pas parfait : le numéro n’était pas ouvert à l’heure indiquée, j’ai dû

attendre plusieurs minutes avant d’avoir quelqu’un. Mais la relation que je viens de vivre me laisse

une impression agréable. L’émotionnel, ce n’est pas forcément beaucoup plus compliqué que cela :

une relation simple et équilibrée.

1 Vincent Cespedes, philosophe, au Forum annuel de la relation client, 31 janvier 2012

6

Cette simple anecdote donne l’opportunité de comprendre que réussir une relation client est

probablement beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît et que des questions se posent, comme :

quelle est la promesse implicite ou explicite portée par la marque, comment prendre en compte la

dimension émotionnelle du client, le conseiller professionnel est-il choisi par le client ou lui est-il

imposé, la relation managériale est-elle perceptible ou non du client, comment assurer une qualité

de relation homogène en cas d’externalisation du service, quel est le rôle du client dans la réalisation

du service, quel est l’impact du respect des indicateurs de qualité de service...

En tant que fournisseur de service, peut-on alors promouvoir la qualité de sa relation client sans

avoir réfléchi l’ensemble des champs impactés, c’est-à-dire sans avoir défini une stratégie de service

et installé les conditions de sa réalisation ?

La relation client, c’est-à-dire l’échange que l’on peut vivre entre un professionnel et un client, est

pourtant un terme présent sur tous les sites internet, dans toutes les offres de service, dans tous les

articles de journaux, dans toutes les discussions : 14 900 000 résultats Google dont 54 pages en

pertinence 100%, 2449 référence sur Amazon, des dizaines de blogs centrés sur la relation client.

La relation client n’est pas seulement une conversation téléphonique dans le cadre d’un centre

d’appels ; ni un mailing envoyé via un outil CRM (Customer Relation Management). Elle n’est pas

seulement une file d’attente dans un bureau de poste. C’est l’élément essentiel de la réussite d’un

service, d’une expérience.

Les conditions d’une relation client satisfaisante, durable, systématique et profitable proviennent

d’une réflexion stratégique approfondie, inscrivant, dans une vision globale, l’esprit de service dans

l’entreprise.

Rappelons les deux grands modèles traditionnels de stratégie d’offres d’une entreprise : domination

par le coût ou différenciation2. Se différencier par le service est un enjeu pour nombre d’entreprises,

dans tous les secteurs d’activités : les entreprises traditionnelles de service bien sûr, mais également

l’industrie, l’administration, les services B2B…

Le projet de service vient s’inscrire dans cette stratégie de différenciation, qu’il doit rendre

opérationnelle, partagée et incarnée.

2 « Nous définirons la différenciation comme la production d’une offre comportant, par rapport à l’offre de

référence, des différences perçues favorablement par le marché o par une partie du marché et permettant de faire payer un prix plus élevé. » STRATEGOR, 5

ème édition, sous la direction de Bernard Garrette, Pierre

Dussauge, Rodolphe Durand, Dunod : Paris, 2009

7

Le mot « service » est chargé de sens. Ses racines indo-européennes, gward ou war et swer portent

comme signification « prendre garde », « protéger », « faire attention », « porter

attention », « conserver », « prendre soin »3. Décider d’une stratégie de service et la déployer, c’est

donc une mutation culturelle assez profonde, dans laquelle chacun se met « au service » de l’autre,

qu’il soit au contact des consommateurs ou pas.

Ne pas prendre conscience de cette mutation culturelle, c’est aller au-devant d’un problème de

cohérence entre ce que l’on va communiquer (Air France : « faire du ciel le plus bel endroit de la

terre ») et ce qui sera vécu par les clients et par les collaborateurs (dans cet exemple : la promiscuité,

l’inconfort et les retards d’un vol moyen courrier).

Il s’agit donc, en termes de problématique, de regarder dans quelle mesure le service peut être

pensé comme un acte de communication.

Si être orienté service, c’est d’abord installer les conditions d’une relation satisfaisante, durable,

systématique et profitable avec le consommateur, le client business, ou encore le client interne,

peut-on communiquer cette relation en interne et en externe, et si possible en décrivant le style

propre à la marque ? Ce message relationnel doit être perçu avec justesse par toutes les parties

prenantes : clients, distributeurs, salariés, associations etc.

Les enjeux portent sur la cohérence, l’attractivité, la compréhension du service dans sa

communication, et la preuve que la relation est véritablement au cœur du projet de l’entreprise.

Pour répondre à la problématique posée, nous avons d’abord cherché à comprendre en quoi le

service est relation. Où en est notre société aujourd’hui du point de vue de la relation à l’Autre, et

quelle a été l’évolution au cours de l’histoire ? Comment cela se traduit-il dans la relation

professionnelle de service et quels sont les enjeux de ces métiers ? Comment l’importance

grandissante de la relation de service est-elle relayée par le discours public, et est-ce en phase avec

les enjeux économiques ? Quelles sont les grandes transformations à opérer dans les entreprises et

comment y répondre ?

Dans un deuxième temps, nous nous sommes attachés à réfléchir au rapprochement entre les

logiques de service et les logiques de communication, partant de l’hypothèse qu’une meilleure

interaction pourrait faciliter le rapprochement entre discours de la marque et expérience vécue par

le client et le collaborateur. Nous avons ainsi comparé quelques méthodes, et réfléchi à une nouvelle

définition de la promesse de marque. Nous avons également rapporté les témoignages de trois

3 Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER, Servir ou Disparaître, Vuibert, Paris : 2011. Source citée :

Dictionnaire historique de la langue française, sous la direction d’Alain Rey, Le Robert.

8

entreprises afin de mettre en lumière les questions qui se posent dans la mise en cohérence d’une

stratégie de service et d’une stratégie de communication.

La troisième partie aborde le service comme acte de communication, en identifiant des pistes pour

une communication pertinente du service. La communication interne représente un axe prioritaire

des actions à mener, et nous balayons quelques enjeux comme la diffusion de la stratégie, le lien

avec la formation, la rencontre comme attitude de service à appliquer aux actes de communication,

et le rôle de communicant des acteurs du service. La communication externe hors média et média

est également abordée, afin de comprendre ce qui se fait aujourd’hui et les évolutions que l’on peut

percevoir. Enfin, nous avons structuré autour de trois questions quelques recommandations pour

mieux communiquer le service.

Pour ce travail, nous nous sommes appuyés sur les disciplines du marketing des services, du

management et de la communication qui sont au cœur du « faire » le service. Pour éclairer en amont

le « pourquoi », nous avons identifié des concepts, qui nous ont semblé particulièrement cohérents

avec la problématique. Le concept de care, développé par Joan Tronto, nous a permis de mieux poser

les étapes logiques d’une relation à l’autre dans le contexte professionnel. La Mètis grecque décrit

parfaitement le besoin de compétence de l’acteur au service, qui doit développer son intelligence de

situation, dans un environnement qui lui laisse la capacité d’initiative. Le concept de double bind ou

double contrainte permet de montrer les risques d’un management qui ne serait pas dans la symétrie

des attentions.

Forts de ces quelques concepts, nous avons, outre des lectures de chercheurs en sciences humaines,

mené des entretiens avec trois entreprises pour comprendre comment elles se positionnent à la fois

du point de vue du service et du point de vue de la communication. Il s’agit de BNP Paribas Cardif :

comment introduire la culture de service dans un domaine très technique et essentiellement en B2B

ou client interne ; du Groupe Keolis : comment améliorer la qualité de la relation auprès du client-

usager dans un domaine de délégation de service public ; et du groupe Elior : comment se

différencier par une stratégie de marque à éclairer à partir de la réalité du terrain.

9

N’ayant avant le MBA qu’une expérience essentiellement empirique de la communication, nous

avons mené des entretiens avec divers professionnels de la communication : sémanticiens,

designers, relations presse, évaluateurs4.

Enfin, pour mieux cerner les différents aspects posés par notre problématique et la façon dont elle

est abordée par les différents acteurs, nous avons étudié des sites internet d’entreprises, des

rapports annuels, des articles de presse, des blogs, et assisté à des conférences.

Ce travail, débuté en juillet 2011, s’est étalé sur une période de quasiment un an, et nous avons pu

observer que le sujet du service bouge vite, avec des prises de parole et une importance accordée

aux classements et à la réputation service qui ne fait que grandir. Il nous semble donc qu’il était

justifié de vouloir dès 2011 creuser le sujet de la communication du service, et nous y avons pris

beaucoup de plaisir.

4 Martine Calligaro : vision de la sémantique d’entreprise sur une période de 20 ans ; Laurent Vincenti : lien

entre design, plateforme de marque et stratégie de service ; Francis Temman et Hakhim Ghachou : positionnement de la presse sur le sujet du service ; Assaël Adary : problématique de l’évaluation

10

Première partie : en quoi le service est-il relation ?

« La meilleure relation client, du point de vue du philosophe, c’est lorsque l’Autre est confirmé dans sa

dignité d’être humain qui a été entendu et qui a pu manifester des émotions »5

Quelques définitions

Le mot de service n’est pas très facile à définir. Emmanuel Mayega, journaliste, nous demandait

encore lors d’un petit-déjeuner de presse en avril 2012 : « les années précédentes, on parlait de

stratégie clients ; on parle désormais de stratégie de service, quelle est la différence ? »

Il faut donc, dans un premier temps, essayer d’éclairer, à travers différentes disciplines, le sujet que

nous abordons dans cette étude. Nous y parlons de service, de client, d’expérience, et bien sûr de

relation humaine.

Service6

Le Petit Larousse - nom masculin (latin servitium, de servire, être esclave) – indique des acceptions

très nombreuses pour le mot service (20), dont nous retiendrons les 5 suivantes :

Fonction de domestique dans une maison privée.

Travail de quelqu'un chargé de servir des clients dans un restaurant, un magasin, un hôtel :

Service rapide, soigné.

Pourcentage d'une note d'hôtel, de restaurant, etc., spécialement affecté au personnel : 15

% de service.

Activité professionnelle exercée dans une entreprise, une administration : avoir quarante ans

de service.

Organisme qui fait partie d'un ensemble administratif ou économique ; organe d'une

entreprise chargé d'une fonction précise, ensemble de personnes assurant cette fonction :

Les services commerciaux d'une entreprise.

Ces définitions nous embarquent d’emblée dans un registre très professionnel : le service comme

fonction d’une personne ou d’une organisation. Ce sera bien évidemment un sujet central de notre

étude.

5 Vincent CESPEDES, philosophe. Intervention au forum annuel de la relation client. 31 janvier 2012

6 LE PETIT LAROUSSE EN LIGNE. [en ligne].

<http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/service/72393/synonyme>. [Consulté le 25/02/2012]

11

Une 6ème définition amène à une dimension plus sensible et généreuse.

Ce que l'on fait pour quelqu'un, avantage qu'on lui donne spontanément : il m'est difficile de

demander ce service à Paul.

L’ouvrage Strategor reprend la définition de Christopher Lovelock, Jochen Wirtz, Denis Lapert, et

Annie Munos datant de 2008 « On peut définir un service comme une prestation fournie par une

partie à une autre alors qu’un produit est un bien matériel vendu par une partie à une autre »7.

Expérience

n.f. (v 1260 ; lat. Experiential, de experiri « faire l’essai de »)

L’acception principale est « le fait d’éprouver quelque chose, considéré comme un élargissement ou

un enrichissement de la connaissance, du savoir, des aptitudes »8.

Les définitions précitées nous amènent à deux notions, à la fois « organisationnelle » et « humaine ».

Elles constituent deux pans essentiels de notre sujet « discours service versus expérience client ».

Mission/fonction gratuite ou non, exercée pour autrui, le service comprend nécessairement dans ses

gênes la notion d’altérité, que des scientifiques ont examinée dans le sens de l’évolution de la

relation à l’autre au cours de l’histoire.

Serions-nous dans une nouvelle ère de la relation à l’Autre ?

Une vision d’anthropologue

Linda Gandolfi, psychanalyste anthopologique, est cofondatrice et gérante de l’Ecole d’anthropologie

pragmatique9. Selon elle, le service étant par nature au centre des échanges, particulièrement des

échanges économiques, est « un lien relationnel qui implique au moins deux acteurs : celui qui sert et

7 Strategor, ouvrage coordonné par Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand. Paris : Dunod, 5

ème

édition, 2009, p.324. 8 « Expérience ». Le Petit Robert. Paris : Dictionnaires LE ROBERT, 1992.

9 « L’originalité de l’école est donc de proposer, à partir d’une synthèse des connaissances à la disposition sur le

sujet, des outils que chacun pourra d’emblée réinventer pour soi, c’est-à-dire à l’aune de sa propre expérience. Ainsi seulement, la philosophie retrouvera-t-elle la dimension existentielle – au sens de convoquer l’homme comme existant, c’est-à-dire comme celui qui a à être sur la scène du monde – qui lui est propre, qu’elle a perdu mais qu’elle peut et doit retrouver pour que l’homme se retrouve, enfin. ». ECOLE D’ANTHROPOLOGIE PRAGMATIQUE. Présentation éap [en ligne]. Paris, éap, 2012. <http://www.pragmatique.net/index.php?option=com_flexicontent&view=items&cid=4&id=16>. [Consulté le 9 mars 2012].

12

celui qui est servi, le tout en résonance avec un besoin »10. Elle relie l’évolution du service à celle de

l’homme.

A la préhistoire, l’homme est au service de la nature, « d’un esprit supérieur qui impose sa loi ». Les

hommes ne sont donc pas au service les uns des autres. L’altérité se découvre à travers la lutte

contre les autres tribus, et avec les prises d’otage c’est la naissance de l’esclavage, qui selon Linda

Gandolfi est un ancêtre de la notion de service. Une autre origine de la notion de service, ou plutôt

de relationnel, vient de la relation de dépendance de l’enfant vers la mère. Or, il s’avère qu’elle est

aussi dans une forme de dépendance, puisqu’elle attend l’amour de la part de son enfant. Cette

deuxième dimension de « service » est ritualisée à l’extrême dans les sociétés primitives.

La césure entre Orient et Occident se produit aux alentours du Vème siècle avant Jésus-Christ, alors

que l’Occident vit son « miracle grec » et que l’Orient donne naissance à ses grands maîtres

spirituels : Bouddha (VIème siècle av. J.-C), Confucius (né aux environs de 550 av. J.-C), Lao Tseu

(contemporain de Confucius), lesquels posent les fondations du monde oriental : continuité d’une

sagesse ancestrale prônant le culte des anciens et les avantages de la modération en toute chose. […]

Linda Gandolfi explique l’évolution de la notion de service pour l’homme occidental par rapport au

mythe d’Œdipe, qui marque la naissance de l’homme prométhéen et le désir de conquête, et qui va

l’entraîner vers un certain aveuglement.

Au Moyen-âge, « les hommes sont avant tout au service de Dieu et chacun est dans un rapport

d’égalité envers le ciel […]. Le Serviteur acquiert une place plus qu’honorable dans le paysage

médiéval, où l’injonction d’aimer son prochain comme soi-même renforce cette nécessité de

considérer les autres autour de soi, quelle que soit leur condition sociale. Dans le même temps, le

monothéisme implique un rapport personnel au divin et vient ainsi renforcer les processus

d’individualisation »11.

Selon Linda Gandolfi, le servage représente une véritable notion de service, où chacun a des droits et

des devoirs vis-à-vis de l’autre. « Le sujet œdipien grandit en faisant l’expérience du rapport aux

autres dans une relative autonomie et s’éloigne des figures tutélaires auxquelles il attache moins

d’importance »12.

10

Linda GANDOLFI – L’approche anthropologique de la notion de service, in : CALLIGARO (Martine), GRESSIER (Jean-Jacques). – « Servir ou disparaître : quand l’esprit de service devient une nécessité ». –Paris : Vuibert, 2011, p. 197. 11

Linda GANDOLFI, ibid., p 210. 12

Linda GANDOLFI, ibid., p 211.

13

Au cours du XIXème siècle, de grandes compagnies de service émergent : éducation, transports,

télécommunications. La domesticité devient un modèle courant, représentant soumission et

obéissance. La notion de classes s’exacerbe, et se projettent alors des rêves de progression sociale.

Dans cette modernité, « le développement des grandes firmes internationales de service des

transports, de l’hôtellerie, des banques va créer l’illusion d’un monde à jamais en progrès au service

du bien-être de tous. Le confort s’invite dans les chaumières, le tourisme de masse abolit les

frontières et la généralisation du crédit autorise toutes les folies »13.

Linda Gandolfi défend l’idée d’un aveuglement progressif et d’une soif de puissance toujours

grandissante, au cours de l’histoire, qui donnerait à la relation à l’autre en Occident une dimension

inquiétante. Selon elle, la période actuelle est en train de prendre en compte la démesure qui a été

atteinte : « la notion de service en tant qu’archétype de la relation à l’Autre va devoir être réfléchie

dans cette optique d’un monde qui sort de son aveuglement et qui se trouve dans l’obligation d’une

considération des autres et de leur histoire, qui n’est jamais qu’un moment anthropologique de la

nôtre. Ainsi, se mettre au service de l’Autre est peut-être la meilleure façon de se mettre au service

de soi-même »14.

L’empathie, un engagement envers l’autre qui progresse dans la civilisation ?

Jeremy Riffkin, lui aussi, fait une lecture historique de notre civilisation au regard de la relation à

l’Autre. Son spectre d’analyse porte sur l’empathie, comme « engagement actif : la volonté de

prendre part à l’expérience d’un autre, de partager son vécu »15. Il relie la progression de la faculté

empathique aux mutations énergétiques et aux mutations communicationnelles : « Les nouvelles

sources d'énergie nous permettent de modifier notre environnement social - de passer du village à la

vie urbaine, par exemple - et de rendre celui-ci plus vaste et plus complexe. Mais cette nouvelle

organisation exige des capacités de communication à la hauteur. Quand les deux se combinent, c'est

bien tout notre rapport à l'espace et au temps qui change, notre modèle de civilisation. Et notre

empathie qui s'élargit »16.

Ainsi, chez les primitifs, Jeremy Riffkin identifie, comme Linda Gandolfi, l’absence de sentiment

d’empathie, en l’orientant plutôt sur l’absence de sentiment d’individualité, dans la mesure où

13

Linda GANDOLFI, ibid., p 215. 14

Linda GANDOLFI, ibid., p 220. 15

Jeremy RIFKIN. Une nouvelle conscience pour un monde en crise. Paris : Les liens qui libèrent, 2011, p.19. 16

Jeremy Rifkin, philosophe : “Sans empathie, nous sommes foutus”. Idées, Telerama.fr [en ligne]. Paris : Telerama.fr, 11 août 2011. < http://www.telerama.fr/idees/sortir-de-l-egoisme-pour-sauver-la-planete,68939.php> [consulté le 9 mars 2012].

14

l’individu vit par et pour son clan, et non pas pour lui-même17. Au Néolitique, l’apparition du

jardinage, de l’agriculture et du petit élevage favoriserait le développement de l’empathie, du fait

des soins apportés aux plantes et aux animaux. Au 4ème millénaire avant Jésus-Christ, l’émergence de

l’agriculture hydraulique a permis la création de villes. Les premières écritures, puis le code

d’Hammourabi qui fixait les droits et devoirs pour chacun, représentent la première manifestation

dans l’histoire d’un « moi individuel ». Les villes permettaient le mélange des cultures, et

l’apprentissage de l’Autre, l’étranger, ne faisant pas partie du clan ou de la famille. Comme Linda

Gandolfi, Jeremy Riffkin souligne le passage au monothéisme comme la première vraie relation

personnelle et individuelle institutionnalisée. « Etre juif, c’est s’engager dans une conversation

personnelle permanente avec le Tout-Puissant […]. Il est le confident, l’enseignant et le guide de

chacun»18. Autour de 500 avant Jésus-Christ, Confucius, en Chine, prône la bienveillance envers les

autres comme un moyen de se transcender. En Inde, troisième grande civilisation hydraulique de

l’époque, la doctrine du karma encourage elle aussi aux actes bienveillants envers autrui, dans un but

d’obtenir une réincarnation valorisante19.

La Rome chrétienne et urbaine a apporté un grand tournant dans la conscience empathique. Du

point de vue religieux, Jésus représente le summum de l’empathie : jusqu’à aimer ses ennemis. Du

point de vue de la société, les évolutions sociales des esclaves, le brassage culturel et religieux,

l’extension de la citoyenneté ont accompagné une conscience de l’individualité de plus en plus forte.

A la fin du Moyen-âge, l’invention de la presse à imprimerie, ainsi que le développement de

nouveaux modes énergétiques comme les moulins à eau et à vent, installent les conditions d’un élan

empathique (alphabétisation, communication, meilleure productivité énergétique) représentant les

fondements de l’époque moderne.

Sans surprise, l’humanisme est central dans l’évolution empathique. Insistant sur la totalité de

l’expérience humaine et l’indissociabilité du corps, de l’esprit et de l’âme, Montaigne réhabilite

l’importance de l’expérience incarnée. « L’empathie est une célébration de la vie, dans toute sa

corporalité 20.»

17

Jeremy RIFKIN. Une nouvelle conscience pour un monde en crise. Paris : Les liens qui libèrent, 2011, p.182. 18

Jeremy RIFKIN. Ibid. p.204. 19

Jeremy RIFKIN. Ibid. p.208. 20

Jeremy RIFKIN. Ibid, p.261.

15

A partir de la fin du XVIIIème siècle, les Etats-Nations, et le patriotisme correspondant, ont créé entre

les citoyens d’un même Etat le sentiment d’un « lieu commun émotionnel21 », c’est-à-dire une

histoire et des références communes.

Dans les temps modernes, les philosophes (Hobbes, Locke, Rousseau, Jefferson…) ont cherché à

comprendre la nature humaine dans une perspective rationaliste. Les romanciers, les dramaturges et

les poètes, eux, ont investi le champ du psychisme humain (âge du sentimentalisme au XVIIIème

siècle, époque romantique au XIXème siècle).

La Révolution française place l’homme au centre de l’univers et fait des relations humaines la

préoccupation centrale.

Au XIXème siècle, la locomotive à vapeur devient le symbole du nouvel âge de l’énergie :

communication beaucoup plus rapide entre les individus, productivité renforcée ; et du point de vue

des communications, c’est « l’imprimerie bon marché – sous forme de journaux, de revues, de

brochures et de livres - qui stimule l’alphabétisation dans les classes moyennes et ouvrières »22. En

1848, le Printemps des peuples est un élan révolutionnaire profondément romantique, « l’espoir de

voir naître un nouvel ordre social fondé sur la bonté et la convivialité naturelles de l’homme »23.

A cette époque également, des évolutions techniques majeures vont influencer les modes de

communication entre les hommes, et leur degré de conscience empathique. Il s’agit de l’électricité,

du télégraphe, du téléphone, de l’automobile. Ces nouveaux modes ont permis de niveler en partie

les hiérarchies sociales, facilité l’émergence d’un statut social pour la femme, et en réalité

« rapproché les gens de plus en plus, créé le contact avec un éventail toujours plus diversifié

« d’autres », et stimulé toute une série de relations irréalisables avant elles »24.

Progressivement, ce qui compte est d’exprimer une individualité, une personnalité bien identifiée,

et d’essayer de se faire aimer des autres, plutôt que de bien se comporter par rapport à des codes

sociaux.

Dans les années 1960, les mouvements de psychologie développent des notions comme l’estime de

soi, les groupes d’entraide, les psychodrames, la Gestalt, les entraînements à la sensibilité ; autant

d’efforts et de méthodes pour développer l’empathie, et partant, le développement personnel.

21

Jeremy RIFKIN. Ibid, p.285. 22

Jeremy RIFKIN. Ibid, p.316. 23

Jeremy RIFKIN. Ibid, p.343. 24

Kenneth J. GERGEN, The Saturated Self. New York: Basic Books, 1991, p.51-53.

16

Jeremy Riffkin, enfin, considère que notre époque actuelle, à urbanisation et densité très forte,

traduit ce qu’il appelle « l’ascension vers le pic mondial de l’empathie »25. Il l’explique par différents

phénomènes : les medias qui diffusent mondialement des événements suscitant la compassion (mort

de Lady Diana, tsunami…) ; l’acculturation de plus en plus forte au multiculturel (cosmopolitisme) ;

les facilités offertes pour voyager autour du monde à un coût raisonnable ; l’anglais comme langue

universelle, en particulier sur internet ; les améliorations faites contre les exclusions des minorités et

des populations moins favorisées (y compris les femmes) ; et enfin l’empathie envers l’ensemble du

monde vivant (écologie).

A travers ce tableau rapide de l’évolution de nos civilisations, les deux penseurs ont donc tous deux

la perception d’un monde actuel en changement profond, capable d’une prise de conscience réelle

face aux enjeux relationnels, et environnementaux, de notre monde.

Si nous avons longuement expliqué l’évolution de l’empathie, c’est bien que celle-ci est partie

intégrante du service. Comme évoqué en introduction, les racines indo-européennes du mot service,

gward et swer, signifient « prendre garde », « protéger », « faire attention », « porter attention »,

« conserver », « prendre soin »… « la notion de service prend son essence dans une relation

d’altérité naturelle : l’Un prend en charge le problème de l’Autre ».26

Le phénomène de « mode » du sujet du service et de l’expérience client, qui peut sembler « tarte à la

crème » ou galvaudé, correspondrait donc plutôt à une évolution de notre société, qu’à un d’effet

de mode, et il nous incombe de véritablement comprendre comment prendre en charge ces

changements, afin de les maîtriser le mieux possible. En d’autres termes, il ne suffira pas de décréter

l’esprit de service « pour faire comme tout le monde », pour que celui-ci devienne une réalité.

La relation de service, en psychologie sociale, est une relation d’interdépendance qui doit

apporter protection et reconnaissance

« Nous naissons dépendants et nous passons notre vie à être interdépendants ». Or la relation de

service n’y échappe pas, comme nous le démontre Ewa Drozda-Senkowska27. En effet, la notion de

25

Jeremy RIFKIN. Une nouvelle conscience pour un monde en crise. Paris : Les liens qui libèrent, 2011, p.397. 26

Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris : Vuibert, 2011, p. 16. Source citée : Dictionnaire historique de la langue française, sous la direction d’Alain Rey, Le Robert. 27

Ewa Drozda-Sendowska, professeure de psychologie sociale à l’Institut de psychologie de l’université Paris Descartes. Conférence « Les Talents de la Relation Client 2011 » organisée par l’Académie du Service, le 3 novembre 2011, Paris. Synthèse élaborée par Benoît Meyronin.

17

service implique que « chacun donne et reçoive quelque chose » : partant, la qualité de notre

relation est fonction de la reconnaissance, de la façon dont autrui dépend de nous et de la façon

dont nous dépendons de lui. Nous avons donc besoin les uns des autres, et ceci est valable aussi pour

les professionnels de la relation de service.

Mais pourquoi est-ce difficile ? C’est là qu’entre en jeu le concept d’asymétrie soi-autrui. Ainsi, dans

notre relation à autrui nous sommes asymétriques. Dans le jugement que nous portons sur autrui,

nous minimisons les ressemblances et nous exagérons les différences : nous ne traitons pas les

autres comme nous-mêmes. Nous avons donc besoin d’autrui pour nous sentir un peu comme lui,

mais en nous voyant « en mieux » : Primus inter pares…

De plus, nos relations sont construites également sur la base de besoins réciproques très puissants

que l’on peut résumer à travers deux questions : pour qui je compte ? Sur qui puis-je compter en cas

de souci ? Les besoins de reconnaissance et de protection sous-jacents sont très forts et très liés.

Bien sûr, nous avons appris à réguler cela. D’abord, grâce aux normes : les normes de politesse et de

réciprocité notamment. Ensuite, nous avons un second mécanisme de défense : l’expression de nos

émotions (et leur décryptage) : les émotions de base (colère, dégoût, tristesse, peur et joie), celles

qui nous servent à ajuster notre comportement à une situation (devant un ours j’ai peur donc je fuis

!) ; mais aussi les émotions « réflexives » (évaluation de moi par rapport à autrui), les émotions

morales ou sociales, qui sont de deux sortes : d’une part, les émotions dites « comparatives » (envie

et jalousie) et, d’autre part, la honte, la culpabilité, la fierté ou encore l’orgueil, qui sont dites « auto-

évaluatives ».

Dès lors, la force de ces interdépendances dans nos relations aux autres, nos besoins de

reconnaissance et de protection, cette nécessité de nous auto-évaluer au regard de ce que nous

percevons des autres aussi, tout cela rend nos relations compliquées et, de ce fait, les relations de

services complexes : les méconnaître entraîne des conséquences managériales.

Pour Ewa Drozda-Senkowska, les services sont en effet des liens de réciprocité : ils doivent donc

remplir deux fonctions, reconnaissance des clients et des équipes, d’une part, et protection des

clients et des équipes, d’autre part.

18

La rencontre, un point particulier de la relation ?

Qu’il s’agisse de management ou de relation client, donc, nos émotions entrent en jeu, nos besoins

de reconnaissance et de protection doivent être pris en considération, sous peine de manquer la

rencontre…

C’est ce que soutient Vincent Cespedes, philosophe, lorsqu’il dit : « La meilleure relation client, du

point de vue du philosophe, c’est lorsque l’Autre est confirmé dans sa dignité d’être humain qui a été

entendu et qui a pu manifester des émotions ». Il enrichit son propos en soulignant que cette

relation peut être facteur de transmission d’énergie, de façon quasiment biologique, car elle est une

création humaine collective issue de la complicité (en latin : « être dans les plis de l’autre »)28.

Philippe Breton et David Le Breton, sociologues, engagent, dans Le Silence et la Parole, un débat

autour des questions de la communication interpersonnelle. Dans un chapitre sur la rencontre, ils

défendent tous les deux un point de vue concernant la première rencontre : la première parole

prononcée est-elle celle qui donnera la tonalité à l’échange, comme le défend Philippe Breton, ou

bien, comme le prétend David Le Breton, la qualité de présence de l’Autre est-il le vrai déterminant ?

Ils s’accordent en tous cas sur le fait que « la rencontre est une construction, elle n’est jamais donnée

une fois pour toutes, elle est toujours dans l’inachevé. L’autre se révèle par sa parole mais aussi par

ses attitudes, ses actes, ses réticences, ses repentirs, ses omissions29. »

Or, pour le sujet qui nous préoccupe, parole et qualité de présence sont nécessairement deux

dimensions indispensables d’une expérience réussie, et les deux doivent être finement exercées.

Nous retiendrons cette notion lorsque, dans la suite de cette étude, nous étudierons l’éventuelle

distance entre discours service et expérience client, et la façon de la réduire.

Du besoin de positiver la relation professionnelle de service

Martine Calligaro, sémanticienne, a élaboré à partir de l’analyse rationnelle de situations

professionnelles et d’exploration de l’imaginaire collectif, dans différents secteurs du service, une

boussole sémantique© de la relation de service. Celle-ci fait émerger deux questions centrales : « à

quoi je sers ? » (dans ma fonction) et « à quoi ça sert ?» (le métier que j’exerce).

28

Vincent CESPEDES. Forum de la relation client des Echos. Paris, 31 janvier 2012. 29

Philippe BRETON & David LE BRETON. Le silence et la parole – contre les excès de la communication. Paris : Erès, 2009, p.39.

19

Cette question est bien au cœur de notre problématique : le message de l’entreprise, vis-à-vis de ses

parties prenantes, doit bien exprimer « à quoi ça sert » ; et le professionnel, pour être perçu comme

cohérent par son client, doit être pleinement conscient du : « à quoi je sers » ?

Cette boussole sémantique© 30 clarifie différents types de comportements possibles du

professionnel. Celui-ci se positionne soit dans une dimension qualifiante : se dévouer (tourné vers la

personne), séduire (tourné vers l’objet) ; soit dans une dimension disqualifiante : se soumettre

(tourné vers la personne), instrumentaliser (tourné vers l’objet).

Michel Dupuis, responsable du centre d'anthropologie philosophique à l'Université catholique de

Louvain explique31 dans le même esprit que les trois risques du service «mal pensé» sont :

- « l’ambiguïté » qui conduit à asservir son client,

- la « chosification » qui réduit l’acteur du service à un simple outil,

- la « grammatisation » qui formalise le spontané et l’étouffe.

Selon lui, il convient donc de réfléchir à la manière de contourner ces risques pour élaborer une

stratégie de service qui puisse révéler ses immenses potentiels.

Ce dernier point de vue vient conforter l’importance à accorder à la définition d’une stratégie de

service, prenant en compte la réflexion et la définition du sens du métier compris par le

30

©

Fonvillars, Calligaro & Associés in Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris : Vuibert, 2011, p. 18. 31

Michel DUPUIS. Conférence annuelle organisée par l’Académie du Service avec le soutien du Fonds social européen, Les Talents de la relation client 2007. 29 novembre 2007. Paris.

20

professionnel. Les signes d’exercice de ce métier (langage, gestes, postures) doivent laisser

suffisamment de place à la spontanéité.

On perçoit également par les propos de Martine Calligaro et de Michel Dupuis que les professionnels

et les clients ne sont pas forcément conscients de ce qu’induisent leurs comportements dans la

relation. La bonne adéquation entre stratégie de service et comportements est donc complexe.

Un discours public très faiblement porteur du développement des services

« Ce qui est triste, c’est qu’aujourd’hui aucun politique n’en parle. Pourtant, sur 25 millions d’emplois

actifs en France, 1 million sont dans l’agriculture, 3 millions dans l’industrie, et 9 millions dans les

services. Mais il est difficile de mobiliser, intéresser, car ces emplois sont considérés comme non

délocalisables (ce qui n’est pas vrai, car les centres d’appels ou de ressources offshores délocalisent

beaucoup), ou comme des petits boulots ».32

Il faut bien en faire le constat : le service n’est pas un sujet politique

Au niveau de l’Union européenne, le commissaire Michel Barnier, dans le cadre de la DG MARKT,

est en charge du marché intérieur et des services. Il s’agit de faciliter le système du marché intérieur,

c’est-à-dire la libre circulation des biens et des services, ainsi que des personnes et des entreprises.

En découle directement la Directive Services, qui devait être transposée dans tous les pays

européens avant fin 2009, afin de faciliter les procédures de création d’entreprises, de supprimer les

obstacles à la création de services transfrontaliers, et de mettre en place des guichets uniques pour

simplifier l’ensemble des procédures administratives. Celle-ci a été assez largement déployée en

France, mais elle concerne essentiellement les petites entreprises, et n’aborde que les questions

d’organisation du marché intérieur. Cette Directive Services est la seule politique d’envergure sur le

secteur. Sur 38 domaines d’action mentionnés en effet33, aucun n’est spécifiquement relié aux

services, à part celui du tourisme.

En France, à la date de mars 2012, les activités de services sont noyées dans le ministère de

l’économie, des finances et de l’industrie, avec comme Secrétaire d’état Frédéric Lebevre, chargé du

commerce, de l’artisanat, des PME, du tourisme, des services, des professions libérales et de la

32

Gilles PELISSON, interview préparatoire à l’article du magazine Cultures Services, Paris : 2 avril 2012. 33

Domaines d’action de l’Union européenne [en ligne]. Bruxelles : Europa, 2012. <http://europa.eu/pol/index_fr.htm>, [consulté le 3 avril 2012].

21

consommation. Sa biographie ne mentionne aucune expérience particulière des services. Le prochain

Président choisira-t-il, comme le demande le Groupement des professions de service (GPS),

d’intégrer les Services dans l’intitulé du Ministère de l’économie, des finances et de l’industrie, pour

en faire le Ministère de l’économie, des finances, de l’industrie et des services34 (Minefis et non plus

Minefi) ?

Deux actions emblématiques ont été mises en place par le Secrétaire d’état ces dernières années :

En 2009, création d’une commission permanente de concertation des services (CPCS), présidée par

Frédéric Lefebvre et co-présidée par Gilles Pélisson, président du GPS. Cette commission « a pour

vocation d’établir un diagnostic des services en France, de formuler toutes propositions de nature à

favoriser l’activité et l’emploi dans ce secteur, et d’organiser la concertation nécessaire au

développement et à l’évaluation des politiques publiques dans ce domaine». Elle a publié début 2011

un rapport présentant des propositions visant à « libérer les potentiels d’emplois et les talents,

actionner les leviers de la compétitivité et de l’innovation, et accélérer la mise en œuvre de la

directive Services »35 .

Le 8 novembre 2011, le GPS a organisé le premier colloque national dédié à l’innovation dans les

services : le Secrétaire d’état y a annoncé certaines mesures :

• Favoriser, diffuser et valoriser l’innovation dans les services (rédaction d’un guide de

l’innovation de services destiné aux PME ; mise en place d’un grand prix national de

l‘Innovation de service36)

• Mobiliser des moyens financiers en faveur de l’innovation dans les services (adapter les

financements à l’innovation qui sont essentiellement réservés aux innovations techniques).

Un appel à projets a dans ce cadre été lancé, par l’intermédiaire d’Oséo, en novembre 2011.

Il est destiné à aider les entreprises de services, B2B ou B2C, à renforcer leur productivité

grâce à l’innovation sur la base d’une offre de service existante ou à créer pour leur conférer

« un avantage compétitif par rapport à l’état de l’art du secteur 37».

• Coordonner les acteurs et expertiser la création d’un pôle d’innovation dans les services

34

2012 pour les services. Rapport du Groupement des professions de services. Paris, février 2012. 35

Le rapport de la Commission permanente de concertation pour les services (CPCS). <http://www.pme.gouv.fr/services/cpcs/rapport2010.php>. [Consulté le 16/04/2012]. 36

Ce prix devrait se tenir au mois de décembre 2012. 37

Favoriser l’innovation dans les entreprises de services. <http://www.gouvernement.fr/gouvernement/favoriser-l-innovation-dans-les-entreprises-de-services#fn:1>. [Consulté le 31/03/2012].

22

On peut rappeler aussi la très forte mobilisation politique il y a quelques années autour des services à

la personne sous l’impulsion de Jean-Louis Borloo, qui a donné lieu à la Loi du 26 juillet 2005 relative

au développement des services à la personne, et qui ambitionnait de doubler le rythme de croissance

de ce secteur pour créer 500 000 emplois dans les 3 ans38.

Un certain nombre d’initiatives ont donc été prises au plan ministériel en France. Il faut néanmoins

remettre ces timides mesures en perspective de la mobilisation générale de ce printemps 2012 pour

la ré-industrialisation de la France.

Les représentants des partis politiques français, en cette période de présidentielles en France, sont

en effet unanimes sur le besoin de ré-industrialiser la France, échaudés par les délocalisations qui ont

entraîné des pertes d’emploi dramatiques. Les investissements industriels sont de tous les discours.

Nous sommes dans un monde postindustriel, certes, mais il faut aussi encourager les services. L’idée

du « fabriqué en France », défendue par François Bayrou, peut-elle inclure les services ? Peut-on

d’ailleurs dissocier industrie et services, alors qu’aucun industriel aujourd’hui ne peut s’en sortir s’il

ne propose pas une offre globale, un package produit + services ?

Ainsi, que disent les candidats de l’économie des services en France et de sa capacité à proposer des

emplois ? Ont-ils un message sur l’esprit de service ?

Les programmes ne sont pas encore tous disponibles. Néanmoins, force est de constater que le

service est quasiment absent du débat, uniquement mentionné sous l’aspect, chez certains

candidats, des services publics dans leur mission régalienne (santé, sécurité, éducation…).

Nicolas Sarkozy, candidat à sa réélection à la fonction de Président de la République, en-dehors de

dispositifs d’incitation à la recherche et développement, déjà présents chez ses concurrents, et de

développement de stratégies exportatrices pour les TPE, PME et grands groupes (sans spécificité

service), ne mentionne les services que par le développement de la filière touristique avec des

incitations à la modernisation de l'offre et à l'amélioration de la qualité des hébergements39.

Pour François Bayrou, la production s’oriente industrie, avec proposition de la création d’un label

« fabriqué en France » (label déjà proposé par l’Europe ayant pour objectif de renforcer la mention

38

Services à la personne. <http://www.vie-publique.fr/actualite/panorama/texte-vote/loi-du-26-juillet-2005-relative-au-developpement-services-personne-portant-diverses-mesures-faveur-cohesion-sociale.html>. [Consulté le 15/04/2012]. 39

UMP. [en ligne]. <http://www.sondages-election.com/programmes/programme-union-mouvement-populaire.htm>. [Consulté le 11/04/2012].

23

d’origine de fabrication des produits40), ou encore la création d’un « livret épargne industrie » (chez

François Hollande aussi). Son programme ne mentionne ni économie des services, ni esprit de

service41.

François Hollande souhaite « relancer l’emploi, la production et la croissance » en visant plus

particulièrement les PME engagées dans leur tissu local, et s’engage à soutenir le statut des services

publics, ainsi que le renforcement de l’économie sociale et solidaire. Il défend la relocalisation des

grandes entreprises françaises et un certain « patriotisme industriel »42.

Du côté des écologistes, Eva Joly met en avant la volonté de création d’un million d’emplois de

proximité, grâce aux petites et moyennes entreprises, innovantes et ancrées dans leur territoire. « Ce

sont les acteurs de l’économie sociale et solidaire. C’est la relocalisation de l’économie ». On peut

penser qu’un grand nombre de ces nouvelles activités économiques, liées à l’écologie et au « vivre

mieux », seront dans les services. Le programme mise aussi sur le renforcement des services publics

« Plus que jamais, la France doit se doter d’un “bouclier de services publics” pour préparer son

avenir »43.

Jean-Luc Mélenchon enfin, pour ne donner un aperçu que de quelques candidats, vise un

renforcement des moyens et des pouvoirs des acteurs publics, notamment sur l’économie et les

finances, ainsi que l’instauration d’un nouvel « indice de progrès humain », mais il ne présente

aucune mesure pour renforcer l’emploi dans les services.

Des partenaires sociaux encore plus absents du débat

Un travail intersyndical sur la compétitivité française a été élaboré entre avril 2010 et mai 2011 par

un groupe de travail paritaire composé de représentants de quatre organisations syndicales de

salariés (CFDT, CFE-CGC, CFTC, FO) et des organisations d’employeurs (CGPME, MEDEF, UPA), et a été

approuvé en mai 2011, à l’exception de FO.

Cette note de problématique sur la compétitivité a fait apparaître quatre convergences :

l’importance de la compétitivité, non pas comme une fin en soi, mais comme condition de la

croissance, de l’emploi et de la cohésion sociale ;

40

"Made in" où ? Les députés veulent des règles claires sur les marquages d'origine. [en ligne]. Communiqué de presse <http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?type=IM-PRESS&reference=20091124IPR65100&language=FR>.[Consulté le 16/04/2012]. 41

François Bayrou. [en ligne]. <http://bayrou.fr/>. [Consulté le 15/04/2012]. 42

François Hollande. [en ligne]. <http://francoishollande.fr/le-projet/>. [Consulté le 30/03/2012]. 43

Eva Joly. [en ligne]. <http://evajoly2012.fr/le-projet/>. [Consulté le 15/04/2012].

24

la nécessité d’une compétitivité durable, qui vise un mode de développement équilibré sur

trois piliers, économique, social, et environnemental ;

la définition de la compétitivité comme compétitivité globale, c'est-à-dire compétitivité des

entreprises, mais aussi de leur « écosystème » ;

la volonté d’accroître à la fois la compétitivité des entreprises et l’attractivité du territoire.

« Dans cette perspective, les réflexions des partenaires sociaux mettent en évidence six priorités :

• savoir innover ;

• valoriser notre capital humain ;

• tirer le meilleur parti de notre situation dans une Europe ouverte ;

• dégager tous les moyens nécessaires au financement de la croissance ;

• dynamiser et densifier le tissu d’entreprises en France;

• repenser l’assiette du financement de la protection sociale. »44

Les sites internet des différentes confédérations ne sont pas vraiment plus précis sur le service, ce

qui laisse entendre qu’il n’y a pas de débat spécifique sur ce sujet. Il faudrait sans doute rencontrer

des fédérations sectorielles pour en avoir une vision plus précise45.

Quelques sujets d’actualité relayés par la presse

A l’Académie du Service, nous faisons réaliser une revue de presse depuis septembre 2011 sur les

champs du management, de la relation client, du marketing des services et de la formation. Le

prestataire qui la réalise a bien compris le croisement de ces disciplines, et en fait une bonne

sélection.

Les Echos, Le Figaro économie, Relation Client magazine, E-marketing, Le Nouvel observateur, les

blogs comme lesensduclient.com de Thierry Spencer, Stratégies Clients le blog, sont très nettement

les plus diffuseurs d’articles pertinents.

Du côté des thèmes, c’est évidemment très éclectique. Ce qui retient l’attention des journalistes, ce

sont essentiellement les innovations technologiques, les nouveaux business models, les prises de

parole des grands dirigeants qui défendent des modes de management atypiques, comme celui de

Zappos, ou encore depuis quelques mois les métiers des centres de relation client. Ces derniers

44

Actus - Approche de la compétitivité française. [en ligne]. jeudi 09 juin 2011. http://www.cgpme.fr/actus/voir/309/approche-de-la-competitivite-francaise. [Consulté le 16/04/2012]. 45

Le rendez-vous que j’avais avec Isabel Lejeune-To, secrétaire nationale de la Fédération Communication, Conseil, Culture de la CFDT, a été annulé à deux reprises. Je n’ai pas pu la contacter. Elle travaille notamment pour les centres d’appel.

25

peuvent en effet cristalliser à la fois la problématique Nord/Sud (délocalisation), la relation entre

donneur d’ordre et sous-traitants (pression des prix), la technologie (les outils de CRM, les outils de

contrôle des conseillers), la mesure de la satisfaction client, ou encore le management dans un

environnement très largement désigné par tous comme post-taylorien. Les centres de relation client

stigmatisent la question du mal-emploi en 2012, à l’instar des Mac Do Jobs il y a quelques années

encore. De ce fait, le secteur des centres de relation client est en train de chercher à se réinventer,

pour mieux concilier bien-être des collaborateurs et performance économique46.

Du côté de la formation des futurs managers, des cursus universitaires encore timides

L’Université d’Aix, Grenoble Ecole de management, Ecole de management de Lyon, Euromed, se

distinguent depuis plusieurs années par leurs cursus de management et marketing des services, en

masters, ou mastères spécialisés, de haut niveau. On remarque aussi la création à la rentrée 2011

d’une licence professionnelle de management et marketing des services (Université du Mans)47.

Ces cursus préparent de futurs managers, consultants ou chefs de projet à développer en entreprise

les stratégies de service, le marketing et le pilotage. Il est très important, pour la propagation d’un

meilleur esprit de service, que la discipline soit largement enseignée.

A regarder les contenus des cursus, il serait cependant profitable d’en renforcer l’aspect

management, pas encore suffisamment étayé (en introduisant par exemple enseignement et

pratiques sur la pédagogie des comportements, le coaching managérial, les modes de management

participatifs…).

Et pourtant, les enjeux économiques sont réels

Quelques éléments de conjoncture

La situation des entreprises françaises le montre : les multinationales sont compétitives et se

développent, mais principalement dans les pays émergents, en réduisant leur base d’activité en

France. Les 4 200 ETI (entreprises de taille intermédiaire) et les 28 000 PME (petites et moyennes

entreprises) se caractérisent par une croissance faible, un niveau de marge trop étroit, qui les rend

vulnérables et les empêchent d’investir48.

46

Les divers témoignages des dirigeants de centres d’appels au Salon stratégie clients d’avril 2012 en témoignent. 47

Licence Pro Management et Marketing des Services. [en ligne]. <http://ecodroit.univ-lemans.fr/Presentation,300.html>. [Consulté le 3 avril 2012]. La licence professionnelle "Management et Marketing des services" est centrée sur la dimension relationnelle des activités des entreprises du secteur tertiaire. 48

Laurent MARTY – Directeur général de Xerfi. Xerfi Prévisis – décembre 2011 : L’audace ou le déclin – prévisions économiques 2012-2017. Paris : Editions Xerfi, 2011, p. 37 et p. 38.

26

De nombreux analystes tirent la sonnette d’alarme au sujet de la désindustrialisation en France. Ce

qui est intéressant, c’est la corrélation entre les services aux entreprises (B2B) et le dynamisme de

l’industrie « il faut se rendre à l’évidence, pas de développement des services sans une industrie

forte »49. Du côté des services aux particuliers (B2C), la baisse durable du pouvoir d’achat impacte

fortement des activités comme l’hôtellerie-restauration, les services aux ménages et la distribution.

La production industrielle aujourd’hui intègre pour une large part les services et l’immatériel.

Toujours selon le Xerfi, ces services ont été assez massivement externalisés, voire délocalisés. Il faut

donc réindustrialiser, tout en continuant à développer les services associés, pour retrouver de la

compétitivité et de la croissance. Nous sommes passés d’une ère postindustrielle à « l’industrie

servicielle »50. Les entreprises industrielles ont par ailleurs externalisé de plus en plus d’activités de

services non stratégiques, mais ce mouvement s’est ralenti depuis 2007, et seulement 24% des

services fournis sont consommés par des entreprises industrielles ou agricoles51.

Et le service est bien une « composante déterminante de l’avantage concurrentiel » 52 des

entreprises, dans le sens où « dans beaucoup de secteurs, l’essentiel de la croissance vient bien

davantage d’une croissance de l’augmentation des ventes de services associés aux produits que

d’une croissance des ventes de produits eux-mêmes ».

Cet élément est confirmé par une étude Ernst & Young / CSA auprès de 500 dirigeants d’entreprise

dans le monde entier. 66% des entrepreneurs français prévoient de développer de nouveaux

services dans les 5 ans, principalement dans les services intelligents, basés sur les nouvelles

technologies, les services verts, les services fragmentés, c’est-à-dire de conseil ou la sous-traitance,

et souvent des services à l’intersection de ces trois ensembles ».53

Le secteur des services tel qu’il est répertorié par le Groupement des professions de service regroupe

les services aux entreprises54, les services financiers55, les services aux particuliers et aux personnes56,

49

Alexandre MIRLICOURTOIS – Directeur des études, Xerfi. Xerfi Prévisis – décembre 2011 : L’audace ou le déclin – prévisions économiques 2012-2017. Paris : Editions Xerfi, 2011, p. 47. 50

Laurent FAIBIS – Président, Xerfi. Xerfi Prévisis – décembre 2011 : L’audace ou le déclin – prévisions économiques 2012-2017. Paris : Editions Xerfi, 2011, p. 56. 51

Le secteur des services en 2010. Paris : Rapport de la CPCS, p. 20 52

Strategor, ouvrage coordonné par Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand. Paris : Dunod, 5ème

édition, 2009, p. 324. 53

Ernst and Young annonce l’innovation dans les services. Le Point : lundi 27 mars 2012. Gérard Desportes 54

Services aux entreprises = conseil, formation, recrutement, services informatiques, ingénierie, transport, logistique, location de véhicules, travail temporaire, propreté, sécurité, communication, foires et salons, services prépayés, centres d’appels, poste, télécommunications. 55

Services financiers = banques, assurances. 56

Services aux particuliers et aux personnes = hôtellerie, restauration traditionnelle, restauration rapide, tourisme, services aux personnes (au domicile ou sur le lieu de travail), promotion et gestion immobilière, santé.

27

et les services aux collectivités57. Ces domaines d’activité représentent 47% de la valeur ajoutée de

la nation, et sont le 1er employeur de France (34% de l’emploi total en France et 48% de l’emploi

marchand). On trouve 1,2 million d’entreprises de service mais 1, 17 million de petites et moyennes

entreprises58. Le baromètre économique des services en France publié par le même Groupement des

professions de service indique une pause dans la création d’emploi au 1er trimestre 2012, mais la

baisse se constate surtout dans les services aux entreprises, les autres secteurs des services

continuant à progresser59. Le chiffre d’affaires des services a été en croissance de 3,4% en moyenne

en 2011. Néanmoins, l’hôtellerie-restauration et les services aux ménages n’ont pas encore récupéré

les chiffres d’affaire d’avant crise.

Enjeux stratégiques et transformations à opérer

L’enjeu économique est alors de passer de l’onde de choc apportée par le client, avec ses inquiétudes

et ses exigences, à l’onde de charme que la patine humaine doit apporter60.

Au sein de l’Union européenne, la France se caractérise par un poids économique des services

marchands (hors commerce) prépondérant : 52.3% pour une moyenne dans les autres pays de 49%.

Elle est à la troisième place61. Les services reposant sur une main d’œuvre assez nombreuse, cette

part des services dans l’économie a un impact prépondérant sur l’emploi en France. Il semble donc

évident que l’économie des services devrait être beaucoup plus valorisée et encouragée qu’elle ne

l’est aujourd’hui. Cependant, il serait simpliste de prétendre que la création ou le développement

d’activités de service ne nécessite que des bonnes idées et quelques investissements initiaux. Il faut

bien comprendre quelles sont les spécificités des services et en tenir compte. Comme nous l’avons vu

précédemment, la relation à l’autre semble demander des compétences humaines subtiles pour celui

qui délivre le service. Mais il y a aussi des spécificités liées à l’organisation même des activités de

service que nous allons synthétiser ici.

57

Services aux collectivités = services à l’énergie, distribution et assainissement de l’eau, collecte de déchets, services sur site, parkings, transports en commun, restauration collective. 58

2012 pour les services – 3 enjeux 10 propositions. Paris : Groupement des professions de services, février 2012. 59

Le baromètre économique des services en France. Paris : Groupement des professions de services, mars 2012, p. 3. 60

Vincent CESPEDES. Forum de la relation client des Echos. Paris, 31 janvier 2012. 61

Le secteur des services en 2010. Paris : Rapport de la CPCS, p. 22

28

Le service, c’est « une transformation radicale qui permet en contrepartie de bâtir des avantages

concurrentiels durables. Jérémy Riffkin parle d’économie de la fonctionnalité. On peut aussi qualifier

ce modèle de serviciel. Son objectif : créer des effets utiles. Des effets utiles qui dépassent la simple

vente de produits pour se placer dans une logique globale de satisfaction du besoin du client. »62

D’après l’ouvrage Strategor63, les services ont des caractéristiques propres qui sont à prendre en

compte dans l’élaboration d’une stratégie : un service est intangible, et ne donne lieu à aucun

transfert de propriété. Les services sont produits et consommés dans un même lieu, et ne peuvent

pas être stockés ; les clients sont présents sur le lieu de production de service, et le plus souvent

participent à la production du service ; les ressources humaines sont une composante essentielle de

la production de service, ce qui rend donc la standardisation des services fournis difficile.

Le professionnel et le client du service, acteurs d’un système

Du point de vue marketing, le service est « le résultat que l’entreprise cherche à atteindre pour

satisfaire, à un niveau de prix donné, tel(s) segment(s) de clientèle »64.

La « servuction » est une définition qu’il nous faut intégrer dans ce travail. Concept marketing

élaboré par Pierre Eiglier et Eric Langeard à la fin des années 80, la « servuction » décrit le principe de

production et de distribution du service. Le service résulte donc de l’interaction entre 3

éléments principaux : l’environnement physique (boutique, logiciels, éléments fonctionnels d’une

chambre d’hôtel par exemple), personnel en contact, et client. Le client est ainsi coproducteur du

service, de façon plus ou moins marquée (très fortement en self-service où le personnel de

l’entreprise sera peu ou pas visible ; ou moins dans un cas de faible autonomie comme pour une

personne en grande dépendance physique – le rôle du client pouvant alors être délégué à la famille.

62

Franck BENEDIC – Directeur, Xerfi-Percepta. Xerfi Prévisis – décembre 2011 : L’audace ou le déclin – prévisions économiques 2012-2017. Paris : Editions Xerfi, 2011, p. 90. 63

Strategor, ouvrage coordonné par Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Rodolphe Durand. Paris : Dunod, 5ème

édition, 2009, p. 328. 64

Benoît MEYRONIN & Charles DITANDY. Du Management au Marketing des services ; Paris : Dunod, 2ème

édition 2011, p. 24.

29

L’apport du concept de « servuction »

Source : Académie du Service 2012 – d’après P. Eiglier et E. Langeard

Le concept de servuction est important car il marque une vraie différence avec la logique produits et

permet de comprendre des notions qui circulent beaucoup actuellement sur le rôle du client, la

conversation ou encore la coproduction.

Comme nous l’avons vu, la servuction est un système, dont l’équilibre doit être soigneusement

préservé.

Prenons l’exemple de la Caisse d’épargne, qui depuis 2005 déploie un « nouveau concept d’agence »

bancaire65. La mise en place de murs d’argent, et la reconfiguration des locaux pour plus d’espace et

de transparence correspondent à la modification du support physique. Pour le client, cela implique

une autonomie beaucoup plus importante, puisqu’il devra réaliser lui-même toutes ses tâches sans

« valeur ajoutée », comme le dépôt de chèques, le retrait d’argent, l’impression de RIB, les virements

etc. Le bénéfice est clair pour le client : plus besoin de faire la queue, ouverture non-stop. Mais il y a

une contrepartie : il doit produire lui-même une partie du service. Pour les personnels, à partir du

moment où l’agence dans laquelle ils exercent « passe » en nouveau concept, ils doivent pouvoir

accompagner les clients dans l’utilisation des banques automatiques, et les y inciter. Leur mission

devient alors plus axée sur la pédagogie, et l’orientation vers les conseillers. Ils n’y sont pas

forcément préparés.

65

Source : cas client Académie du Service

30

La notion de participation du client est une différence fondamentale entre l’offre produits (et donc le

marketing produits) et l’offre services (et donc le marketing). Nous verrons un peu plus loin, avec

Bernard Stiegler, que le passage de l’un à l’autre est l’un des grands défis de ce début de XXIème

siècle.

L’importance et la particularité du management du service

« Entre deux entreprises de services du même type, la différenciation repose sur la qualité des

hommes, leur savoir-faire et les valeurs qui animent l’entreprise et constituent sa culture,

notamment managériale66 ».

Le plus souvent en réseau, l’entreprise de service se doit d’être très proche de ses clients. Outre

l’aspect géographique de la proximité (qui peut être partiellement remplacé par les technologies de

la communication), cette proximité implique que l’acteur au service du client dispose d’une marge de

manœuvre suffisante pour pouvoir répondre efficacement et avec empathie à son client.

Les « managers de proximité » sont alors le relais indispensable et essentiel entre les directions et les

hommes et les femmes du terrain. Comme les managers dans d’autres secteurs d’activités, leur rôle

est d’accompagner la montée en compétence de leurs équipes. La tâche dans le service est encore

un peu plus difficile : « le middle manager idéal qui dirige les équipes, gère le quotidien, favorise les

initiatives, reconnaît le droit à l’erreur et est au contact du client, ressemble à un mouton à cinq

pattes. 67»

C’est ainsi que les grandes entreprises de service investissent dans l’animation des managers et leur

formation. Les cofondateurs du groupe Accor, Paul Dubrule et Gérard Pélisson, l’avaient bien compris

lorsqu’ils ont créé, dès 1985, la première université d’entreprise dans le monde des services en

Europe : l’Académie Accor68. Principalement dédiée aux managers de proximité, celle-ci avait pour

objectif de favoriser le développement d’un esprit de service de qualité homogène, partout dans le

monde. Encore aujourd’hui, dans le groupe Accor, le premier stage obligatoire pour un manager est

celui de « formation de formateur ». Parce que c’est aux managers de proximité qu’est dévolue la

mission de partager la stratégie de service du groupe Accor et de la marque pour laquelle il travaille,

de donner le sens à l’équipe, et d’entraîner au quotidien les personnels à la meilleure qualité possible

dans la relation de service.

66

Le secteur des services en 2010. Paris : Rapport de la CPCS, p. 28 67

Les 100 mots des services / sous la direction de Georges Drouin. Paris : Que sais-je, Presses universitaires de France, 2008, p. 70. 68

Accor, l'aventure du possible. 40 ans d'histoire, 1967-2007. Paris : Le cherche midi, 2008.

31

La SNCF, dans le cadre de sa transformation vers une plus grande culture de service, a ouvert elle

aussi son université du service, en 2006. Celle-ci a été pensée comme l’un des outils d’une stratégie

« qui posait la dimension managériale comme le levier principal des progrès à accomplir dans la

transformation de notre relation clients.69 »

Difficultés de standardisation et de différenciation

Les auteurs de l’ouvrage Strategor soulignent la question de la difficile standardisation dans les

services : reposant principalement sur de la ressource humaine, délivrant un service intangible et en

temps réel, les imperfections sont inhérentes à l’activité. Les entreprises doivent donc, plus que

l’industrie, miser sur la formation, l’animation, le recrutement des personnels, et doivent développer

autant que possible les capacités relationnelles du personnel en contact avec les clients. Les

entreprises, comme Mc Donald’s, reposant sur un modèle à processus de production très normatif,

n’arrivent cependant pas à garantir une homogénéité de l’attitude du personnel suffisante. Par

ailleurs, il serait difficile pour les clients d’évaluer parfaitement objectivement la qualité du service

qui leur est rendu, et une grande part d’affectif s’en mêle.

Malgré cela, la qualité de service liée à la performance des personnels resterait, selon les auteurs de

Strategor, une excellente façon de se différencier dans la mesure où elle est difficile à imiter par les

concurrents (reposant sur des attitudes et comportements du personnel mûrement entraînés).

Certes, la différenciation dans le service passe d’abord et avant tout par la performance des

personnels. Cependant, il faut compléter ce point car ce serait une erreur de penser que seules les

compétences des personnels en contact client sont en jeu, sans prendre en compte le management

et les personnels en back office (fonctions support). Il s’agit là d’une véritable transformation, que

l’Académie du Service a pu modéliser, projet après projet. Issus de l’hôtellerie, de la banque, de

l’assurance, du voyage, du transport de voyageurs, des hôpitaux pour ne mentionner que quelques

secteurs, les quelque 200 projets menés depuis 2004 ont fait mûrir la problématique et les modes de

réponses. Et l’expérience montre que la différenciation passe par la maîtrise du marketing des

services, mais aussi du management, de l’organisation, de la communication... Les travaux de

l’Académie du Service, et les propos de quelques entreprises en transformation comme La Poste

Enseigne, attestent que la symétrie des attentions est à la base d’une réelle capacité de

69

Management du Service et conduite du changement : Le cas de la SNCF / sous la direction de Magali Euverte, Hubert Joseph-Antoine et Benoît Meyronin. Paris : Vuibert, 2010, p. 21.

32

différenciation, ce qui implique que toute la ligne managériale, ainsi que le back office, soient formés

en cohérence.

Ensuite, parce qu’il semble faux de prétendre que les attitudes et comportements sont difficilement

copiables par les concurrents. Pour preuve, il n’existe pas de brevet ou de système de protection

pour les entreprises mettant en place des rituels (gestes ou paroles systématiquement effectuées

dans les lieux de service d’un réseau ; ex : offrir un café de dégustation dans les boutiques

Nespresso), ou affichant des postures comportementales spécifiques (ex : publicité orange montrant

le jeune homme qui vient en service à tout le monde dans la rue). Or, les rituels se copient –

Courtepaille et Buffalo Grill pour la salade d’accueil, les cérémonies d’accueil et de départ dans les

villages de vacances – copiant sur le Club Med, les phrases de bienvenue ou de célébration de jours

de fête dans les transports publics, etc.

Alors que peut faire une entreprise pour se donner un maximum de chances de réussir l’expérience

client grâce à son facteur humain ? Y a-t-il des concepts utiles à prendre en compte pour installer

durablement l’esprit de service dans l’organisation, et ainsi renforcer son avantage compétitif ?

Quelques concepts pour éclairer la réflexion

Du care au customer care

« Le service, une organisation industrielle du soin »70

Joan Tronto, dans son ouvrage « Un monde vulnérable », défend l’idée que le concept de care

(sollicitude et/ou soin), bien que traditionnellement attribué aux femmes pour ses valeurs de

prévenance, de responsabilité, d’attention éducative, de compassion, et d’attention aux besoins des

autres, peut être adopté pour une vision beaucoup plus large et plus partagée dans la vie sociale et

économique.

La définition du care proposée par Joan Tronto et Bérénice Fisher est la suivante : « une activité

générique qui comprend tout ce que nous faisons pour maintenir, perpétuer et réparer notre

« monde », de sorte que nous puissions y vivre aussi bien que possible »71.

70

Bernard STIEGLER in Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris : Vuibert, 2011, p. 234. 71

Bérénice FISHER et Joan C. TRONTO. Toward a feminist theory of caring in E. ABEL et M. Nelson (dir). Circles of Care. Albany : Suny Press, 1990, p.36-54.

33

La vision de Joan Tronto est intéressante dans le sens où elle est très reliée à ce que nous avons vu

précédemment : c’est-à-dire le besoin que l’homme se mette au service de l’autre (Linda Gandolfi),

et développe son sens de l’empathie (Jeremy Riffkin)…

Plus encore, elle le situe dans une perspective d’action que nous retrouvons moins chez les deux

auteurs précités : « nous devons être capables de prendre en considération ce que devraient être nos

relations avec les autres, proches et distants, mais aussi être attentifs à situer dans un contexte

général les conditions dans lesquelles se trouvent les autres »72.

Elle précise que la sollicitude demande une forme d’engagement. Elle cite N. Noddings :

“Sémantiquement, la sollicitude est indissociable de la notion de charge ; se soucier implique

davantage qu’une simple envie ou un intérêt passager, mais bien plutôt l’acquiescement à une forme

de prise en charge »73.

C’est en cela que les travaux de Joan Tronto sont intéressants pour le point de vue professionnel que

nous avons adopté : nous ne sommes pas dans la simple relation entre personnes, mais dans une

problématique de prise en charge et de reconnaissance. Elle s’attache d’ailleurs beaucoup à étudier

les métiers du soin à la personne, dans lesquels le client est en position de « vulnérabilité ».

Elle décrypte le care en quatre phases, qui peuvent être extrêmement utiles pour analyser une

relation client :

« Se soucier de (caring about) – le care implique en premier lieu la reconnaissance de sa

nécessité. Il implique donc de constater l’existence d’un besoin et d’évaluer la possibilité d’y

apporter une réponse.

Prendre en charge (taking care of) – Cette étape implique d’assumer une certaine

responsabilité par rapport à un besoin identifié et de déterminer la nature de la réponse à lui

apporter. Au lieu de se contenter de se centrer sur les besoins d’une autre personne, la prise

en charge implique de reconnaître que l’on peut agir pour traiter ces besoins non satisfaits.

Prendre soin (care giving) – « prendre soin » suppose la rencontre directe des besoins de

care. Ce qui implique un travail matériel et exige presque toujours de ceux qui prennent soin

qu’ils aient un contact direct avec les objets du care.

Recevoir le soin (care receiving) – La dernière phase du care correspond à la reconnaissance

de ce que l’objet de la sollicitude réagit au soin qu’il reçoit…Il est important d’inclure la

72

Joan TRONTO. Un monde vulnérable : pour une politique du care. Paris : Editions La Découverte, 2009, p.42. 73

N. NODDINGS. Caring : A Feminine Approach to Ethics and Moral Education. Berkeley : University of California Press, 1984, p.9.

34

réception du soin parmi les éléments du processus, parce que c’est la seule manière de

savoir s’il a été apporté une réponse aux besoins de soin »74.

Si l’on utilise le modèle de Joan Tronto, il serait ainsi possible d’analyser une relation client par :

- L’identification d’un besoin client, la proactivité étant indispensable au « bien prendre soin

des besoins du client »

- La prise en charge de la demande

- La fourniture du service lui-même

- Le feedback client

Joan Tronto va même un peu plus loin, lorsqu’elle décrit chacune des phases par le concept qui doit

être utilisé pour l’éthique du care : l’attention pour Se soucier de ; la responsabilité pour Prendre en

charge ; la compétence pour Prendre soin ; et la Capacité de réponse pour Recevoir le soin. Les

phases de l’acte de care, ainsi décrites, seraient tout à fait opérationnelles dans une approche

managériale : ainsi le premier schéma viendrait décrire ce que le professionnel doit réaliser vis-à-vis

74

Joan TRONTO. Un monde vulnérable : pour une politique du care. Paris : Editions La Découverte, 2009, p.147-149.

35

du client, et le deuxième schéma indique ce que l’organisation/ le management doit mettre en

œuvre pour que cet acte de care puisse s’exercer.

De la servuction à l’économie de la contribution

La servuction présentée ci-avant amène un autre concept, défendu par le philosophe Bernard

Stiegler : celui de l’économie de la contribution.

Selon lui75, nous sommes arrivés à l’épuisement du modèle industrialiste fordiste et du

consumérisme à outrance. Le consommateur, dans l’addiction par rapport à l’étalage de produits qui

lui est proposé, est écœuré, et aspire à d’autres types de plaisirs.

Depuis les années 70, l’actionnariat a remplacé l’entrepreneuriat dans nombre d’organisations, en

lien avec la financiarisation croissante de l’économie. C’est un modèle court-termiste qui efface la

valeur de l’investissement et de l’entrepreneuriat.

75

Bernard Stiegler, professeur de philosophie à l’Université Technologique de Compiègne, directeur de l’Institut de Recherche et d’Innovation, cofondateur de l’association Ars Industrialis. Conférence « Les Talents de la Relation Client 2011 » organisée par l’Académie du Service, le 3 novembre 2011, Paris. Synthèse élaborée par Benoît Meyronin. Et aussi : Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris : Vuibert, 2011, p. 221-243.

36

Bernard Stiegler estime qu’à ce type d’économie correspond aussi ce qu’il appelle une

« prolétarisation généralisée » : les individus perdent leur savoir face à la machine ou à la technique

qui a absorbé ce savoir et sont déqualifiés. Cette idée est déjà présente chez Keynes mais ce sont

Marx et Engels qui l’ont théorisée. Or, selon Bernard Stiegler, le consommateur est concerné lui aussi

par ce processus : ce qu’il consomme, c’est aussi ce qu’il ne sait pas ou plus faire par lui-même76.

Mais des comportements nouveaux, collaboratifs, émergent, le plus souvent à l’extérieur des

organisations. C’est un modèle « contributif », une économie de la contribution qui se met

lentement en place et permet le partage de la connaissance et de l’expérience. Le schéma de

producteur d’un côté, et de consommateur de l’autre, est en train de disparaître. Et le

développement des technologies contributives y est pour beaucoup : avec l’essor du web 2.0, les

contributeurs ont pu s’exprimer. Les réseaux sociaux sont aussi l’expression de ce mouvement : avec

Twitter, on assiste à une formidable « socialisation des singularités qui font notre monde ». Cette

dynamique est aussi celle de « l’individuation », qui n’est pas l’individualisation, car elle indique bien

que « j’ai besoin des autres » (au foot, j’existe en tant que joueur « contre » mes adversaires…). Or,

ce retour de l’individuation est une bonne nouvelle, car l’Homme ne peut y échapper.

Et les services dans tout cela ? Ce sont des métiers qui évoluent vers une « organisation de la

contribution » : de moins en moins produits d’un côté et consommés de l’autre, de plus en plus

coproduits (l’auto-partage et le covoiturage en sont une bonne illustration), ils vont s’affirmer dans

cette réconciliation entre la sphère de la production et celle de la consommation.

Donc, la coproduction, inhérente au modèle de servuction, serait, selon Bernard Stiegler un nouveau

paradigme de l’économie. Quelle place donner alors au client pour qu’il se sente reconnu ? Quel

sens prend la communication si le consommateur se sent pris au piège de la publicité et du

marketing ? Les technologies, comme le prétend Bernard Stiegler, sont-elles l’outil majeur de cette

contribution ?

76

« Au 20ème siècle, un nouveau modèle s’est substitué au capitalisme industriel et productiviste du 19ème : le consumérisme, qu’on assimile au Fordisme et qui a cimenté l’opposition producteur/consommateur. Le capitalisme productiviste supposait la prolétarisation des ouvriers. Ceux-ci perdaient tout leur savoir-faire qui était transféré aux machines. Avec le consumérisme, ce sont les consommateurs qui perdent leur savoir-vivre, ce qui constitue la deuxième phase de la prolétarisation. » Vers une économie de la contribution. [en ligne] 30 novembre 2011. <http://owni.fr/2011/11/30/vers-une-economie-de-la-contribution/>. [Consulté le 16/04/2012].

37

Quelques conditions de l’expérience client illustrées par les concepts de « Mètis », de

« double contrainte », et de « symétrie des attentions ».

D’ailleurs la coproduction, si elle implique le client, concerne bien sûr au premier chef le

professionnel qui délivre le service. Par professionnel, on entend le personnel en contact.

Pour que ce personnel en contact puisse réaliser avec succès et confort sa mission, c’est-à-dire pour

qu’il puisse offrir une expérience cliente satisfaisante, nous avons vu dans un chapitre précédent que

« la différenciation repose sur la qualité des hommes, leur savoir-faire et les valeurs qui animent

l’entreprise et constituent sa culture, notamment managériale77 ».

Pour mieux nous concentrer sur la valeur ajoutée humaine de la relation, nous mettrons

partiellement de côté un autre aspect des conditions de l’expérience, à savoir la qualité de l’offre de

service et son organisation elle-même (ex : une offre de location de vacances « logement seul » ou

une offre « all inclusive » ne s’organisent pas de la même manière et n’offrent pas les mêmes

parcours client78 ). De ce fait, nous n’aborderons pas dans cette étude les aspects conception d’offre

innovation, et problématique de prix.

Nous avons vu que l’une des caractéristiques du service est la difficulté à standardiser (synonymes

selon le dictionnaire Larousse : « normaliser, rationaliser »), et que c’est donc par la performance de

chaque professionnel au contact que l’expérience positive du client va pouvoir s’opérer.

L’entreprise, si elle a travaillé sa stratégie de service, va être en mesure de définir les grandes lignes

d’un parcours client souhaité, avec les actions à mener de la part du professionnel. Mais par essence,

il sera impossible de décrire l’exhaustivité des situations client et les réponses à y apporter.

La Mètis comme compétence à développer

C’est alors que l’on peut considérer que la compétence à rechercher pour le personnel au contact est

proche de la Mètis grecque, c’est-à-dire un « certain type d’intelligence engagé dans la pratique,

affronté à des obstacles qu’il faut dominer en rusant pour obtenir le succès dans les domaines les

plus divers de l’action »79. Nicole d’Almeida, dans Les promesses de la communication, rapproche

cette notion d’une intelligence de situation qui semble particulièrement adaptée pour la relation de

77

Le secteur des services en 2010. Paris : Rapport de la CPCS, p. 28 78

Un parcours client est la décomposition d’un processus du point de vue de l’expérience vécue par le client. Pour le cas d’une résidence de vacances. 1/ je réserve ; 2/ j’arrive ; 3/ je m’installe ; 4/ je profite des activités ; 5/ je pars. Sur chacune de ces étapes, on précise quel type d’attentes fonctionnelles ou émotionnelles pour le client (ex s’installer rapidement ; fatigue et stress du voyage), comment y répondre du point de vue du personnel (souhaiter la bienvenue, demander comment s’est passé le voyage, gérer l’attente en orientant les arrivants…) , et si des rituels propres à la marque peuvent être mises en œuvre (ex rafraichissement à la arrivée, cérémonie d’accueil) 79

Michèle SALMONA. Une pensée de l’action avec la nature et le vivant : la Mètis et Jean-Pierre Vernant, in Yves CLOT et Dominique LHUILIER, Agir en clinique du travail. Paris : Erès, 2010, p. 196.

38

service. On pourrait parler alors d’une compétence singulière : « Cette intelligence de la situation et

de l’action correspond à une qualité particulière de l’esprit » 80.

La Mètis nous rappelle également que le professionnel au contact ne peut pas toujours être acteur

d’une situation, mais qu’il peut en être objet, c’est-à-dire qu’on (l’entreprise/le professionnel en

contact) ne peut pas tout maîtriser, et qu’il faut l’accepter. C’est grâce à la répétition que

l’apprentissage de cette compétence de Mètis se fait81, et en acceptant le droit à l’erreur82.

Enfin, la théorie de la Mètis conforte l’idée de la difficulté à standardiser, avec des règles édictées par

le sommet : « il n’y a pas possibilité d’élaborer un traité de la Mètis, comme il y a des traités de

logique ou des systèmes philosophiques. Cette impossibilité, non pas accidentelle mais essentielle,

de coordonner un discours linéaire à cette « chose » forcément instable, tient justement au fait

qu’un seul discours ne saurait enserrer ce qui, justement, relève du détour, de la négociation, de

l’événement.83 »

Ainsi, l’enjeu ne serait alors pas de chercher à standardiser la relation de service, ce qui reviendrait à

obtenir un résultat conforme et unique, mais plutôt à industrialiser, c’est-à-dire selon la définition du

Larousse, à « organiser une activité de manière précise et à une grande échelle ».

Dès lors, pour « organiser une activité de manière précise et à une grande échelle », la compétence

du personnel en contact ne suffit plus. Toute la ligne managériale, et les fonctions supports, entrent

en jeu pour apporter à l’acteur du service les meilleures conditions possible.

La symétrie des attentions pour atténuer les phénomènes de double contrainte

Or, c’est aujourd’hui la plus grande difficulté dans les organisations. Le mal-être et la pression

augmentent, signes d’une difficulté d’alignement et de congruence84 au sein des entreprises. Dans le

service en particulier, puisqu’on va faire appel à l’intelligence de situation du personnel en contact,

toute injonction paradoxale qui lui serait imposée va agir comme un frein ou même une

contreperformance.

80

Nicole D’ALMEIDA. Les promesses de la communication. Paris : PUF, 2001, p. 50. 81

« La réussite sans répétition ni tâtonnement fait partie de l’imaginaire social lié à la raison, c’est un fantasme. » Michèle SALMONA. Une pensée de l’action avec la nature et le vivant : la Mètis et Jean-Pierre Vernant, in Yves CLOT et Dominique LHUILIER, Agir en clinique du travail. Paris : Erès, 2010, p. 191. 82

« L’idée du raté partiel est nécessaire à l’action, comme celles du caricaturé, du non-fini, du droit à reproduire, à développer, à faire des variations… ». ibid. p. 194. 83

Ibid. p. 196. 84

« Qui s’ajustent parfaitement » selon le dictionnaire Larousse. Ce terme est utilisé en management. Nous l’avons vécu lors d’un séminaire « equi-coaching » où l’objectif est d’être aligné entre sa pensée et ses gestes, le cheval étant l’arbitre de notre capacité à être congruent. En effet, celui-ci ne répond pas aux instructions s’il perçoit que ce que l’on dit ou fait et ce que l’on pense n’est pas « congruent ».

39

Ainsi, beaucoup d’entreprises, comme l’indiquait Bernard Stiegler, sont orientées vers la recherche

de profit comme but ultime, et non plus comme moyen. En résultent la fixation d’objectifs

essentiellement quantitatifs et commerciaux, qui se reportent jusqu’au personnel en contact.

Or, n’y a-t-il pas « double contrainte » 85 lorsqu’on demande à un professionnel de « faire du chiffre »

et, en même temps, de « créer de l’expérience client par une relation de service empathique et

qualifiante » ? La situation de double contrainte est un contexte relationnel qui structure les

relations au sein de la cellule familiale (qu’on peut extrapoler à l’entreprise), et qui implique

plusieurs personnes, des expériences répétées, et des injonctions négatives qui se contredisent,

déclenchant chez l’acteur panique et rage86.

Un certain nombre d’entrepreneurs en ont pris conscience, et cherchent à développer la « symétrie

des attentions » pour éviter ces phénomènes de double contrainte.

A l’origine, la symétrie des attentions87 a été posée comme fondement d’un nouveau concept

hôtelier : Suitehôtel, par son directeur général Olivier Devys. Celui-ci souhaitait proposer à des

hommes et femmes d’affaires séjournant plus de 200 nuits par an hors de chez eux, une expérience

proche de la maison d’hôte, dans laquelle l’hospitalité serait au cœur de l’offre de service.

L’hospitalité, c’est une notion d’accueil très poussée : « action de recevoir chez soi ; générosité,

bienveillance, cordialité dans la manière de recevoir ». Pour y arriver, il a souhaité que le

collaborateur, à qui on demande générosité, bienveillance et cordialité vis-à-vis du client, reçoive la

même qualité de contact de la part de son manager.

La symétrie des attentions, c’est donc appliquer le même niveau de qualité d’attention envers des

collaborateurs qu’envers des clients. Elle concerne l’ensemble de l’entreprise : du top management,

au management intermédiaire, et aux fonctions transverses qu’on appelle très justement

« support », c’est-à-dire en support d’une expérience client réussie.

C’est un concept de bon sens, que l’on peut schématiser comme suit :

85

Jean-Jacques WITTEZAELE, « La double contrainte ». Paris : De Boek Université, 2008, p. 11-30 86

Ibid, p. 39 87

Benoît MEYRONIN, Charles DITANDY. - Du management au marketing des services, Paris : Dunod, 2011, p.90-98.

40

La symétrie des attentions Académie du Service©

Un service de qualitépour les

Clientspar:

• Les personnels en contact direct

avec les clients

• Les fonctions transverses

Une expérience de qualitéAvec :

• Le référentiel de service

Un service de qualitépour les

Collaborateurspar:

• Les managers des différents

niveaux

• Les fonctions transverses

Une expérience de qualitéAvec :

• Le référentiel de management

Promesse de service

Missions de service de l’entité

Postures de service de l’équipe

Offre de service

Rituels de service

Promesse managériale

Missions des managers

Postures managériales

Rituels de management

Segments de clients

41

Conclusion de la première partie

Ce que nous comprenons de cette première exploration des notions de relation de service,

d’expérience client et de stratégies de service, c’est qu’il serait bien illusoire de penser pouvoir

simplement poser une intention (=un projet de service) pour que l’expérience vécue par le client sur

le terrain soit parfaitement cohérente avec cette intention.

La relation humaine est en jeu, représentant ainsi un acte de communication essentiel. Nous avons

vu que notre capacité à vivre cette relation suit une lente progression de notre civilisation. Le besoin

de reconnaissance de l’acteur du service comme du client est de plus en plus fort, mais nous sommes

influencés par des représentations « disqualifiantes » liées au métier de service.

L’économie en croissance et les forts taux d’emploi sont un véritable atout dans les services, or ce

n’est absolument pas valorisé par nos leaders politiques.

Le management d’une activité de service comporte intrinsèquement des freins liés à la performance

par l’humain, ce qui rend toute standardisation difficile.

Enfin, la cohérence entre le projet de service et la pratique implique de pouvoir développer le care, la

contribution du client, reconnaître la nécessaire adaptabilité permanente de chacun (Mètis), et

l’indispensable symétrie des attentions. C’est donc un challenge très important, qu’il semble difficile

d’atteindre complètement.

Nous aborderons dans notre deuxième chapitre les logiques et les méthodes issues du service et de

la communication, pour vérifier si une plus grande cohérence entre stratégie de service et stratégie

de marque et/ou de communication pourrait avoir de la valeur ajoutée pour une entreprise

cherchant à travailler sa différenciation.

42

Deuxième partie : stratégie de service et communication - des

interactions à favoriser pour rapprocher discours et expérience ?

« L’incohérence des messages entraîne tôt ou tard de graves déboires pour les entreprises. » 88

Le choix de ce sujet d’étude avait été motivé par le fait que, dans les travaux menés par l’Académie

du Service avec les comités de direction sur les stratégies de service, les directions communication

semblaient jusqu’à présent étrangement absentes. Au mieux, elles étaient sollicitées pour aider en

aval à déployer les projets en interne. Ces dix dernières années où je me suis consacrée au

développement des stratégies de service auprès d’entreprises de tous secteurs d’activité, jamais la

direction communication n’a été à l’origine de projets de ce type. Or, si l’on peut le comprendre dans

des démarches de pure qualité de service (amélioration du process d’exécution), comme nous

l’avons vu en première partie de cette étude, cela est moins compréhensible lorsqu’il s’agit d’intégrer

très en amont la dimension de l’empathie et du care. Dès lors, il semble utile de se poser la question

des interactions entre stratégie de service et stratégie de communication, afin de voir si le risque de

dissonance entre discours et expérience pourrait être ainsi atténué.

Quelles sont les spécificités d’une culture de service à prendre en compte

pour la stratégie et la communication ?

« La valeur d’un service se construit dans la relation entre l’entreprise et son client, relation spécifique

qui le rend unique et différent. Il implique des valeurs qui constituent le code génétique de

l’entreprise, son ADN. » 89

Parlant de stratégie et de communication, il va de soi que nous devons aborder la question de la

culture. D’abord, parce que pour bon nombre d’entreprises, se lancer dans une stratégie de service,

c’est accepter le principe d’une transformation d’ordre culturel. Ensuite, car le concept de culture

est indissociable de celui de communication. Ainsi, comme l’affirme Yves Jeanneret dans Penser la

trivialité : « l’activité de communication – entendue comme la création des cadres pratiques dans

lesquels les sujets développent des échanges signifiants –joue un rôle structurant, et non accessoire

(ornemental, supplémentaire, marginal) dans la définition même de ce qui fait un être culturel […]. Il

88

Nicole D’ALMEIDA, Thierry LIBAERT. La communication interne des entreprises. Paris : Dunod, 2010, p.13. 89

Le secteur des services en 2010. Paris : Rapport de la CPCS, p. 28

43

ne s’agit pas d’un secteur d’activité particulier, mais d’un processus présent dans tous les domaines

de l’activité sociale.90»

Pierre-Yves Sanséau, professeur à Grenoble Ecole de Management, a fait une comparaison entre la

culture nord-américaine du service et la culture française91, profitant de son statut de professeur

invité outre-atlantique. Il prend l’exemple de la grande distribution, où, en France, un Américain

serait bien déconcerté du « peu d’accueil verbal de la part des employés, minimum d’informations

orales diffusées, « rudesse » parfois perçue dans les échanges, promesses affichés non tenues,

service après-vente réservant parfois les plus grandes surprises… ». Au contraire, aux Etats-Unis, la

satisfaction client est selon lui véritablement au cœur du système managérial et de service, et cela

se ressent dans toute l’expérience client92. Mais il affirme que la comparaison est dangereuse, dans

la mesure où tout le système de pensée est différent. Ainsi, aux Etats-Unis, chacun a conscience que

sa propre prestation aura un impact sur la pérennité de l’entreprise, et même de l’emploi au sens

large. Ce qui est bien différent en France.

En effet, Annie Munos, professeur de marketing des services chez Euromed Management, aborde

dans un article sur la culture de service93 un certain nombre de handicaps de la culture française.

Selon elle, la culture de service dans une organisation exige d’avoir un dirigeant qui soit lui-même

orienté service. Or, en France, notre tradition industrielle et la formation de nos élites ne favorise

pas la sensibilité de nos dirigeants au besoin de « servir l’autre ». Annie Munos pose comme

deuxième condition d’avoir une organisation qui facilite l’empathie et la réactivité nécessaires au

« servir », ce que nos organisations pyramidales françaises ne permettent pas. Enfin, elle considère

que notre « état de Français » constitue notre troisième handicap. Elle s’appuie sur les propos de

90

Yves JEANNERET. Penser la trivialité, volume 1 : la vie triviale des êtres culturels. Paris : Editions Lavoisier, 2008, p.18-20. 91

Pierre-Yves SANSEAU. Service, satisfaction client et contextes culturels : attention aux surprises ! [en ligne]. http://marketing-des-services.com/2012/02/09/service-satisfaction-client-et-contextes-culturels-attention-aux-surprises/. 9 février 2012. [Consulté le 29/04/2012] 92

« le client est accueilli à l’entrée du magasin (ouvert 7j/7 et parfois 24h/24) par un employé qui va lui souhaiter la bienvenue et s’il a éventuellement besoin d’aide (chariots adaptés, localisation des rayons, service annexe, brochures…). Il va être interpellé positivement tout au long de son déplacement dans les espaces de vente par des employés qui vont s’assurer qu’il n’a pas besoin de conseil ou d’assistance. A l’espace caisse, il n’attendra pratiquement pas car un manager veille en direct à la fluidité des passages. Il y sera accueilli par un caissier qui le saluera et qui lui demandera à travers un « How was your shopping experience today ? » à la fois s’il a obtenu satisfaction dans sa démarche d’achat et si cette dernière s’est déroulée dans une atmosphère de bien-être personnel. Le caissier ou un autre employé procédera ensuite à l’emballage des marchandises et le client se verra enfin proposer un accompagnement jusqu’à son véhicule et le rapatriement de son chariot. Si un imprévu ou un retard venaient à se manifester dans ce cycle dédié au client, celui-ci se verra en général dispenser un bon d’achat compensateur accompagné d’un « Your patience and understanding are sincerely appreciated »… » 93

Annie MUNOS. Culture du service et appartenance culturelle : un essai de réconciliation [en ligne].http://marketing-des-services.com/2011/05/31/culture-du-service-et-appartenance-culturelle-un-essai-de-reconciliation. 31 mai 2011. [Consulté le 29/04/2012]

44

Philippe D’Iribarne qui prétend que « les Français aiment rendre service mais pas être au service

de… » 94. Selon elle, il faut, pour pouvoir mettre en place une culture de service, installer « une

organisation conçue pour générer, à la fois en back-office et en front-office, une attitude service et

ainsi annihiler ou amoindrir des réflexes comportementaux culturellement inadéquats à l’expression

d’une culture du service ». Elle montre que la logique de management est fondamentale, car des

objectifs uniquement orientés vers la performance sont souvent contradictoires avec une logique de

satisfaction client, celle-ci demandant une certaine forme d’ « abandon de soi »95. Le dirigeant doit

alors être exemplaire de cette capacité à rendre service. Elle présente ensuite quelques méthodes du

marketing des services, le blueprint par exemple, qui sont en fait des élaborations de processus mais

ne facilitent pas réellement la prise en compte du vécu client. Enfin, elle affirme que la mise en place

d’un environnement physique dans lequel le professionnel et le client puissent se sentir bien, est au

cœur de la satisfaction client.

Une culture de service n’est bien sûr pas seulement en rapport avec son contexte culturel

« national ». Il faut aussi très précisément prendre en compte la culture de l’entreprise. « La culture

[d’entreprise] est aussi un moyen de faire converger des individus dans la même direction, en leur

permettant de lutter efficacement contre l’incertitude et la complexité de l’environnement. Elle

permet de créer un socle sur lequel les individus peuvent s’appuyer et contribue de ce fait à préciser

ce qu’est l’entreprise, son rôle et la place qu’elle doit occuper, pour permettre à un groupe social

donné de vivre et se développer au sein de son environnement. » 96

Olivier Meier propose une grille d’analyse de la culture97 dans laquelle il segmente le métier (les

savoir-faire initiaux et les métiers d’avenir) – on y retrouve le sens du métier indispensable à la vision

service, que nous avons évoqué en première partie (voir pages 18-20). Son deuxième critère est celui

des valeurs dominantes, où il dissocie l’orientation production de l’orientation client – or, selon nous

tout l’enjeu est bien de pouvoir additionner les deux. Enfin le troisième critère est celui des

comportements et attitudes – qui correspond à notre enjeu d’empathie et de care.

En s’inspirant de ces différents propos sur la culture, et relisant le modèle interculturel de Geert

Hofstede, pourrait-on alors essayer de définir les composantes d’une culture de service, et ce faisant,

établir la base d’une grille de diagnostic culturel pour les entreprises ?

94

Philippe D’IRIBARNE. La logique de l’honneur. Paris : Seuil, collection poche, 1989, p.107. 95

voir le concept de Double bind présenté en première partie 96

Olivier MEIER. Management interculturel. Paris : Dunod, 2010, p.16. 97

Olivier MEIER. Ibid, p.14-16.

45

Le modèle d’Hofstede, tel qu’il est repris par Olivier Meier dans son ouvrage Management

interculturel98, pose quatre cadrans : (1) l’importance de la distance hiérarchique, (2) l’orientation

individualiste ou communautaire, (3) la relation à l’incertitude et à l’ambiguïté et (4) l’orientation

masculine ou féminine des valeurs.

Avec cette typologie, le cadran, pour la culture de service, pourrait alors être le suivant :

- Une distance hiérarchique très courte : les organisations pyramidales ne sont en effet pas

favorables au développement de l’initiative

- Une orientation plus communautaire qu’individualiste, car ce qui est recherché pour le

service, c’est la coproduction avec le client et la coopération entre services, la logique du

parcours client étant une façon de « casser les silos » internes de l’entreprise

- Un contrôle de l’incertitude faible : chaque situation client est différente des autres. Pour

être performant, il ne faut pas chercher à normer la relation client, mais permettre l’exercice

de la Mètis, capacité de décision de l’individu dans l’instant99

- Une orientation féminine des valeurs, du point de vue de l’empathie et du care qui vont le

plus marquer l’expérience client. Ces valeurs doivent être incarnées par tout le personnel,

qu’il soit en contact direct avec le client ou pas.

Le cadran, formulé de cette manière, pourrait être utilisé pour démontrer aux directions générales le

chemin à parcourir à partir de leur propre culture d’entreprise.

98

Olivier MEIER. Ibid, p.32. 99

certaines composantes du métier, devront, elles, être normées bien sûr ; nous parlons ici de la composante relationnelle

46

Enfin, la question de l’adaptation culturelle des stratégies de service se pose pour toutes les

entreprises internationales ou multi-pays. Faut-il d’abord poser une stratégie de service

« universelle », « corporate », puis réfléchir à sa contextualisation, ou bien partir de chaque contexte

de service local pour aboutir à une stratégie globale ? Cette question se pose dans les trois exemples

que nous présentons un peu plus loin. Cette approche globale / locale est à éclaircir véritablement et

à définir au cas par cas ; il n’existe sans doute pas de solution toute faite. Cependant, il nous semble

évident qu’un minimum d’orientations communes au sein d’une organisation décentralisée sont

nécessaires, pour éviter trop de divergences dans le vécu terrain. On pourrait par exemple utiliser le

modèle de Hofstede pour vérifier que le socle culturel est bien présent dans chaque unité, et

éventuellement corriger des éléments d’organisation ou de management afin qu’ils soient plus

favorables au déploiement d’une stratégie de service.

Il faut enfin mettre à disposition de chacun, et en particulier des managers100, les messages et les

outils qui leur permettront de se repérer dans cette culture, au bénéfice de l’expérience client, et se

rappeler « l’action humaine comme un processus actif où des individus parent au plus pressé pour

surmonter et dépasser les difficultés de l’action. Comme un processus, en somme, où ils apprennent

constamment à se servir des instruments matériels et –c’est ce qui nous intéresse ici- culturels à leur

disposition pour résoudre à chaud les problèmes qu’ils rencontrent101 ». C’est-à-dire que nous ne

devons pas sous-estimer la difficulté pour des managers ou des collaborateurs à entrer dans un

changement culturel, si on ne leur fournit pas les clés de lecture et les points de repères qui vont les

aider à se situer par rapport à une nouvelle stratégie.

Ceci vient donc légitimer notre préoccupation, dans cette étude, de clarifier pour les managers et les

dirigeants, le sens et les outils d’une orientation client. La communication et la stratégie de service

en font partie.

100

« Comprendre la notion de « culture d’entreprise », c’est aussi s’intéresser à l’usage et au sens que lui donnent ceux qui s’en servent aujourd’hui, en premier lieu les managers ». Eric GODELIER. La culture d’entreprise. Paris : La Découverte, 2006, p.5. 101

Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG. L’acteur et le système. Paris : Editions du Seuil, 1997, p.206.

47

Quels sont les constituants d’une stratégie de service / d’une stratégie de

marque, et comment peut-on les rapprocher ?

Eléments structurants d’une stratégie de service

Telle que nous l’avons présentée en première partie, une stratégie de service pourrait se formuler

ainsi : « la volonté d’une organisation de se différencier par la qualité de l’expérience vécue par

ses clients et ses personnels».

Pour construire la stratégie qui viendra servir ce projet, un certain nombre d’outils et de méthodes

existent. On trouve par exemple les démarches qualité (comprenant les audits, les normes iso,

EFQM…), qui ont pour avantage d’aborder le service dans une vision globale, et de décrire

précisément les actions à mener et la mesure de progrès. Néanmoins, comme nous l’avons déjà

mentionné, elles n’intègrent selon nous pas suffisamment la logique du client et peuvent donc

parfois se limiter à l’élaboration de process internes. Nous avons donc choisi pour cette étude deux

méthodologies éprouvées de l’Académie du Service : le serviciel© et le référentiel de service/de

management©. Ceux-ci sont décrits respectivement dans les ouvrages « Servir ou disparaître »102 et

« Du management au marketing des services »103.

Le serviciel© est un outil à destination d’un comité de direction souhaitant clarifier son projet de

service.

Il est inspiré des travaux de la sémantique d’entreprise, élaborés par Martine Calligaro et Jean-Louis

Fonvillars et a pour objectif de vérifier en permanence la cohérence d’un projet de service du point

de vue des trois dimensions tête (dimension mentale), cœur (dimension sensible), corps (dimension

physique) de l’entreprise104. Selon Martine Calligaro, on peut considérer que les représentations, les

concepts, l’identité, la communication de la marque relèvent de la dimension tête. C’est ce qui

forgera le discours. Les valeurs, la formation, la dimension managériale correspondent à la

dimension cœur. Enfin la dimension corps se traduira par l’espace physique et les outils

opérationnels.

102

Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris : Vuibert, 2011, p.64-70. 103

Benoît MEYRONIN & Charles DITANDY. Du Management au Marketing des services ; Paris : Dunod, 2ème

édition 2011, p. 35-40. 104

Martine CALLIGARO, consultante en sémantique d’entreprise et cofondatrice du cabinet Fonvillars, Calligaro et Associés

48

Le schéma ci-dessous indique les étapes de clarification du projet par lesquelles un comité de

direction doit passer105.

L’ambition (étape 1) permet de mettre en cohérence la vision de service avec l’ambition globale de

l’entreprise. Les cibles prioritaires (étape 2) sont en quelque sorte des parties prenantes,

segmentées en fonction de celles qui vont être le plus impactées par le projet de service (internes ou

externes) et de celles qui seront les fonctions « charnières » en interne. Il ne s’agit pas toujours les

personnels en contact client ; des fonctions support peuvent avoir un rôle déterminant à jouer dans

le changement. Le critère de choix pour l’interne sera la profondeur de la transformation culturelle.

En cibles externes, on s’inspirera de la segmentation du marketing des services, qui consiste à

regrouper les clients partageant des comportements homogènes, et à concevoir son offre de service

pour un seul de ces groupes, particulièrement structurant106.

Seulement alors, on sera en mesure de définir la finalité stratégique (étape 3), déclinée en résultats

ou délais à atteindre et performance attendue. Parfaitement reliés à l’ambition et au changement

culturel attendu, les objectifs opérationnels, peu nombreux, permettront de piloter l’activité.

105

Martine CALLIGARO et Jean-Jacques GRESSIER. Servir ou Disparaître. Paris : Vuibert, 2011, p.60. 106 Voir le chapitre suivant sur les parties prenantes et segments prioritaires.

49

Choisir les indicateurs de succès après avoir clarifié l’ambition et identifié les cibles prioritaires, est

l’une des méthodes permettant bien souvent d’éviter le phénomène de Double contrainte. Celui-ci

peut survenir en effet si l’on a une ambition stratégique forte sur une expérience client réussie en

tous lieux et en tous temps (nécessitant Mètis et autonomie), mais que l’on conserve des objectifs

opérationnels exclusivement quantitatifs et orientés vers la performance économique. Pensés en

cohérence, les indicateurs choisis seront mieux adaptés à l’ambition de service107.

Enfin, des valeurs comportementales, tournées client, seront définies pour ce projet. Nous les

appellerons postures de service (étape 4). Elles serviront de points de repères aux collaborateurs et

aux managers, et définiront le style relationnel de la marque, que nous nommerons aussi signature

comportementale108.

Deuxième volet du serviciel, plus opérationnel, le référentiel de service© (étape 5) est « un

document définissant l’ensemble des éléments relatifs aux services délivrés dans une enseigne ou

une unité et, partant, le niveau d’exigence à atteindre en fonction des besoins à satisfaire, ainsi que

l’organisation à mettre en œuvre pour y parvenir »109. Une démarche participative et des ateliers de

travail permettront d’y définir une promesse de service, les missions de l’ensemble du personnel

pour pouvoir réaliser cette promesse, et les postures de service (qui seront reprises du serviciel).

Pour donner des points de repères sur la manière de réaliser son métier, l’offre de service sera

définie (les différents éléments d’une offre produit/service, en identifiant clairement quel est le

service de base, c’est-à-dire la raison d’être de la marque), et les moments de vérité dans le parcours

du client seront identifiés, sur lesquels viendront se greffer une description souhaitée de l’expérience

client et du comportement du professionnel : les scripts de service. Selon Benoît Meyronin et Charles

Ditandy110, les scripts décrivent « l’expérience complète vécue par un segment donné de clients » et

respecte cinq principes méthodologiques : (1) la chronologie des étapes de la relation client, (2) la

prise en compte sur chaque étape des éléments de la servuction, (3) les attentions particulières

(indices, rituels et actes commerçants), (4) un principe d’empathie, et (5) la formulation de chaque

étape sous forme de promesse. Il est important de noter que les scripts de service, tels que

présentés par Benoît Meyronin et Charles Ditandy, n’ont pas vocation à décrire un process, mais à

guider les collaborateurs pour favoriser la Mètis, tout en apportant une certaine homogénéité de

107

Par exemple, dans une agence bancaire innovante d’un réseau parisien, le premier indicateur choisi est celui de la satisfaction des collaborateurs, puisque le projet de cette agence est de tester de nouveaux modes de relation client, et que cela demandera au personnel du courage et des efforts pour les mettre en œuvre 108

Nous reviendrons sur ce concept plus loin dans cette étude. 109

Benoît MEYRONIN & Charles DITANDY. Du Management au Marketing des services ; Paris : Dunod, 2ème

édition 2011, p. 36. 110

Benoît MEYRONIN & Charles DITANDY. ibid, p. 38.

50

comportement par unité de service. Ecrits par des professionnel de terrain, avec leurs propres mots,

testés par des équipes, diffusés et mis en pratique dans le réseau, ces scripts peuvent être considérés

comme une réponse opérationnelle possible au besoin d’industrialisation sans standardisation.

Nous n’oublierons pas le référentiel de management© (étape 6), qui, pour répondre au principe de

symétrie des attentions, est écrit en miroir du référentiel de service. Ainsi, à la promesse de service

correspond une promesse managériale, des missions à remplir par les managers pour incarner cette

promesse et des postures managériales (lesquelles, dans un souci de cohérence, seront identiques

aux postures de service). Des moments de vérité et des scripts pourront également être rédigés.

Ainsi, prenons l’exemple d’une maison de retraite qui porterait une promesse de service autour de la

douceur et du dialogue ; on attendrait pour le référentiel de management douceur et dialogue dans

la promesse, ce qui pourrait se traduire par des missions comme « créer les conditions du dialogue »,

« proposer des sujets de discussion », « adapter le ton de sa voix à la situation », « ne pas

brusquer »…Les moments de vérité managériaux pourraient être l’entretien de recrutement, la

passation des consignes…et enfin des scripts managériaux pourraient être écrits pour décrire

comment un entretien de recrutement pourrait se dérouler afin d’être en parfaite cohérence avec la

promesse et les postures managériales.

51

Comme nous l’avons vu, une stratégie de service a besoin de s’appuyer sur des aspects de stratégie

« classique », comme l’ambition et la vision, de faire appel à de la segmentation de cibles, de définir

des valeurs comportementales, tournées client, puis de poser très concrètement les différents

éléments qui vont constituer l’expérience du client et celle du collaborateur. Nous aurons donc

besoin, pour « toucher juste », à la fois des dirigeants, des directeurs opérationnels, des responsables

marketing, de l’organisation, des ressources humaines, et bien sûr des managers et opérateurs de

terrain qui vivent cette expérience au quotidien. Les responsables communication ont eux aussi leur

place, en particulier sur les dimensions de mutation culturelle et de valeurs, sur lesquelles ils ont de

l’expertise.

Eléments structurants d’une stratégie de marque / de communication

Après avoir vu quelques outils pour comprendre les éléments structurants qui composent une

stratégie de service, nous étudierons certains aspects des stratégies de marque et de

communication. Notre objectif est en effet de pouvoir ensuite comparer les deux approches pour

imaginer comment elles peuvent se nourrir l’une l’autre, et de ce fait s’enrichir.

Retenir une définition de ce qu’est une marque n’est pas chose facile. L’approche de Philip Kotler est

assez intéressante pour notre propos, car elle met l’accent sur la différenciation, mot que nous

avions retenu dans notre définition d’une stratégie de service page 47 : « une marque est un nom, un

terme, un signe, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les

biens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs et à les différencier de ses

concurrents »111. Nous la complèterons de la définition proposée par le spécialiste de la

communication Hamish Pringle qui donne un aspect plus tangible à la marque lorsqu’il affirme « les

marques sont des promesses fermes et auxquelles le consommateur a droit. Cet engagement induit

que l’entreprise applique complètement et totalement son discours de marque dans toutes ses

actions.» 112

Comme l’indique aussi Stéphane Billiet, dans son ouvrage sur les relations publiques, l’identité de

marque est à définir à partir de l’identité de l’entreprise113. C’est elle qui permettra de formuler le

111

Philip KOTLER et B. DUBOIS. Marketing Management. Paris : Pearson Education, 11ème

édition, 2004, p. 455 in Georges LEWI et Jérôme LACOEUILHE. Branding Management – La marque, de l’idée à l’action. Paris : Pearson Education, 2007, p.8. 112

Hamish PRINGLE. Brand Manners. John Wiley, 2001. in Georges LEWI et Jérôme LACOEUILHE. Branding Management – La marque, de l’idée à l’action. Paris : Pearson Education, 2007, p.8. 113

« L’entreprise est une organisation – un ensemble de structures, procédures et systèmes de gestion – au service d’une stratégie, elle-même déployée au service d’un projet. L’identité d’une entreprise s’exprime moins

52

discours de marque évoqué par Hamish Pringle et de clarifier sa mission : « spécifier la mission de la

marque consiste à redéfinir la raison d’être de celle-ci, son impérieuse nécessité114 ». Elle est bien

une thématique de communication puisque, selon Jean-Noël Kapferer, « Avant d’être représenté

dans l’esprit du public il faut savoir ce que l’on veut présenter. Avant d’être reçu il faut savoir

émettre. »115 L’identité de marque, différenciante et stable, se définit en formalisant « (1) sa vision -

son projet - son impérieuse nécessité ; (2) sa différence ; (3) sa permanence ; (4) sa ou ses valeurs ;

(5) ses signes de reconnaissance» 116 . La marque va alors définir des repères comportementaux, dont

l’enjeu est qu’ils soient universellement incarnés, à tout point de contact avec la marque. En cela

nous retrouvons des points communs très forts avec la stratégie de service.

Par ailleurs, toujours selon Jean-Noël Kapferer, la spécificité d’une marque de service est que le

service est invisible. Or, « la marque ne se manifeste que par ses actes (modèles, produits,

communication, réseau…). Son contenu naît du cumul mémorisé de ceux-ci, dans la mesure où ils

apparaissent gouvernés par un principe commun, un fil directeur » 117. Pauvre en éléments tangibles,

la marque de service devrait donc particulièrement s’appuyer, pour son identité, sur la dimension

relationnelle.

Du point de vue des outils, au serviciel et au référenciel de service pourraient répondre deux outils

utilisés en communication : la copy stratégie et le prisme d’identité de Jean-Noël Kapferer.

dans ses produits que dans sa publicité que dans la relation qu’elle entretient, au long cours, avec ses parties prenantes. » Stéphane BILLIET. Les Relations publiques. Paris : Dunod, 2009, p.63. 114

Jean-Noël KAPFERER. Les marques, capital de l’entreprise. Paris : Editions d’organisation, 1995, p.50. 115

Jean-Noël KAPFERER. ibid, p.100. 116

Jean-Noël KAPFERER. ibid, p.97. 117

Jean-Noël KAPFERER. ibid, p.54.

53

On remarque d’emblée avec la copy stratégie que certains éléments sont assez proches de la

stratégie de service : positionnement > ambition ; promesse > promesse de service ; preuve > indices,

rituels & preuves ; valeurs ton et ambiance étant proches des postures de service. En revanche, la

stratégie de communication, telle qu’elle est présentée dans la copy stratégie, n’aborde pas du tout

les aspects managériaux.

Le prisme de Kapferer, quant à lui, permet de définir, sans doute plus subtilement, l’identité d’une

marque118.

118

Jean-Noël KAPFERER. Les marques, capital de l’entreprise. Paris : Editions d’organisation, 1995, p.108.

54

On remarque comme points communs avec la stratégie de service : les éléments physiques (1), qui

ne tiendront pas au produit, mais plutôt au lieu de service ou aux modalités d’accès à la marque (par

exemple un site internet) ; la prise en compte de la culture de l’entreprise (3) et bien sûr la

caractérisation d’un style relationnel spécifique (4).

D’une certaine manière, si l’on voulait rapprocher ce prisme du concept de servuction (interaction

dans la réalisation d’un service entre support physique / professionnel / client, voir page 29 de cette

étude), on pourrait considérer que les facettes « destinataire construit », reflet (5) et mentalisation

(6) peuvent correspondre au rôle projeté du client dans la servuction.

Un autre point de comparaison : la notion de partie prenante

En marketing des services, l’effort va se concentrer sur le choix stratégique porté sur certains types

de clients avec une logique du « qui trop embrasse mal étreint ». « Vouloir séduire toutes les

clientèles, c’est donc s’exposer à n’en satisfaire aucune. Le choix d’un segment prioritaire

déterminera alors les arbitrages qui seront faits par la suite au niveau de la politique marketing (la

marque en particulier) et de la servuction.» 119

119

Benoît MEYRONIN & Charles DITANDY. Du Management au Marketing des services ; Paris : Dunod, 2ème

édition 2011, p. 30.

55

L’exemple de Vinci Park est assez marquant, puisque dès sa création (en 2001), il s’agissait de

repenser totalement le sens du stationnement, pour l’intégrer dans une logique d’acteur de la

mobilité. Du point de vue de la segmentation, Vinci Park a décidé de cibler en particulier la clientèle

féminine, considérant que c’est celle qui serait la plus structurante, et qui permettrait d’amener une

« logique affective » et d’« humaniser » l’univers du stationnement. L’offre de services gratuits (prêt

de parapluie, de cabas, invitation le jour de l’anniversaire…) visait donc très explicitement la clientèle

féminine et cela se traduisait aussi dans la communication externe120.

De même, lorsqu’un principe de symétrie des attentions est appliquée dans l’entreprise, des

segments prioritaires devront être définis du point de vue managérial : envers qui doit-on soigner

particulièrement la relation de service interne / relation managériale ? Les étudiants stagiaires, si l’on

a de grosses problématiques de recrutement et de fidélisation des talents ? Les intérimaires ? Les

anciens qui ont besoin d’un nouveau souffle ?

En communication, on parlera plutôt de parties prenantes que de segments prioritaires, mais ce n’est

au fond pas très différent puisqu’avec le principe de servuction, le client est co-acteur du service121.

La différence tient sans doute à la recherche d’exhaustivité versus le choix d’une ou deux cibles

prioritaires seulement. En relations publiques, comme l’indique Stéphane Billiet, on va lister toutes

les parties prenantes et leurs attentes, pour identifier leur utilité par rapport à la réputation de la

marque (et les menaces éventuelles). En marketing des services, on cherchera un seul segment

structurant, même s’il n’est pas majoritaire.

120

Etude de cas Vinci Park in Benoît MEYRONIN & Charles DITANDY. Ibid, p. 58-59. Voir visuels en annexe 2. 121

« le terme de parties prenantes est l’objet d’un engouement qui fait reculer les termes précédemment utilisés de publics ou de cibles ». Nicole D’ALMEIDA. La Société du jugement. Paris : Armand Colin, 2007, p.97.

56

Enfin, en marketing des services comme en communication, il s’agit finalement, à partir de la

perception de leurs attentes122, d’identifier une promesse vers des publics jugés importants (ou

prioritaires). Dans les deux cas, ce que l’on va rechercher à travers des promesses visant les parties

prenantes, c’est à gagner leur confiance, en particulier à travers la dimension relationnelle123.

Récapitulatif des dissonances et ressemblances

En toute logique, c’est la stratégie de l’entreprise (dont le service en est le cœur, ou l’un des piliers

majeurs) qui doit être déclinée par une stratégie de communication adéquate. Il y a donc un certain

illogisme de notre part à vouloir comparer stratégie de service et stratégie de communication.

Néanmoins, si nous sommes d’accord sur la chronologie de réflexion : (1) stratégie de service > (2)

stratégie de communication, il faut reconnaître qu’il s’agit toutefois d’un processus itératif. Il nous

semble alors utile de regarder les dissonances et ressemblances en termes méthodologiques, afin

que les pratiques de l’une et de l’autre puissent se nourrir et s’enrichir.

122

« Qui sont ces parties prenantes ainsi nommées et quelles sont leurs attentes supposées ? Tous les bons manuels contemporains et tout bon communicant répondront ainsi : les clients attendent la qualité, le juste prix ou encore le respect de l’environnement social et naturel, les employés et syndicats exigent l’équité sociale, le développement de la formation et de l’employabilité, les sous-traitants recherchent une rémunération équitable, etc. ». Nicole D’ALMEIDA. La société du jugement. Paris : Armand Colin, 2007, p.97. 123

« La théorie des parties prenantes présente l’intérêt de faire contrepoids aux approches strictement économiques de l’entreprise et de mettre l’accent sur la dimension relationnelle de l’entreprise en société ». Stéphane BILLIET. Les Relations publiques. Paris : Dunod, 2009, p.40.

57

Nous nous sommes essayée à une illustration des points de recoupement, nécessairement

incomplète, mais qui pourrait être utile pour travailler entre directions de l’entreprise et partager un

vocabulaire commun.

Nous avons complété les schémas méthodologiques présentés un peu plus haut, afin de montrer

quels items d’une stratégie de communication on peut utiliser pour affiner une stratégie de service ;

et réciproquement.

- La vision / ambition, peut s’inspirer de la copy stratégie pour le positionnement, et du prisme

de Kapferer pour le cadran culture

- Le positionnement et les preuves de la copy stratégie nourriront le projet stratégique

- Les cibles de la copy stratégie ; l’approche par partie prenante vont éclairer le choix des

cibles prioritaires

58

- La preuve, les valeurs, le ton et l’ambiance qui sont fouillés dans la copy stratégie peuvent

inspirer le référentiel de service ; ainsi que les cadrans personnalité, culture et relation du

prisme.

- Concernant le référentiel de management, les outils de communication n’apportent pas

vraiment d’éléments

- Enfin valeurs, ton, ambiance et preuves de la copy stratégie viennent compléter la rubrique

organisation et supports

En faisant le même exercice, on peut se servir d’un serviciel pour apporter un éclairage

complémentaire à la copy stratégie :

- Nourrir le positionnement grâce à la formulation de la vision et ambition

- Comparer et enrichir la promesse et la promesse de service

- Illustrer et structurer les scripts, indices et preuves du référentiel de service avec la partie

preuve de la copy stratégie

- Se servir de la réflexion sur le changement attendu ou prévisible des segments prioritaires

choisis pour travailler sur les cibles de la copy stratégie

- Enfin, utiliser pour les valeurs, ton et ambiance ce qui aura été décrit dans les postures de

service et le lieu de service

59

Enfin le prisme de Kapferer pourra être élaboré plus facilement en utilisant pour le cadran Physique,

et aussi le cadran Personnalité, l’offre de service et le lieu de service. Pour le cadran relationnel, les

postures de service seront très structurantes. Enfin, le reflet pourrait se nourrir de la promesse de

service et de management, pour ce qu’elles ont de projectif (on y décrit un futur souhaité).

Ces schémas nous montrent, certes un peu à l’emporte-pièce, que les zones d’interaction sont

nombreuses. Quels enseignements pouvons-nous alors esquisser de cette schématisation des

méthodes, qui pourraient faciliter le dialogue et la construction commune entre communication et

stratégie de service ?

Les approches communication, avec des outils comme la copy stratégie ou le prisme de Kapferer,

- apportent de la créativité, et conduisent à des formulations plus fines du « sensible », le côté

cœur du projet.

- Ne donnent pas de points de repères sur le « comment faire » pour le professionnel en

contact, son manager, les fonctions support

- Semblent moins sélectives dans le choix des cibles

60

Les approches « service », avec des outils comme le serviciel ou le référentiel,

- Ne creusent pas suffisamment la culture de l’entreprise, et doivent être complétées de

travaux préalables sur les représentations que se font les populations du service124

- Donnent une très bonne vision globale du projet à mener, impliquant tous les métiers de

l’entreprise

- Partent du point de vue client pour tous les aspects du projet, ce qui facilite la bonne

compréhension entre les différents services ou spécialistes de l’entreprise.

Rapprocher la promesse de la marque et l’expérience client

Ne pas promettre la lune

Rappelons l’une des bases enseignées en marketing des services : la qualité de service, c’est le

moindre écart entre la promesse de la marque et le service effectivement délivré. Nous avions

mentionné en introduction la promesse d’Air France : faire du ciel le plus bel endroit de la terre, qui

ne peut pas être génératrice de satisfaction client, puisque le service effectivement délivré ne pourra

jamais être comparé au « plus bel endroit de la terre ». Ainsi, il est particulièrement indispensable

pour une marque de formuler une promesse explicite et attractive tout en étant atteignable, sous

peine de mettre le personnel au contact dans l’inconfort et l’incapacité de tenir cette promesse. Et

s’il s’agit d’une marque qui compte sur le service pour se distinguer, alors la promesse de marque

devra être considérée comme une promesse de service.

Maintenir la confiance en situation de dysfonctionnement

Nous l’avons dit plus haut, selon Jean-Noël Kapferer, la communication du service doit se fonder sur

des actes « la marque ne se manifeste que par ses actes »125.

Reprenons l’exemple de voyage-prive.com, mentionné en introduction. Rappelons-nous qu’au

moment de la vente, j’avais été séduite par une relation humaine agréable et efficace, malgré

quelques dysfonctionnements dans le service de base (pas d’ouverture effective du centre de

relation client aux heures indiquées, « décroché » peu rapide). L’offre de séjour avait été difficile à

sélectionner (en autonomie sur internet) car il fallait un départ le dimanche, et qu’il s’agissait de 7

personnes. J’avais réservé au mois de janvier, pour un séjour démarrant le 15 avril.

124

C’est ce que l’Académie du Service réalise, notamment par des entretiens semi-directifs et focus groupes 125

Jean-Noël KAPFERER. Les marques, capital de l’entreprise. Paris : Editions d’organisation, 1995, p.54.

61

Le 9 avril au soir, soit moins de 6 jours avant le départ, j’ai reçu un mail m’informant que l’hôtel ne

pouvait plus nous recevoir. Voyage-prive faisait deux autres propositions : un hôtel dans la même

zone mais sans club enfants (condition indispensable aux vacances studieuses prévues) ; ou un hôtel

dans une autre île grecque beaucoup moins jolie. 24 heures pour se décider. 12 heures plus tard je

rappelle, mais le service client m’informe que ces alternatives ne sont plus possibles, car il n’y a plus

de place.

Le 14 avril au soir, la seule solution que voyage-prive me proposait était de décaler mes vacances

d’une semaine, ce qui n’était bien évidemment absolument pas envisageable. Entre le 9 et le 14 avril,

j’ai eu à subir les absurdités de la relation client moderne : envois automatiques de félicitations pour

le départ imminent dans un lieu de rêve, personnel qui ne se transmet pas les messages, pas la

moindre empathie sur la déception et le découragement que cette annulation provoquait (ainsi que

le temps perdu pour moi à trouver une autre solution), et aucun geste commercial126.

La lettre que j’ai reçu en réponse à ma réclamation, où j’indiquais à quel point j’étais déçue de cette

malheureuse première expérience et que j’espérais une compensation pour le fait que 1) je ne

partais pas et 2) tout mon argent était bloqué chez eux en attendant le remboursement, a eu l’effet

d’une douche froide.

Le texte intégral des deux réponses successives est en annexe127, mais voici ce qu’il faut retenir de

leur propos :

- « La satisfaction client est notre plus grand souci » (?)

- « Notre contrat et nos conditions de vente stipulent que… »

- Donc : « nous ne vous devons rien » (!)

Nous avons tous vécu des exemples de ce genre. Mais en 2012 :

- Dans un premier temps, j’ai fait savoir à mon entourage que voyage-prive était un service

vraiment intéressant

- Je vais maintenant leur faire savoir que la gestion du voyage a été catastrophique et leur

recommander de ne jamais faire appel à eux

- Je me suis sentie trahie

Nous sommes donc dans une situation où la confiance est complètement rompue, du fait du service

après-vente (et non de la vente).

126

le remboursement de ce que j’avais engagé étant toutefois assuré, mais avec délai de plusieurs semaines 127

Voir courriers en annexe 2, page 126

62

Réputation / expérience vécue

C’est autour de la notion de confiance (rompue dans le cas de voyage.prive) que nous pouvons ainsi

relier les notions de réputation (communication) et d’expérience vécue (marketing et management

des services). Comme l’écrit Stéphane Billiet, « l’entreprise ne peut durablement fonctionner si ses

parties prenantes ne lui accordent pas leur confiance »128, et l’expérience vécue sera, pour le client

tout au moins, le fondement de son jugement.

Comme l’indique Stéphane Billiet, la qualité des produits et services est le premier critère de

réputation.

Pour cette étude, nous considérerons cette prise de conscience de la nécessité de garantir une

excellente qualité du service de base comme acquise (les approches qualité de service ont été très

largement développées dans les organisations ces dernières années), pour pouvoir nous concentrer

sur la dimension comportementale des acteurs.

Ainsi que le dit Jean-Noël Kapferer, « La marque définit des repères comportementaux. Ce sont eux

qui justifient l’insatisfaction de la clientèle lorsque la prestation vécue semble en sortir. Ce n’est pas

le tout de se réclamer la banque du sourire, ou de l’écoute. Faut-il encore que ces attributs soient

intégrés chez ceux qui font la prestation et délivrent le service. La variabilité intrinsèque et

irréductible des hommes est le challenge de la logique de marque dans le domaine des services.»129

Dans l’exemple de la marque voyage-prive, même si elle ne communique pas explicitement à ma

connaissance sur des repères comportementaux, elle transmet un univers du voyage plutôt « luxe

abordable » et des valeurs supposées de détente, de dépaysement, de cocooning130. Or, mon

expérience du service après-vente est tout à fait contraire.

Lorsqu’elle communique explicitement, la marque doit être encore plus cohérente entre son

discours et l’expérience qu’elle propose. Dans son ouvrage, Stéphane Billiet présente la nécessité

d’élaborer une plateforme argumentaire afin de rendre le discours de l’entreprise efficace : (1) les

thèmes ; (2) les messages ; (3) les points de preuve131.

Or, ces points de preuve, si l’on parle de l’expérience client vécue et du comportement des

professionnels, sont particulièrement difficiles à construire. L’élaboration d’un référentiel de service

peut-il faciliter la structuration des messages de la plateforme argumentaire ? Quelles preuves

128

Stéphane BILLIET. Les Relations publiques. Paris : Dunod, 2009, p.25. 129

Jean-Noël KAPFERER. ibid, p.83. 130

Leur site internet présente les valeurs suivantes : ambition, solidarité, simplicité, adaptabilité. Rejoignez le groupe voyage prive. [en ligne] [http://www.voyage-prive.com/recrutement/accueil]. [Consulté le 2 mai 2012]. 131

Stéphane BILLIET. Les Relations publiques. Paris : Dunod, 2009, p.137.

63

apporter de l’empathie et du care délivrées par les professionnels ? La mesure de la satisfaction des

clients (du type enquête de satisfaction ou indice de recommandation NPS) est-elle suffisante, et

comment l’aborder ? Peut-elle à elle seule nourrir la réputation de la marque ?

Certes non, puisque selon Nicole d’Almeida, qui reprend des travaux de Charles Fombrun,

cofondateur du Reputation Institute, un réseau international de consultants en réputation, il y a six

entrées pour la réputation : la responsabilité sociale, les ressources humaines, la vision et le

leadership, la performance financière, les produits et services, et enfin l’impact émotionnel de

l’entreprise132. Un simple indice de satisfaction ne peut donc pas suffire à décrire le ressenti de la

partie prenante concernée de manière suffisamment fine. Nous nous questionnons même sur le sens

que prend un indice de recommandation comme le net promoter score, particulièrement utilisé en

ce moment, puisqu’il repose sur la recommandation d’un service ou produit vers des tiers. Mais le

succès de twitter ne rebat-il pas les cartes, en rendant le poids d’une recommandation beaucoup

moins marquant ?

Pour la responsabilité sociale et les ressources humaines, des entreprises bien engagées dans le

développement d’une culture de service peuvent valoriser l’emploi peu délocalisable (« made in

France ») et la main d’œuvre nombreuse, le développement de compétences comportementales

transférables, la symétrie des attentions, et dans certains cas une dimension écologique.

Pour la vision et le leadership, nous avons vu que la formulation d’un projet de service implique

d’avoir bien travaillé le sens profond du métier, et d’avoir trouvé des points de différenciation

cohérents. L’objectif est bien évidemment d’assurer le développement et la pérennité économique

de l’activité.

L’impact financier est bien sûr tout à fait déterminant dans les services comme dans d’autres

secteurs. Ici pourtant, il s’agit de trouver de nouvelles formes de générosité vis-à-vis des parties

prenantes (par exemple, en faisant des boutiques des lieux d’expérience plutôt que de vente), tout

en trouvant et maintenant un modèle économique vertueux. D’ailleurs, Wolfgang Ulaga et Gérald

Karsenti, co-auteurs du Business Model des services133, soulèvent la difficulté pour des industriels à

apprendre à bien vendre les services qu’ils développent.

Les produits et services, que nous appellerons offre de services, nous l’avons vu, doivent être

parfaitement rôdés et de qualité.

132

Nicole D’ALMEIDA. La Société du jugement. Paris : Armand Colin, p.113-114. 133 Gérald KARSENTI, Wolfgang ULAGA. Le Business Model des Services. Paris : Eyrolles, 2011

64

Enfin, l’impact émotionnel de l’entreprise découle de tout ce que nous avons mentionné ci-avant,

c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à créer de la confiance.

Ainsi, si nous prenons en compte cette grille de réputation, nous pouvons supposer que les

entreprises qui ont mis en œuvre un projet de service avec succès (en restant humble, car en

matière de relation rien n’est jamais acquis ni fini), ont toutes les chances de gagner en réputation.

Réussir l’expérience collaborateur

Ces entreprises de service à succès devront cependant être particulièrement attentives à l’une de

leurs parties prenantes : les salariés. Il va de soi en effet que ce que nous avons décrit sur

l’expérience client peut se projeter en miroir sur l’expérience collaborateur.

Le “Reputation Institute”, dans son test de réputation disponible en ligne, l’évoque un peu puisque 2

questions sur 16 ont retenu notre attention : Q6 « how would you rate your company’s knowledge

level of the specific impact of direct stakeholder experience on reputation ? et Q13 : « how well

would you say your company aligns employees with the company’s overall mission, vision, and

business strategy in order to build reputation ? »134

Mais il faut aller plus loin dans l’expérience du collaborateur en tant que partie prenante, car il ne

s’agit pas seulement de la bonne compréhension par les salariés de la stratégie de l’entreprise.

Vincent B., de voyage-prive.com, a signé les courriers de réponse à mes questions. Il est

vraisemblablement dédié au service réclamation. Est-il salarié du Groupe Voyage Privé ou d’un sous-

traitant ? Quelle situation peut-il vivre au quotidien s’il n’a aucune marge de manœuvre pour pouvoir

faire des gestes commerciaux, donner son téléphone direct, appeler lui-même le client pour

« dégonfler » la situation et proposer des alternatives ? A-t-il lui-même compris le positionnement de

l’entreprise qu’il sert ? A-t-il déjà voyagé ? A-t-il déjà subi une annulation de prestation à la dernière

minute dans sa vie personnelle ?

Qui le manage ? Sur quoi est-il objectivé ? La satisfaction client compte-t-elle dans sa rémunération ?

Dispose-t-il d’une enveloppe pour des gestes commerciaux ?

A-t-il été accueilli à son arrivée dans l’entreprise ? A-t-il des moments de rencontre avec son

manager sous le signe de la détente, du dépaysement, du cocooning (ou selon leurs valeurs officielles

ambition, solidarité, simplicité, adaptabilité) ? Dans quel espace de travail travaille-t-il ?

134 Take the reputation diagnostic. [en ligne]. http://www.reputationinstitute.com/reputation-

challenges/category/take-the-reputation-diagnostic. [Consulté le 4 mai 2012].

65

Gagne-t-il correctement sa vie ? Est-il fier de l’engagement de son entreprise pour des causes

auxquelles il croit et qui ont du sens par rapport à son métier ?

Nous comprenons ainsi que l’expérience collaborateur doit être d’un niveau acceptable, à défaut

d’être enthousiasmante, pour que l’expérience du client puisse l’être. C’est ce que souligne le

journaliste du Financial Time Jonathan Moules « Business challenges: Customer satisfaction and staff

happiness should be mutually beneficial – a virtuous circle even »135. Cette prise de conscience

commence à se généraliser, si l’on regarde le nombre d’articles de presse qui régulièrement

rappellent ce message, ou encore l’engouement pour des dispositifs comme Great Place to Work.

Ceci souligne, encore une fois, le lien étroit à rechercher entre l’expérience client et l’expérience

collaborateur. Et ceci signifie que, pour pouvoir rapprocher au maximum discours de la marque et

expérience client, il faut que la promesse employeur / managériale soit très proche de la promesse

service. Aussi, nous pourrions arriver à la conclusion suivante : promesse de marque = promesse de

service + promesse de management.

Trois témoignages de positionnement service et leur traduction en

communication

Il nous est paru utile, pour étudier les interactions entre communication et stratégie de service, de

prendre l’exemple de quelques entreprises afin d’identifier leurs problématiques service et

communication, et comment elles les ont abordées. Il ne s’agit certes pas d’une approche exhaustive,

mais les trois exemples choisis illustrent plusieurs problématiques de notre sujet.

Ces trois entreprises représentent trois secteurs d’activité très différents : la restauration ; le

transport de voyageurs ; et les assurances de personnes. Deux d’entre elles ont en commun

d’exercer une relation qu’on appelle en B2B2C136, c'est-à-dire un service délivré à un client Entreprise

(« Business »), lequel délivre ensuite un service au client Consommateur. Cette structure d’activité

rend la relation client plus complexe, mais également plus intéressante, dans la mesure où elle

implique un plus grand nombre d’acteurs et nécessite une relation de service en « plusieurs

bandes ». Elle est donc plus subtile, en particulier du point de vue managérial, puisqu’il s’agira de

développer une bonne relation client avec son client « B », qui sera lui-même l’intermédiaire avec le

client « C », et devra obtenir de son « fournisseur » toutes les conditions pour délivrer un bon service

135

Jonathan MOULES. “Companies can keep clients and employees happy”. -The Financial Times - weekend supplement Money –. Samedi 11 août 2011, p.31. 136

Business to Business to Consumer

66

au client final. La troisième entreprise réalise le service vers le grand public, pour un donneur

d’ordre, ce qui en terme de complexité se rapproche des deux autres exemples.

Dans les trois exemples choisis, nous verrons que le positionnement service n’est pas le même :

comme la conséquence d’un esprit de service déjà perçu dans les unités opérationnelles, et qu’il

s’agit de capitaliser, de structurer, et valoriser (Elior), comme une décision stratégique de

transformation culturelle (BNP Paribas Cardif Fonction ETO) ou comme un argument de qualité de

service vis-à-vis des donneurs d’ordre et un argument employeur vis-à-vis des salariés (Keolis).

La question de la marque est également intéressante dans les trois cas : création d’une seule

marque commune avec une signature aspirationnelle forte (Elior), marque peu visible (Keolis), ou

encore projet de service ambitieux d’une entité au sein d’un groupe (BNP Paribas Cardif – Fonction

ETO).

A chaque fois, nous nous sommes appuyée sur des entretiens semi-directifs, ce qui explique la

tonalité plus « personnelle » de ces pages.

Elior, un travail de marque pour une constellation de savoir-faire137

Elior en quelques mots

Troisième opérateur en Europe de la Restauration sous contrat et des Services associés, Elior exerce

son métier dans 3 activités : la Restauration, les Concessions et les Services. Les 90 000

collaborateurs d’Elior partagent chaque jour avec 3 millions de clients dans 14 pays une mission

commune : accueillir et prendre soin de chacun avec passion et compétence en apportant des

solutions de Restauration et de Services personnalisées138.

Domaine d’activité / métier

Elior est une entreprise en B2B2C. Sa mission est d’opérer de la restauration et des services dans le

monde de l’entreprise, de l’enseignement, de la santé comme dans le voyage (aéroports, autoroutes,

gares), des loisirs et des musées. Elior a trois domaines d’activité : la restauration, les concessions, et

les services.

137

Entretien du 7 mars 2012 avec Jacques Suart, directeur de la communication, Anne Babkine, directrice de la marque, Agnès Rullier Veillon, responsable de la communication interne. 138

Le Groupe Elior. Présentation générale. [en ligne]. <http://elior.com/le-groupe.aspx>. [Consulté le 5 mai 2012]

67

La concurrence est permanente avec les autres prestataires comme Compass ou Sodexo. Selon

Jacques Suart, Directeur de la communication, « notre rôle, c’est donc de nous mettre au service du

client et de sa stratégie, de valoriser sa marque et de construire un projet commun. Il s’agit de faire

une proposition gagnante, que ce soit pour un restaurant ou pour un ensemble de points de vente

sur un lieu (un aéroport par exemple). Puis assurer le service pendant la durée du contrat.

C’est un métier de relation et d’exécution, de détail et d’opération, où le professionnalisme des

équipes est essentiel ».

Les métiers de services ne sont pas assez valorisés alors qu’ils sont créateurs d’emplois ; les savoir-

faire sont des gestes quotidiens mais pas anodins : « nous aimons prendre soin des gens ».

Positionnement service

Comment se différencier ? Etre en B2B2C est une chance. Ce qui est intéressant, c’est de comprendre

les clients et réfléchir le service avec eux. Mais il faut entretenir une double relation : avec le

décideur et avec le consommateur.

Le sens du message est alors :

- Assez peu de différenciation sur les produits par rapport aux concurrents, qui cherchent les

mêmes tendances

- Le profil du manager local est très important : des contrats peuvent être gagnés pour la

qualité du manager de site. Celui-ci doit être en écoute des besoins du décideur sur site pour

renouveler la proposition de valeur en relation client sur toute la chaîne, doit savoir tout

faire, développer une intelligence de situation, et diriger les équipes.

- Le lieu est essentiel car c’est ce qui est vendu. Les repas sont des moments attendus comme

une pause, respiration, détente : ils doivent être ludiques, intéressants, créateurs de lien. Or,

ce ne sont jamais des lieux haut de gamme, ce qui renforce la difficulté de l’expérience

marquante.

- Selon Jacques Suart, la bonne expérience pourrait se définir par : des services + de la bonne

humeur + une capacité à créer de la relation + de la gourmandise + du lien social

Faits marquants en communication

Avec toutes les marques qui coexistaient, même si elles avaient en commun le savoir-faire en

restauration et services, il y avait un manque de lisibilité, d’où le choix de créer une architecture de

marque. C’est aussi la diversification avec l’activité service qui a déclenché le besoin de réflexion sur

68

la marque. Un nouveau poste a ainsi été créé au sein de la Direction Communication : la direction de

la marque dont la responsable est Anne Babkine.

Depuis un an, un comité de pilotage de la marque, animé par la direction communication, rassemble

les Directions marketing, le développement, les RH, les achats…. Ce comité de pilotage cherche

comment traduire « le supplément d’âme reconnu chez Elior ». En parallèle le travail sur les valeurs

s’est fait en innovation participative, et en transversalité inter-marques et inter-métiers.

Il fallait exprimer l’histoire et l’identité des 30 marques B2B, tout en gardant une cohérence, et sans

changer les marques commerciales. Une signature a été choisie : « un monde d’attentions ». C’est

une signature aspirationnelle, de l’humain, du care : prendre soin, être aux petits soins. Elle doit

porter le personnel vers l’ambition choisie. Elle a été communiquée fin 2011. Un guide de

communication a été élaboré au printemps 2012.

Maintenant que cette signature très engageante a été annoncée, et dans un univers où l’esprit de

service est une notion plutôt intuitive et peu structurée, il faut apporter des éléments de preuve sur

la signature ; c’est la mission d’Anne Babkine. Le choix du logo et de la signature représente un bon

moment pour lancer une réflexion sur l’esprit de service. Sur quelle base l’impulser et le structurer ?

Quel accompagnement du manager faut-il prévoir ? Le monde d’attentions est-il vécu en symétrie

des attentions ? Comment le top management l’incarne-t-il ?

Dans un métier de service où il n’y a pas de produit manufacturé, la communication va rendre

tangible ce qui ne l’est pas. Deux axes prioritaires sont à poursuivre en termes de preuves : vis-à-vis

des collaborateurs pour l’image et la réputation, et vis-à-vis des clients B2B et des consommateurs.

Le schéma ci-dessous indique, d’après l’entretien avec Jacques Suart et Anne Babkine, quel message

la signature de marque porte pour chaque partie prenante.

69

Quelques questions qui se posent au regard de ce cas :

- Une promesse relationnelle peut-elle être définie avant la stratégie de service ?

- Quelles preuves peuvent apporter des business units à partir d’une promesse

relationnelle « aspirationnelle » aussi forte que « Elior, un monde d’attentions » ?

- En B2B2C, comment peut-on servir une relation de qualité, à la fois à un client business, et au

client consommateur ?

70

La fonction ETO de BNP Paribas Cardif. Le back office d’un bancassureur, engagé dans une

transformation culturelle139

La fonction ETO (Efficacité –Technologie - Opérations) en quelques mots

BNP Paribas Cardif est la filiale d'assurance du Groupe BNP Paribas Cardif qui conçoit et

commercialise des produits et services dans le domaine de l'épargne et de la prévoyance, par

l'intermédiaire de multiples canaux de distribution.

BNP Paribas Cardif compte aujourd'hui parmi ses partenaires plus de 35 des 100 premières banques

mondiales et de nombreuses institutions financières, et figure parmi les 15 premiers assureurs

européens.

BNP Paribas Cardif est implanté dans 36 pays et occupe des positions fortes en Europe, en Amérique

Latine et en Asie140.

Au sein de BNP Paribas Cardif, la fonction ETO (Efficacité, Technologie, Opérations), créée fin 2009,

regroupe environ 45 % des collaborateurs du Métier.

Domaine d’activité / métier

Le secteur d’activité BNP Paribas Cardif a toujours été celui de l’assurance de personnes, dont

Brigitte Feist, secrétaire générale, pense qu’il est « le plus beau des métiers car il concentre tous les

enjeux de la société et de la vie quotidienne. C’est au cœur de l’humain ».

ETO est majoritairement un « back office », avec cependant une majorité de collaborateurs en

contact direct avec les assurés, les plateformes téléphoniques de relation client et les plateformes de

gestion étant numériquement supérieures. C’est une spécificité du secteur de l’assurance, où ce sont

les personnels de back office qui assurent la relation client en après-vente auprès des assurés.

Positionnement service

Sa stratégie à 3 ans repose sur deux piliers fondateurs : une industrialisation de la gestion des

opérations et des systèmes d’information, et le développement d’une culture de service. Selon

Brigitte Feist, cette dernière a été un peu perdue de vue par les bancassureurs ces dernières années,

qui ont plus déployé leurs efforts de service sur les forces de distribution en charge de l’avant-vente

et de la vente, que sur les back-office en charge de l’après-vente.

139

Entretien du 21 décembre avec Brigitte Feist, secrétaire générale de BNP Paribas Cardif ETO, en charge du programme culture de service 140

A propos de BNP Paribas Cardif. Nous connaître. Le Groupe. [en ligne] < http://www.assurance-sante.cardif.fr/cardif-assurance-sante-groupe>. [Consulté le 5 mai 2012].

71

Comme une culture de service se vit dans l’initiative et l’autonomie, ce qui nécessite une grande

maturité et capacité de jugement141, ce type de stratégie, selon Brigitte Feist, est une prise de risque,

« dans une culture financière où laisser de la place au non-maîtrisable, à l’humain, ne nous est pas

encore familier ». Car l’un des principes managériaux du groupe BNP Paribas, c’est d’entreprendre en

conscience du risque. Cela pourrait sembler un frein pour la culture de service, où l’on a besoin du

droit à l’erreur, cependant l’humain devient très présent parmi les principes managériaux (client

focus, lead by example, people care).

Selon Brigitte Feist, la stratégie de service ne doit pas apparaître comme une stratégie spécifique.

Sinon, c’est prendre le risque que certains ne se sentent pas concernés, ou prétextent que la culture

de service n’est qu’un effet de mode, ou encore attendent d’avoir un outil industriel parfait avant de

s’atteler à la culture de service. Sa seule spécificité est qu’elle implique un changement

comportemental, et qu’il s’agit de rechercher une corrélation entre la satisfaction client et la

satisfaction collaborateur.

L’accompagnement par les ressources humaines doit être fort. Par exemple, chez ETO un dispositif

de formation diplômante a été imaginé pour professionnaliser des experts internes, à l’image des

blackbelts et greenbelts de la méthode Lean Six Sigma. Ces formations doivent pouvoir être

reconnues par les ressources humaines, et inscrites dans des parcours. Autre exemple, comment

insérer les postures de service qui ont été définies (« engagé, exigeant, pédagogue ») dans les

entretiens annuels d’évaluation ? La communication managériale, dans les phases de démarrage de

la culture de service, doit alors être très forte et faire l’objet de moments de rencontre

marquants142.

Les parties prenantes d’ETO doivent comprendre que cette culture de service n’est pas une lubie ou

un luxe, et que c’est tout un changement du mode d’analyse qu’il faut intégrer. A chaque partie

prenante correspond des enjeux pour la fonction ETO :

- Vis-à-vis du comex BNP Paribas Cardif

a. Ne pas se retrouver seul dirigeant engagé dans la culture de service : entraîner les autres

fonctions dans notre sillage

b. que chaque membre du comex identifie en quoi il va contribuer : RH, Communication,

canal doivent pouvoir contribuer en apportant leur connaissance du client

141

Cf la Mètis déjà évoquée en première partie 142

Par exemple, une note de cadrage a été produite pour les entretiens annuels, afin que chaque manager

puisse fixer à ses collaborateurs des objectifs concrets de développement de la culture de service.

72

c. Montrer la cohérence du projet de la fonction ETO avec la stratégie globale de la

marque143

- Les managers

a. Le programme culture de service ne doit pas être vécu comme quelque chose en plus,

mais plutôt une nouvelle manière de pratiquer son métier. Ce n’est pas toujours compris

mais de plus en plus de managers ont eu ce déclic : « je vis la même réunion, le même

coup de fil, mais en adoptant la logique du parcours client, et pas en décrivant un

processus de logique technique ou réglementaire ».

- Les collaborateurs

a. C’est plus facile, ils sont enthousiastes car cela donne du sens à leur métier ; le risque en

revanche, si le manager n’est pas exemplaire, c’est que l’énergie retombe rapidement

- Les écoles de renom pour l’attractivité (ex Grenoble Ecole de Management qui a été choisie pour

les programmes de formation diplômante)

- Les autres entreprises qui vont adhérer à un projet de diplôme grande école avec ETO ; ou qui

font des échanges de best practice

Faits marquants en communication

Selon Brigitte Feist, la communication donne du sens, fait le lien entre les deux jambes (plan

industriel et culture de service) et aide à donner du discernement. Elle valorise les actions et apporte

de la reconnaissance.

Comme le thème est dans l’air du temps, il faut éviter l’effet « tarte à la crème », donc rester concret

et illustrer le plus possible.

Le premier réflexe est de penser à la communication interne.

Le rôle de la communication interne est de donner du sens à la stratégie, de travailler et

communiquer sur les compétences, l’évolution nécessaire des métiers, de travailler aux pratiques

managériales et apporter de la cohérence, au-delà des silos. Un facteur de réussite est donc une très

bonne entente entre communication et Formation / RH car il y a des zones de recoupement.

Depuis un an, les actions de communication ont consisté en des présentations devant des groupes de

décideurs (les 50 premiers dirigeants de BNP Paribas Cardif, un symposium international clients…).

143

Lors d’une convention des 200 managers France, la stratégie de service a été bien expliquée et cette transparence a généré de la satisfaction de la part des participants.

73

Pour la diffusion, il y a eu aussi un article dans le journal interne, la publication d’une newsletter à

destination de l’ensemble des managers, un film de bonnes pratiques…

Une responsable de communication a aussi été recrutée récemment pour ETO ; avec comme

mission de construire une stratégie de communication qui englobe la culture de service. En effet, au

niveau de la communication Cardif (et non ETO), la préoccupation est plutôt de valoriser des actions

qui apportent directement de la valeur (notamment financière) à la marque. Avec le projet culture de

service, ce n’était pas le cas dans ses débuts, et commence à émerger.

En communication externe, les enjeux de ETO sont essentiellement RH : attirer de nouveaux talents

orientés service, en faisant savoir à l’extérieur qu’on mène ce projet d’entreprise service « chez BNP

Paribas Cardif, la satisfaction client est au cœur de nos métiers ». C’est valorisant pour

l’employabilité. On pourrait dire « quand vous sortez de Cardif, la culture de service vous donne une

valeur de marché ». Une chaire de recherche appliquée vient d’être signée avec Grenoble Ecole de

management et viendra étayer ces propos.

Pour la communication externe vers d’autres parties prenantes (les clients, la presse, les

partenaires…), pour l’instant la politique a été « pour vivre heureux, vivons cachés ». Quand faudra-t-

il « sortir du bois », dans quel timing et à quel sujet, cela reste à préciser144.

Côté clients, si les choses sont bien faites, pas besoin de le dire. Il suffit qu’un client raccroche en se

disant « c’était bien », même s’il ne sait pas analyser pourquoi. C’est la sensation, l’expérience qu’il

en retire qui va compter, pas sa capacité à décortiquer les causes. Ce serait bizarre de dire à un client

« tu as vu comme je fais bien de la culture de service ! ». La culture de service doit donc être vécue

par des preuves ; il faut en somme être très modeste, sauf lorsque l’on peut publier un engagement

de service solide, testé et mesuré.

La culture de service ce n’est pas très spectaculaire en communication, ce sont de petits pas, et c’est

perçu comme « juste normal » même si ça demande des efforts de changement importants. Elle

ramène à du basique et cela peut être déceptif tant qu’on a n’a pas prouvé qu’en fait le basique n’est

pas assuré.

Le schéma ci-après indique les principaux éléments du plan d’action de ETO pour développer la

culture de service.

144

Depuis l’entretien de décembre 2011, la communication s’amplifie, en particulier en s’appuyant sur le partenariat avec Grenoble Ecole de Management.

74

Quelques questions qui se posent au regard de ce cas :

La culture de service peut-elle concerner des métiers très loin du client ?

Quel plan d’action peut-on mettre en œuvre pour diffuser une culture de service ?

Faut-il communiquer si on n’a pas encore récolté de premiers succès ?

Peut-on développer une culture service spécifique et ambitieuse en faisant partie d’un groupe ?

75

Groupe Keolis, des promesses plus factuelles145

Keolis en quelques mots146

Keolis est un acteur majeur du transport public de voyageurs en Europe et dans le monde.

Le chiffre d’affaires en 2011 est de 4,44 milliards d’euros dont 53% en France et 47% du chiffre

d’affaires à l’international.

Keolis emploie 50 150 collaborateurs dont 30 000 conducteurs.

Domaine d’activité / métier

Keolis est un pure player du transport de voyageurs avec un cœur de métier sur l’urbain : bus, tram,

métro, et tous modes de transport de voyageurs. Il opère sur 85 réseaux urbains en France.

C’est un groupe fortement décentralisé, en particulier sur les ressources humaines, la

communication commerciale.

Deux conventions collectives différentes cohabitent : transport urbain et interurbain, avec des

accords d’entreprises différents selon les sites.

Les clients sont d’abord des personnes morales (en B2B) : les autorités régulatrices, donneuses

d’ordre des conventions de délégation de service public.

Positionnement service

D’abord, une excellente connaissance client

Les élus reconnaissent comme point fort à Keolis la connaissance des clients et des passagers. A

l’initiative de la direction marketing, les études Keoscopie éclairent la sociologie des transports, les

flux, la mobilité des gens. Ces études ont été réalisées en 2007, 2008, 2011, avec comme objectif de

mieux connaître le rythme de vie des gens, des territoires, pour proposer des transports plus adaptés

aux attentes147.

Des études ont été réalisées sur les attentes des senior, des jeunes : cela permet de faire un socle de

valeur par cible ; de proposer des offres plus ciblées, plus segmentées.

145

Entretien du 14 mars 2012 avec Lucile Chevallard, directrice de la communication du groupe Keolis 146

Source : rapport annuel 2010 147 Exemple : 75% des personnes qui vont dans un centre commercial avec un hypermarché ressortent avec

très peu d’achats : c’est donc une destination promenade. Conclusion pour le transport ? On pensait qu’il n’était pas nécessaire de desservir les centres commerciaux car les gens y allaient en voiture, mais comme c’est en fait un lieu de promenade, les élus ont été convaincus du besoin de faire des modifications à la carte des transports.

76

Keolis a été le premier à avoir cette approche sociologique poussée, vraiment en avant-garde. Les

sujets sont imaginés en interne puis réalisés par de grands instituts d’étude.

Ensuite, des innovations pour une meilleure information voyageurs.

La culture client, se traduisant ici par l’information voyageurs facile et accessible, est un sujet

nouveau pour le secteur des transports. Selon Lucile Chevallard, directrice communication du

groupe, ce secteur est en retard par rapport à d’autres secteurs comme la téléphonie mobile ou la

grande consommation, du fait de son statut de délégation de service public. Mais c’est devenu un

axe de travail important depuis quelques années.

Keolis développe de nombreux nouveaux services, comme l’envoi de SMS en cas de perturbation du

trafic, les écrans embarqués dans les bus, l’information sur les connections dans les gares ou dans les

bus. Il y a aussi toute l’information chez soi comme les sites internet, préparer son voyage de chez

soi.

Le frein est financier, car l’information voyageurs suppose souvent des investissements

technologiques importants, à la charge de la collectivité qui ne peut pas toujours les faire.

La culture client Keolis, c’est aussi développer une stratégie d’accessibilité pour avoir une

information adaptée en fonction de la cible de voyageurs : de l’illétré à l’e-voyageur (encore 8 à 10%

de la population française ; des étrangers au réseau, des malvoyants, des malentendants…)148. En cas

de changement de réseau, pour aider les voyageurs à s’orienter, il faut beaucoup d’accompagnement

humain, pendant une période assez longue.

Enfin, une valorisation de la relation humaine encore à développer

Les élus sont encore nombreux à penser que la qualité de service, c’est de n’avoir aucune

réclamation. Keolis défend le bénéfice du management de la réclamation comme outil de pilotage.

Le challenge est d’obtenir des élus qu’ils comprennent le bien-fondé des réclamations. Le Groupe a

par exemple pris l’initiative d’une charte de dédommagement sur les réclamations.

Le transport est un secteur où les marges sont très faibles. Tout accroissement de la main d’œuvre

est compliqué. Il est donc difficile d’investir dans le relationnel et de se différencier des concurrents

148

Il faut faire un travail sur la cohérence signalétique : ex couleur d’une ligne toujours la même quelque soit le canal ; attention à la dénomination des arrêts en intervilles (ex arrêt mairie).

77

par un personnel plus nombreux. Le recrutement se fait au niveau local. C’est très important pour les

élus que les personnels soient à l’image des voyageurs, avec le même ancrage local. Ils sont le

premier contact clientèle. Il y a bien sûr un volet de formation sur le relationnel, y compris la gestion

des incivilités, la sécurité étant une des préoccupations des autorités régulatrices149.

Les RH recrutent aussi davantage de femmes : conduite plus douce et plus économe, moins

d’accidents, relationnel client plus facile. D’où une féminisation des équipes avec une moyenne à

20% quand la moyenne nationale dans le secteur est à 17%.

De ce fait, sur le plan relationnel, les messages de différenciation vers les élus, dans le cadre des

appels d’offre, concernent principalement :

- La féminisation

- Le personnel local, à l’image des clients

- La lutte contre la fraude

Faits marquants en communication

La direction communication siège coordonne la valorisation des études en aval et leur restitution, la

communication vers les élus, l’éditorial. La communication commerciale est pilotée par les sites. La

direction marketing centrale coordonne la stratégie d’offre et de service.

La restitution des études fait l’objet d’une manifestation où des clients sont invités. Cela permet de

crédibiliser des soutenances d’appel d’offres, et d’apporter du contenu aux clients sur leurs centres

d’intérêt.

Signalons un fait particulier des délégations de service public : la communication est très portée par

les autorités régulatrices. La culture de Keolis est d’être au service de l’élu. En urbain, Keolis exploite

des réseaux qui portent des noms commerciaux différents (ex TCL à Lyon, Transpole à Lille). Parfois,

comme à Lyon, le logo Keolis n’a pas le droit d’apparaître. Dans la plupart des cas en urbain, on

149 Etre aimable, dire bonjour, encourager à la montée par la porte avant dans le cas du bus, cela permet de

faciliter les missions de contrôle et de lutter contre la fraude. Sur certains réseaux, comme à Melbourne (29 lignes de tram), le patron de la filiale et son management sont sur place sur le réseau pour échanger avec les voyageurs.

78

applique aux véhicules un co-branding. En revanche en inter-urbain, les véhicules sont logotés Keolis

et l’exploitation commerciale est Keolis.

Keolis est aussi acteur du territoire et organise du sponsoring et des événements. Dans ce cas la

visibilité peut être meilleure « Keolis opérateur du réseau… ».

En relations presse, la visibilité est meilleure et se passe surtout au niveau local.

En marque B2B, la notoriété progresse, mais lentement.

Depuis 1 an, Keolis a mis une veille sur le web de ce qui se dit sur leurs plus gros réseaux. Comme

pour les autres entreprises de transport, c’est plutôt le canal twitter qui est favorisé par les clients,

pour des réactions spontanées. Le communicant peut faire le push et re-router l’information. Par

exemple, il peut accuser réception d’une réclamation ou d’une information puis transférer soit à

l’exploitation, soit au commercial.

La signature : « nous irons plus loin ensemble » est peu utilisée. Les valeurs de marque sont :

innovation, écoute, citoyenneté.

Une signature relationnelle n’a pas été définie en central. Selon Lucile Chevallard, elle pourrait se

caractériser par des dimensions d’écoute, de proximité, de personnalisation de l’offre.

Les challenges à venir pour la communication :

- Le développement durable en priorité : Keolis est en train d’en élaborer la stratégie,

attendue par toutes les parties prenantes

- Organiser toute la communication institutionnelle et presse dans les pays autres que la

France

- Valoriser Keolis employeur : pourvoyeur d’emplois peu qualifiés, non délocalisables, dans un

secteur en croissance.

Nous avons formulé ci-dessous une proposition de synthèse des messages par partie prenante, selon

l’entretien avec Lucile Chevallard, le site internet, le rapport annuel et le magazine interne pour les

deux premières parties prenantes. Pour la partie prenante Collaborateur, nous nous sommes

79

appuyée sur notre connaissance professionnelle du projet de service de Keolis Lyon, et sur un

témoignage de son Directeur général, reproduit en annexe150.

150

Voir en annexe n°3 page 128 les propos du Directeur général de Keolis Lyon, Pascal Jacquesson

80

Quelques questions qui se posent au regard de ce cas :

Comment gérer le service et la communication en central et en local, dans une organisation très

décentralisée ?

Comment innover en relation client et qualité de service, quand on n’est pas financeur ?

Comment se différencier quand le marché ne permet pas la visibilité de la marque ?

Comment valoriser son orientation service auprès des différentes parties prenantes ?

81

Dans les trois entreprises, le lien entre communication et stratégie de service n’est pas très étroit :

soit parce que la direction communication relève du groupe quand la stratégie de service se décline

au plan local ; soit parce que l’installation d’une culture de service prend du temps, et qu’il paraît

délicat de véritablement communiquer en externe sur des domaines encore fragiles. C’est donc, pour

Cardif et pour Keolis Lyon en tous cas, plutôt la communication interne qui a été mise en avant dans

un premier temps, afin de bien faire comprendre les enjeux et les modalités de ce changement

culturel à installer.

Conclusion de la deuxième partie

En synthèse de cette deuxième partie, rappelons qu’une stratégie de service, telle que nous l’avons

définie, est la volonté d’une organisation de se différencier par la qualité de l’expérience vécue par

ses clients et ses personnels.

Elle est porteuse d’une culture spécifique, que nous avons définie avec le modèle d’Hofstede de

distance hiérarchique courte / modèle communautaire / contrôle de l’incertitude faible et

orientation féminine des valeurs.

Son ambition vise la différenciation et la performance économique, par la mise en œuvre d’un autre

mode relationnel. Des parties prenantes sont choisies comme prioritaires pour leur valeur

structurante, leurs attentes sont formulées ainsi que les promesses à leur égard. Des objectifs

opérationnels sont posés en fonction de ces cibles prioritaires et de l’ambition choisie, et sont

suffisamment cohérents pour ne pas générer de double contrainte. Des postures de service sont

définies, qui représentent la différenciation relationnelle de la marque du point de vue des

comportements humains.

La stratégie de service passe aussi par la rédaction d’une offre de service claire et lisible, d’une

promesse de service précise et engageante, et de points de repères sur les comportements à mettre

en œuvre dans les moments de vérité du client.

Enfin, un référentiel de management viendra nécessairement, en symétrie des attentions, décrire le

projet managérial de service, ou comment, en incarnant les mêmes postures, les managers vont se

mettre au service de leurs collaborateurs.

82

Nous avons vu ensuite en quoi l’expérience vécue, positive ou négative, était le levier principal de

réputation pour les parties prenantes client et salarié, et pourquoi, de ce fait, il est indispensable que

le discours de l’entreprise soit véritablement pensé voire communiqué.

Enfin, l’exemple de trois grandes entreprises françaises de portée internationale, engagées à des

degrés divers dans des stratégies de service, nous a amenée à nous poser plusieurs questions, dont

certaines sont directement liées à la stratégie de communication :

Une promesse relationnelle peut-elle être définie avant la stratégie de service ?

Quelles preuves peuvent apporter des business units à partir d’une promesse relationnelle ?

Comment se différencier quand le marché ne permet pas la visibilité de la marque ?

Comment valoriser son orientation service auprès des différentes parties prenantes ?

Faut-il communiquer si on n’a pas encore de premiers succès ?

Nous aborderons donc la troisième partie de cette étude avec ces questions en tête, en ayant pour

objectif de trouver quelques pistes de travail pour mieux valoriser le service comme acte de

communication.

83

Troisième partie : le service comme acte de communication

« La communication ne doit pas produire des écrans de fumée mais organiser la rencontre

coopérative de l’entreprise avec ses parties prenantes, devenues plus nombreuses et plus

agissantes. » 151

Des enjeux d’authenticité, de sincérité, de confiance, de transparence et de

proximité

« L’impératif contemporain est de développer une visibilité multiforme : dans la presse, dans les

objets, dans les lieux sous des formes prévues et imprévues, durables et éphémères. Il ne s’agit pas

seulement de dire mais de montrer et d’incarner une légende qui est faite de volonté, de vision et de

valeurs »152.

« Pour éviter les lendemains qui déchantent, préférons à la promesse de la marque l’engagement de

la relation et du dialogue »153.

Nous avons posé la question des enjeux de la communication du service à plusieurs des

professionnels de la communication rencontrés en entretien154.

Ce qui ressort des mots clé cités, c’est en premier lieu l’authenticité, la sincérité, la confiance, la

transparence et la proximité. Ceci est tout à fait cohérent avec la notion de relation client,

d’empathie, de care que nous avons vu en première partie, et bien en lien avec les attentes des

consommateurs. Mis à part la proximité, qu’il est assez facile d’illustrer (ex : nombre de boutiques,

nombre de conseillers…), il semble cependant que la communication de notions aussi subjectives que

l’authenticité, la sincérité, la confiance et la transparence soient bien délicates ! D’autant plus,

comme l’indique Martine Calligaro, qu’ « on ne peut pas tricher avec le service. Au bout du système il

y a demande de sens ; ça doit toucher le cœur. »

151

Stéphane BILLIET. Les Relations publiques. Paris : Dunod, 2009, p.8. 152

Nicole D’ALMEIDA. La société du jugement. Paris : Armand Colin, 2007, p. 206. 153

Jean-Marie Charpentier, secrétaire général de l’AFCI. Communication : la marque…et après ? La Tribune n°4854, mardi 22 novembre 2011 154

Assaël Adary, Occurrence, spécialiste en évaluation de la communication ; Martine Calligaro, Calligaro, Fonvillars et Associés, consultante en sémantique d’entreprise ; Hakim Ghachou, consultant en relations media

84

Viennent en deuxième rang des mots clé cités par nos interlocuteurs : l’innovation, la différenciation

par l’esprit de service, et l’attractivité. Communiquer l’innovation et l’attractivité peut paraître

atteignable, car cela se rapproche de la communication produits et peut mettre en avant des

éléments concrets. L’esprit de service, lui, est plus difficile à rendre tangible.

Enfin : la cohérence et l’alignement représentent le troisième groupe de notions citées

spontanément par nos interviewés. Ici, nous pensons d’abord aux parties prenantes internes, qui

sont tellement en demande de « congruence », mais également à la société civile qui peut attendre

des entreprises / des marques, qu’elles soient logiques et « entières »155.

Communiquer la cohérence et l’alignement, c’est peut-être jouer la carte de la répétition, en

montrant dans tous les médias utilisés et toutes les formes de communication une ligne directrice

constante. Ainsi, nous pourrions recommander de concevoir des plateformes de communication

dans une vision d’assez long terme, et de conserver les messages suffisamment longtemps pour que

le public ait le temps de vérifier par lui-même la véracité du propos.

En dernier lieu, l’un de nos spécialistes156 indiquait que lorsqu’on est en période de rupture (par

exemple le passage de la vente par correspondance au e-commerce), la communication est objet du

changement, mais aussi acteur du changement. Il faut alors à la fois faire connaître le changement et

être moteur de l’accompagnement de la transition, en donnant du sens.

Nous allons donc voir, sur certains types de communication, comment nous pourrions préciser

quelques pistes pour minimiser l’écart entre promesse de marque et expérience client.

Communiquer le service : c’est d’abord un enjeu de communication interne

Nous placerons la communication interne en tête de ces différentes formes de communication que

nous allons survoler. En effet, s’agissant de déployer une stratégie de service, la communication

interne est en première ligne. Comme le signalent les auteurs de La communication interne, Jean-

Marc Décaudin, Jacques Igalens et Stéphane Waller, les entreprises de service ont des besoins de

communication interne plus forts que d’autres secteurs d’activité, car il est moins facile pour les

salariés de s’identifier au produit vendu (= le service)157.

155

Cf la responsabilité sociale des entreprises 156

Francis Temman, président de l’agence Bridge Communication 157

JM DECAUDIN, J. IGALENS, S. WALLER. La communication interne. Paris : Dunod, 2009, p. 28.

85

Selon Assaël Adary, coprésident du cabinet d’évaluation en communication Occurrence, le rôle de la

communication interne est d’acculturer (apporter la connaissance), de faire comprendre (pourquoi

c’est important pour moi), d’inciter par l’exemple, d’animer, et de récompenser (trophées, bonnes

pratiques). Nous sommes donc assez proche des approches managériales que nous avons décrite

dans les chapitres précédents. On assimile d’ailleurs assez souvent la communication interne à de la

communication managériale : « la communication interne s’est [ainsi] progressivement imposée

comme une discipline managériale, au même titre que la gestion des ressources humaines. Exit le

management autoritaire, au profit de modèles axés sur la collaboration dynamique et l’esprit

d’équipe. La logique est simple : la communication interne permet de créer un esprit d’entreprise, de

motiver les hommes. Elle sert donc l’entreprise »158.

Mettre à profit la communication interne pour diffuser la stratégie vis-à-vis des

collaborateurs

La communication interne est donc un outil incontournable de la diffusion et de l’appropriation de la

stratégie de service. Il s’agit dans ce cas d’une communication persuasive, l’objectif étant de

convaincre l’interlocuteur pour modifier son comportement et son attitude159. Pour Nicole d’Almeida

et Thierry Libaert, il est indispensable que la stratégie de l’entreprise soit formulée et parfaitement

comprise « par les salariés qui en sont les acteurs » 160. La méfiance grandissante du public vis-à-vis

de la communication est sans doute valable également pour les publics internes, et s’agissant de la

modification de leur propre comportement, il faut particulièrement soigner sa communication pour

convaincre. Il ne suffira donc pas de faire comprendre la stratégie, mais de permettre l’échange, la

critique et l’enrichissement par les salariés.

On peut se guider pour cela sur le processus d’information d’un employé présenté par les auteurs

de La communication interne : (1) stimulus diffusé par la direction ; (2) exposition de l’employé au

stimulus ; (3) attention de l’employé attirée ; (4) compréhension du stimulus par l’employé ; (5)

acceptation du stimulus par l’employé ; (6) rétention du stimulus par l’employé ; et (7) mémorisation

du stimulus par l’employé.

Le stimulus étant diffusé par la direction, le rôle du dirigeant est donc particulièrement important.

Olivier Meier, dans son ouvrage sur le management interculturel, indique que le rôle du dirigeant

dans la communication interculturelle est d’être symbole, leader, et agent de liaison. Il nous semble

158

Marie-Hélène WESTPHALEN, Thierry LIBAERT. Communicator. Paris : Dunod, 2009, p.176. 159

JM DECAUDIN, J. IGALENS, S. WALLER. La communication interne. Paris : Dunod, 2009, p. 43. 160

Nicole D’ALMEIDA et Thierry LIBAERT. La communication interne des entreprises. Paris : Dunod, 2010, p.27.

86

que ces dimensions s’appliquent également à la communication interne161. Pour être symbole, il

faudra, comme nous l’avons déjà mentionné, que le dirigeant se soit lui-même appliqué à travailler

avec son équipe de direction sur ses postures de management, afin de pouvoir démontrer ce qu’est

la symétrie des attentions.

S’agissant d’une stratégie de service à mettre en place, et donc d’un changement culturel dans la

plupart des cas, nous pourrions aussi rapprocher ce processus de celui de la courbe de changement,

dans sa description par Vincent Lenhardt, auteur de l’approche coach & team, qui reprend le modèle

de processus de deuil de Elisabeth Kübler-Ross162: déni, colère, marchandage, tristesse, acceptation.

Rapporté à un processus de changement et d’annonce d’une nouvelle stratégie, et s’agissant en

l’espèce d’un changement comportemental (donc intime), l’individu ou le groupe vont passer par

toutes ces étapes.

Ainsi, le processus de stimulus présenté par Nicole d’Almeida et Thierry Libaert doit être réalisé avec

beaucoup de soin, puisqu’il faut présupposer qu’il y aura des résistances de la part du personnel et

des managers. Dans le cadre d’un projet d’entreprise, le déni peut par exemple se caractériser par la

position d’un manager « franc-tireur », ne souhaitant pas participer. La colère se traduit par une

forme de rébellion face à un ordre imposé de participer. Le marchandage, c’est le fait de poser des

conditions à la participation au projet (modifier l’ordre du jour, modifier les conditions de réalisation

par exemple), la tristesse peut se manifester par une participation aux réunions ou activités plutôt

passive, montrant des signes d’impatience. C’est le collectif qui va finalement accepter le projet,

grâce à la compréhension par les individus du bénéfice à retirer de la démarche.

C’est bien ce que soulignent les auteurs de La communication interne : « Tout changement entraîne

de nouvelles attitudes, de nouveaux comportements et notamment de nouvelles relations

interpersonnelles. Ces attitudes et ces comportements sont encore fragiles car ils n’ont pas eu le

temps de prendre racine et il existe un risque de revenir aux anciennes façons de raisonner et de se

comporter en cas de problème même mineur. Dans ce contexte, la communication interne doit

opérer un rôle proche du conditionnement positif. Chaque réussite doit être fortement amplifiée et

relayée par la communication interne et celle-ci doit s’efforcer de mettre en évidence les liens entre

les nouveaux comportements, les nouvelles structures et la réussite. Sans craindre l’excès, la

communication interne doit valoriser tout apport positif dû au changement de façon à consolider les

attitudes et les comportements aussi bien individuels que ceux des groupes. Par la création de

« figures héroïques », par l’avènement de nouveaux rites, la communication interne apporte sa

161

Olivier MEIER. Management interculturel. Paris : Dunod, 2011, p.194. 162

Vincent LENHARDT. Les responsables porteurs de sens. Paris : Insep consulting editions, 2010, p. 101-102.

87

contribution à une transformation de la culture d’entreprise, elle-même garante de la pérennité du

changement. » 163

Enfin, « la communication interne participe à la construction d’une image unifiée et positive de

l’entreprise. L’image que le salarié a de son entreprise, des qualités requises pour réussir et de son

fonctionnement global, conditionne en grande partie la motivation et l’implication de chacun »164.

C’est ainsi que la frontière avec la formation est assez ténue.

Assurer un lien étroit entre communication interne et formation

Jean-Marc Décaudin, Jacques Igalens et Stéphane Waller présentent un plan de communication

interne lors d’un changement de dirigeant dans la diététique. Celui-ci est organisé en trois axes :

communiquer, impliquer et former165. Ils expliquent que les liens entre communication interne et

formation sont de plus en plus étroits : la formation utilise certains médias ou techniques de la

communication interne, et à l’inverse, les opérations de communication sont parfois conçues avec

des objectifs pédagogiques. Selon les auteurs, il y a tout intérêt à accorder les approches car « avec

une communication interne et une formation bien pensées et reliées entre elles, on évolue vers

l’entreprise apprenante »166. Même s’il est assez ancien, le concept d’entreprise apprenante est utile

pour la stratégie de service. En effet, selon les travaux de Philippe Zarifian, il correspond bien à ce

que nous avons décrit en premier chapitre, puisqu’il repose sur la valeur d’apprentissage individuel

et collectif pour devenir actif dans des situations d’instabilité et de mutations, et le partage par la

communication active.

Les schémas ci-après permettent de visualiser les liens entre communication interne et formation.

163

Jean-Marc DECAUDIN, Jacques IGALENS, Stéphane WALLER. La communication interne. Paris : Dunod, 2009, p. 121. 164

Nicole D’ALMEIDA et Thierry LIBAERT. La communication interne des entreprises. Paris : Dunod, 2010, p.29. 165

Jean-Marc DECAUDIN, Jacques IGALENS, Stéphane WALLER. Paris : Dunod, 2009, p.130. 166

Jean-Marc DECAUDIN, Jacques IGALENS, Stéphane WALLER. ibid, p.184-185.

88

Dans les chapitres précédents, nous avons laissé entendre l’importance de la formation pour

développer les compétences relationnelles des salariés. En formation comportementale, il faut

consacrer du temps pour prendre conscience des changements à opérer en soi, et les mettre en

pratique par des mises en situation répétées. Comme dans la musique ou le sport, c’est l’exercice

quasi quotidien qui permettra à quelqu’un d’être parfaitement à l’aise pour exercer pleinement sa

89

Mètis. Steve Ridgway, CEO de Virgin Atlantic Airways, en témoigne dans un article du Mc Kinsey

Quaterly167.

La communication interne ne peut donc pas suffire à l’accompagnement du changement, et les

entreprises doivent accepter d’investir dans l’entraînement « service » de leurs collaborateurs au

contact, leurs managers et les équipes support. Un journaliste de L’Entreprise168 se demande

comment offrir, dans un contexte de baisse des prix et de « mécanisation » de la relation, un

personnel motivé, compétent, disponible et ayant un relationnel poussé. A cela répond le DRH des

magasins Club Bouygues Télécom169 que c’est par la formation qu’on y arrive. Ces derniers

consacrent 10 jours de formation pour les nouveaux salariés, ce qui est élevé pour le secteur.

Des outils de communication qualitatifs aideront à motiver les apprenants en leur faisant

comprendre le sens de la démarche et le bénéfice à en tirer pour eux-mêmes.

Lorsque l’entreprise n’a pas encore beaucoup de témoignages internes à faire partager sur le bien-

fondé et les résultats de la stratégie de service, on a souvent recours à du benchmark. L’exemple

d’autres entreprises (filmé, enregistré, écrit, ou vivant) aide à comprendre le changement à opérer et

les manières d’y arriver.

Une fois la démarche lancée, des outils d’animation de projet sont utilisés : journal interne, site

internet, groupes d’échanges de pratique, films, événements…qui devront jusque dans leur

réalisation être cohérents avec la stratégie de service (dans leur style, le contenu de leur message, le

lexique utilisé...).

Installer la Rencontre

Comme nous l’avons montré, le service présuppose la manifestation d’un intérêt pour l’autre, le

care, l’intelligence de situation, et nécessite de décloisonner au maximum l’entreprise.

De ce point de vue, la communication interne joue un rôle prépondérant. En organisant des tables

ouvertes avec les dirigeants, des journées portes ouvertes des différents métiers, des conventions de

167

“The real key is people and developing the chemistry and the attitudes, in our staff, that create the right experience for customers. We’re constantly pushing this in our professional training because without the human element, all the rest counts for nothing. There’s massive complexity in doing this well because it extends from a customer’s first phone call to saying, “goodbye, come back soon””. How we see it: three senior executives on the future of marketing - Customer experience as a marketing tool. Mc Kinsey Quaterly, July 2011, p.4. 168

Les nouvelles façons de faire du commerce. Dossier L’Entreprise n°296. Janvier 2011. 169

En 2011 c’est le directeur de la relation client de Bouygues Télécom qui a été primé pour la Palme du directeur relation client de l’année 2011, qui est remise par l’Association française de la relation client AFRC

90

présentation de la stratégie, ou encore des actions de parrainage, les collaborateurs des divers

services apprennent à se connaître et à comprendre les problématiques des uns et des autres.

Chacun représente en effet un élément de la chaîne du service et du parcours vécu par le client.

Cette indispensable connaissance mutuelle renforce l’efficacité du service au client (évite les

attitudes de désengagement du type « ce n’est pas mon service qui s’en occupe »), et contribue au

plaisir de l’exercice de son métier.

L’objectif serait alors d’animer des rencontres dans l’esprit de la rencontre. A l’Académie du Service,

nous avons organisé avec nos clients un grand nombre d’événements internes, principalement des

conventions ayant pour objectif de présenter les travaux sur les référentiels de service et de

management et de démarrer leur appropriation.

Nous avons utilisé pour cela deux approches : la première est de mettre à disposition de l’entreprise

un outil pédagogique permettant une participation de chacun et un échange entre tous, malgré le

grand nombre de participants. Le logiciel Meeting Software développé par Succeed Together est

l’une des solutions possibles. Cet outil permet de réaliser une automatisation qualitative et

quantitative du traitement sémantique des questions et des réponses en direct. Nous l’avons utilisé

maintes fois, tant pour poser des questions aux participants répartis en petits groupes (des tables

rondes) : qu’est-ce qui caractérise le mieux le service dans votre métier ? Avez-vous compris la

stratégie ? Pensez-vous que l’on vous donne les moyens de la réaliser ?...Que pour permettre aux

participants de poser des questions aux orateurs.

Au-delà de ce que permet la technologie, et qui évolue d’ailleurs très rapidement, cet outil est

surtout intéressant car il donne des signes forts de la part de la direction : authenticité, sincérité,

confiance, transparence et proximité170. A titre d’illustration, les verbatim des participants sont

intégralement restitués ; les orateurs découvrent en même temps que la salle le point de vue des

participants, les thèmes qui en ressortent, les questionnements qui se posent ; ils répondent en

direct aux questions qui leur sont adressées ; ils acceptent que cette forme de « dialogue » soit

placée sous le signe de la confiance, car le collaborateur se livre en posant une question, mais ils

doivent avoir le courage d’y répondre sans préparation.

La deuxième approche est d’appliquer le référentiel de service / de management à la convention

elle-même. Il s’agit alors d’incarner le plus possible, dans les choix d’organisation, le style de service

qui a été défini pour l’entreprise. Ainsi, l’invitation, l’accueil, la restauration, le départ, les

remerciements et la demande de feedback seront soigneusement réfléchis, dans le cadre d’un

170

Les enjeux que nous avons mentionnés en début de ce chapitre

91

groupe de travail débordant l’équipe communication. Si une entreprise s’est déclarée proche,

disponible, décontractée par exemple, il va de soi que les dirigeants devront être présents dès

l’ouverture de l’accueil café, échanger avec les participants, prendre du temps avec chacun, et que le

lieu choisi comme le « dress code » ne pourront pas être guindés. Cette approche de bon sens est

finalement assez peu appliquée, car elle demande de la méthodologie et un temps de concertation

au moment de la préparation. Néanmoins, nous avons pu constater qu’elle se révèle fort efficace.

Parce qu’elle est gage de cohérence de la stratégie de service, la communication interne se doit donc

d’être attentive à ce que les rencontres physiques soient suffisamment nombreuses, quelles que

soient les modalités choisies : la taille du groupe concerné (du petit groupe d’échange de pratiques à

la convention pour plus de 1000 personnes), le style à lui donner, les objectifs opérationnels à traiter.

Avec les méthodologies du marketing et du management des services, la fonction communication

interne pourra optimiser son impact.

Investir les acteurs de terrain d’une mission de communication

Martine Calligaro rappelle que, dans une organisation, la personne la plus importante est celle qui

porte et incarne l’ambition et s’attache par son exemplarité à la faire vivre au quotidien : ainsi, si

l’on prend l’exemple de l’hôtellerie, le directeur d’hôtel, porteur de cette ambition auprès de ses

employés, charge à eux de le traduire dans leurs différentes missions. En effet, ayant dit que la

communication se mesurait aux actes, il est logique de penser que le meilleur communicant est bien

celui « qui fait ».

Ainsi, le rôle de communicant de chacun dans l’entreprise est souligné dans toutes les campagnes

où les salariés sont directement mis en scène comme témoins171 : heureux et investis, ils portent le

message de la relation humaine vécue dans leur marque. La campagne presse de la fondation SFR

« je connais quelqu’un de bien », valorisait par exemple des collaborateurs engagés dans l’associatif.

On peut mentionner aussi la campagne « parlons vrai » de BNP Paribas qui met en scène de vrais

collaborateurs et d’authentiques clients (mais qui finalement a été mieux perçue dans sa deuxième

vague où elle fait intervenir des acteurs), ou encore les campagnes récentes de Décathlon. Enfin,

l’une des mutations de service les plus visibles en ce moment est celle de l’Enseigne La Poste (les

bureaux de poste), où des spots radio et de l’affichage a été réalisé avec des slogans comme

«j’accueille tout le monde mais je prends soin de chacun », ou « pour moi, un client bien écouté,

171

Les salariés, nouvelles égéries de l’entreprise. Stratégies n°1613, jeudi 9 décembre 2010.

92

c’est un client mieux conseillé ». La directrice de la communication de la Poste, interviewée dans

l’article de Stratégies, est bien consciente qu’avec deux millions de clients par jour, on ne peut

avancer de tels slogans qu’en ayant des changements visibles en bureau de poste.

Comme l’indiquait Stéphane Billiet dans un entretien que nous avons eu en février 2012, la

communication managériale est véritablement centrale ; c’est elle qui est au cœur de la relation avec

les collaborateurs. Or, les managers sont parfois assez démunis par rapport aux attentes de la

direction vis-à-vis d’eux. Le manager doit à la fois pouvoir être le relais de la stratégie, vis-à-vis des

collaborateurs ; et en même temps s’assurer que l’expérience client soit bien à la hauteur de cette

stratégie, notamment en étant lui-même exemplaire. C’est ainsi que le manager de proximité

représente le premier niveau de la communication. Or, ils n’y sont pas formés.

Selon Stéphane Billiet, il est possible que l’on constate une plus grande qualité de service / de

management de la part du manager très impliqué en communication. Dans notre cas, il s’agirait du

manager ayant intégré l’identité service de l’entreprise dans ses propres actions managériales, et

capable d’analyser et faire savoir les conditions de l’expérience client réussie. Très concrètement, un

manager du service doit savoir observer et debriefer une situation de service vécue par l’un de ses

collaborateurs. Dans cet acte managérial typiquement, les compétences de communication seront

primordiales, puisqu’il s’agit d’expliquer clairement ce qui est attendu, d’observer en toute

objectivité, puis de faire dire au collaborateur, par la méthode du questionnement, l’analyse qui lui

permettra de progresser.

Comme l’indique Francis Temman, Président de Bridge communication, le rôle des communicants est

également de remonter les informations venant des clients, et de proposer des solutions en étant

soutenus par l’organisation et la hiérarchie. Les managers-communicants ont ainsi à remonter les

remarques directes des clients, la perception du personnel des difficultés ou des éléments de service

qui fonctionnent bien ; les fonctions communication pourront quant à elles être investies de la

surveillance des conversations internet, du recueil des réclamations, et de la répartition de ces

informations pour réponse par les opérationnels, ou par d’autres services, comme nous le verrons

dans le chapitre sur les médias sociaux.

93

Se différencier dans la communication externe Selon Olivier Meier, la communication externe permet d’accroître la notoriété d’une entreprise et

« de donner une image cohérente et valorisante à l’organisation »172.

Utiliser l’événementiel pour gagner en visibilité

Assaël Adary, lors de notre entretien en janvier 2012, indique que dans le service, comme le client

est éduqué, la marque doit rechercher le consentement du public sur ce qu’elle propose. Or, plus le

media permet le consentement, meilleurs sont les retours d’efficacité. C’est le cas de l’événementiel

ou des salons professionnels, formes de communication « pull », où le client vient par choix, parce

qu’il est intéressé par le sujet.

Nous le voyons lors des diverses conférences sur le thème de la relation client : prendre la parole

lors d’un événement, est l’une des façons d’expliquer et de faire savoir les progrès réalisés.

Au forum de la relation client, organisé par les Echos au mois de janvier, ou encore au salon stratégie

clients du mois d’avril, la valorisation des initiatives de telle ou telle entreprise fait toujours partie du

jeu. Sur le forum annuel de la relation client organisé par les Echos par exemple, le 31 janvier dernier,

Xavier Quérat-Hémant, le Directeur de la qualité et du contrôle interne du groupe La Poste, a

témoigné sur le projet de transformation de l’Enseigne qu’il a mené. Il intervient sur ce sujet très

régulièrement, et valorise largement l’action menée. Comme par ailleurs, il y a eu des campagnes de

publicité et d’affichage sur les résultats obtenus, cela produit pour la Poste un effet de « buzz » assez

marquant. Un autre exemple bien connu de réussite en relation client, c’est Nespresso, et Julien

Morel, le Directeur des opérations, faisait lui aussi partie des intervenants.

Au salon stratégie clients, en avril, on retrouvait à nouveau La Poste, et Leroy Merlin (qui met en

œuvre le management par la satisfaction client depuis plus de 10 ans). Conforme à la tendance des

entreprises à investir de plus en plus le champ du hors-média, intervenir dans des conférences de

professionnels, c’est se donner l’occasion, à moindre frais, de se donner une visibilité et d’engager

le dialogue avec ses parties prenantes.

Cependant, nous le voyons avec les programmes des événements cités, les intervenants sollicités

sont un peu toujours les mêmes. Il est donc très important que les dirigeants prennent du temps

pour prendre la parole, comme l’indique Olivier Meier, leur mission en communication externe étant

d’être observateur, diffuseur et porte-parole173.

172

Olivier MEIER. Management interculturel. Paris : Dunod, 2011, p.189. 173

Olivier MEIER. ibid, p.194.

94

Penser la relation client dans les lieux de service

« Le domaine des services qui est le premier à recourir systématiquement à l’architecture

commerciale a très tôt compris l’importance de conjuguer visibilité et lisibilité, la nécessité de mettre

en scène et de « mettre en page » l’espace de la commercialisation »174.

Laurent Vincenti, fondateur de Vincenti Design, 29 ans d’expérience en design de marque, souligne

que notre rapport au monde évolue, du fait des évolutions technologiques, avec aujourd’hui 80% de

l’information qui passe par l’écran et devient le support essentiel de contact. Avec les échanges

virtuels, d’une certaine manière le contact physique est brisé. Le contact humain redevient alors le

cœur de la relation avec la marque, ce que nombre de secteurs professionnels comme la banque

avaient oublié. Les tendances de consommation montrent que le shopping est devenu l’activité de

détente n°1 en Europe. Dans la distribution, on observe un accroissement du raffinement, avec des

magasins rénovés et plus beaux qui peuvent augmenter les ventes jusqu’à 30%.

En parallèle, comme l’indique un article du journal L’Entreprise175, les clients n’aiment pas perdre de

temps. L’efficacité est leur attente principale par rapport à un lieu de vente, la convivialité venant

en deuxième position. Pour preuve le développement des drive-in, où le consommateur passe

commande sur internet, et vient chercher ses achats à un guichet rapide en boutique.

Cette volonté de recréer du contact dans la boutique, le goût des consommateurs pour plus

d’authenticité, et le temps qu’ils passent dans les espaces commerçants, incitent les marques à

investir dans les lieux de service. Elles doivent d’ailleurs penser tous les éléments les constituant

comme des vecteurs d’image : bâtiment, mobilier, aménagement de l’espace, éclairage, circulation

des flux…176

C’est, selon Laurent Vincenti, « l’époque de la séduction » en communication. Dans les boutiques, on

intègre les sens : olfactif (ex odeur de café dans une maison à vendre), musique (création d’univers

musicaux de marque)177… Le design est une valeur qui monte, à la fois dans l’espace de vente et

dans l’environnement de travail. S’inspirant des tendances sociétales, on recherche des formes

naturelles, des couleurs, de la transparence, de la douceur…les marques elles aussi suivent ce

mouvement (exemple le logo Apple qui prend la forme d’un bijou, le logo Total multicolore,

174

Nicole D’ALMEIDA. La société du jugement. Paris : Armand Colin, 2007, p. 224. 175

Les nouvelles façons de faire du commerce. L’Entreprise n°296 de janvier 2011, p.38-45, 47-50, 52-53. 176

Marie-Hélène WESTPHALEN, Thierry LIBAERT. La communication externe de l’entreprise. Paris : Dunod, 2008, p.24. 177

« Les points de vente jouent la carte de la belle ambiance pour mieux vendre. Petite musique cool ou son rock tonitruant, parfums agréables et odeurs flatteuses, éclairage chaleureux ou lumières décalées : tous les mix sont permis pour flatter les sens du client, l’immerger dans un univers réjouissant et le placer dans de bonnes dispositions d’achat ». Les nouvelles façons de faire du commerce. L’Entreprise n°296 de janvier 2011, p.38-45, 47-50, 52-53.

95

asymétrique, en relief, cassant les codes des pétroliers, le logo BNP Paribas avec ses étoiles qui lui

aussi sort des codes bancaires classiques).

Toutes les entreprises prétendent aussi être orientées clients, rechercher le bien-être. En design, cela

se traduit par des briefs d’architecture demandant des ambiances de style appartement ; que le

client se sente bien et puisse prendre la main. Mettre le client au cœur, en architecture, c’est utiliser

des codes de bien-être.

On le retrouve dans les espaces comme Foncier Home (qui réunit les métiers de la banque et de

l’immobilier dans un mégastore de 1500m², et propose un lieu d’expérience face au site marchand

qui informe et prend le relais grâce à la technologie), ING, l’hôtel Scribe, Swiss Life, ou encore

Médiatis, où tout est fait pour que le client / le visiteur se sente à l’aise, ait accès en toute autonomie

aux offres, et puisse trouver auprès du personnel toute la pédagogie nécessaire. Ce sont d’ailleurs

plutôt des espaces à vivre qu’à vendre178.

Cependant, comme le souligne Laurent Vincenti, on « fait une belle coque » mais cela ne suffit pas.

En effet, il remarque que les personnels ne sont pas suffisamment formés, avec par conséquent des

attitudes qui ne sont pas alignées avec l’image, mais aussi que la direction n’est pas suffisamment

en accord avec ces nouveaux projets.

Un exemple positif, relevé par Laurent Vincenti comme par d’autres, est celui de Apple, où discours

et expérience terrain sont très alignés. Il y a très peu de publicité, sauf de la publicité produits

principalement sur internet ; les espaces invitent l’échange entre professionnels et clients ; les codes

vestimentaires sont cohérents : « cool », visibles, les professionnels prennent les commandes sur

IPhone ; ils sont formés et se montrent dynamiques, proactifs, aidants, et pas trop push en

commercial. Le dossier de L’Entreprise179 rappelle que certains vendeurs, les « Genius », sont même

disponibles pour des demandes spécifiques des clients et peuvent effectuer de petites réparations

sur place.

La déclinaison devra être également pensée pour les lieux de travail, afin de créer des lieux où les

collaborateurs se sentent bien, et qui soient cohérents avec la marque.

Nous citerons à cette occasion la marque BNP Paribas que nous avons étudiée dans le cadre de la

campagne « Parlons vrai ». Lors d’une visite au centre de relation client BNP Paribas en janvier 2012,

nous avons été admirative de la qualité du lieu pour les collaborateurs : beaucoup d’espace, des

178

Les nouvelles façons de faire du commerce. L’Entreprise n°296 de janvier 2011, p.38-45, 47-50, 52-53. 179

ibid, p.38-45, 47-50, 52-53.

96

couleurs chaleureuses, du mobilier de qualité, et une ambiance feutrée. Ceci semble un minimum

pour des salariés qui ne sont qu’en contact téléphonique, mais ce n’est pas le cas partout.

En revanche, dans le même bâtiment, bnpparibas.net, qui est la banque en ligne, avec des comptes

bancaires spécifiques et de vrais conseillers, de la visioconférence et autres moyens modernes de

communication directe avec les clients, était beaucoup moins bien lotie. Nous avons eu l’impression

d’un espace désordonné, peu coloré, un peu « ruche ». Or, la banque en ligne est un développement

stratégique pour la marque. Il nous semble qu’il serait valorisant et rassurant, pour des clients, de

pouvoir visualiser l’environnement de travail de « leur » conseiller à distance. Il serait alors peut-

être intéressant d’en faire un lieu vitrine, avec des visites proposées à différentes parties prenantes.

N’oublions pas non plus la question de la tenue professionnelle, ainsi que le rappelle Nicole

d’Almeida dans La société du jugement, qui est partie intégrante du dispositif esthétique identitaire.

La tenue, ou l’uniforme, est l’un des éléments du décor du théâtre où se joue la pièce de

l’expérience client. Il est important pour le personnel qu’on lui signifie, sous cette forme aussi, que

sa mission est de jouer un rôle, le plus authentique possible, mais dans lequel il n’aura pas à être lui-

même totalement. « Porter l’uniforme, c’est aussi endosser la responsabilité d’une mission qui

transcende l’individu, cette investiture impose une posture, une gestuelle et une parole

particulières.180 »

Profiter de l’essor de la communication digitale pour installer une relation différenciante

avec ses clients

Comme nous l’avons dit, la relation client ne se joue pas qu’en boutique. Internet « déplace la

relation verticale traditionnelle entre médias et public et instaure la possibilité d’une relation

horizontale dans laquelle les individus se situent à égalité, tour à tour consommateurs et producteurs

d’informations »181. Ce propos de Nicole d’Almeida, datant déjà de plus de 5 ans, reste plus que

jamais d’actualité car internet, ou plus largement la communication digitale, ne fait que croître dans

notre univers.

Selon Médiamétrie, aujourd’hui plus de 70% de la population française est internaute182, avec une

hausse du e-commerce assez spectaculaire en France (+11% sur un an, 31 millions de cyberacheteurs

180

Nicole D’ALMEIDA. La société du jugement. Paris : Armand Colin, 2007, p. 223. 181

Nicole D’ALMEIDA. ibid, p. 103. 182

Etude : En dix ans, le nombre d'internautes a bondi de 16 à 38 millions en France. La Tribune.fr du 09/02/2011 <http://www.latribune.fr/technos-medias/20110209trib000600021/en-dix-ans-le-nombre-d-internautes-a-bondi-de-16-a-38-millions-en-france.html>. [Consulté le 18 mai 2012].

97

au 1er trimestre 2012183). Le service passe donc nécessairement par le canal internet, même si,

comme nous venons de le voir, cela ne supplante pas la boutique physique.

Selon Hakim Ghachou de Bridge Communication, le service et le web d’aujourd’hui (2.0) ont des

valeurs en commun : l’échange, la proximité et l’écoute. Les activités de service seraient-elles de ce

fait plus aptes à être performantes en communication digitale ? Ceci sera à vérifier dans les mois et

les années qui viennent.

Le développement rapide des usages en communication digitale, blogs, twitter, Facebook, apporte

une véritable valeur de collaboratif entre et avec les clients. Ceux-ci utilisent largement ces medias

pour faire connaître leur satisfaction (I like) ou leur colère. La marque doit être extrêmement

présente pour pouvoir réagir, être actrice de cette conversation, lancer des thématiques, des sujets,

interpeller les clients, afin de ne pas être exclue des échanges. Or, satisfaction et insatisfaction des

clients se concentrent bien souvent sur la qualité du service. Ainsi selon Hakim Ghachou, du fait de la

e-reputation, le service est devenu un talon d’Achille des entreprises. Elles doivent donc

particulièrement soigner la qualité de leur service, mais aussi la manière de le communiquer.

Ainsi, les médias sociaux élargissent le champ des compétences de service. Il nous semble que trois

activités sont à développer :

Tout d’abord, les entreprises doivent apprendre à répondre aux sollicitations des internautes.

Celles-ci peuvent arriver par différents canaux : facebook, l’onglet service client d’un site internet, le

mail…L’enjeu sera alors de permettre au conseiller qui reçoit la demande de pouvoir répondre

rapidement et sans phénomène d’escalade hiérarchique, ce qui perd du temps et dépossède le

collaborateur de sa responsabilité. Il faut donc repenser l’organisation pour permettre au

« répondant » d’être dans la rencontre et la proactivité. Or, selon David Réguer, fondateur de RCA

Factory, les freins sont assez nombreux actuellement du fait d’une organisation restée trop

cloisonnée.

Ensuite, les entreprises peuvent utiliser les médias sociaux pour émettre. Elles vont pouvoir jouer la

carte de l’information, à l’instar de Keolis qui envoie des SMS ou des twitt pour signaler des retards

ou des travaux. C’est une bonne utilisation de ces fonctionnalités, car nous savons que la qualité

d’une information utile et envoyée au bon moment, dans un esprit de simplification ou de

fluidification du parcours du client, sera une des clés de la réussite de l’expérience client. En

émission, les marques vont pouvoir aussi utiliser les médias sociaux pour vendre, en envoyant par

183

Médiamétrie. Baromètre trimestriel de l’audience du e-commerce en France au 1er trimestre 2012 du 10/05/2012. En ligne <http://www.mediametrie.fr/internet/communiques/barometre-trimestriel-de-l-audience-du-e-commerce-en-france-au-1er-trimestre-2012.php?id=655>. [Consulté le 18 mai 2012].

98

exemple de façon personnalisée des propositions de promotions ou de soldes éphémères, sur les

produits ou services particulièrement appréciés par le client. Le développement des outils de CRM

(Customer relation management) facilite cette dimension vente. Par exemple depuis un achat

modeste dans une boutique Lancel, je reçois des propositions commerciales de la part de la marque,

dont certaines particulièrement bien pensées du point de vue de la relation184.

Enfin, les marques peuvent utiliser les médias sociaux pour donner plus de sens et de valeur

ajoutée au concept de coproduction du service par le client. D’un côté, elles vont pouvoir donner

plus de rôle au client, économisant ainsi sur une partie du service à moindre valeur ajoutée (par

exemple la réservation d’un billet de train). De l’autre côté, l’intérêt est de mobiliser les ressources

humaines ainsi libérées pour investir sur l’installation d’un esprit de communauté avec les clients.

Repérer les clients intéressés par les sujets portés par la marque, leur proposer des informations et

activités à valeur ajoutée, c’est les fidéliser. Ils se sentiront alors partie prenante d’une communauté,

et seront prêts à donner leur avis (la mesure de la satisfaction prend ainsi plus de sens), faire des

suggestions constructives, signaler des dysfonctionnements, voire proposer des idées, participant

ainsi au processus d’innovation participative de la marque.

Il s’agit dans les paragraphes précédents d’une relation client digitale à l’initiative de l’entreprise. Il

ne faut bien sûr pas négliger le fait que la maîtrise des internautes est quasiment impossible, et les

spécialistes comme David Réguer ou Stéphane Billiet alertent sur le besoin de veille, afin de détecter

et comprendre ce qui se dit sur la marque hors des circuits qu’elle instaure, et de pouvoir réagir et se

montrer constructif et transparent.

Tout ceci ne pose-t-il pas la question du courage ? En relation client physique ou téléphonique, le

collaborateur au contact doit en faire preuve dans bien des cas : accepter l’incertitude de la situation

à venir, se mettre en scène, rechercher en soi plutôt que dans un livre de procédure les ressources

pour répondre. La relation client digitale ne renforce-t-elle pas cet aspect, du fait que les propos sur

le canal web sont bien souvent sans nuance, très tranchés, parfois violents ? Comment affronter

sans crainte la veille sur les conversations entre internautes, auxquelles en tant que professionnels

nous ne sommes pas conviés ? Comment ne pas se réfugier derrière un discours institutionnel que

pourrait délivrer le « siège », et comment accepter de s’engager véritablement dans ce rôle de

communiquant, de « community manager » finalement dévolu à chaque personnel en contact ? Lors

d’une réunion au Groupement des professions de services, Fabrice André, directeur de la relation

184

Par exemple une proposition de personnalisation de cadeaux (gravure des initiales), à l’époque de Noël, réalisées en boutique et devant soi par un artisan.

99

client chez Orange, a expliqué que les réponses aux « media sociaux » dépendent bien des centres de

relation client, mais sont pour l’instant confiées aux plus expérimentés des conseillers. Il semble ainsi

évident que la compétence pour les media sociaux devra se développer dans un avenir proche, pour

faire face aux sollicitations plus nombreuses liées à ces réseaux.

Quelques campagnes media emblématiques

Les campagnes de communication externe sont intéressantes à bien des points de vue, car elles

suivent des tendances sociétales ou de consommation de fond, et sont par essence le lieu de

l’expression, du discours de la marque. Nous avons choisi trois activités de service : les banques /

assurances, les centres de relation client et les opérateurs télécoms, pour faire ressortir quelques

campagnes qui nous semblent mettre particulièrement l’accent sur la dimension relationnelle.

Le message des banques, vers un relationnel à haute valeur ajoutée

Les banques suite à la crise bancaire se sont engagées dans de nouvelles signatures, et ont décliné

toute l’année 2011 et début 2012 des campagnes très axées sur la valeur ajoutée relationnelle de

leur métier. Un dossier de Publi News de mai 2011 reprend les principales campagnes bancaires et

les analyse185.

Société générale a lancé au premier trimestre 2011 sa nouvelle signature « développons ensemble

l’esprit d’équipe ». Si cette signature peut questionner au premier abord sur le sens qu’elle prend du

point de vue de la relation client, même si l’agence Fred & Farid qui en est l’auteur indique que

« l’esprit d’équipe, c’est l’écoute et la relation », elle s’éclaire lorsqu’est affichée l’ambition de la

Société générale, qui affirme vouloir être en 2015 la « banque relationnelle de référence ». Les

visuels de l’esprit d’équipe ont été déployés dans la presse et en affichage, et complétés par un film

institutionnel. Ce message fonctionne très bien en interne, à une période où les salariés malmenés

par les crises ont besoin de retrouver de la confiance, eux aussi. Selon Michel Perret de l’agence Leo

Burnett, l’esprit d’équipe tourné vers le grand public est plus audacieuse.

Caisse d’épargne a été la première grande banque française à changer son image mi-février 2011

avec une nouvelle signature : « La banque. Nouvelle définition. » Elle joue sur la rupture, en

affichant un lexique bancaire revisité, dans une optique de avant/après. Le post-test réalisé après la

campagne en mars montre que l’innovation, l’adaptabilité aux besoins des clients et la qualité de

service ont progressé dans l’image perçue de la banque.

185

Après Caisse d’épargne, Société Générale renouvelle son image après la crise. Publi News, Banque des particuliers n°269, 1 mai 2011.

100

Enfin, pour n’en citer que quelques-unes, la campagne de BNP Paribas « Parlons vrai » s’est très

clairement positionnée sur la transparence. Le slogan est suivi sur du long terme (plus de 2 ans),

même si deux vagues se sont succédé : la première mettait en scène de vrais conseillers et de vrais

clients, la deuxième fait appel à de vrais acteurs. Prolongée par un site web, un blog, des animations

spécifiques (comme des ateliers pédagogiques), cette campagne vise à briser une sorte de tabou

envers les banquiers, et à inciter les clients ou les citoyens à poser un maximum de questions

franches.

Il nous semble que cette campagne présente l’avantage d’être plus engagée que celle de Société

générale ou de la Caisse d’épargne, et très moderne dans son approche, même si l’on ne peut

s’empêcher de penser que l’incarnation par chaque conseiller dans chaque agence ou à travers

chaque canal de relation est très difficile à réussir. Pour preuve, nous avons fait une visite du

concept store à Opéra, et la « conseillère découverte » qui nous a fait la visite n’avait pas une

compréhension très professionnelle du Parlons vrai : nous avons par exemple appris sans le

demander le prix d’une banque automatique nouvelle génération, compris que les ateliers

pédagogiques n’étaient pas très fréquentés. Dans une agence, le conseiller a répondu à la question

de son salaire sans hésitation (au Crédit Mutuel par exemple, on se contente d’indiquer que les

conseillers ne sont pas commissionnés, mais il n’y a pas besoin d’aller jusqu’au salaire).

Ainsi, si les banques veulent se positionner sur un message montrant aux consommateurs que le

conseiller clientèle représente une « haute valeur ajoutée » comparée aux services disponibles sur

internet par exemple, il nous semble important que celles-ci ne se contentent pas d’un dispositif de

communication. L’accompagnement formation doit être très appuyé, dans la mesure où les

comportements de tous les personnels de la marque seront « examinés » par les clients. C’est

évidemment un véritable enjeu financier, étant donné la taille des réseaux d’agence de nos banques

en France !

Valoriser les centres de relation client

Les campagnes ne se jouent pas que sur affichage et spots TV. Les spots internet sont également

particulièrement marquants, et très remarqués. Les statistiques de janvier 2012 signalent plus de 60h

de vidéos qui sont mises en ligne chaque minute, soit 1h par seconde. Egalement, plus de 4 milliards

de vidéos sont visionnées chaque jour186.

Zappos est une société américaine, récemment acquise par Amazon. Son patron Tony Hsieh, porte

devant les médias ses convictions sur l’importance de la qualité de l’expérience collaborateur.

186

Le site YouTube diffuse plus de 4 milliards de vidéos par jour [en ligne]. <http://www.webrankinfo.com/dossiers/youtube/4-milliards-vues-par-jour>. [Consulté le 8 mai 2012].

101

Delivering Happiness, le livre qu’il a écrit, est désormais devenu tout un mouvement de pensée,

comme l’indique le site internet de Zappos. Il fait la promotion de l’expérience des employés pour

l’expérience client réussie, de la culture du partage, et de la transparence187.

Des films disponibles sur le site internet mettent en scène des personnages de chiffon, représentant

le téléconseiller et le client. L’une de ces saynètes a fait l’objet d’une campagne de pub TV qui vise à

illustrer leur promesse d’un « friendly customer service ». La séquence « Jesse »188 présente une

cliente qui vient de recevoir chez elle une magnifique paire de chaussures, et qui appelle le centre de

relation client pour savoir lequel de ses prétendants les lui a envoyées. Il s’agit bien sûr du plus beau

d’entre eux. La cliente pousse un cri de joie ; son interlocuteur professionnel au téléphone partage

son enthousiasme, et même tous les collègues du plateau d’appel se réjouissent.

A contrario, à la même époque, Sarenza.com qui délivre exactement le même service en Europe,

présentait un film institutionnel assez froid, qui décrivait les composantes du service (livraison,

échange, horaires…) de façon très rationnelle.

Après avoir visionné les deux films, il va de soi que la préférence de l’internaute irait directement

vers le prestataire offrant une relation personnalisée et chaleureuse, plutôt que vers la « plaquette

commerciale » présentant des engagements contractuels. La dernière campagne 2012 de spots TV et

187

Voir le blog « Le sens du client.com » de Thierry Spencer et son billet du 28 août 2010. 188

Jesse. <http://youtube.com/watch?v=UJOpWDR8MZ0>. [Consulté le 18 août 2011].

102

radios de Sarenza.com joue plus sur l’émotionnel, mais sans mettre l’accent comme le fait Zappos sur

le service client. Sarenza a cependant été primé en 2012 par Great Place to Work, ce qui laisse

entendre que l’entreprise pourrait désormais renforcer son message relationnel sur la qualité du

management et des équipes.

D’une manière générale cependant, l’image des services clients n’est pas très bonne, en tous cas en

France. C’est pourquoi d’autres campagnes mettent l’accent sur des services clients beaucoup plus

personnalisés et à taille humaine. C’est le cas par exemple des Mutuelles de Poitiers « A la Mutuelle

de Poitiers, vous n'êtes pas un dossier géré par un plateau téléphonique. Votre assureur vous connaît

et ça change tout ! ». Leur credo, c’est « Un agent proche de vous », étayé par : un professionnel de

proximité (les agences), le contact direct et personnalisé, pouvoir mettre un visage sur son assureur,

savoir que l’on n’est pas un dossier géré par un plateau téléphonique, et enfin pouvoir dire "mon

assureur me connaît et ça change tout"... « Privilégier le contact direct de l’assuré avec son agent est

un principe autour duquel la Mutuelle de Poitiers Assurances aime se différencier »189.

Les services de e-commerce, qui reposent beaucoup sur le service client, doivent ainsi composer avec

cette opinion assez peu favorable du consommateur envers des centres de relation client, souvent

externalisés. L’enjeu, comme nous l’avons déjà mentionné, sera bien de démontrer une approche

relation client au téléphone qui soit plus chaleureuse et plus efficace, c’est-à-dire selon les mêmes

ressorts que pour un lieu physique pour lequel les clients attendent efficacité puis convivialité.

Webhelp, l’un des plus gros outsourceurs français, qui emploie près de 10 000 personnes en France

et « offshore », a lancé justement sa première campagne de publicité le 12 avril 2012 « un bon

conseil peut sauver une relation ». Le ton est humoristique et décalé, et vient appuyer le

positionnement de Webhelp d’être, pour ses clients entreprises, une « marque experte de la relation

client », qui fournit à la fois prestation et conseil. Webhelp également a été primé pour la première

fois Great Place to Work. La communication s’adresse délibérément aux entreprises clientes de

Webhelp, et montre le métier de relation client au téléphone de plus en plus sous son aspect

professionnel et expert. Là encore, la promesse est assez forte, et la qualité de la relation doit être au

rendez-vous, quel que soit le site où est réalisé la prestation. Ceci pose ainsi la question du

management, et de la formation, en particulier pour les sites offshore (Maroc, Roumanie, et Algérie

pour ce qui concerne Webhelp). Si sa stratégie de service consiste à se positionner comme

relationnel / expert, comment une entreprise comme Webhelp s’y prend-elle pour s’assurer que les

10 000 salariés l’incarnent en permanence ?

189

Le rôle de l’agent. [en ligne]. <http://www.assurance-mutuelle-poitiers.fr/agent-mutuelle/role>. [Consulté le 20 mai 2012].

103

La bagarre des opérateurs télécoms sur leur performance en relation client

De même, l’offensive de Free sur les offres de télécommunications est tout à fait intéressante : la

bataille concurrentielle s’opère aujourd’hui, chez les opérateurs « historiques », sur la qualité de

service. N’étant pas en mesure de s’aligner sur les tarifs, tous essaient de valoriser leur relation

client. Cependant, ce n’est pas dû qu’à l’offre low cost de Free : dès 2010 les campagnes publicitaires

misaient sur cet avantage compétitif. « La mutation du marché de la téléphonie, devenu aussi celui

des fournisseurs d'accès Internet et télévision, oblige clairement les opérateurs à mieux définir leur

spécificité et, surtout, à mieux se défendre face à l'arrivée de Free, désormais doté d'une licence

d'opérateur mobile. […] Longtemps, la téléphonie, prise dans la surenchère technologique

permanente et la course aux offres, n'a pu construire de discours de marque. Or, aujourd'hui, les

clients attendent beaucoup plus de leur opérateur qu'un simple forfait.»190

SFR communique assez fortement sur la qualité de sa relation client. Sur le site internet, on trouve

« une relation client individualisée mise en place grâce aux programmes "SFR Solution", centrée sur

la qualité grâce à un suivi personnalisé. Une proximité client instaurée grâce à ses 820 "espace SFR",

ses 5 000 commerciaux, ses 11 000 conseillers clientèle et ses 1 200 techniciens installateurs. »191

SFR a reçu en 2010 le 1er prix du Podium de la Relation Client dans le secteur de la téléphonie fixe

et de l’Internet à l’occasion de la 7ème édition des Podiums de la Relation client organisée par

BearingPoint et TNS Sofres.

SFR a ensuite lancé fin novembre 2010 une nouvelle signature « SFR, carrément vous. On part de

vous et ça change tout ». « SFR a choisi une signature identitaire par la référence au carré rouge de

son logo, mais aussi en rupture, pour exprimer clairement le mouvement que la marque fait en

direction de ses clients : « SFR. Carrément vous. » Or cette nouvelle signature s’inscrit dans la

continuité de la relation client individualisée qui s’est instaurée avec la mise en place du programme

« SFR Solution », centré sur la qualité grâce à un suivi personnalisé. »192

Côté vente aux entreprises, SFR a enfin été primé au prix Effie pour sa campagne Business Team en

2011. Sa saga « Lambert et son patron » qui vient illustrer la promesse de l'accompagnement client

190

Bouygues Telecom installe sa marque. [en ligne] du 01/11/2010. <http://www.lefigaro.fr/medias/2010/10/31/04002-20101031ARTFIG00230-bouygues-telecom-installe-sa-marque.php>. [Consulté le 20 mai 2012]. 191

Relation client. [en ligne]. <http://www.sfr.com/nous-connaitre/activites-et-offres/relation-client>. [Consulté le 20 mai 2012]. 192

Carrément vous : la nouvelle signature de SFR. [en ligne] Publié le 2 novembre 2010 – <http://www.ceriseclub.com/actualites/2010/11/02/5625/carrement-vous-la-nouvelle-signature-de-sfr.html>. [Consulté le 20 mai 2012].

104

choisie par la marque lors de sa fusion avec Neuf Cegetel en octobre 2008. Or, le positionnement

d'un modèle «mobile centric» à un modèle «client centric» (ce qui correspond à une stratégie de

service) était peu reconnu. La campagne « Lambert et son patron », selon SFR, aurait permis de

mieux valoriser cette promesse client193. Dans le spot, l’échange entre Lambert et son patron est le

suivant : « c’est notre nouveau partenaire SFR Business Team, patron. Il vient voir si tout se passe

bien avec notre nouvelle solution de téléphonie fixe. Pourquoi, il y a un problème avec le fixe ? Non,

tout va bien. Alors pourquoi est-il là ? C’est parce qu’il est là que tout se passe bien, patron ». Le spot

souligne donc bien l’accompagnement et le suivi client. L’équipe marketing de SFR souligne que cette

campagne digitale a permis une augmentation des ventes de 30% sur 2 ans.

Un peu à la manière de la campagne « Parlons vrai » de BNP Paribas, ces spots sont complétés par

un forum avec un engagement : « Faire équipe avec vous, c'est s'engager à répondre à vos questions

en 48h. Et chaque semaine, nous sélectionnerons une question qui sera envoyée à Lambert et son

patron, qui vous répondront en vidéo ».194

Bouygues Télécom

Bouygues Telecom elle aussi mise considérablement sur sa réputation en relation client. « Une

nouvelle campagne, signée DDB Paris, est centrée sur l'argument de la relation au client. Pour la

quatrième année consécutive, Bouygues Telecom est arrivée en tête des enquêtes de satisfaction sur

la relation au client. «Accompagner le client est dans les gènes de cet opérateur, c'est ce qui fait sa

193

SFR Business Team : Lambert et son patron. [en ligne]. <http://www.effie.fr/pages/cas.php?ID=1>. [Consulté le 20 mai 2012]. 194

SFR Business Team. [en ligne]. <http://www.sfrbusinessteam-communication.com/xml/fillrsssfrbt1.xml>. [Consulté le 20 mai 2012].

105

différence sur le marché, relève Bertrand Suchet, coprésident de l'agence DDB Paris. Or, ce qui est

unanimement perçu de cette marque, elle ne l'avait jamais revendiqué.»195

Dans ces spots, les salariés font l’impossible pour dépanner un client (un sauveteur en hélicoptère

vient au secours d'une naufragée), ce qui est présenté comme la marque de fabrique de Bouygues

Télécom.

On peut signaler aussi la campagne internet des chatons, sortie à l’automne 2011 sur un ton

totalement décalé, et jouant sur la corde sensible et humoristique. Cette campagne est aussi

déclinée à l’international. Elle permet de rappeler que les salariés Bouygues Télécom sont « 9200

pour vous servir », et met en scène les salariés (représentés par des chatons) qui connaissent

parfaitement leurs clients « c’est parce que nous savons ce que vous aimez, que Bouygues Télécom a

été élu n°1 de la téléphonie mobile, et maintenant internet et fixe ». Nous avons relevé le

témoignage d’un internaute : « Un grand bravo à Bouygues Telecom, cette pub, je ne m'en lasse pas !

Et puis on voit que c'est une marque qui sait ce que ces clients aiment, car elle répond même aux

commentaires ! J’adhère totalement ! ;) Encore merci pour cette partie de rigolade avec Elisabeth,

Samir & leurs amis ! »196.

195

Bouygues Telecom installe sa marque. [en ligne] du 01/11/2010. <http://www.lefigaro.fr/medias/2010/10/31/04002-20101031ARTFIG00230-bouygues-telecom-installe-sa-marque.php>. [Consulté le 20 mai 2012]. 196

Les Chatons Telecom débarquent. [en ligne]. <http://www.youtube.com/watch?v=Frg-z1lwQq8&feature=relmfu>. [Consulté le 20/05/2012].

106

Bouygues Télécom est aussi primée : 2012 Alain Angerame élu directeur relation client de l’année

devant Xavier Quérat-Hément de La Poste et Maria Flament de Leroy-Merlin ; Bouygues Télécom est

aussi élue pour la 3ème année consécutive top employeur de l’année.

Le positionnement de Bouygues Télécom semble donc changer, et elle semble « revendiquer »

beaucoup plus fortement qu’avant l’esprit de service de ses équipes comme élément différenciant

de son discours de marque.

Enfin, le cas Orange est également intéressant. « Depuis 2006, Orange est la marque unique du

Groupe France Télécom pour l’Internet, la télévision et le mobile en France et dans la majorité des

pays où le Groupe est présent. Orange Business Services est la marque des services offerts aux

entreprises dans le monde. 3ème opérateur mobile et 1er fournisseur d’accès Internet ADSL en

Europe, France Télécom compte parmi les leaders mondiaux des services de télécommunications aux

entreprises multinationales. Opérateur intégré, le groupe se donne les moyens d’être l’opérateur de

référence des nouveaux services de télécommunications en Europe »197.

Orange, lui aussi, mise sur l’accompagnement clients « L'innovation dans les télécoms est porteuse

de progrès : plus de rapidité, plus de débit, plus de services et de convergence … Mais l'innovation

est aussi porteuse de complexité : la diversité des équipements interconnectés s'accroît, les

solutions de communications se multiplient, les fonctionnalités s'enrichissent …Notre démarche :

accompagner nos clients - tous nos clients - dans la découverte de nouveaux usages et les aider à

tirer le meilleur parti des télécoms.198 »

La campagne Orange sur le sens du service, de 2011, a été spontanément mentionnée par les

personnes que nous avons rencontrées comme exemple de campagnes les plus orientées sur l’esprit

197

Le Groupe. [en ligne] <http://orange-en-france.orange.fr/>. [Consulté le 20 mai 2012]. 198

Le Groupe. [en ligne] < http://orange-en france.orange.fr/Developpement_durable/accompagner_nos_clients.html?p=4.4/>. [Consulté le 20 mai 2012].

107

de service. Dans ce spot, un jeune homme ferme le rideau d’une boutique Orange. Il déambule

ensuite dans la ville, et vient en aide à toute personne sur son chemin, par pure générosité.

Le message perçu est le sens du service incarné par les personnels Orange en contact client. Il nous

semble en effet très explicite du sens du service que peuvent attendre des clients.

Dans le même esprit, un autre spot la même année, « le pompiste », montre un pompiste qui nettoie

le pare-brise d’un automobiliste, avec un grand sourire. Dans ce spot, le sens du service, c’est de

nettoyer en plus du pare-brise les lunettes du conducteur. C’est donc la communication du « petit

plus » qui caractérise un bon service.

Néanmoins, ces campagnes sur le sens du service n’ont duré que moins d’un an. La nouvelle

campagne Orange de février 2012 d’un ton différent « Orange, satisfaits quand vous l’êtes » est

supposée montrer « que les hommes et les femmes d’Orange sont tous mobilisés et concernés par le

service pour le client ». Les 35 000 hommes et femmes en relation avec le client, qui travaillent

chaque jour au service de nos clients, incarnent la campagne d’affichage et de presse. Cette

campagne dans son format télévision vient illustrer les différentes preuves du service Orange : le

meilleur réseau mobile, l’assistance 24h/24 et 7j/7 en cas d’urgence, le suivi personnalisé : du conseil

et de la maîtrise avec le bilan conseil personnalisé, et le service d’installation et d’initiation à

domicile. Cependant, elle nous semble moins convaincante, et plutôt tournée vers l’interne, un peu

comme la campagne Société générale « Esprit d’équipe ».

108

Ces campagnes des opérateurs télécom sont donc toutes clairement orientées sur la qualité du

service au client, et mettent bien l’accent sur la dimension relationnelle. Néanmoins, notre sentiment

est qu’elles manquent de continuité. Or, une campagne ne peut suffire à convaincre un client ou un

prospect, en particulier dans un secteur comme la téléphonie qui génère beaucoup d’irritants. Il faut

que le client ait le temps de constater par lui-même si cet esprit de service est véritablement

incarné par les personnes avec lesquelles il sera en contact, et si un changement s’est opéré. Ceci

demande donc du temps, et les marques auraient intérêt à jouer sur du plus long terme.

Quelques pistes pour faciliter la cohérence

Les témoignages du chapitre II nous ont fait relever quelques questions délicates à résoudre par

chaque entreprise, auxquelles nous allons nous efforcer d’apporter quelques éclairages ou points de

synthèse.

Une promesse relationnelle peut-elle être définie avant la stratégie de service ? Faut-il communiquer

si on n’a pas encore de premiers succès ? > Quand communiquer ?

Comment se différencier quand le marché ne permet pas la visibilité de la marque ? Comment

valoriser son orientation service auprès des différentes parties prenantes ? > Auprès de qui

communiquer ?

Quelles preuves peuvent apporter des business units à partir d’une promesse relationnelle ? > Quoi

communiquer ?

109

Quand communiquer ?

Le cas de BNP Paribas Cardif ETO soulève une question particulièrement importante puisqu’il s’agit

de savoir si on peut communiquer une stratégie de service avant d’avoir recueilli des éléments

tangibles de changement.

Certains, comme un assureur que nous avons rencontré et ne pouvons pas nommer, ont choisi de

faire un affichage vis-à-vis des clients, par le biais d’engagements de service, tout en sachant que le

personnel n’était pas encore à la hauteur des promesses annoncées. Cependant, ce responsable

marketing affirmait qu’il avait fait ce choix pour « faire bouger l’interne » et s’assurer que la

communication externe allait jouer en faveur du changement.

Or, plusieurs auteurs dont Annie Munos rappellent que « La première attitude à adopter pour

embrasser une culture du service c’est de faire avant de dire et non pas dire avant de faire199 ». Bien

avant Annie Munos, et comme le rappelle Martine Calligaro, les physiocrates insistaient sur la

nécessité de « bien faire et le faire savoir ».

Et pourtant, une autre façon de voir les choses est celle de Nicole d’Almeida, qui explique dans La

société du jugement le concept de députation (versus imputation). La députation, telle que Nicole

d’Almeida l’explique, peut se rapprocher de l’effet d’annonce. En effet, c’est « une volonté de faire

qui se déclare a priori », elle correspond à une mission d’intérêt général, elle s’auto-déclare et

possède une certaine souveraineté, elle renvoie à la sphère autodéterminée de la morale et de

l’engagement politique. Ses modalités sont proactives (agissantes, anticipées). La tribune est le lieu

où s’affirme et se juge la députation200. La députation s’exerce dans un cadre d’initiative.

Nicole d’Almeida mentionne deux figures de la députation : « la députation affichée et la députation

réalisée. La première figure situe dans une perspective kantienne la moralité et la noblesse de

l’action au niveau de son intention, de la volonté qui la porte. La seconde, dans une perspective

hégélienne de critique de la belle âme, s’attache à la concrétisation de l’intention et juge sa

réalisation effective »201.

Malgré ce point de vue complémentaire, le conseil irait donc plutôt naturellement vers le fait de

« faire avant de dire et non pas dire avant de faire ». Nous avons vu qu’en communication externe,

il était beaucoup plus percutant, en prenant en compte notamment la méfiance des consommateurs

199

Annie MUNOS. Culture du service et appartenance culturelle : un essai de réconciliation [en ligne].<http://marketing-des-services.com/2011/05/31/culture-du-service-et-appartenance-culturelle-un-essai-de-reconciliation>. 31 mai 2011. [Consulté le 29/04/2012]. 200

Nicole D’ALMEIDA. La société du jugement. Paris : Armand Colin, 2007, p. 117 et 124-125. 201

Nicole D’ALMEIDA. ibid, p. 127.

110

envers les discours publicitaires des marques, d’avoir au préalable une palette d’offres et

d’illustrations pour étayer le discours.

En communication interne, la situation est probablement perçue différemment, puisqu’on va

décider d’un projet stratégique puis choisir de le déployer. Dans ce cas alors, on dit avant de faire.

Néanmoins, il nous semble qu’il serait particulièrement utile de s’appliquer la même vigilance qu’en

communication externe. En effet, ce qui pêche est bien souvent le manque d’exemplarité ou

d’incarnation par le top management sur le discours affiché. Ainsi, si le top management décidait de

montrer quelques actions concrètes de son propre changement de comportement avant

d’annoncer la nouvelle stratégie, ce serait sûrement un point de meilleure réussite du projet.

Le conseil à donner aux entreprises qui démarrent une stratégie de service serait sans doute de

procéder par étapes, et d’identifier des points de passage pour la communication. Attendre d’avoir

suffisamment obtenu de résultats peut présenter le désavantage de démotiver les publics internes,

qui auront l’impression que le projet n’avance pas. De même, il peut y avoir une certaine valeur à

annoncer son intention auprès des publics externes, tout en restant humble, car cela permet de faire

comprendre le positionnement de l’entreprise, et par ailleurs les réactions sur les média sociaux

peuvent être très utiles pour mener la stratégie.

Ainsi, ne pourrait-on pas se donner comme cap temporel le processus suivant, tant auprès des cibles

internes que des cibles externes :

Annoncer la stratégie

Illustrer

Afficher des résultats

111

Auprès de qui communiquer ?

Nous avons déjà largement évoqué les parties prenantes : clients et salariés (cible interne et cible

produit dans le tableau ci-après). Elles sont bien sûr les cibles principales de cette communication du

service qui est à développer. Néanmoins, cette vision peut être élargie.

L’ouvrage Communicator mentionne les cibles suivantes202 :

Nature de l’image Cible Fondement

Interne Personnel Son degré d’adhésion

Financière Communauté économique et financière

Son appréciation de la valeur de l’entreprise

Technologique Milieu professionnel (fournisseurs, distributeurs, sous-traitants)

Son estimation du savoir-faire et des perspectives de la firme

Produit [service] Consommateurs Clients

Leur confiance dans la signature de l’entreprise, dans les « promesses » produit [service]

Publique Grand public Médias Pouvoirs publics Leaders d’opinion

Leur opinion sur l’insertion de la firme, sa contribution à l’intérêt général, sa personnalité

Si l’on considère la cible publique par exemple, nous avons vu que les témoignages dans des

événements sont très utiles à la construction de l’image de l’entreprise. L’objectif serait alors d’être

reconnu parmi les entreprises phare en relation client.

La reconnaissance par la candidature à des classements comme Elu service client de l’année, Podium

de la relation client, ou Great Place to Work, donne également une forte visibilité grand public ou

cible large de professionnels pour une entreprise souhaitant se démarquer.

Des entreprises ayant moins de visibilité pour le grand public, comme le groupe Keolis, ont tout

intérêt à développer une véritable stratégie de communication à destination des influenceurs lors

de la passation des contrats de délégation de service public. C’est ce que Keolis fait en faisant réaliser

les études Keoscopie, et en étant présent sur les territoires où il est implanté.

Dans la même veine, Lyonnaise des Eaux anime un observatoire de l’eau, et publie des études

indépendantes sur des sujets comme l'opinion des Français sur le service de l'eau en 2010, l'eau et sa

consommation en 2010, l'opinion des Français sur la récupération des eaux de pluie, les Français et la

202

Marie-Hélène WESTPHALEN, Thierry LIBAERT. Communicator. Paris : Dunod, 2009, p.51.

112

biodiversité, etc203. L’entreprise soutient des mouvements et associations en lien avec son cœur de

métier : la fédération française de triathlon, surfrider foundation europe pour le respect du milieu

naturel, France nature environnement pour la sensibilisation de la population…

Ces entreprises pourraient aller encore plus loin en développant une attitude pro-active sur la

qualité de la relation client, à destination cette fois de leurs clients potentiels, c’est-à-dire les

donneurs d’ordre. Elles pourraient ainsi à la fois exprimer leurs convictions et leurs expériences sur la

réussite de la relation avec les publics, et proposer des indicateurs de mesure appropriés. Il s’agirait

ainsi d’une démarche éducative vis-à-vis des donneurs d’ordre, qui n’ont pas encore beaucoup

d’expérience pour rédiger leurs appels d’offre d’une manière véritablement constructive et porteuse

de valeur ajoutée pour le client final. Les opérateurs comme Keolis peuvent donc prendre la main

pour faire « bouger les choses », au bénéfice de tous.

Du côté des fournisseurs, les spécialistes de la communication que nous avons interrogés (design,

relations presse) ont confirmé l’absence de véritable brief service auprès des agences. Les

entreprises clientes / annonceurs présentent leur offre, parfois leur stratégie, mais celle-ci est

rarement formulée en termes de service. Ainsi, les prestataires supposés concevoir les messages et

les actions de communication, ou les lieux de service, manquent dès le démarrage d’orientations et

de sens. Bien sûr, leur professionnalisme les amène à questionner et à creuser, mais n’étant

spécialistes que d’un seul domaine, ils risquent de passer à côté de notions particulièrement

importantes. Nous avons vu dans le chapitre II en comparant les méthodes de stratégie de service et

de stratégie de communication que certains champs n’étaient pas abordés par l’une ou par l’autre.

C’est donc à l’entreprise de bien formuler sa stratégie de service afin que celle-ci soit relayée par

les professionnels. Les éléments que nous avons posés dans cette étude pourraient l’y aider.

Enfin, pour la communauté économique et financière, il faudrait bien sûr pouvoir valoriser le retour

sur investissement de la stratégie de service. Lorsque celle-ci s’exprime sous la forme d’une nouvelle

offre commerciale, cela est relativement facile à mesurer. En revanche lorsqu’il s’agit de valoriser

financièrement la dimension relationnelle du service, on se heurte bien sûr assez vite à des

difficultés. Il est en effet délicat de démontrer la corrélation parfaite entre la qualité de la relation de

service et l’attrition des clients, ou leur gain, ou encore l’impact sur le panier moyen, car la relation

n’est en général pas le seul facteur d’amélioration mis en œuvre. Par ailleurs, il faudrait pouvoir

valoriser à l’actif de la marque la réputation liée à la qualité de la relation client, tout en sachant que

les systèmes actuels de mesure de la satisfaction restent incomplets.

203

Lyonnaise des eaux. Tendances et Opinion. [en ligne]. <http://www.lyonnaise-des-eaux.fr/tendances-et-opinions/lobservatoire/lopinion-francais-sur-service-leau>. [Consulté le 6 juin 2012].

113

Quoi communiquer : illustrer ou apporter des preuves ?

La communication interne et externe utilise beaucoup les exemples. Ceux-ci ont l’avantage de

contextualiser un service, de le faire comprendre. Ils sont même souvent exprimés sous forme de

storytelling, qui exagère le côté narratif. Reprenons la campagne de communication Orange : la mise

en scène de l’esprit de service spontané telle qu’elle est présentée n’est pas une réalité. Nous

sommes plutôt dans le cadre d’un storytelling. La campagne des chatons chez Bouygues Telecom, par

la métaphore, ne peut également pas passer pour une preuve.

Lorsque ce sont de vrais clients qui témoignent, nous sommes dans le cadre d’un exemple concret et

véridique d’une action réalisée. L’objectif d’authenticité peut ainsi être atteint. Néanmoins, si ces

témoignages illustrent bien le service délivré, ils ne prouvent rien et sont de plus en plus conspués

par des publics éveillés en attente de véritables preuves.

Les preuves sont donc un véritable enjeu pour la communication des services. Comme l’indique

Assaël Adary, on a tendance à parler de preuves à tout bout de champ, alors qu’il s’agit bien souvent

de simples illustrations : des exemples certes concrets, réels, mais qui ne sont pas forcément

reproduits dans l’ensemble du réseau, et ne sont ni mesurables ni vérifiables, ni réfutables.

Ce besoin de preuves est particulièrement vrai dans le secteur des banques, qui, face à la crise de

confiance qu’elles ont subie et subissent encore, a besoin « d’enrichir l’identité de la marque par une

signature relationnelle spécifique ». « Quelle différence entre banques de ce point de vue à ce jour ?

Construire son identité relationnelle ne suffira pas : il faudra surtout la traduire dans les faits

tangibles et perceptibles pour le client. Sur le thème de la relation, les « communiquants » devront

s’attacher davantage aux preuves plus concrètes et surtout vérifiables dans la distribution »204.

Assaël Adary indique que la mesure de la satisfaction client est nécessaire mais n’est plus suffisante.

Il faut y ajouter de l’écoute client (en simulé), de l’écoute et analyse du web social (qui reste utile

malgré les tricheries sur les avis consommateurs), les visites mystères (qui sont un très bel outil car

elles fonctionnent sur un principe de réalité), et des baromètres internes, qui permettent de

confronter la perception des clients avec celle des acteurs du service. Nous voyons ainsi que des

systèmes de mesure encore très récents comme le Net Promoter Score devraient déjà évoluer et

être mis en cohérence avec d’autres types de mesure permettant de vérifier la symétrie des

attentions.

204

Les banques doivent revoir leur modèle de diffusion. L’AGEFI Hebdo du 26 novembre 2009.

114

La marque doit donc jouer sur plusieurs tableaux à la fois :

Premièrement, elle doit donner beaucoup d’exemples d’actions concrètes, qui auront pour mérite

de faire comprendre le type de relation qu’elle entend faire vivre aux clients, et corriger ainsi le

défaut d’intangibilité souvent mentionné dans cette étude.

Deuxièmement, elle devra apporter de véritables preuves. Ce point est plus délicat car comme nous

l’avons vu au sujet de la cible économique et financière, la mesure de l’impact n’est pas aisée. Par

ailleurs les systèmes existants sont malgré tout contestés. Par exemple, le label Elu service client de

l’année a reçu des critiques car il présente de trop nombreuses catégories, qu’il est payant, et que

certains candidats n’ont quasiment pas de compétiteurs en course. Il faut donc croiser un grand

nombre d’indicateurs, de certifications, de labels ou de baromètres pour être crédible.

Une piste pour apporter des preuves serait celle des engagements de service, du type « satisfait ou

remboursé ». Couplés à des processus certifiant comme Iso, ces engagements peuvent, nous semble-

t-il, répondre à ce besoin de preuve exprimé par les clients.

Le contrat 15 minutes chez Ibis en est une bonne illustration : si vous constatez un problème lors de

votre séjour, le personnel de l’hôtel a 15 minutes pour trouver une solution, ou vous inviter. Investi

du pouvoir d’inviter le client sans escalade à sa hiérarchie, ce système de contrôle qualité effectué

par le client lui-même est une grande réussite du point de vue de la satisfaction client et aussi de la

satisfaction des salariés. Or, quelle meilleure preuve pour le client lui-même qui reçoit

immédiatement le remboursement de sa nuitée, ou se voit offrir une solution alternative qui doit lui

convenir ? Les engagements de service complets, c’est-à-dire avec une contrepartie claire, ne sont

cependant pas si nombreux sur le marché, et s’apparentent bien souvent à de simples déclarations

de bonnes intentions. C’est bien l’application systématique de la contrepartie qui donnera la preuve

de l’engagement de l’entreprise et de son personnel pour la satisfaction du client.

Conclusion de la troisième partie

Comme nous l’avons vu dans cette troisième partie, les choix de communication d’une stratégie de

service devront s’attacher à réduire au maximum l’écart entre le discours de l’entreprise ou de la

marque, et l’expérience du collaborateur et du client.

Le premier enjeu sera de préparer son message sur des bases d’authenticité, de sincérité, de

confiance, de transparence et de proximité.

115

Le plan de communication interne doit être préparé en amont de la démarche, afin de bien

accompagner l’appropriation par l’ensemble du personnel de la stratégie de service. Les dirigeants

doivent se montrer leader, et exemplaires en ayant eux-mêmes apporté des modifications dans leurs

pratiques managériales. Plus encore que pour d’autres types de projets, les résistances liées au

changement de comportements attendu sont à prendre en ligne de compte, et il est important de

donner du temps à la démarche et d’investir dans des actions de formation ou d’accompagnement

terrain à la mesure du réseau à déployer. Il s’agit pour les équipes de communication interne de

penser et de faciliter la Rencontre, à tous les niveaux, c’est-à-dire des temps collectifs pensés comme

un acte de générosité et de relation à l’autre, qui ont pour objectif opérationnel de faire avancer la

compréhension du projet et la progression de sa réalisation. Enfin les acteurs du service,

collaborateurs et managers, doivent être reconnus dans leur rôle de communicant de premier rang,

et y être préparés. Les nouvelles pratiques liées aux réseaux sociaux devraient nous y pousser.

Pour la communication externe, le hors média est bien adapté aux stratégies de service. Les prises de

parole et les témoignages des dirigeants dans les conférences et événements permettent de

valoriser l’entreprise et d’assurer sa perception par les publics de professionnels comme « best in

class ». Les choix de design intègrent les nouvelles tendances : espaces à vivre plutôt qu’à vendre,

recherche de bien-être, et surtout lieux de cohérence avec toutes les valeurs et postures véhiculées

par la marque. La communication digitale est une belle opportunité d’installer une relation avec les

clients, basée sur l’échange, la proximité et l’écoute.

Le média n’est pas hors course, et les campagnes de secteurs comme la banque, les centres de

relation client ou encore les opérateurs télécom, mettent fortement l’accent sur la dimension

relationnelle du service. Elles nous montrent de belles illustrations de ce que peut être une relation

de service réussie, même si l’on se pose forcément la question de la réalité qu’elles décrivent.

Enfin, quelques pistes complémentaires de réflexion sont apportées sur les questions que les cas

d’entreprise de la deuxième partie avaient fait émerger : il vaut sans doute mieux communiquer dès

le début de la démarche pour motiver et entraîner, mais rester humble pour ne pas générer de

déceptions ; de nouvelles cibles de communication pourraient être explorées, comme les donneurs

d’ordre confiant des appels d’offre, ou les fournisseurs comme les agences de communication ; enfin

le besoin d’apporter des preuves nécessite de trouver de nouveaux éléments de mesure ou de

prendre et afficher des engagements de service avec contrepartie.

116

Conclusion

Partant du constat que la satisfaction client est très liée à l’écart qu’il peut exister entre le discours et

l’expérience vécue, notre problématique de départ visait à étudier dans quelle mesure le service

peut être pensé comme un acte de communication, et être vécu ainsi par les collaborateurs et les

clients comme parfaitement cohérent avec le discours de l’entreprise.

La communication est d’abord acte de relation, comme l’indiquent Philippe Breton : «le

comportement des êtres consiste à échanger de l’information »205, ou encore Yves Jeanneret

donnant comme définition du terme « communication » la nécessité dans laquelle les hommes se

trouvent de créer des ressources et des situations qui les confrontent les uns aux autres en tant que

producteurs de sens206.

Nous avons montré, en puisant dans les propos de divers chercheurs en sciences humaines, que le

service est, par nature, acte de relation. Servir l’autre, entrer en relation avec l’autre, est une activité

que l’homme exerce depuis toujours, mais notre société actuelle est en train de modifier en

profondeur la manière dont cette relation doit s’exercer, et la sphère professionnelle est amenée à

se réinventer. Avec le besoin croissant d’une relation construite, équitable avec l’autre (client ou

collègue), le service confirme qu’il est en soi acte de communication.

Or, si un certain nombre de dirigeants ont pris conscience que la dimension relationnelle de leur

business model était devenue prépondérante, nous avons vu également que, du point de vue de la

communication politique, le discours n’est absolument pas construit. Nous assistons alors à une

dissociation assez surprenante entre des consommateurs et des entreprises qui, pour la plupart,

expriment un besoin de professionnaliser l’expérience client, notamment par la qualité de la relation,

et des politiques qui semblent n’avoir pas compris ce mouvement de notre société de

consommation.

Du point de vue du marketing (l’offre, le discours), les nouvelles attentes de care sont de plus en plus

intégrées. Néanmoins, le champ de l’acte managérial est encore vaste. Cette étude, s’appuyant sur

des travaux de chercheurs et sur la méthodologie développée par l’Académie du Service au cours des

années et des projets, démontre l’importance de développer la Mètis, c'est-à-dire l’initiative et

l’intelligence de situation. Une alerte est posée sur le risque de double contrainte bien souvent

provoquée par une organisation et un fonctionnement incohérents avec la stratégie de service

décidée. La symétrie des attentions, que l’on peut voir comme une perspective de care en miroir du

205

Philippe BRETON. L’utopie de la communication. Paris : La Découverte, 1992, p.22. 206

Yves JEANNERET. Penser la trivialité, volume 1 : la vie triviale des êtres culturels. Paris : Editions Lavoisier, 2008, p.20.

117

customer care, est une première réponse, mais tout un champ est encore à creuser autour de la

communication managériale.

La promesse de marque doit en effet refléter la promesse de service de l’entreprise et la promesse

de management. Dans ce sens le service peut véritablement être pensé comme acte de

communication, ce qui va jusqu’au partage des pratiques et à l’élaboration commune des messages

et des actions. Il faut donc repenser complètement la manière d’élaborer les plateformes de marque,

afin d’intégrer les spécificités d’une stratégie de service. Pour cela, il nous semble impératif que les

équipes (directions communication, ressources humaines, marketing et opérations) et les agences

(agences de communication vs cabinets conseil en stratégie, en marketing ou en management)

travaillent ensemble en partageant un langage commun.

Face aux difficultés à faire comprendre une stratégie de service, qui reste pour certains intangible ou

ne donnant pas assez de cadre (pour ceux qui sont habitués à être managés par les chiffres), penser

le service comme acte de communication est indispensable pour réussir la mobilisation collective. La

mauvaise nouvelle, c’est qu’il faut investir du temps et des budgets pour une communication interne

forte et attractive, et des actions de formation pour l’ensemble des collaborateurs, qu’ils soient en

front office client ou pas.

C’est à ce prix : management cohérent + formation + communication, que l’entreprise pourra réussir

sa différenciation par le service.

Il reste des champs d’exploration, sur des sujets que nous avons abordés rapidement dans cette

étude :

Premièrement, concernant la communication digitale, nous sommes au tout début d’une évolution

qui peut devenir majeure dans la relation client. Il serait intéressant de voir, dans les deux années qui

viennent, comment les choses vont évoluer : quels salariés « de service » seront formés au « social

media training » (dénomination utilisée par l’agence RCA Factory dans son offre) ? Les clients vont-ils

se lasser de s’exprimer en permanence sur les expériences qu’ils vivent, vont-ils prendre encore plus

largement un rôle de co-producteur et de co-concepteur de leurs services favoris ? Tout ceci

pourrait-il avoir un impact sur la nature de l’expérience physique à vivre, en boutique ou au

téléphone, et le conseiller aurait-il à devenir un expert en innovation de service, pour pouvoir guider

les clients dans leurs idées ou leurs envies ?

Deuxièmement, nous avons suggéré ici des rapprochements méthodologiques et de travail entre les

professionnels de la communication et les professionnels du service. Il s’agirait de tester avec

118

quelques entreprises et agences que nous pouvons, ensemble, effectivement aboutir à un résultat

plus fin.

Troisièmement, comme nous l’avons indiqué, la question des preuves n’est pas résolue. Les

entreprises sont assez désemparées pour savoir quels indicateurs pertinents choisir, et comment

mesurer le retour sur investissement de leurs stratégies de service. Il faudrait renforcer les

benchmarks sur ce sujet, afin d’accumuler des idées et de voir lesquelles peuvent être modélisées. Ce

que nous avons néanmoins en conscience, c’est qu’il n’est plus possible de prendre uniquement des

indicateurs ou baromètres de satisfaction client, et qu’il faut y intégrer à minima des éléments de

management, en plus d’indicateurs de qualité du service délivré.

Enfin, communiquer la différenciation de service comme une signature relationnelle de la marque est

un véritable enjeu. Nous avons ici apporté de nombreux éléments pour nourrir ce concept de

signature relationnelle. Le véritable point de vigilance, nous l’avons souligné, est de réussir à ce que

ce modèle relationnel symbolisé par la signature soit incarné par tout représentant de l’entreprise,

quelle que soit sa fonction, son positionnement vis-à-vis du client, son ancienneté, le site sur lequel il

exerce, et la situation dans laquelle il se trouve. C’est bien entendu vers cet objectif que tous les

efforts de l’entreprise doivent tendre, afin que, même dans une situation dégradée, les clients et les

collaborateurs se sentent écoutés, pris en compte, et restent fidèles.

Elaborer une méthodologie de communication du service est donc un développement logique de

l’activité de l’Académie du Service envers ses clients. J’espère que cette étude me permettra de

promouvoir ce nouveau besoin, de tester des approches dans des entreprises, et de rassembler ainsi

des expériences pratiques qui pourront faire avancer la réflexion.

119

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- Le Groupe. [en ligne] <http://orange-en-france.orange.fr/>. [Consulté le 20 mai 2012].

- Le Groupe. [en ligne] < http://orange-en

france.orange.fr/Developpement_durable/accompagner_nos_clients.html?p=4.4/>. [Consulté le 20

mai 2012].

- Annie MUNOS. Culture du service et appartenance culturelle : un essai de réconciliation

[en ligne].<http://marketing-des-services.com/2011/05/31/culture-du-service-et-appartenance-

culturelle-un-essai-de-reconciliation>. 31 mai 2011. [Consulté le 29/04/2012].

- Lyonnaise des eaux. Tendances et Opinion. [en ligne]. <http://www.lyonnaise-des-

eaux.fr/tendances-et-opinions/lobservatoire/lopinion-francais-sur-service-leau>. [Consulté le 6 juin

2012].

125

Annexe 1 : Vinci Park – choix d’un segment prioritaire Femme

shopping et sorties urbaines

Campagne d’affichage sur site, 2004-2005

126

Annexe 2 : réponses aux réclamations voyage-prive.com

Madame Claire BONNIOL 22, Rue Delambre 75 014 PARIS

Aix-en-Provence Le 16/04/2012 OBJET : MODIFICATION DE VOTRE SEJOUR CLINETS : BONNIOL/PERRIER DOSSIER : 100769931 VPFR

Madame,

Nous faisons suite à votre mail reçu ce jour concernant votre séjour.

La satisfaction de notre clientèle étant notre principal objectif, c’est avec la plus grande attention que nous avons

étudié vos commentaires.

Après vérification auprès de notre fournisseur, il s’avère qu’il s’agît d’un report des dates d’ouverture de l’hôtel.

En effet, celui-ci ne pouvait donc vous recevoir. A cet égard nous vous prions de bien vouloir nous excuser pour

la gêne occasionnée.

D’autre part, conforment à la législation et à nos Conditions Générales de Vente nous vous avons proposé un

autre établissement de même catégorie.

Nos Conditions Générales de Vente avisent que : « l’annulation ou la modification entraînera le remboursement à

l’utilisateur, dans les meilleurs délais compte tenu des délais imposés par le prestataire, de toutes les sommes

payées, sans que la responsabilité de Voyage Privé puisse être par ailleurs engagée aux fins d’obtenir quelque

indemnisation que ce soit. Voyage Privé rappelle également que de la même manière pour toutes les

modifications concernant les prestations autres que celles mentionnées aux articles 15.2 à 15.3 ci-dessus sa

responsabilité ne saurait être engagée. » (Confère Article 15.4)

De ce fait, vous conviendrez Madame, que nous ne pouvons accéder à votre demande de dédommagement.

Nous restons à votre disposition et vous prions, Madame, d’agréer nos sincères salutations.

Vincent B.

Service Consommateur

127

128

Annexe 3 : propos du Directeur général de Keolis Lyon, Pascal

Jacquesson Témoignage filmé pour un benchmark, décembre 2011

« Je suis Directeur général de la société Keolis Lyon et qui a comme métier le transport collectif de

voyageurs sur l’agglomération lyonnaise : métro, bus tramway et funiculaire.

L’attente de la collectivité, qui nous a confié un contrat pendant 6 ans, de 2011 à 2016, c’est que

nous fassions progresser la part des transports publics dans l’agglomération. Lyon, c’est la première

agglomération en France qui a réussi à passer en-dessous de 50% de part de voitures. Nous allons

gagner plus d’un tiers d’un voyageurs en plus d’ici 2016. Et on l’a traduit dans un slogan : comment le

faire ? Placer le client au cœur de l’entreprise. On a dénombré 3200 salariés sur les 4500 de

l’entreprise qui sont, au quotidien, au contact avec les clients.

Avec l’aide de l’Académie du Service, nous avons été séduits par la démarche qu’ils proposaient

parce qu’ils donnaient un sens concret au fait de placer le client au centre de l’entreprise. Partir des

moments de vérité, c’est à dire tous les moments de contact que notre personnel a au quotidien

avec les clients, c’est vraiment très concret, et c’est autour de ces instants que nous pensons qu’il

faut construire une culture d’entreprise.

Un autre aspect qui nous a séduits dans la démarche de l’Académie du Service, c’est l’aspect

managérial, et on y a donné une importance fondamentale dans la présentation de notre projet. On

voulait absolument mener en symétrie la démarche vis-à-vis du client et la démarche interne à

l’entreprise. Et c’est l’occasion d’être extrêmement clair sur ce que l’on attend de nos managers en

interne. La notion de symétrie des attentions nous paraît absolument fondamentale. Comment on

peut demander à notre personnel d’avoir des postures vis-à-vis du client si on n’a pas la même

attention à son égard ? Et c’est une question de tolérance. Et moi je pense que le rôle d’une direction

d’entreprise c’est d’être particulièrement attentif à la cohérence et à veiller à ce que l’ensemble des

managers restent cohérents.

Quand on définit un projet managérial, c’est commencer par balayer l’escalier d’en haut. La première

étape a été de mettre au point ce référentiel, déjà avec le comité de direction, et ensuite de le

partager et de faire réagir.

On aboutit à cette notion d’exemplarité. On ne peut pas définir et être crédible dans une telle

démarche sans s’engager à l’exemplarité. Les 80 managers que nous avons autour du comité de

direction et qui sont plus opérationnels, de la même façon se sont engagés d’abord et avant tout

129

engagé à cette notion d’exemplarité, y compris quand ils sont sur le terrain, même en-dehors du

travail, et qu’ils voient des situations de difficulté pour un client, ou une non-conformité, ou un client

qui a besoin d’être renseigné.

Ensuite nous avons présenté à l’ensemble des managers de terrain, et la réaction c’est plutôt : voilà,

ça c’est clair. On sait dans quel cadre on va travailler.

Je crois qu’on a été crédible car on s’était engagé à l’exemplarité et à considérer que ça s’appliquait à

nous aussi.

On est au service en toute loyauté des orientations de la collectivité. Nous apportons notre

professionnalisme, et ça c’est très précieux, et c’est reconnu, mais nous ne devons pas nous mettre,

et nous ne le faisons pas, sur le terrain des choix politiques de transport, sur le choix des orientations

qui sont prises, et nous, nous avons à mettre en œuvre un service qui réponde à leurs attentes.

C’est ainsi que nous avons des engagements de qualité de service qui sont de plus en plus forts. Ce

n’est pas seulement la qualité de l’accueil au client, c’est le fondamental ; dans notre métier c’est la

ponctualité des bus et des métros, la régularité, la propreté des installations.

Notre démarche, c’est vraiment de mettre l’accent sur l’aspect humain de notre métier. Un métier

de service, c’est un métier au service des femmes et des hommes, et forcément l’entreprise ne peut

pas fonctionner autrement qu’avec une dimension humaine, en particulier dans ces métiers. On

remet donc l’accent sur la relation humaine dans l’entreprise. »

130

Résumé

Cette étude part du constat que les communicants sont assez peu impliqués dans les réflexions

stratégiques sur la différenciation des entreprises par la qualité de l’expérience vécue dans le service,

et de l’hypothèse que leurs méthodes et leurs compétences apporteraient un regard riche et

complémentaire au service dans sa dimension relationnelle. Etant professionnellement impliquée

dans l’accompagnement d’entreprises en mutation vers une culture de service, nous avons souhaité

étudier dans quelle mesure le service pourrait être pensé comme un acte de communication, en

particulier pour répondre au risque d’écart entre le discours de l’entreprise et l’expérience vécue par

le client ou le collaborateur.

Le service est tout d’abord pensé comme relation à l’Autre – forme première de communication. La

recherche en sciences humaines démontre que la capacité d’altérité a évolué au cours de notre

civilisation, aboutissant aujourd’hui à un besoin grandissant de l’homme. Les concepts de care, de

coproduction par le client, de mètis comme capacité d’adaptation permanente, et de symétrie des

attentions trouvent alors toute leur place dans l’univers professionnel du XXIème siècle.

Après avoir défini les spécificités de la culture de service, nous nous sommes ensuite efforcée de

poser côte à côte les logiques et les méthodologies du service et de la communication, au regard des

positionnements des groupes Elior, BNP Paribas Cardif, et Keolis. Ceci confirme notre hypothèse que,

si les spécialistes du service et les spécialistes de la communication travaillent ensemble, le discours

de l’entreprise et l’expérience vécue peuvent éviter certaines dissonances, et ainsi générer plus de

satisfaction.

Enfin, le service est étudié sous l’angle de sa communication, et nous abordons la communication

interne et la communication externe à partir de quelques leviers incontournables pour le

déploiement ou la valorisation de spécificités relationnelles d’une marque, ceci pouvant constituer

des pistes pour l’élaboration d’une stratégie de communication.

Un certain nombre de questions seront à approfondir au fur et à mesure de la maturité du marché,

autour de la communication managériale, des preuves, de l’évolution de la coproduction du client

sur les réseaux sociaux, et de la capacité de coopération entre communicants et experts du service.

L’enjeu en vaut la peine : il s’agit de développer, nourrir et incarner la signature relationnelle des

marques.

131

Mots clé Académie du Service

Cardif

Care

Communication du service

Culture de service

Elior

Empathie

Expérience client

Expérience collaborateur

Keolis

Marque

Preuve

Relation client

Rencontre

Réputation

Service