MODULE: MANAGEMENT ET STRATEGIE

1. Économie d’entreprise et management...................................................................................2

1.1. L’entreprise dans son environnement..............................................................................2

1.2. Le management................................................................................................................4

1.3 La Planification …............................................................................................................7

2. Les théoriciens actuels du management................................................................................10

2.1. MINTZBERG Henry (1936)..........................................................................................10

2.2. Igor ANSOFF (12 décembre 1918 - 14 juillet 2002).....................................................12

2.3 DRUCKER Peter (1909-2005).......................................................................................13

2.4 Tom PETERS et Robert H. WATERMAN, Jr : Le culte de l’Excellence......................14

2.5 Gary HAMEL : Les compétences de base et l’intention stratégique..............................15

2.6 Michaël PORTER : L’analyse structurelle de la concurrence et des secteurs ...............16

3. L’évolution historique du management................................................................................18

3.1 L’École Classique...........................................................................................................18

3.2 L’école des Relations Humaines (Mouvement Behavioriste)........................................19

Le courant quantitatif (1) Composé des disciplines :............................................................21

3.3 Le mouvement psychosociologique et l’école des systèmes sociaux.............................21

3.5 La théorie générale des systèmes....................................................................................22

4. Les fondamentaux de la stratégie..........................................................................................23

5. Le diagnostic stratégique......................................................................................................24

5.1 La segmentation stratégique...........................................................................................24

5.2 L’analyse externe............................................................................................................25

5.3 L’analyse interne.............................................................................................................27

5.4 Les matrices d’analyse....................................................................................................27

5.4 Le diagnostic...................................................................................................................29

6. Le choix de la stratégie.........................................................................................................31

6.1 Les trois stratégies génériques ou stratégies de Porter....................................................31

6.2 Les stratégies de croissance............................................................................................31

6.3 Les quatre stratégies concurrentielles de KOTLER........................................................32

6.4 La stratégie Océan bleu...................................................................................................33

7. Le déploiement de la stratégie..............................................................................................36

7.1 Exprimer la stratégie.......................................................................................................36

7.2 Aligner l’organisation.....................................................................................................36

7.3 Déployer les ressources...................................................................................................38

7.4 Suivre l’exécution...........................................................................................................38

Conclusion................................................................................................................................39

Bibliographie.............................................................................................................................40

ENTREPRISE

Pressions politiquesContraintes sociétales 

 Contraintesfinancières

Pressionssyndicats 

 Pressionsdes médias

 Contraintesénergétiques

Pressionsconsuméristes 

Contraintes technologiques

Pressionsécologiques

1. Économie d’entreprise et management1.1. L’entreprise dans son environnement

Qu’est-ce que l’entreprise ?

L’entreprise est un système productif. Elle a pour but la production de biens et de services. Par la production et la vente de ses biens, elle participe à la création de richesses et à la redistribution des revenus.L’entreprise est une organisation regroupant des femmes et des hommes en vue de réaliser sa mission. C’est donc aussi un groupement humain.L’entreprise est un lieu d’échanges …

Elle entretient des échanges dans le cadre de trois types de partenariats:Financier : liens constants avec les actionnaires et les banques.Commercial : relations marchandes avec ses fournisseurs et ses clients.Sociétal : c’est un acteur social, elle est citoyenne, fournit des emplois, utilise les infrastructures de la société.

Les pressions et contraintes de l’environnement général

L’entreprise est un lieu de production et d’échanges de biens et services

Les forces qui commandent la concurrence au sein d'un secteur et les déterminants externes au secteur

La structure juridique de l’entrepriseL’entreprise individuelle.

Le patrimoine de l’entrepreneur individuel se confond avec celui de la société. Il est l’unique responsable et apporteur de capitaux.

Les sociétésLes sociétés de personnes : sociétés en nom collectif (SNC). Le capital est formé des parts sociales des associés. Le patrimoine des associés se confond avec celui de la société.Sociétés à responsabilité limitée. Les associés ne sont responsables que pour apport (part) non sur leur patrimoine.Les sociétés en Commandite: Les Associés commandités sont responsables solidairement tandis que les Associés commanditaires ne sont responsables que sur leur apport. Simple (parts) ou par actions.Les sociétés de capitaux ou Sociétés Anonymes (SA). Associé est une personne anonyme. Apport de capital sous forme d’actions. Patrimoine des associés non confondu avec société.Les groupes de sociétés

Classification des différents types de sociétésClassification selon la taille de l’entreprise

Micro entreprise : 1 salarié Petite entreprise : < 20 salariés Moyenne entreprise : compris entre 20 et 500 salariés Grande entreprise : > 500 salariés Très grande entreprise > 1000 salariés

Classification selon le statut privé/public

Classification selon l’activité de l’entreprise Artisanale Agricole Industrielle Commerciale De service

Classification selon le secteur d’activité Primaire: agriculture, pêche, et autres matières premières d’origine agricole. Secondaire: activité de transformation de matières premières Tertiaire : toutes activités de service

Classification selon la branche d’activitéUne Branche comprend toutes les fractions d’entreprises ayant la même activité et

réalisant le même type de produits: sidérurgie, automobile, agro-alimentaire, etc.

La classification par filièreLa notion de filière a été utilisée en économie industrielle pour désigner un enchaînement d’activités qui aboutissent à la mise à disposition d’un produit industriel ou de consommation finale. Une filière peut donc aller de l’extraction de la matière première jusqu’à la distribution aux consommateurs (exemple la filière textile).D’autres conceptions de la filière existent, comme par exemple, la filière technique, centrée sur l’enchaînement des opérations de production.

1.2. Le management

Qu’est-ce que le management ?Le management représente un tout cohérent regroupant une série d’actes qui ont pour but …

d’organiser, planifier et conduire …

… les activités d’une entreprise en vue de la réalisation de sa mission, qui est la production, à but lucratif ou non, de biens et services.

Ces actes consistent toujours en une combinaison optimale de moyens par essence limités : moyens humains, matériels et financiers.L’acte de management est toujours associé au risque. Le manager est confronté à l’incertitude vis-à-vis de l’environnement de l’entreprise.

Une définition de l’Entreprise comme Système en interrelation avec son environnement …… L’entreprise est un système, mais aussi un système complexe …… Tout système est entropique, c’est à dire que dans l’ordre naturel des choses, il tendrait à se dissoudre dans son environnement …… Cet environnement est lui-même instable et évolue de façon discontinue …… L’entreprise est enfin un système apprenant.

« Le management est un continuum qui va des décisions les plus courantes de tarification ou de choix d’un argument publicitaire aux options les plus lourdes relatives à une fusion ou au lancement d’une nouvelle ligne de fabrication. »Helfer, Kalika, Orsoni, Management, stratégie et organisation. Vuibert, Paris, 2000

Du management stratégique au management opérationnel …

Deux perspectives du management ...

1. Externe 2. InterneAnalyse de la concurrenceAnalyse de secteurMatrice de portefeuille

Analyse des ressourcesAnalyse des compétencesAnalyse du métier

Pourquoi le management stratégique ?Car la firme évolue dans des environnements turbulents et en mutationForte incertitude et nombreuses discontinuités qui remettent en cause les acquisNombreux acteurs en lutte pour assurer leur avenir sur des ressources limitéesFortes inerties internes et externes

Principes de base de la stratégie (issus de l’art militaire)• Définir un objectif et s’y tenir• S’assurer de l’adhésion• Agir avec détermination• Utiliser la surprise• Concentrer ses forces• Assurer la sécurité de ses forces• Engager ses ressources de façon adaptée• S’assurer des conditions de la coordination• Être en mesure de s’adapter• Faire simple

Le management stratégique …Exprime

• La volonté de l’entreprise et sa stratégieAssure

• Le dynamisme et la vivacité de l’action• La validité et la pertinence de la réflexion• La cohérence des décisions stratégiques

Réalise• La cohésion dans l’action autour des choix• La mobilisation des énergies

Quatre axes du management stratégique … Environnement Culture Organisation et système hommes

La théorie de la stratégie va évoluer de la stratégie de concurrence à la stratégie dans un système politique et social.

Formulation de la stratégieC’est d’abord un processus économique s’appuyant sur des variables quantitativesQue voulons-nous?, Qui sommes-nous? Que pouvons-nous faire? Qu’allons-nous faire?Outils: Segmentation stratégique, Courbe d’expérience, Cycle de vie (de l’industrie et des technologies), Benchmark, MatricesCe n’est pas un processus linéaire

C’est ensuite un processus politique qui intègre les intervenants externes et internes qui ont une influence et peuvent déterminer la stratégie.Qui sont ces acteurs ?,Quel est leur pouvoir ?,Comment agir avec ou contre eux ?,

C’est enfin un processus bureaucratique:Faisabilité organisationnelle de la stratégie: Faut-il changer l’organisation?Processus de décision vs Circulation de l’informationParticipation, motivation, système desanctions/récompenses, responsabilisation, contrôle.

Deux niveaux dans la stratégie d’entreprise

La stratégie du Groupe ou corporate strategy détermine les domaines d’activités ou strategic business unit (SBU) dans lesquels l’entreprise entend être présente. La corporate strategy décide des domaines où l’entreprise s’engage ou se retire et des moyens qu’elle consent pour réaliser ces choix

La stratégie concurrentielle ou business strategy qui a un caractère plus opérationnel et prend en charge les manœuvres que l’entreprise doit engager face à ses concurrents dans un secteur donné (engagement/désengagement d’un marché, lancement d’un produit, politique de prix ...) La stratégie marketing est une business strategy

Trois concepts clés pour l’analyseRessources limitées

• Besoins des consommateurs, Hommes et compétences,• Capitaux, Approvisionnement

Acteurs en lutte pour ces ressources• Groupements des consommateurs, Institutions politiques et sociales• Entreprises (fournisseurs, distributeurs, entrants potentiels; offreurs de substituts etc.),

Groupements d’employés, ActionnairesRègles du jeu pour les comportements et l’accès aux ressources

• Réglementaires, Comportementales et éthiques, Technologiques, Économiques, Concurrentielles

Définition du management stratégiqueEnsemble des tâches relevant de la Direction GénéraleCes tâches ont pour but de :Fixer à l’entreprise les voies de son développement futurLui donner les moyens organisationnels pour y parvenir

Décisions opérationnelles et décisions stratégiquesCaractéristiques Décisions opérationnelles Décisions stratégiquesImpact Limité, un service

Global, toute l'entrepriseDurée de préparation et de mise en œuvre Courte Longue

Réversibilité Aisée Difficile et coûteuse

Dimensions à intégrer Peu nombreuses Multiples

Environnement et temps Contrainte Variable

Objectifs Plutôt clairs Souvent flousRépétitivité Forte Nulle

Structuration du processus de décision

Algorithmique Faible

Niveau hiérarchique Tous niveauxDirection uniquement

Nature de la décisionExploitation de potentiel existant.

Création de potentiel nouveau

Compétences requises Convergence, rigueur Divergence, créativité

1.3 La Planification …La planification

Apparue comme un mode de régulation globale de l’économie dans les pays socialistes.

S’est affirmée comme un moyen d’intervention étatique. La crise de la planification dans les pays socialistes comme capitalistes a marqué son

recul général.

Le but de la planification est de définir des projets d’action coordonnés et programmés dans le temps. C’est :

Méthode de gestion volontariste.

Mode de pilotage rationnel: confiance sur les projections que l’on a faites sur l’avenir Moyen d’ordonner les actions dans l’entreprise en vue d’un futur désiré.

Elle est vue aujourd’hui comme un moyen d’agir sur le futur. I. Ansoff, puis l’École française de prospective (B. de Jouvenel, J. Lesourne, M. Godet) lui ont donné une certaine légitimité scientifique.

Objet de la Planification … C’est préparer l’entreprise à son avenir en définissant objectifs et moyens. Elle suppose ainsi une bonne maîtrise des évolutions de l’environnement. mais aussi de l’entreprise elle-même, de ses métiers, de la technologie. Accélération des changements (technologiques, concurrentiels et économiques) et

multiplication des risques liés à l’incertitude. Importance croissante des investissements, du personnel, de la R&D, investissements

lourds et durée de maturation longue. Nouvelles formes de gestion plus responsabilisantes pour les cadres et nécessité de

disposer de référentiels pour toute l’entreprise.

Le modèle LCAG (du nom de ses concepteurs: Learned, Christensen, Andrews, et Guth) Formulation des objectifs Identification du problème stratégique Proposition d’un catalogue de solutions Evaluation de ces solutions. Choix d’une solution Mise en œuvre de la solution

Les différents types de Plan …

Plan stratégique• Ensemble des projets engageant la mise en œuvre de la stratégie.• Orientations globales relatives à l’activité (produits, marchés, métiers), aux relations

avec l’environnement et à l’aménagement des structures internes.

Plan Opérationnel• Programmation des mesures concrètes pour la réalisation des Objectifs stratégiques.

Ou

Plans globaux : Plan stratégiquePlans fonctionnels : Plans marketing, équipement, investissement et financement, ressources humaines.Plans projets : Action importante qui donne lieu à une action « par projet »

Face à l’avenir quatre attitudes L’autruche passive qui subit le changement Le pompier réactif qui attend que le feu soit déclaré pour le combattre L’assureur pré-actif qui se prépare aux changements prévisibles car il sait que la

réparation coûte plus cher que la prévention Le conspirateur pro-actif qui agit pour provoquer les changements souhaités

La Planification stratégique

PréparationEvaluation de l’environnement

Evaluation du potentiel interne de l’entreprise

Formulation du planFormulation des objectifs

Enoncé des projets et programmation des réalisations

Mise en œuvre

Evaluation et révision

Formalisée par Igor Ansoff en 1965, qui en est le pionnier, elle a pour but de permettre à l’entreprise de faire des choix stratégiques, puis de les mettre en place.C’est un processus volontariste, basé sur l’anticipation comportant :

Un système de prévision de l’environnement cohérent et fiable Une rationalisation du processus de décision améliorant son efficacité Une capacité de réaction rapide en cas d’évènements imprévus Une aide à la délégation des responsabilités pour les opérationnels engagés dans le

court terme. L’utilisation exclusive de données quantitatives facilite la communication dans

l’entreprise. De même, le diagnostic est plus rapide et plus efficace

Ce qu’elle n’est pas selon Peter Drucker ... La planification n’est pas la prévision. Elle comporte en plus la volonté de l’entreprise

d’agir sur le futur. La planification ne conduit pas à décider pour le futur. Elle permet tout au plus de

prendre des décisions aujourd’hui en fonction de leurs conséquences attendues. La planification n’élimine pas le risque. La planification n’a pas pour but prioritaire l’élaboration d’un plan. Le résultat de

l’action (le plan est infiniment moins important que l’action elle-même (la planification).

Ce qu’elle est selon Peter Drucker ... La planification est un instrument d’action. Elle donne à l’entreprise le moyen d’agir

sur le futur La planification est un moyen de motivation. Elle engendre une telle circulation

d’informations que chacun se sent motivé par la réussite du projet. La planification est un instrument de cohérence. Elle assure les ajustements entre les

personnes, les divisions et les échéances.

Planification stratégique … L’entreprise est gérée comme un portefeuille d’activités Anticipation de la contribution potentielle de chaque activité au profit de l’entreprise Élaboration pour chaque activité d’une stratégie adaptée aux ressources, aux objectifs,

aux opportunités et à sa position concurrentielle. L’entreprise est donc sans cesse obligée de réviser son plan stratégique

Le cycle de la planification

2. Les théoriciens actuels du management2.1. MINTZBERG Henry (1936)Mintzberg innove dans les sciences de gestion par sa méthode : l’observation directe et structurée.Sa pensée se développe dans trois directions :

Élaboration de la stratégie Élaboration du processus mental des dirigeants Comment les organisations se structurent pour s’adapter à leurs besoins

« En dépit des clichés de la littérature managériale, la fonction de direction n’engendre pas une catégorie d’hommes prévoyants et réfléchis. Le dirigeant réagit en individu conditionné par son travail en préférant l’action directe à l’action différée » : Henry Mintzberg

Le dirigeant passe beaucoup de temps dans ses contacts et fuit l’écrit. Il préfère être informé verbalement et aime les informations officieuses. Il n’écrit pas grand-chose. Son savoir-faire et son expertise restent dans le domaine de

l’oral.Les 10 rôles du dirigeant selon Mintzberg …Les rôles interpersonnels

De symbole: Représentant l’entreprise. De leader D’agent de liaison en dehors et dans l’organisation.

Les rôles informationnels D’observateur/guide: Recherche toute l’information. De diffuseur: Transmet l’information à ses subordonnés. De porte-parole: C’est le premier communicateur de l’entreprise.

Les rôles décisionnels D’entrepreneur: A l’affût des opportunités d’expansion et d’amélioration des

performances: Lancement de projets nouveaux. De régulateur/gestionnaire: Correctifs, réactivité devant turbulences. De répartiteur de ressources: Meilleure allocation des ressources. De négociateur: Responsable de l’ensemble des négociations

Cinq catégories fondamentales de structures organisationnelles selon Mintzberg …L’organisation à structure simple. Centralisée et autocratique. Caractéristique des sociétés fondées par un entrepreneur, PME.

La bureaucratie mécaniste. Doit sa force à sa technostructure (contrôleurs financiers, ingénieurs et planificateurs. Adaptée à la production de masse. Comprend plusieurs strates de direction et des procédures. Tend à réagir lentement au changement et peine à motiver ses employés

La bureaucratie professionnelle se fonde sur l’expérience partagée beaucoup plus que sur la hiérarchie. Ex. hôpitaux, écoles. Fonctionnement plus démocratique. Employés en théorie plus motivés.

La structure découpée en départements. Caractéristique de la grande entreprise industrielle. Un petit noyau contrôle l’orientation des nombreuses unités périphériques au fonctionnement autonome.

L’Adhocratie. Caractéristique des industries de pointe.Les éléments de base de l’organisation selon Mintzberg …

ObjectifsStratégieContrôle

Exécution

Niveau tactique

Niveau opérationnel

Centre opérationnelCombinaison des deux premiers

éléments.

Liaisons du

sommet à la base

Niveau Stratégique

Ligne Hiérarchiqu

e

Courroie de transmission

entre sommet et

base.

Sommet stratégique

Direction générale.

Technostructure.

Soutien d’analystes et d’experts qui

étudient l’amélioration des activités,

les projets nouveaux etc.

L’appui logistique

Soutien direct : informatique,

transport, restauration. …

2.2. Igor ANSOFF (12 décembre 1918 - 14 juillet 2002).

La pensée et l’apport d’Igor AnsoffAnsoff est préoccupé par la détermination des objectifs de développement de l’entreprise. Il s’intéressera aux méthodes de fixation de ces objectifs.Les décisions stratégiques sont en dernière analyse des décisions de choix d’allocation de ressources dans le cadre d’un budget.

Il s’intéresse le premier, bien avant Porter, à l’avantage concurrentiel comme l’un des éléments clé de la planification stratégique.Dans ce sens, il s’intéressera aux choix de croissance interne (faire) ou externe (acheter).

Deux axes logiques de développement de l’entreprise pour Igor Ansoff …Approfondissement de ce que l’on sait déjà faire : stratégie d’expansionEntrée dans de nouveaux secteurs pour l’entreprise : stratégie de diversification.

AdhocratieStructure

divisionnaliséeBureaucratie

professionnelleBureaucratie

mécanisteStructure simple

Configuration structurelle

ParamètresDe conception

Poste de travail   : - spécialisation - formalisation du comportementForme de l’organisation   : - regroupement, taille des unités, Les liens latéraux   : - planification et contrôle - mécanisme de

Mécanisme de coordination

Ajustement mutuelSupervision directe Standardisation des procéduresStandardisation des

Elémentde base

Centre opérationnel Sommet stratégique Ligne hiérarchiqueTechnostructure Supports

Facteurs de contingence

Taille AgeTechnologieEnvironnementPouvoir

5 axes de développement possibles La spécialisation (techniques, clientèles, usages). Production importante et champs

d’activité restreint. Diversification de la clientèle. L’extension et la diversification de la production. Augmentation de la production sans

modifier les techniques. Coûts baissent mais complexité. L’extension et la diversification des techniques. L’extension et la diversification conglomérale. S’orienter vers des techniques,

produits, clients étrangers à l’entreprise. Pas de synergie.

La pensée et l’apport d’Igor AnsoffEn résumé

La spécialisation Diversification de la clientèle. L’extension et la diversification de la production. L’extension et la diversification des techniques. L’extension et la diversification conglomérale.

Les questions spécifiques qui se posent à la décision stratégique selon Ansoff …1. Quels sont les objectifs et les buts de l’entreprise ?2. L’entreprise doit-elle chercher à se diversifier, dans quels domaines, et avec quelle vigueur ?3. Comment l’entreprise doit-elle se développer et exploiter sa position actuelle sur ses marchés ?

2.3 DRUCKER Peter (1909-2005)La pensée de Peter DruckerCinq principes de base du management …

Fixer les objectifs Organiser le travail Motiver et communiquer Établir des normes de performance Former les employés

La clé ultime du succès pour les entreprises réside dans le fait qu’elles connaissent et cernent précisément leur domaine d’activité, qu’elles savent quelles sont leurs compétences et comment concentrer leurs efforts sur la réalisation de leurs objectifs.

Efficacité des managers, notamment à travers une meilleure gestion des ressources humaines, clé d’une organisation productive et profitable.Le management est l’art d’organiser les ressources pour que l’entreprise réalise des performances satisfaisantes.

5 tâches du dirigeant selon Drucker …

Déterminer les objectifs et définir leur nature. Définir dans chaque secteur les buts à atteindre et les communiquer aux personnes clé.Organiser. Analyser les activités, les décisions et les liens nécessaires. Classifier le travail et le diviser en activités et en tâches à confier et à en contrôler l’exécution.

Motiver et communiquer.Mesurer. Élaborer des normes et mesures afin d’évaluer et apprécier le rendement.Former ses collaborateurs et se former en permanence soi-même.

7 éléments clé dans le développement du management selon Drucker … Direction scientifique du travail comme clé de la productivité Décentralisation comme principe de base de l’organisation Gestion du personnel pour adapter les hommes aux structures de l’organisation. Formation des dirigeants pour assurer les besoins futurs. Gestion financière par les dirigeants, Analyse et l’information = fondement aux prises

de décision. Marketing Planification à long terme.

2.4 Tom PETERS et Robert H. WATERMAN, Jr   : L e culte de l’Excellence "Les meilleures entreprises (...) allient une cuillère à soupe d'analyse à un demi-litre d'amour pour leur produit; et les deux sont indispensables. (...) Les instruments d'analyse sont là pour prêter assistance, ce qu'ils peuvent faire de manière admirable, mais ils ne sont pas encore capables de fabriquer ou de vendre le produit."T. Peters et R. Waterman

Huit caractéristiques des entreprises gagnantes … Privilégier l’action: les choses doivent être faites Rester à l’écoute du client: apprendre de ses clients. Favoriser l’autonomie et l’esprit d’entreprise: encourager l’innovation et générer des

«champions». Asseoir la productivité sur la motivation du personnel: traiter la base comme une

source de qualité. Se mobiliser autour de valeurs clés: l’encadrement montrant son engagement. S’en tenir à ce qu’on sait faire: rester dans le cadre des affaires qu’on connaît. Privilégier une structure simple et légère: certaines des meilleures entreprises ont des

équipes dirigeantes réduites. Associer souplesse et rigueur : donner de l’autonomie aux collaborateurs en prise avec

la clientèle et renforcer des valeurs centralisées.

Pour Peters et Wateman toutes les meilleures entreprises possèdent un ensemble de croyances guides clairement définies …

A la conviction d'être la "meilleure." Croit en l'importance des détails de l'exécution. Croit en l'importance des êtres en tant que personnalités individuelles. Croit aux vertus d'une qualité et d'un service supérieurs.

Huit attributs de l'excellence … Le parti pris de l'action. Rester à l'écoute du client Favoriser l'autonomie et l'esprit novateur : "Les entreprises novatrices entretiennent de

nombreux leaders et innovateurs à tous les niveaux de l'organisation" S'en tenir à ce que l'entreprise sait faire. Se mobiliser autour d'une valeur clé. Allier souplesse et rigueur "

Asseoir la productivité sur la motivation du personnel "Les meilleures entreprises traitent la "base" comme la source maîtresse de la qualité et des gains de productivité. Elles n'encouragent pas la volonté de faire une différence entre les "têtes" et les autres et ne considèrent pas non plus l'investissement en biens d'équipement comme la source fondamentale d'une meilleure efficacité"

Préserver une structure simple et légère. "Il n'est pas rare de trouver une équipe de moins d'une centaine de personnes à la tête de sociétés qui font un chiffre d'affaires de plusieurs milliards de dollars"

2.5 Gary HAMEL   : Les compétences de base et l’intention stratégique. Les chefs d’entreprises doivent «nettoyer leurs phares» pour mieux éclairer leurs marchés et leurs clients potentiels à environ dix ans et pour identifier les compétences de base de leur société afin de pouvoir se recentrer et de reconsidérer leur secteur d’activité dans une perspective d’avenir.

Gary Hamel, les compétences de base et l’intention stratégique.… Les entreprises doivent développer leurs compétences de base …… pour élaborer une intention stratégique quant à leur métier futur …… en pratiquant une anticipation de leur domaine d’activité.

Les chefs d’entreprises doivent se poser ces questions sur aujourd’hui et demain selon Hamel

Quels sont vos clients aujourd’hui?/Quels sont vos clients demain? Par quels canaux de vente servez-vous vos clients aujourd’hui?/Quels canaux de vente

vous permettront de le faire demain? Sur quoi repose aujourd’hui votre avantage compétitif ?/Sur quoi pourra reposer votre

avantage compétitif demain ? D’où viennent vos marges aujourd’hui? / D’où viendront vos marges demain? Quels savoir-faire et quelles capacités rendent aujourd’hui votre entreprise unique?/

Quels savoir-faire et quels capacités rendront votre entreprise unique demain?

Gary Hamel, les compétences de base et l’intention stratégique.Trois catégories d’entreprises …

Les faiseurs de règles. Les entreprises qui ont construit leur secteur d’activité. Les suiveurs de règles. Les entreprises qui ont suivi les premières sur un marché sans

jamais vraiment parvenir à les rattraper. Les casseurs de règles. Les entreprises qui établissent de nouvelles règles de

fonctionnement d’un secteur d’activité conforme à leur ambition.

Conquérir le futur …

Se constituer un portefeuille de savoir-faire complémentaire

Développer des compétences clés issues d’une combinaison originale de savoir-faire

Créer des produits plate-forme à partir de l'association de plusieurs compétences

Inventer des produits nouveaux en rupture complète avec le

présent

Pour obtenir dès maintenant un atout dans la compétition grâce à

la parfaite combinaison des technologies

Pour valoriser l’image de l'entreprise. Renforcer son

avantage concurrentiel et unir son personnel

Pour élargir le champ d'action de la firme.

Explorer de nouveaux secteurs et rentabiliser plus rapidement les

investissements

2.6 Michaël PORTER   : L’analyse structurelle de la concurrence et des secteurs ... 5 facteurs régissent la compétition dans un secteur

La rivalité existant entre les entreprises La menace de nouveaux intervenants sur un marché La menace de produits et de services de remplacement Le pouvoir de négociation des fournisseurs Le pouvoir de négociation des clients

L’avantage concurrentielPar les Coûts

Quantité: économies d’échelle Courbe d’expérience Utilisation des actifs Optimisation des liaisons entre activités Nouvelle structure d’activité

Par la Différenciation Image forte du produit Qualité Technologie de l’offre Anticipation des besoins Etendue/variété de l’offre Design

Pour être la première sur de nouveaux marchés, en matière de performance/prix et créer le

futur

Un avantage concurrentiel est un atout, une carte gagnante que possède l’entreprise et qui lui donne une longueur d’avance sur ses concurrents.Deux catégories d’avantage concurrentiel :

Avantage de coût Avantage de qualité (différentiation)

2 stratégies dites de base ou génériques les stratégies de domination par les coûts où la firme réalise son avantage

concurrentiel par l’obtention de coûts plus bas que ses concurrents. Les stratégies de différenciation où l’avantage concurrentiel est réalisé par le biais

d’une offre spécifique (par sa nature intrinsèque ou par sa position géographique par exemple) ou la détention de « niches » sur des marchés.

La Chaîne de Valeur

Recommandations stratégiques de M. Porter aux entreprises … Vendre aux clients les plus exigeants et les plus avertis: ce sont eux qui fixeront les

normes pour l’entreprise. Trouver les clients dont les besoins sont les plus compliqués: ils seront l’un des

éléments du programme de R&D de l’entreprise. Fixer des normes plus strictes que celles édictées par les règles les plus sévères ou par

le niveau standard de qualité des produits: la recherche de l’accomplissement de ces objectifs imposera l’amélioration.

S’approvisionner auprès des meilleurs fournisseurs internationaux installés localement: ceux qui disposent d’un avantage concurrentiel pousseront l’entreprise à s’améliorer.

Considérer les salariés comme intégrés de façon permanente à l’entreprise plutôt que d’appliquer une démarche démoralisante de type «embaucher-débaucher».

Se motiver par l’observation des concurrents éminents.

3. L’évolution historique du management

3.1 L’École ClassiqueF.W Taylor et H. Fayol ainsi que R.C Davis).

Selon Henri Fayol (1841 – 1925), toute organisation donne à remplir six groupes d’opérations :1. Les opérations techniques (production, fabrication, transformation)2. Les opérations commerciales (achats, ventes, échanges)3. Les opérations financières (recherche et gérance des capitaux)4. Les opérations de sécurité (protection des biens et des personnes)5. Les opérations de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient, statistique) »6. Les opérations administratives (prévoyance, organisation, commandement, contrôle)

Administrer, nous dit Fayol, c’est Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler.

Les quatorze principes de Fayol1. Division du travail2. Autorité + Responsabilité3. Discipline4. Unité de commandement5. Unité de direction6. Subordination à l’intérêt général7. Rémunération (équitable) du personnel8. Centralisation9. Hiérarchie10. Ordre (matériel et social)11. Équité12. Stabilité du personnel13. Initiative14. Union du personnel (harmonie)

Principes du taylorismeFrederick Taylor (1856 – 1915) est le fondateur de l’Organisation Scientifique du Travail (OST), ses principes sont :

Décomposition des tâches en éléments essentiels Analyse de ces éléments pour élaborer la meilleure méthode Établissement de normes de rendement L’efficacité passe par la spécialisation. Chaque agent doit s’en tenir à la tâche qui lui a

été assignée. Sélection scientifique des ouvriers et leur entraînement de façon à ce qu’ils soient

capables de reproduire « la meilleure cadence possible ». Rémunération en fonction du rendement Il n’y a pas unité de commandement mais autorité dans la spécialité exclusivement. La base du taylorisme repose sur l’organisation scientifique du travail (OST). L ’OST consiste à confronter les connaissances empiriques des ouvriers qualifiés aux

connaissances théoriques des ingénieurs afin d’élaborer les méthodes les plus efficaces en termes d’exécution du travail.

Cette première étape vise à repérer les processus opératoires les plus économiques et à définir les conditions optimales de la réalisation d’une tâche.

Une fois cette analyse du travail effectuée, il convient de sélectionner la personne la plus apte à réaliser la tâche, de la former et d’établir un système de rémunération variable selon les quantités produites.

C’est le modèle de l’entreprise fordienne, avec le travail à la chaîne, bien rendu par le film Les temps modernes de Charlie Chaplin.

Les principes de l’École Classique sont don : Le facteur humain est complètement négligé. L’efficacité se mesure en termes de

productivité. Pour cela, le salaire constitue la seule motivation (homo-économicus) Pas de confiance en l’homme, il faut le surveiller de près L’homme est paresseux par nature, il faut le faire travailler. Les hommes sont raisonnables dans leur comportement (rationnels) Les tâches doivent être définies de manière très rigoureuse et très spécialisées. L’entreprise est un système fermé. Tout le jeu de la production se déroule à l’intérieur. Toutes les relations dans l’entreprise sont formelles (échanges dans le cadre de

l’organisation officielle. Les ouvriers sont payés pour l’exécution des tâches, les chefs sont payés pour réfléchir

et commander. La coordination est centralisée dans le sommet de l’organisation pyramidale. Les tâches doivent être divisées au plus fin pour accroître la productivité.

Cette école regroupe des auteurs dont la principale préoccupation était de trouver la bonne façon d’organiser le travail au sein d’une unité productive.L’approche adoptée peut être qualifiée d’universelle car il est prétendu qu’elle s’applique à toute organisation.On recherche la meilleure démarche à suivre, the best way, c’est-à- dire the right men in the right job, at the right time and in the right organizational structure.

Critiques de l’école classique Inexactitude et lacunes relatives aux interactions Impact des conflits non développé Sous-estimation de l’individu comme un système complexe Méconnaissance des mécanismes cognitifs

3.2 L’école des Relations Humaines (Mouvement Behavioriste)E. Mayo, A.H MaslowCette école considère le salarié comme un individu et non comme un simple rouage de l’entreprise.Principes : S

Décentralisation des décisions Le (s) groupe (s) constitue l’objet de l’étude et non l’individu L’intégration est motivée par la confiance et non par l’autorité L’accent porte sur la responsabilité et non sur le contrôle extérieur.

Maslow a montré que :

Le comportement d’une personne est commandé par le niveau de ses besoins non encore satisfait. Il faut donc connaître le type de besoin qui motive un individu pour définir le style de direction qui lui est approprié.

Il est inutile de chercher à satisfaire des besoins supérieurs auprès d’un individu dont les besoins de sécurité ou physiologiques ne sont pas encore satisfaits. Les besoins sont hiérarchisés. Pour atteindre le sommet de la pyramide, il faut gravir toutes les marches, les unes après les autres.

Apport et limites de l’école des Relations Humaines : La somme de travail accomplie par un ouvrier n’est pas déterminée par sa capacité

physique mais par sa capacité sociale. Les rémunérations non économiques jouent un rôle capital dans la motivation du

travailleur Une forte spécialisation des tâches n’est pas forcément la forme la plus efficace de

division du travail. Mais il ne semble pas qu’il y ait eu de rupture par rapport à l’École Classique. Il

apparaît surtout que l’on a transposé ici le modèle mécaniste à l’étude de l’homme et

BESOINS DE REALISATIONRéaliser pleinement son potentiel

BESOINS D’ESTIMEDe soi, des autres de reconnaissance

BESOINS D’APPARTENANCEêtre aimé, appartenir à un groupe

BESOINS DE SECURITEse vêtir, avoir un toit, vivre dans un environnement

prévisible, travailler pour vivre

Besoins physiologiquesSe nourrir, boire, respirer, dormir

La pyramide desbesoins de A. H.

MaslowBesoins

supérieurs

Besoinssecondaires

Besoinsprimaire

Facteursde

motivation

Facteurde

contingence

des groupes d’hommes « croyant manipuler les variables comme les rouages d’une mécanique complexe. » (O. Aktouf 1989)

3.3 Le courant quantitatif (1) Composé des disciplines : Recherche opérationnelle Théorie statistique Théorie de la décision Théorie des systèmes Cybernétique Econométrie Traitement électronique des données Comptabilité et économie de l’entreprise

Critique: Formalisation excessive Résultats non vérifiés par les faits Analyses éloignées des aspects qualitatifs de l’organisation Approches statiques omettant l’intérêt des autres variables car en limitant les variables

à étudier on a procédé au cloisonnement interdisciplinaire

3.4 Le mouvement psychosociologique et l’école des systèmes sociaux Douglas Mac Gregor, Chester I Barnard, Herbert A. Simon, R.M Cyert, J. G MarchQuatre principes fondamentaux :Unité de commandement: En intégrant plus de flexibilité en admettant le principe qu’un subordonné reçoit des ordres de plusieurs supérieurs mais, en cas de conflits, il n’en réfèrerait qu’à un seul préalablement désigné.Eventail de subordination: Limiter le nombre de subordonnés liés à un seul chefCommunication: Une importance considérable lui est accordée, notamment la communication informelle. Les règles énoncées sont:La ligne de communication doit être courteLa ligne de communication doit être habituellement utilisée dans toute sa longueurToute information doit être authentifiéePrise de décision: Le principe fondamental est que la prise de décision est fonction non seulement de critères rationnels, mais aussi de l’état de motivation et de perception de l’environnement.

Herbert A. Simon propose une analyse des processus de décision qui articule une problématique de la rationalité organisationnelle et de la théorie du comportement. Simon montre que les dirigeants sont dans une situation de rationalité limitée du fait de la complexité des situations de gestion, d’une perception partielle des possibilités de choix

L’approche béhavioriste (Cyert et March) Elle propose une théorie des comportements de gestion. Elle met l’accent sur l’observation des comportements effectifs et sur les décalages entre les modèles normatifs et les pratiques réelles.

Décision : élément fondamental, étape clé Toute action est une combinaison rationnelle de moyens et de fins Toute décision est supposée rationnelle Conception formalisée, hiérarchisée de l’organisation Conception mécaniste du travail dont la division et la standardisation sont nécessaires

à l’établissement d’un système rationnel d’information.

Individu : maillon d’une chaîne dont la fonction est de véhiculer les informations vers le sommet qui va traiter, choisir et décider

La rationalité décisionnelle préside au fonctionnement de l’entreprise, donc : Formalisation Centralisation Hiérarchie Spécialisation

3.5 La théorie générale des systèmes L. Von Bertalanffy

Objectifs Synthèse des mouvements qualitatifs (psychosociologiques) quantitatifs et empirique

(néoclassique) Abolir les cloisons entre les sciences et l’activité humaine : économie de l’entreprise,

informatique, ergonomie, psychologie industrielle, etc.

Principes :Appréhender l’entreprise comme un ensemble intégré et complexe d’éléments interdépendants réagissant entre eux et avec leur environnement.Approche de nature éclectique : exploite toute la connaissance utile.Elle est essentiellement interdisciplinaire et transdisciplinaireLe corps humain aide à mieux saisir les mécanismes régissant l’approche systémique.

En tant que telle, l’Entreprise est un Système en interrelation avec son environnement. Qu’est-ce qu’un système, sinon un ensemble d’éléments en interactions dans la poursuite d’une ou de plusieurs finalités spécifiquesSi l’on s’attache aux liens qui relient chacun des éléments de ce système avec les autres, on comprend que ce système est bien plus que la somme de ses partiesLa première qualité de tout système est en effet son ouverture sur son environnement, c’est à dire les autres systèmes. Il tient son équilibre de cette relation. Il est autonome mais néanmoins dépendant, cette caractéristique lui permet de trouver son identitéIl est naturellement entropique, c’est à dire que dans l’ordre naturel des choses, il tendrait à se dissoudre dans cet environnementL’entreprise est donc un système, mais aussi un système complexeL’entreprise est enfin un système apprenantEn fait la firme apparaît de plus en plus comme un système complexe évoluant dans un environnement instable, qui, lui-même, évolue de façon discontinue. Elle est conduite ainsi à gérer sa transformation permanente, sauf à stagner, c’est à dire disparaître.L’entreprise, en tant que système ouvert sur son environnement doit, sous peine de risque de se dissoudre dans cet environnement, développer en son sein des processus néguentropiques d’apprentissages, c’est à dire s’inscrire dans une logique de management des connaissances.

4. Les fondamentaux de la stratégieLa stratégie est l’art d’atteindre un objectif.Elle consiste à arbitrer parmi plusieurs choix offerts et à allouer les meilleurs moyens et ressources nécessaires

Brève histoire de la stratégieLa stratégie a d’abord été un art de la guerre, avant de s’appliquer aux affaires

économiques. Le texte le plus ancien serait celui de Sun Tzu, général chinois ayant vécu 500 ans av. J.C.

Le terme De « stratégie » apparaît dans l’ouvrage du général prussien Karl von Clausewitz dans son Traité de la guerre en 1832.Ce n’est qu’au milieu des années 1960 que le terme est utilisé pour les affaires économiques, d’abord par A. Chandler dans Strategy and structure publié en 1963, puis en 1965 par Igor Ansoff dans Corporate Strategy (Stratégie du développement de l’entreprise en français).

Ayant comme but ultime la création de valeur, « La stratégie d’une entreprise correspond à une configuration cohérente d’activités visant à lui permettre de faire la différence par rapport à ses concurrents ».

Etablir une stratégieÉtablir une stratégie pour son entreprise consiste à faire des choix dans l’allocation aux

différentes activités des ressources rares de l’entreprise : ressources humaines, finance et temps. La stratégie engage les ressources de l’entreprise sur le long terme, de 3 ans à 5 ans. Il s’agit de construire pour son offre des avantages concurrentiels durablement rentables, exprimés en termes de « bénéfice client » par :

• des innovations ;• l’assemblage de compétences créateur de valeur pour le client ;• Des verrouillages (savoir faire spécifiques, brevets, alliances avec des fournisseurs ou

des distributeurs, notoriété d’une marque…) ;• les synergies internes entre les branches d’un groupe ;• la flexibilité et rapidité de réaction, « time based competition ».

Une démarche en trois phasesLa démarche stratégique s’organise en trois étapes bien distinctes :

• La réalisation d’un diagnostic synthétique mettant en avant les menaces ou opportunités de l’environnement et les forces et faiblesses de l’entreprise. Pour ce faire, on aura mené une analyse de l’environnement concurrentiel, politique, économique et technologique et une analyse de la compétitivité de l’entreprise ;

• Le choix d’une stratégie pour l’entreprise ;• L’alignement stratégique qui permet de mettre en œuvre la stratégie choisie et de créer

les synergies nécessaires.

5. Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique s’appuie sur une analyse factuelle de la réalité qui vise à donner une vision réaliste de la situation de l’entreprise sur son marché.On s’appuie pour cela sur des méthodes et outils éprouvés.

Le diagnostic stratégiquePour poser un diagnostic stratégique, l’entreprise doit tout d’abord effectuer une segmentation de ses activités en domaines d’activités stratégiques (DAS). Puis sur chacun de ces domaines, elle va livrer à une double analyse :L’analyse externe qui vise à présenter une vue complète du marché et de l’environnement ;L’analyse interne qui consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise, compte tenu des produits qu’elle propose et des marchés sur lesquels elle a choisi de se développer.Pour faciliter le diagnostic et apporter une vision globale de la situation, l’ensemble des résultats seront réunis dans une matrice SWOT (EMOFF en français).

5.1 La segmentation stratégiqueSegmenter l’activité de l’entreprise permet de circonscrire le cadre de l’analyse à des

sous-ensembles cohérents. Ces sous-ensembles sont appelés segments stratégiques ou domaines d’activité stratégiques (DAS) ou Business Units (BU).

Un segment stratégique consiste en un regroupement de fonctions ou de processus porteurs d’une stratégie spécifique pour l’entreprise et qui correspond à une combinaison particulière de facteurs clés de succès.

Le découpage en segments peut s’appuyer sur des critères propres à l’entreprise et sur des critères externes :

les compétences nécessaires les structures de coûts ; les technologies ; les types de clients ; les réseaux de distribution ; les zones géographiques ; la concurrence ; etc.

Critères de pertinence d’une segmentationChaque DAS doit être mesurable, que ce soit au travers de la taille du marché, ou de la

rentabilité. La part de marché de l’entreprise doit être suffisante pour pouvoir y bâtir une stratégie et lui allouer des ressources propres.

Il faut raisonner à la bonne échelle : la segmentation ne doit être ni trop fine au sens du segment marketing, ni trop agrégée au sens de la branche ou du secteur industriel.

Le nombre de DAS doit être compatible avec la taille de l’entreprise : de 3 ou 4 en PME à une soixantaine pour un groupe mondial diversifié..

Exemple de segmentation l’industrie de la peinture

DAS Facteur différenciant Zone de référence de la concurrence

Bâtiment Réseau de distribution Nationale, voire régionale

Grand-public MarketingNationale, la faible valeur ajoutée du produit et l’importance du marketing limitent les échanges

Industrie Technico-commercialNationale avec tendance à l’européanisation au travers d’une certaine standardisation des produits

Réparationautomobile

Innovation technologique / distribution

Européenne. Le rôle croissant des réseaux constructeurs dans la réparation pousse à l’internationalisation

Constructeurautomobile

Coûts de production / effets d’échelle

Mondiale. Un petit nombre de clients (les constructeurs automobiles) avec une politique d’achat internationale

Construction et réparations navales

Innovation technologique et présence internationale

Mondiale. Le marché est contrôlé par trois producteurs qui couvrent le monde au travers de licenciés

5.2 L’analyse externeL’objectif de l’analyse externe est de situer l’entreprise sur son marché et dans son

environnement. La finalité de cette analyse est de détecter les opportunités et les menaces.Pour se livrer à cette analyse externe, l’entreprise peut mettre en place une veille et/ou

faire appel à des cabinets spécialisés pour la réalisation d’études.Deux outils sont utilisés usuellement : l’analyse PEST et l’analyse des cinq forces de

Porter. Ces deux grilles permettent de structurer la démarche et de balayer de manière exhaustive l’ensemble des facteurs externes à l’entreprise.

L’analyse PESTL’analyse PEST des influences environnementales consiste à répertorier et analyser les

facteurs environnementaux qui affectent les entreprises. Elle permet de dépasser l’horizon du secteur pour mieux prévoir son évolution future.Elle invite à répondre aux deux questions suivantes :Parmi ces facteurs, lesquels sont les plus importants aujourd’hui ?Et quels seront les plus importants dans les années à venir ?Les facteurs d’influences environnementales sont classés en quatre grandes familles représentées par les lettres PEST.

Les facteurs d’influences environnementales sont classés en quatre grandes familles représentées par les lettres PEST.

Politique, légal et réglementaire Économique Socioculturel, démographique Technologique

Politique, légal et réglementaire Politique fiscale, sociale, sécurité, etc. ; Lois et normes sur la protection de l’environnement Régulation du commerce extérieur ;

Économique Cycles économiques, crises, etc. ; Évolution du PIB, de l’inflation, des taux d’intérêt ; Cours des matières premières ; Accès au crédit ;

Socioculturel, démographique Taille et vieillissement de la population ; Évolution des modes de vie et des niveaux d’instruction Distribution des revenus ;

Technologique Investissement en recherche et développement ; Évolution des technologies ;

Les cinq forces de PorterL’analyse des cinq forces de Porter mesure l’intensité concurrentielle sur un secteur donné. Elle permet de visualiser les différentes forces en jeu et de rechercher celles qui sont le plus à même de toucher l’entreprise :

La concurrence en place. Les nouveaux entrants. Les fournisseurs. Les clients. Les produits de substitution.

La concurrence en placeIl s’agit de la concurrence actuelle de l’entreprise sur son secteur d’activité. Ce sont des aspects qui sont souvent connus et suivis.

Les nouveaux entrantsQui sont les nouveaux concurrents potentiels ? Ils peuvent venir de secteurs d’activité très différents de celui de l’entreprise. Par exemple, sur le marché de la formation professionnelle de plus en plus technologique (elearning, serious game), les nouveaux entrants peuvent venir du monde de la technologie.

Les fournisseursQuelle pression les fournisseurs sont-ils en position d’exercer sur les marges ? Par exemple, dans le secteur de l’horlogerie, il ne subsiste que très peu de fournisseurs de mécanismes d’horlogerie. Les entreprises clientes dépendent d’eux.

Les clientsQuelle pression les clients sont-ils en position d’exercer sur les marges ? Par exemple, la grande distribution est un client incontournable et de ce fait en situation de peser sur les marges de ses fournisseurs.

Les produits de substitutionQuels produits différents pourraient rendre le même service que le produit de l’entreprise ? L’évolution des technologies peut apporter de nombreux bouleversements dans ce domaine. Dans le domaine des réunions professionnelles, les services de visioconférence sont concurrents des compagnies aériennes.

5.3 L’analyse interneL’objectif de l’analyse interne est d’identifier les forces et faiblesses de l’entreprise. Elle peut utiliser les outils dont elle dispose à cet effet aux trois niveaux de la stratégie :

le niveau global ou stratégie d’entreprise Le niveau DAS ; Le niveau opérationnel.

5.4 Les matrices d’analyseAu niveau global, les questions fondamentales auxquelles vont répondre ces outils d’aide à la décision sont :

Comment faire évoluer mon portefeuille d’activité ? Comment répartir mes ressources entre les différentes activités ? Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ?

L’évaluation de l’intérêt d’une activité repose sur deux facteurs : L’attrait du marché qui indique l’intérêt, le risque sectoriel et les besoins financiers

que représente le segment. Les principaux indicateurs sont :− la taille actuelle du marché,− le taux de croissance prévu,− la rentabilité intrinsèque du marché,− …

La compétitivité de l’entreprise, qui indique les capacités, la rentabilité et le risque concurrentiel de l’entreprise. Les principaux indicateurs sont :

− la part de marché de l’entreprise ou son chiffre d’affaires,− les atouts potentiels dont elle dispose,− −

Parmi les modèles les plus connus nous étudierons : la matrice BCG ; la matrice McKinsey.

La matrice BCGLa matrice BCG est un outil d’analyse d’un portefeuille d’activités.Elle a été créée par le cabinet de conseil américain Boston Consulting Group.C’est un outil très visuel qui constitue un bon vecteur de communication. Elle est très facile d’emploi, car c’est un graphique que le tableur Excel réalise automatiquement sous le nom de graphiques à bulles.

Cette matrice croise trois types de données : la croissance du chiffre d’affaires des différentes activités représentée en ordonnées ; la part de marché sur chacune des activités représentées en abscisses ; les marges ou les chiffres d’affaires des différentes activités représentés par la taille

des cercles.

La matrice BCG répartit le portefeuille d’activités en 4 grandes familles : les vaches à lait ; les étoiles ; les dilemmes ;

les poids morts.

Les vaches à lait sont les activités arrivées à maturité. L’entreprise y a une forte part de marché, mais le taux de croissance du marché est faible. Elles génèrent des rentrées importantes. L’objectif est de maintenir la position dominante. Il faut éviter le double risque de trop investir sur un marché à croissance faible et de ne pas assez investir au risque de « faire maigrir » la vache.

Les étoiles sont le futur de l’entreprise. Ce sont des activités sur lesquelles l’entreprise a une forte part de marché et sur lesquelles le taux de croissance du marché est fort.

Les dilemmes sont les activités sur lesquelles l’entreprise n’a qu’une faible part alors que le marché est en croissance. Ces activités ne génèrent qu’une faible rentabilité. L’erreur serait d’investir forte ment dans le développement de cette activité sans chance d’être le leader.

Les poids morts sont les activités pour lesquelles l’entreprise dis pose d’une faible part d’un marché en croissance faible. Ces activi tés sont des poids mort en rentabilité et en trésorerie. Il peut s’agir d’anciennes « vaches à lait » ou de diversifications ratées. L’erreur serait de vouloir à tout prix gagner des parts de marché, ce qui serait coûteux et sans intérêt sur un marché sans expansion.

La matrice attraits/atouts ou matrice McKinseyLa matrice attraits/atouts mesure l’attractivité d’un segment stratégique et la croise avec les atouts que l’entreprise possède pour réussir sur ce segment. Elle se prête bien à un travail collectif de réflexion en comité de direction.Attraits du secteurL’attrait est la valeur à laquelle l’entreprise évalue un secteur. Il peut s’agir de valeur intrinsèque fondée sur des critères objectifs :

croissance, taille et durée du marché ; Niveau de la concurrence ; rentabilité du secteur ; besoin de ressources financières ;

…Il peut s’agir également d’une valeur relative, c’est à dire l’intérêt que l’entreprise accorde au secteur. Par exemple, un segment dans lequel l’entreprise n’aura aucune chance de réussite aura une valeur relative nulle, même si sa valeur intrinsèque est forte.Atouts de l’entrepriseCe sont les atouts dont dispose l’entreprise pour réussir sur un segment donné. Voici une liste non exhaustive d’atouts qu’une entre prise peut posséder sur un secteur.

part de marché ; maîtrise technologique ; expérience, productivité, qualité ; synergie avec d’autres activités ; ressources déjà disponibles ;

La méthode pour réaliser la matrice

Lister les atouts et les attraits ;

Attribuer les notes. Il s’agit d’attribuer à chaque attrait et à chaque atout une note allant de 0 à 10. Le zéro correspond à l’absence totale d’intérêt, ou de compétence, le 10 au maximum possible. Il faut veiller à fixer les notes de manière la plus objective possible, c’est à dire sur la base de faits et non d’opinions ;

Fixer les coefficients de pondération. Tous les items n’ayant pas la même valeur, on leur attribue généralement un critère de pondération allant de 1 à 3 ;

Construire la matrice, pour cela on repartit les attraits et les atouts en 3 grandes classes : forts, moyens et faibles. Cela détermine une matrice à 9 cases dans laquelle se répartissent les segments ou DAS.

Attraits Pondération DAS1 DAS2 DAS 3Attrait 1Attrait 2

Atouts Pondération DAS 1 DAS2 DAS 3

Atout 1Atout 2

...

Att

rait

s d

u

mar

ché

Atouts de l’entrepriseForts Moyens Faibles

FortsMoyensFaibles

5.4 Le diagnosticLe diagnostic rassemble les éléments recueillis au cours des phases d’analyse interne et externe.On utilise pour cela le modèle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou EMOFF (Enjeux, Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses).Le modèle SWOT permet d’avoir une vision globale de l’entre prise ou du domaine d’activité stratégique sur son marché :

Menaces : ce sont les faits provenant du marché ou de son environnement et qui ne sont pas favorables. Ainsi, l’arrivée de nouveaux concurrents, la fusion de deux concurrents les rendant plus compétitifs, une réglementation restrictive, un segment de marché en régression, une instabilité internationale ayant des répercussions sur le marché…

Opportunités : elles correspondent aux faits ou tendances du marché et de son environnement qui sont plutôt favorables. Ainsi, une nouvelle technologie, un segment de marché en forte croissance, un fort pouvoir d’achat du marché cible, un segment de marché émergent en forte progression, la chute d’un concurrent, une reprise économique…

Forces : ce sont les atouts de l’entreprise et de ses gammes de produits ou services. Ce sont ses points forts par rapport aux concurrents. Par exemple : une image d’innovateur, une excel-lente qualité, une gamme large et complète, une bonne relation client, une part de marché importante…

Faiblesses : ce sont les points faibles de l’entreprise ou des gammes de produits ou services. Par exemple : une faible notoriété, une baisse de qualité, une faible rentabilité, des produits vieillissants…

Exemple d’analyse SWOTMenaces (faits externes) Opportunités (faits externes)

Une concurrence importante Une baisse du pouvoir d’achat de la clientèle

Un fort intérêt de la clientèle pour ce type de produit

Forces (faits internes) Faiblesses (faits internes)

Une très bonne qualité Des produits appréciés Un réseau de distribution bien structuré

Une rentabilité en baisse

Une fois, le diagnostic posé, il faut ensuite identifier les objectifs que l’on se donne et le plan d’actions pour atteindre ces objectifs.Trois pistes sont préconisées pour cela :

sécuriser les points faibles et les menaces ; consolider les points forts ; unités de marché.

6. Le choix de la stratégie.Choisir, c’est renoncer. Effectuer le choix d’une stratégie, c’est renoncer aux autres stratégies possibles. C’est aussi focaliser à moyen ou long terme l’entreprise sur un cap qu’il faudra tenir sur la duréeLes entreprises peuvent adopter différentes stratégies. Nous abordons ici les trois des plus connues, ainsi qu’une nouvelle approche.

les trois stratégies génériques de Porter ; les stratégies de croissance d’Ansoff ; les quatre stratégies de Kotler1 ;

L’approche océan bleu ».

6.1 Les trois stratégies génériques ou stratégies de PorterMichael Porter distingue deux grands types d’avantages concurrentiels pour une entreprise :

des coûts peu élevés par rapport à ses concurrents ; une différenciation de son offre par rapport à celle de ses concurrents.

En combinant ces deux caractéristiques, il définit trois stratégies de base : La domination par les coûts : La stratégie de différenciation La stratégie de concentration

La domination par les coûts :L’entreprise veut devenir le producteur à coûts peu élevés de son secteur. S’adressant à une cible large, elle propose des produits standardisés (cf. marketing de masse). Le produit doit être perçu comme comparable aux autres produits du marché pour pouvoir être vendu à un prix proche de la moyenne du marché. L’avantage coût est ainsi transformé en profit plus élevé pour l’entreprise. Si le produit est jugé inférieur en qualité à la moyenne du marché, il faut que le prix de vente soit baissé en conséquence (dans la limite apportée par l’avantage coût) ;

La stratégie de différenciation : L’entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement appréciée par ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer un surprix par rapport à la moyenne du marché. L’entreprise dispose d’une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le surprix est supé rieur aux coûts supplémentaires engendrés par la recherche de spécificité et d’originalité ;

La stratégie de concentration ou stratégie de niche :L’entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre pour la servir à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être le leader de ce segment spécifique. Cette stratégie a deux variantes selon que l’avantage de l’entreprise se fonde sur les coûts ou sur une différenciation. Le choix entre ces deux variantes dépendra des attentes de la cible visée par l’entreprise.

6.2 Les stratégies de croissanceLa stratégie constitue le moyen qui permet d’atteindre l’objectif visé. Un même objectif peut être atteint de plusieurs manières différentes. L’objectif d’augmentation de chiffres d’affaires, par exemple, pourra être atteint grâce à plusieurs stratégies.Igor Ansoff a classé ces stratégies de croissance en croisant deux critères :

les produits qui peuvent être actuels ou nouveaux ; les marchés qui peuvent être actuels ou nouveaux.

Produits actuels Produits nouveaux

Marchés actuels Pénétration du marchéDéveloppement produit

Marchés nouveauxExtension du marché Diversification

La stratégie de pénétration du marchéCette stratégie vise à développer le chiffre d’affaires des produits actuels sur les marchés actuels. Plusieurs actions sont possibles :

augmenter les quantités consommées par les clients : fréquence d’achat, quantités achetées ;

repositionner le produit par l’ajout d’offres de services ou par le choix d’une nouvelle image ;

augmenter l’activité promotionnelle ; élargir le réseau de distribution ; aligner les prix sur le concurrent direct.

La stratégie d’extension de marchéCette stratégie vise à vendre les produits actuels sur des marchés nouveaux pour l’entreprise.L’entreprise pourra pour cela :

étendre la présence géographique de l’entreprise, notamment à l’international ; s’adresser à de nouveaux segments de clientèle.

Cette stratégie consiste à vendre des produits nouveaux sur les marchés existants. L’entreprise peut passer par :

l’acquisition d’une nouvelle gamme de produits ; des extensions de gammes ; l’adjonction de caractéristiques nouvelles aux produits existants.

La stratégie de diversificationCette stratégie consiste pour l’entreprise à vendre des produits nouveaux sur des marchés nouveaux. Il peut s’agir :

d’une stratégie de diversification concentrique : l’entreprise cherche alors à se diversifier dans des activités complémentaires ou connexes à ses activités actuelles ;

d’une stratégie de diversification pure par le lancement sur un secteur totalement différent du portefeuille d’activités actuelles. Cette diversification est bien évidemment celle qui présente les risques les plus importants.

6.3 Les quatre stratégies concurrentielles de KOTLERSelon Philippe KOTLER, l’entreprise peut adopter des stratégies différentes selon sa position sur un marché :

leader, challenger, Suiveur spécialiste.

Stratégie de leaderL’objectif du leader est de prendre à son compte le développement du marché et de la demande de ses marques.

Il pourra choisir soit une stratégie d’accroissement du marché en cherchant à développer la demande, soit une stratégie défensive contre les entreprises qui cherchent à remettre en cause son leadership, soit au contraire une stratégie offensive pour asseoir son leadership.Voici quelques exemples d’actions possibles :

innovation, lancements répétés ; occupation de tous les segments de marché ; budgets publi-promotionnels très importants.

Stratégie de challengerL’objectif du challenger est d’attaquer le leader pour prendre sa place et/ou d’attaquer les autres challengers pour avoir le champ libre.Il pourra s’agir d’attaque frontale ou d’attaque latérale. L’attaque frontale est une stratégie coûteuse. L’attaque latérale consiste à identifier et exploiter une dimension stratégique faible du leader : prix, promotion, qualité du produit.Il lui faudra également anticiper le risque de riposte du leader.

Stratégie de suiveurL’objectif du suiveur est la coexistence pacifique. À ce titre, il accepte de se contenter d’un rôle de second.Sa stratégie consistera principalement à :

segmenter, identifier des niches, fidéliser un cœur de consommateurs ; investir, mais de façon modérée ; investir prioritairement sur la relation client/distributeur.

Stratégie de spécialisteL’objectif du spécialiste est d’être le meilleur sur un créneau étroit. Il va se concentrer sur une stratégie de niche sur laquelle il peut espérer exceller.Il devra pour cela :

identifier un créneau basé sur une performance ou une technicité réelle ; s’assurer du potentiel suffisant de ce créneau et sa capacité à croître, tout en ayant peu

d’attrait pour la concurrence ; disposer d’un avantage et d’une valeur distincte par rapport à la concurrence. On

constituera ainsi une barrière à l’entrée de nature à dissuader d’éventuels concurrents ; fidéliser les clients et les distributeurs.

6.4 La stratégie Océan bleuLa caractéristique de la stratégie Océan bleu est de se focaliser sur les besoins clients et non sur l’analyse des concurrents. C’est en cela qu’elle est novatrice par rapport aux approches citées précédemment. Au terme de quinze années de recherche dans trente secteurs d’activité différents, W. Chan Kim et Renée Mauborgne, professeurs en stratégie, ont publié un ouvrage intitulé Stratégie Océan bleu. Les auteurs utilisent la métaphore de l’océan pour décrire l’espace concurrentiel dans lequel l’entreprise évolue.Cette approche repose sur le constat que, pour générer une croissance rentable, l’entreprise qui se trouve dans un environnement concurrentiel encombré doit tenter de s’affranchir des contraintes de son marché.Afin de sortir de l’« Océan rouge » de la concurrence, l’entreprise va devoir créer un espace de marché entièrement nouveau : un « Océan bleu ». Les stratégies déployées par des entreprises comme Nespresso, Apple, Nintendo (WII) ou le Cirque du Soleil sont illustratives de cette approche.

L’enjeu : créer de nouveaux océansL’Océan rouge est l’espace traditionnel dans lequel évoluent les entreprises. Cet espace comprend des produits bien définis, des concurrents identifiés et une concurrence qui repose sur les prix, la qualité et le service. La plupart des entreprises évoluent dans ce type d’environnement. Dans l’Océan rouge, les entreprises tentent de faire mieux que leurs concurrents pour augmenter leur part de marché mais le marché étant de plus en plus saturé, les perspectives se réduisent.Dans l’Océan rouge, le choix doit se faire entre stratégie de différenciation ou domination par les coûts.Dans l’Océan bleu, les entreprises ne se comparent pas à leurs compétiteurs, mais essaient de redessiner les limites entre les marchés pour se libérer de la concurrence. Elles visent simultanément différenciation et domination par les coûts.

Stratégie Océan rouge Stratégie Océan bleuAgir dans l’espace stratégique existant Créer un espace stratégique nouveauL’emporter sur la concurrence Mettre la concurrence hors-jeuExploiter la demande existante Créer et conquérir une nouvelle demandeArbitrer entre différenciation et domi-nation par les coûts

Sortir de l’arbitrage entre différenciation et domination par les| coûts

Redessiner les frontières entre les marchés pour se libérer de la concurrenceUn regard nouveau sur des éléments connus permet d’orienter les entreprises vers des solutions commercialement novatrices et d’accéder à de nouveaux espaces stratégiques.Six démarches sont proposées pour tenter de modifier les frontières entre les marchés et ainsi se libérer de la concurrence :Explorer les solutions alternatives présentes sur le marché.Explorer les groupes stratégiques du secteur. Par exemple si une entreprise opère sur le segment des voitures bon marché, porter un regard transversal sur le segment des voitures de luxe peut permettre d’imaginer d’autres offres.Explorer la chaîne des acheteurs utilisateurs. Les entreprises d’un secteur ont généralement une définition commune de l’acheteur à cibler. Or il existe une chaîne de personnes à viser qui participent à la décision d’achat : acheteur, utilisateur et prescripteur.Explorer les produits et services complémentaires. Généralement, on considère que les produits complémentaires sont en dehors des limites du secteur. Cette position est restrictive car elle limite les possibilités du couple produit/service. Il est essentiel de chercher la solution d’ensemble que recherche le client.Explorer le contenu fonctionnel ou émotionnel du secteur. Les concurrents d’un même secteur s’accordent le plus souvent sur les deux axes à proposer dans la communication : le rationnel (prix, fonctionnalités…) et l’émotionnel. La remise en cause du caractère fonctionnel ou émotionnel d’un secteur peut permettre d’ouvrir de nouveaux espaces. Par exemple Swatch a transformé la montre bas de gamme (offre rationnelle) en produit de mode (offre émotionnelle).Explorer le temps par projection des grandes tendances. Il est impossible d’échapper aux influences des tendances extérieures, il faut donc constamment penser à la valeur qui pourrait être offerte demain. Il s’agit d’extraire du sens de tendances déjà observables et considérées comme irréversibles et ainsi préparer le futur et se positionner.

Viser ses « non-clients »Pour créer un Océan bleu, il faut sortir de ses cibles traditionnelles pour créer un marché plus vaste. Il est préférable d’avoir en tête ses non clients plutôt que de se concentrer sur ses clients. Autrement dit, cela revient à redéfinir la façon de consommer et à réinventer des éléments de valeur pour le client.Par exemple, les consommateurs principaux de consoles étaient les hommes entre 13 et 25 ans. Nintendo s’est donc porté sur les non-clients de ces consoles et a redéfini le Canevas Stratégique du marché des consoles en réexaminant les facteurs compétitifs.Cette démarche s’appuie sur la matrice Exclure, Atténuer, Renforcer, Créer (EARC).

La matrice EARCEXCLURE

Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doivent être exclus ?(Attention au benchmarking : focus sur les rivaux, pas sur les consommateurs)

RENFORCERQuels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?(Traque aux compromis que le secteur impose aux clients)

ATTÉNUERQuels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur ?(Lutter contre la tendance à en faire trop pour le client)

CRÉERQuels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être créés ? (Sources inédites de valeur pour l’acheteur, demande nouvelle, stratégie de prix)

Dans le cas de Nintendo, l’analyse a conduit à :Exclure : performance du lecteur DVD et diminution de la taille du disque dur ;Atténuer : prix, design et performance graphique ;Renforcer : exclusivité des jeux ;Créer : simplicité, intuitivité et partage du jeu entre générations.Nintendo a donc créé la console WII qui dispose d’une courbe de valeur différente de ses concurrents. Cette nouvelle vision a rendu caduc l’arbitrage entre valeur et domination par les coûts. Un nouvel espace stratégique s’est ouvert avec le succès que nous connaissons.

Réussir l’avancée stratégiquePour construire un modèle économique solide et rentable de la nouvelle stratégie, il faut valider les idées « Océan bleu » en veillant, dans l’ordre :À l’utilité pour l’acheteur. L’acheteur perçoit-il un plus produit évident ?Au prix. Le prix donne-t-il à la masse des acheteurs cibles un motif attractif pour acheter le produit (déterminer le prix juste) ?Au coût. L’offre est-elle rentable au prix stratégique ?À l’adhésion de la nouvelle stratégie par le personnel de la société.La création d’un « Océan bleu » est un mouvement dynamique.Une innovation attire les imitateurs. Il faut donc parvenir à discerner comment la stratégie est difficile à imiter. La meilleure garantie d’une réussite durable est de devenir une cible mouvante et ainsi distancer et décourager ses concurrents. La société Apple en est une parfaite illustration.

7. Le déploiement de la stratégie.Le déploiement de la stratégie est une des étapes les plus sensibles de l’ensemble du processus. Un certain nombre de stratégies ne sont pas mises en œuvre ou le sont de façon incomplète.Le déploiement de la stratégie passe par quatre étapes :

exprimer la stratégie ; aligner l’organisation ; déployer les objectifs et ressources ; suivre l’exécution.

7.1 Exprimer la stratégieLa vision exprimée doit emporter l’adhésion de tous. Chacun doit pouvoir s’approprier la ou les finalités de la stratégie choisie.Il faut pour cela formuler la stratégie de façon claire et motivante. Elle doit être compréhensible par le management et plus globalement par l’ensemble des acteurs.

Une stratégie exprimée de manière efficace décrira sans ambiguïté : Quoi ? Quels sont les objectifs visés en termes de parts de marché, de taux de

croissance, de chiffre d’affaires, de marge ? Quand ? À quel horizon ? Où ? Sur quel champ d’action, l’entreprise a-t-elle choisi d’exercer son activité : en

termes de clients, marchés, pays, produits ? Comment ? Quels avantages par rapport à la concurrence ? Pourquoi nous choisir,

quelle capacité à répondre ? Quel service rendu, quelle satisfaction client ?

La déclinaison de la stratégieLa déclinaison de la stratégie décrit l’ambition de l’entreprise à une échéance de 3 à 5 ans :

Ses produits : gamme offerte ; Sa place sur le marché : leader, challenger, suiveur, niche ; Ses clients : actuels et futurs ; Ses résultats : chiffre d’affaires, marge ; Ses hommes : quelles compétences clés seront nécessaires ? Quels recrutements

faudra-t-il prévoir ?

La charte des valeursIl peut être opportun de rédiger également une charte des valeurs prioritaires de l’entreprise. On y fera figurer des points comme la satisfaction client, l’excellence des produits et des compétences, la rentabilité, l’éthique, le développement durable, la notoriété, la responsabilité sociale, etc.

7.2 Aligner l’organisationLes hommes qui composent l’organisation sont la clef du succès du déploiement de la stratégie. Il importe donc au sein de l’organisation que la structure, les processus de coordination et les interactions soient mis en cohérence entre eux et avec la stratégie.L’organisation mise en place détermine en effet la façon dont les individus interagissent. Aligner l’organisation, c’est définir son organisation en adéquation avec le projet stratégique.Six grands types d’organisation peuvent être déployés. Elles entraînent chacune des structures, processus de coordination et interactions différents entre les acteurs de l’entreprise.

Définition Avantages Inconvénients

Structurefonctionnelle

Organisation construite à partir des fonctions essentielles de l’activité (commercial, RH, finances...)

• Meilleur contrôle

• Définition simple des responsabilités

• Concentration des expertises.

• Rigidité dans des environnements mobiles

• Focalisation des collaborateurs sur leur champ d'expertise

• Inadaptée pour gérer un périmètre d’activité large ou étendu géographiquement

Structuredivisionnelle

Structure construite de divisions créées par produits, marchés, clients ou zones géographiques.

• Mesure de la performance aisée

• Facilite les variations de périmètre

• Spécialisation des compétences

• Risques de doublons• Risques d’une faible

collaboration entre les divisions

Structure en holding (exemple : les conglomérats General Electric)

Structure où la société mère se comporte en investisseur, chaque entité demeure indépen-dante

• Flexibilité • Absence de colla-boration entre les entités

• Synergies faibles ou inexistantes

• Contrôle difficile des entités

Structure matricielle (exemple : cabinets d’audit)

Combinaison en règle générale de divisions par produits et de divisions géographiques pour donner une unité opérationnelle

• Flexibilité • Manque de clarté dans les responsabilités et partage des tâches

• Difficulté de contrôle des performances

• Conflits de prioritéStructure par équipe (exemple : sociétés de service informatique)

Constitution d’équipes plurifonctionnelles combinant coordination verticale et horizontale

• Flexibilité• Coopération de

différentes expertises

• Complexité• Pilotage difficile

Structure par projet (exemple : Génie civil)

Structure par équipe constituée de façon temporaire

• Flexibilité• Coopération de

différentes expertises

• Capitalisation des connaissances

• Complexité de la gestion des Ressources humaines

Le choix de la structure s’effectue au regard des défis stratégiques que l’entreprise doit relever. La structure doit répondre aux enjeux majeurs des organisations que sont :

les enjeux liés au contrôle ; les enjeux liés à l’apprentissage et à la capitalisation des expériences ; les enjeux liés au changement ; les enjeux liés à la globalisation.

Dans la pratique, les organisations ne correspondent pas à une structure type, il s’agit le plus souvent d’une structure hybride.

7.3 Déployer les ressourcesMettre en œuvre une coordinationLa structure est l’une des composantes du succès du déploiement de la stratégie d’une entreprise, néanmoins pour permettre le fonctionnement de l’organisation des processus de coordination sont nécessaires. Ces processus assurent un contrôle sur l’activité de l’entreprise et garantissent le déploiement de la stratégie.La coordination de l’organisation s’effectue par la déclinaison d’objectifs à tous les niveaux de l’entreprise. Il est impératif de définir les objectifs prioritaires du niveau N en cohérence avec les objectifs prioritaires du niveau N+1. À tous les niveaux, il est indispensable que les objectifs d’un niveau permettent d’atteindre les objectifs du niveau supérieur. Cette cohérence est nécessaire pour obtenir une convergence des efforts de tous les acteurs sur les axes prioritaires de l’entreprise.La cohérence transversale des objectifs et des plans d’action est plus délicate à obtenir que la cohérence verticale. La cohérence des objectifs et des plans d’action entre les directions suppose des temps de concertation. Elle nécessite une prise en compte réciproque des besoins des uns et des autres et une coopération constructive qui vise constamment la performance globale de l’entreprise.Le déploiement efficace d’objectifs implique un haut niveau de coopération et de coordination. Il repose également sur un système formel de planification dont le rôle est d’organiser et de prévoir l’allocation des ressources et de comparer les réalisations par rap port aux objectifs. La planification permet aussi de bien articuler les différents processus : le budget, les objectifs, les entretiens annuels, le plan de formation…Réussir la mise en œuvreLe déploiement réussi de la stratégie dans l’organisation s’appuie sur un principe clé : le changement ne peut se faire qu’avec l’adhésion de tous. Cette adhésion de l’ensemble des collaborateurs s’effectue par :

la traduction de la stratégie en termes opérationnels ; la responsabilisation de chacun dans l’atteinte d’objectif ; une capacité à être rapide et décisif dans l’action ; une motivation entretenue en partageant les résultats obtenus.

7.4 Suivre l’exécutionLes tableaux de bord de gestion sont des instruments essentiels à la mise en œuvre de la stratégie. Robert Kaplan et David Norton (Harvard Business School) ont développé au début des années 1990 une méthode de pilotage par la construction d’un balanced scorecard ou tableau de bord prospectif (TBP).La construction du TBP s’effectue en parfaite cohérence avec la stratégie. En effet, la définition de la stratégie implique nécessairement de :

définir le marché (marché local, national, etc.) et les clients ciblés par l’offre ; identifier les processus internes critiques pour attirer et satisfaire les clients ; déterminer la capacité des collaborateurs et de l’organisation à soutenir la stratégie de

l’entreprise.Il en découle quatre axes clés de la performance :

L’axe financier L’axe client L’axe processus L’axe innovation

L’axe financier qui a pour rôle de vérifier que la mise en l’exécution de la stratégie de l’entreprise contribue à l’amélioration de la performance financière de l’entreprise.

L’axe client vise les changements organisationnels nécessaires dans l’entreprise pour améliorer la satisfaction client. Il doit intégrer non seulement les mesures perçues par le client telles que qualité, respect des délais et performance, mais encore les revenus et coûts générés par les nouveaux produits et services proposés aux clients.

L’axe processus concerne les processus qui permettent la création de produits et services livrés aux clients. Il s’agit de mettre l’accent sur les activités et les processus clés nécessaires pour fournir dans des conditions optimales d’efficience, de qualité et de productivité.

L’axe innovation est fondamental dans l’entreprise puisqu’il conditionne étroitement l’avenir de l’entreprise sur son marché. Il est le fondement de la stratégie, laquelle consiste à analyser un marché et y répondre avec un produit/service adapté. Le segment innovation et apprentissage comprend le capital humain (compétences, connaissances, etc.), le capital informationnel (données, informations, bases clients, etc.) et l’organisation de l’entreprise.La mise en œuvre d’un balanced scorecard consiste à définir 5 à 6 indicateurs sur chacun des quatre axes. Ainsi le pilotage de ces indicateurs permet à l’entreprise de suivre la mise en œuvre la stratégie qu’elle s’est fixée.La démarche stratégique se conduit en trois temps : un temps d’analyse et de diagnostic, un temps de choix et un temps de déploiement. Le déploiement est certainement la phase la plus délicate à réussir. Il faut mettre en action l’ensemble de l’entreprise et la focaliser sur le cap à atteindre.

Conclusion« Le problème fondamental de l’entreprise d’aujourd’hui n’est plus de savoir comment produire une fois la décision prise quant à la nature et à la quantité de biens et services; il s’agit là d’un problème que l’on sait résoudre depuis longtemps et qui est devenu secondaire par rapport à celui qui consiste à organiser le système de prise de décisions entre plusieurs niveaux et plusieurs centres, sachant que les performances de l’organisation dépendent de la qualité des liens que l’on saura tisser entre ces différents centres de décisions, de la pertinence des objectifs affichés, de l’information transmise et des incitations mises au service de la convergence des comportements. »Herbert SIMON, Prix Nobel d’Économie 1978.

Konosuke Matsushita, conseiller exécutif à Matsushita Electric Industrial Co Ltd, s’adressant à des dirigeants occidentaux.« Vos organisations sont tayloriennes; mais le pire est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant, d’un coté les chefs, de l’autre les exécutants : d’un coté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent. Pour vous, le management, c’est l’art de faire passer convenablement les idées des patrons dans les mains des manœuvres. Nous, nous sommes post-tayloriens : nous savons que le business est devenu si compliqué, si difficile et la survie d’une firme si problématique, dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et compétitif, qu’une entreprise doit chaque jour mobiliser toute l’intelligence de tous pour avoir une chance de s’en tirer. … /…« Pour nous, le management, c’est précisément l’art de mobiliser et d’engerber toute cette intelligence de tous au service du projet de l’entreprise. Parce que nous avons pris, mieux que vous, la mesure des nouveaux défis technologiques et économiques, nous savons que

l’intelligence de quelques technocrates, si brillants soient-ils, est dorénavant totalement insuffisante pour les relever. Seule l’intelligence de tous ses membres peut permettre à une entreprise d’affronter les turbulences et les exigences de son nouvel environnement. »

Bibliographie

Toute la fonction Management, ouvrage collectif coordonnée par Bruno Bachy et Christine Harache, Dunod, Paris, 2010

Notions Fondamentales d’Économie d’Entreprise et de Management Stratégique, support de séminaire, Dr Mourad PREURE , Université Abderahmane Mira de Béjaia – 2008.

Management, stratégie et organisation, Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert, Paris, 2000.