Stratexio strategie

La stratégie

http://fr.slideshare.net/BJarrosson/stratexio-strategie www.bruno-jarrosson.com

http://www.bruno-jarrosson.com

Le non plan stratégique type• Nous voulons être les leaders de… • Nous voulons nous différencier de nos

concurrents. • Nous voulons mettre le client au centre de

l’entreprise. • Nous voulons être toujours plus innovants. • Nous visons toujours plus d’excellence. • Blablabla…

La posture du stratège

• Modestie • Réalisme • Cohérence • Articulation de

la réflexion et de l’action

• Articulation de l’intuition et de l’analyse

- Vous commencez à m’énerver, Pouchardin, vous et votre inébranlable optimisme.

Neandertal ou Cro-Magnon ?

Le moins adapté a survécu. Pourquoi ?

Homme de Neandertal Homo sapiens

Les marchés sont persuadés que nous préparons un plan social de 15000 personnes et nous ne pouvons absolument pas nous permettre de les décevoir. Or nous ne sommes que 14000 : il va donc falloir embaucher.

« Il ne faut pas remettre à demain ce que l'on peut faire à une seule. » Thierry Henry !« L’avantage du proxénétisme est qu’en cas de crise, on peut toujours dormir sur son stock. » Gracchus Cassar !« Dans les pompes funèbres, il n’y a pas de saison morte. » Gracchus Cassar

Analyse, décision et action

L’organisation doit être déduite de la stratégie plutôt que l’inverse.

Analyse stratégique Décision Mise en œuvre

Intuition et analyse

Stratégie

Décision

Mise en œuvre

Intuition

Analyse

Décideur

Haut et bas de bilan (1)

Le haut de bilan est au service du bas de bilan et non l’inverse.

Haut et bas de bilan (2)

C’est le client qui attribue de la valeur à ce que fait l’entreprise. La source de valeur est donc la valeur ajoutée, elle se situe dans le compte d’exploitation, pas dans le bilan. !

Une entreprise réunit de l’argent sur des idées. Or les idées sont différenciées, les bonnes idées sont donc une ressource rare. L’argent est une ressource non différenciée donc substituable.

Le jeu et le joueur!Zidane n’a jamais été sélectionné dans l’équipe de France de rugby. !Les facteurs-c lés de succès ne sont pas les mêmes pour tous les métiers. !La stratégie bas de bilan consiste à développer des atouts sur les facteurs-clés de succès.

L’effet d’échelle

L’effet d’échelle est dû a u x q u a t r e c a u s e s suivantes : !1)la division du travail, 2)la puissance d’achat, 3)l a r e c h e r c h e e t développement, 4)la marque.

Divisons le travail« Il semble que les plus grandes améliorations dans les facultés productives du Travail et que la plus grande partie du savoir-faire, de l’habileté et du discernement avec lesquels il est où que ce soit dirigé ou appliqué, aient été les effets de la division du travail. » Adam Smith !« L’avenir appartient à ceux dont les ouvriers se lèvent tôt. » Gracchus Cassar

L’effet taille interne La division du travail permet sa mécanisation donc le transfert travail – capital qui est à l’origine de la croissance économique.

La division du travail opère en g é n é r a l s u r u n s i t e d e production.

La recherche et développement opère surtout sur des petites s é r i e s à f o r t e v o c a t i o n technologique (ex. : spatiale, aviation, etc.).

La puissance d’achat intervient surtout dans les activités avales.

L’effet taille produit un effet de concentration quand il est supérieur à la rentabilité moyenne du secteur.

L’effet taille externe : la marque

!L’effet taille vient du fait que l’impact est proportionnel à la dépense et s ’amor tit sur l’ensemble de la production.

L’effet taille pour la marque s’observe dans le B to C pour les produits ayant un imaginaire.

Les différents types de besoins (1)

Quand la productivité du travail augmente, les revenus augmentent et ne sont plus totalement dépensés sur les besoins primaires. Ils se portent sur les dépenses pour se faire plaisir. L’homme dispose d’une base de représentations potentiellement infinie de ce qui lui fait plaisir. L’économie fonctionne de p l u s e n p l u s s u r d e s représentations.

Les différents types de besoins

Besoins primaires Besoins représentés

Connus Non connus a priori

Finis Infinis

Récurrents Non récurrents

Les facteurs d’accroissement de l’incertitude

L’incertitude stratégique est augmentée par deux facteurs sociologiques : 1.l ’augmentat ion du niveau d’éducation des consommateurs, 2.l a c r o i s s a n c e exponentie l le de la disponibilité technique.

La disponibilité technique

Temps

Disponibilité technique et

représentation des besoins

Période d’économie de la demande Période d’économie de l’offre

Disponibilité technique

Représentation des besoins

La logique de la différenciation

La différenciation se constate par un prix de vente plus élevé. Une d i f f é r e n c e n ’ e s t u n e différenciation que si elle est vendue au client.

La différenciation est fondée sur la représentation des clients qui peut être structurée par un compétiteur.

Le potentiel de différenciation, par contre, est un facteur externe, une figure imposée du marché.

- D’après les études de faisabilité, c’est tout à fait faisable, mais d’après les études d’idiotabilité, c’est complètement idiot.

La grille des métiers

Fragmentés

Concentrés

Spécialisés

Impasse concurrentielle

Fort potentiel de différenciation

Faible potentiel de différenciation

Faible effet d’échelle

Fort effet d’échelle

La grille des métiers





Métier et style de management

Management de l’intelligence et de la créativité Innovation Incarnation de la différenciation

Gestion des processus Maîtrise des coûts Planification et correction des écarts

Management de la créativité et de l’innovation Réactivité des décisions Gestion des contradictions et de la diversité des équipes

Gestion des coûts Explicitation des procédures Gestion de la relation client





Peut-être qu’au retour tu y verras plus clair : Florence, les gosses, la maison, c’est la sécurité. Tandis qu’avec Annie, évidemment, c’est l’inconnu…

Typologie du métier et management


Concentrés Fragmentés Spécialisés

Gérer les effets d’échelle

Non Oui Non Oui

Faire de la différenciation

Non Non Oui Oui

Gestion des coûts low cost

Oui Oui Non Non

Stratégie générique

Produire pas cher. Vendre cher ou pas cher selon la protection

Produire pas cher Vendre pas cher

Vendre cher Produire pas cher (mais pas low cost). Vendre cher

Mode de gestion Par les coûts et par les processus

Par les processus Par l’innovation Par les processus, l’innovation et la marque

Type de dirigeant Gestionnaire de coûts Gestionnaire de processus

Porteur de différenciation

Gestionnaire de processus et porteur de différenciation

Les facteurs-clés de succès génériques


Fragmenté Spécialisé Concentré

✓Couverture géographique ✓Maîtrise des coûts et de la logistique ✓Relations personnalisées avec les clients ✓Formalisation du processus commercial

✓Fiabilité et innovation ✓Marque ✓Services annexes ✓Technicité commerciale conviviale ✓Logistique ✓Gamme importante et variée

✓Fiabilité et innovation ✓Marque ✓Profondeur et largeur de gamme ✓Services annexes ✓Maîtrise des coûts ✓Technicité commerciale et marketing ✓Logistique ✓Couverture géographique ✓Organisation qui permet la standardisation des process et la personnalisation de l’offre

✓Maîtrise des coûts ✓Technicité commerciale formalisée ✓Logistique professionnelle

L’évaluation des atouts et des attraitsUn atout est un point fort sur un facteur-clé de succès. L’évaluation des attraits se fait à partir de la rentabilité structurelle, de la croissance et de la récurrence des marchés.

La grille attraits - atouts

Dilemme

Vache à lait

Vedette

Poids mort

Attraits forts

Attraits faibles

Atouts faibles Atouts forts

La grille attraits - atouts

Attraits forts

Attraits faibles

Atouts faibles Atouts forts

Les décisions stratégiques nominales

Décision stratégique nominale

Poids mort Abandonner (en biseau si cela rapporte encore)

Vache à lait Maintenir : investir moins que ce que cela rapporte

Vedette Développer : investir plus que ce que cela rapporte

Dilemme Acquérir les atouts si cela est possible. Sinon, s’allier ou abandonner

Grille de Michael Porter

Facteurs technologiques

Menace des produits de substitution

Facteurs de comportements et de

mode de vie

Pouvoir de négociation des clients

Entreprise / concurrents

directs

Menace des nouveaux entrants

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

Facteurs réglementaires

Facteurs économiques

Client des clients

Valeur ajoutée et valeur stratégique

La rémunération dans la chaîne de valeur ajoutée n’est pas juste, elle dépend de la détention d’une valeur stratégique (théorie de la valeur d’échange). Les composantes du rapport de forces dans la chaîne de valeur ajoutée :

1. La concentration relat ive des secteurs,

2. La détention d’actifs spécifiques (brevets, savoir-faire rares, qualité liée, etc.),

3. La détention d’une marque, 4. Le coût de transfert (vers un autre

client ou un autre fournisseur).

- Pour parler franchement : non, mes amis et moi ne sommes pas intéressés par une solution négociée.

La concentration relative des secteurs

!1. La concentration relative

des secteurs pèse sur la négociation entre client et f o u r n i s s e u r p a r l’importance de chacun dans le chiffre d’affaires de l’autre.

2. Le ga gnant dans une négociation est celui qui a u n e b o n n e M E S O R E (meil leure solution de rechange).

3. La taille donne en général une bonne MESORE.

La détention d’actifs spécifiques!Un actif spécifique est un atout que les concurrents ne peuvent pas s’approprier : un brevet, un savoir-faire rare, un emplacement unique, etc. Il peut permettre de renverser un rapport de forces.

Un enjeu important de la stratégie est de développer d’une part et de protéger d’autre par t un actif spécifique. La stratégie est l’art de se défendre.

La détention d’une marque!La détention d’une marque permet d’atteindre le client final. Elle peut donc permettre de renverser le rapport de forces entre le fabriquant et le distributeur. Les stratégies de marque des fabricants ne sont pas de l’intérêt des distributeurs.

Le coût de transfertLa logique du coût de transfert consiste à rendre coûteux pour le client la rupture de la relation commerciale. Le coût de transfert est un élément important de la rentabilité dans la durée. Il faut penser la relation commerciale à partir de cette notion de coût de transfert. Les coûts de transfert les plus efficaces sont liés à l’information que l’on détient sur les clients, aux emplacements, à des contraintes techniques.

Augmenter sa valeur stratégique1. Prendre en compte les contraintes

venues du client. 2. Introduire dans son offre des

indicateurs de valeur ajoutée. 3. Fa i r e c o e x i s t e r , e n g é r a n t

l’information, standardisation et personnalisation.

4. Faire produire la valeur par le client. 5. Augmenter le rythme d’élaboration

de nouvelles offres. 6. Combiner de façon originale des

besoins. 7. Systématiser la prévention des

erreurs 8. Accumuler et utiliser l’information

sur les clients.

La valeur stratégique

Faible valeur pour le client Forte valeur pour le client

Coût élevé

!!Gâchis

!!Luxe

Coût faible

!!! Basique

!!! Valeur stratégique

Les composantes de la rentabilité

RN / CP = (RN / CA) x [CA / (IN+BFR)] x [(CP+DF) / CP)]

La rentabilité des capitaux est le produit de trois ratios : le taux de marge, la rotation des capitaux et l’effet de levier. R N / C P e s t i n v e r s e m e n t proportionnel au temps qu’il faut pour le connaître une fois qu’on a posé la question.

Le taux de croissance autofinançable

TCA = [RN + DA)] / [IN + BFR]

Ce taux indique la c r o i ssance que peut autofinancer l’entreprise avec s e s r é s u l t a t s a c t u e l s e t s i l ’actionnaire ne p r e n d p a s d e dividendes.

Trois principes financiersSécurité : la durée de disponibilité des fonds doit être supérieure au délai de récupération des fonds.

Corollaire : les fonds propres servent à financer les paris sur l’avenir et les dettes servent à financer les avances sur recettes.

Rentabilité : le taux de placement des fonds doit être supérieur au coût des capitaux. Décision : il est plus important d’analyser l’impact d’une décision sur la trésorerie que sur le résultat.

J’aime en particulier l’idée que, partout sur cette planète, des millions de gens se tuent au travail pour faire en sorte que notre retraite soit beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup plus agréable que la leur.

Les indicateurs financiersChiffres d’affaires (CA)

Valeur ajoutée (VA / CA)

Immobilisations nettes (IN)

Besoin en fonds de roulement (BFR)

Capitaux demandés (Cd = IN + BFR)

Capitaux propres (CP)

Dettes financières (DF)

Capitaux offerts (Co = CP + DF)

Levier d’endettement (LE = Co / CP)

Intensité capitalistique (IC = Cd / CA)

Dotation aux amortissements (DA)

Rentabilité d’exploitation (REX / CA)

Rentabilité nette (RN / CA)

Taux de croissance autofinançable TCA = (RN + DA) / Cd

Rentabilité des capitaux propres RN / CP

Les sept péchés capitaux de la stratégie

1. Raisonner par analogie, 2. Confondre force et atout, 3. Mixer la différenciation et le

low cost, 4. Sous-investir sur une étoile, 5. Faire de la différenciation

s a n s p o t e n t i e l d e différenciation,

6. Croire à des effets d’échelle fictifs,

7. Changer de métier avant de bien faire son métier.

Les dix questions à se poser1. Quels sont les effets d’échelle sur les segments ? 2. Quel est le potentiel de différenciation sur les segments ? 3. Quels sont les facteurs-clés de succès sur les segments ? 4. Quel sont les atouts sur les segments (points forts sur les

facteurs-clés de succès) ? 5. Quels sont les attraits des segments ? 6. Quelle est ma priorité stratégique entre : 1) progrès interne, 2)

changement de segmenta t ion , 3 ) accé lé ra t ion du développement ?

7. Quelle est ma situation de concentration relative ? 8. Quels sont mes actifs spécifiques ? 9. Quels sont mes coûts de transfert ? 10. Quels sont mes axes stratégiques ?

Économie industrielle et économie de l’information

L’analyse stratégique dans l’économie industrielle se fonde sur cinq concepts : •Les effets d’échelle •Le potentiel de différenciation •Les atouts •Les attraits •Les rapports de forces dans la chaîne de valeur ajoutée. !L’analyse stratégique dans l ’économie de l’information se fonde seulement sur deux concepts : •Les effets d’échelle •Les rapports de forces dans la chaîne de valeur ajoutée.

Effets d’échelles et potentiels de différenciation

Comme beaucoup de p r og rès techniques, l’économie 2.0 a souvent pour effet d’augmenter les effets d’échelle (diminution du coût variable par un coût fixe). Par contre elle annule les “ fausses di f férenciat ions ” ( faci l i té de comparer) et en recomposant les chaînes de valeur ajoutée, elle déplace la concurrence du champ de la différenciation (faire quelque chose de différent de ses concurrents) à celui du business model (parier sur la bonne structure de chaîne de valeur ajoutée).

Les cinq questions-clés de l’économie 2.0 1. La production d’une unité de valeur

supplémentaire engendre-t-elle un coût ( c f . l a f i n d e s r e n d e m e n t s décroissants) ?

2. La distance entre le lieu de production et le lieu de consommation génère-t-elle un coût (cf. la Terre est plate) ?

3. Existe-t-il un effet réseau exponentiel (effet 2N ou N2) ?

4. L’ intensité capital ist ique de la p r o d u c t i o n d e va l e u r e s t - e l l e radicalement modifiée ?

5. La modalité et le coût de l’accès au client final (distribution) sont-ils radicalement modifiés (effet longue traîne) ?

Question 1L a p r o d u c t i o n d ’ u n e u n i t é d e va l e u r supplémentaire engendre-t-elle un coût (cf. la fin des rendements décroissants) ?

Torpille n°1

La loi du moindre effort

Loi de Moore1965 : La puissance de t r a i t e m e n t d e s m i c r o p r o c e s s e u r s doublera, à prix constant, tous les dix-huit mois.

Gordon Moore

Loi de KryderLa densité de mémoire sur les disques durs double tous les treize mois.

Mark Kryder

Fin des rendements décroissants

D a n s l ’ é c o n o m i e d e l’information, le coût marginal peut devenir nul et le coût fixe élevé. Dans ce cas, la valeur marginale ne devient donc jamais inférieure au coût marginal. Si tel est le cas, les rendements décroissants ne viennent pas limiter la production.

Conséquences stratégiques

• Extension illimitée de la production et de la diffusion (cf. le téléchargement).

• Baisse tendancielle du prix de vente jusqu’à la gratuité. • Difficulté à rémunérer le coût fixe (la production d’information). • Destruction pure et simple des business models traditionnels (cf. le

disque, etc.). • Le pouvoir dans la chaîne de valeur ajoutée appartenait aux

diffuseurs (ex. : les éditeurs), il passe aux marqueteurs (ex. Google) et à ceux qui introduisent des coûts de transfert (Apple, Microsoft).

Question - stratégies• Question : la technologie met-elle en œuvre la fin des rendements

décroissants dans mon activité ? • Stratégies : 1. Changer radicalement de business model en décrivant la nouvelle

chaîne de valeur ajoutée.

2.C r é e r u n c o û t d e transfert sur sa marque.

3.V e n d r e l a m ê m e information par tous les canaux et la vendre au-dessus du coût de production.

4.Supprimer ou réduire les coûts variables.

Question 2

La distance entre le lieu de production et l e l i e u d e c o n s o m m a t i o n génère-t-elle un coût (cf. la Terre est plate) ?

Torpille n°2

Je suis partout

Loi de Gilder1993 : La capacité des réseaux de télécommunication triplera tous les ans.

George Gilder

Loi de CooperL e n o m b r e d e c o n v e r s a t i o n s s u r f réquences rad io qu i peuvent être acheminées dans une zone donnée double environ tous les trente mois.

!!!!!!!!

Martin Cooper

La Terre est platePourquoi ?La baisse des coûts de transport par bateau, avion, etc. L’évolution de l’économie vers un lien plus fort entre la valeur et l’information qui se transporte gratuitement ou presque. Les imprimantes 3D. La volonté politique (adhésion à l ’OMC , à la Communauté européenne, etc.). La relative stabilité des monnaies.

Eh oui, de plus en plus plate• A c c é l é r a t i o n d e l a

croissance mondiale et une baisse des prix pour les consommateurs.

• E x a c e r b a t i o n d e l a concurrence.

• Augmentation rapide du niveau de vie du terrien moyen.

• Le développement des marchés de niche à côté des marchés de masse.

Conséquences stratégiques• Effondrement des barrières liées à la distance. • Fin de la loi qui lie la distance entre le lieu de production et le

lieu de consommation au prix au kilo du produit. • Fin de la pertinence d’une tarification à la distance (exemple : le

téléphone). • La notion de zone économique (région, pays, continent) est

contrebattue par celle de réseau mondial. • Plus de concurrence, rythme de déstabilisation plus élevé, plus

de discontinuité dans l’économie, plus d’opportunités.

Question - stratégies

• Question : la technologie fait-elle disparaître les bar r ières l iées à la distance ?

• Stratégies : 1. Conquérir des marchés

partout dans le monde. 2.Baisser les coûts et les

prix (low cost) avec une offre premium.

Question 3Existe-t-il un effet réseau exponentiel (effet 2N ou N2) ?

Torpille n°3

Je suis tout le temps

Les réseaux sociaux

• Les réseaux sociaux sur Internet forment un sixième continent peu visible et partout dense dans les cinq autres.

• Ces réseaux sociaux peuvent déstabiliser n ’ i m p o r t e q u e l l e institution.

Loi de MetcalfeL’utilité d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ses utilisateurs.

Robert Metcalfe

Loi de ReedLa valeur d’un réseau est proportionnelle au nombre de sous-groupes différents que l’on peut construire parmi N utilisateurs, c’est-à-dire 2N.

Conséquences stratégiques• Les systèmes collaboratifs produisent une valeur non marchande

et sortent du marché certaines industries (ex. encyclopédie) et certains services (éducation, médecine, monnaie, train).

• « Craquage » de l’industrie et des magasins avec les imprimantes 3D.

• Apparition du métier de capteur d’audience.

Le bitcoinUne monnaie doit avoir deux caractéristiques : un pouvoir libératoire et une garantie de limitation d’émission. Le bitcoin ou d’autres monnaies privées peuvent maintenant correspondre à ces deux définitions avec la dématérialisation complète de la monnaie. Conséquences stratégiques possibles : • Impossibilité d’évaluer la valeur ajoutée et les PIB. • Déconnexion entre valeur et économie. • Difficulté des États à lever l’impôt sur la valeur réelle. • Inégalité entre les entreprises selon leur stratégie de désintermédiation.


• Question : les réseaux sociaux sont-ils capables de produire gratuitement une partie de la valeur que je produis ?

• Stratégies : 1. Mettre en place des systèmes collaboratifs internes et externes. 2. Investir dans le référencement et le community management. 3.Abandonner les investissements physiques qui vont devenir

inutiles.

Questions 4

L’intensité capitalistique de la production de valeur est-elle radicalement modifiée ?

Torpille n°4Tout pour rien

Les systèmes collaboratifs

• La product ion de l ’ infor mation peut é vo l u e r ve r s l a c o l l a b o r a t i o n e t g r a t u i t é ( c o û t marginal nul de la distribution).

• Remise en question des business models.

Baisse de l’intensité capitalistiqueLes métiers qui supposent d’exposer de l’information à un public voient leur coût d’accès abaissé (ex. : le blog par rapport au livre). • Capital marketing plutôt que capital matériel. • La marque devient un actif stratégique majeur. • Disparition brusque de certains marchés et de certains modèles de business (ex. : la photo papier).

• La compétition devient aussi une c o m p é t i t i o n e n t r e m o d è l e s économiques.

Conséquences stratégiques

• Remise en question des fausses différenciations (cf. les enchères inversées).

• Augmentation de l’élasticité au prix (ΔQ/ΔP). • Plus de brutalité dans les rapports de forces dans la chaîne de

valeur ajoutée. Le relationnel client joue moins d’où le développement du Customer Relationship Management.

• Accélération dans la baisse des prix des biens industriels. • Remise en question des rentes de situation liées à

l’intermédiation.

Question - stratégies• Question : la technologie fait-elle sauter un intermédiaire dans la

chaîne de valeur ajoutée ? • Stratégies : 1. Intégrer le stade aval (distribution finale) ou le stade amont

(production). 2.Unifier l’imaginaire de la marque du produit et de la distribution. 3.Sourcer dans le monde entier, distribuer dans le monde entier.

Question 5La modalité et le coût de l’accès au client final (distribution) sont-ils radicalement modifiés (effet longue traîne) ?

Torpille n°5

Ce que je veux

La longue traîne

L’économie de l’information permet de développer les marchés de niches qui avant n’existaient pas. C’est l’effet longue traîne.

Les victimes d’Anderson

Les trois forces

Force Activité Exemple

Démocratisation de la production

Producteurs et outilleur de la longue traîne

Caméscope numérique Logiciels de retouche musicale

et vidéo Outils de blog

Démocratisation de la distribution

Agrégateurs de longue traîne Amazon, eBay, iTunes, Netflix

Connexion entre l’offre et la demande

Filtre de la longue traîne Google, blogs, recommandations, Rhapsody,

listes de best sellers

Conséquences stratégiques • Apparition de nouveaux compétiteurs sans intensité

capitalistique. • Apparition de nouveaux distributeurs qui modifient le

fonctionnement de la chaîne de valeur ajoutée et son intensité capitalistique.

• Apparition de nouveaux métiers de connexions entre l’offre et la demande (moteurs de recherches, sites de rencontre, etc.) qui monnaient leur audience.


2. C r é a t i o n d ’ a u d i e n c e e t monétisation de cette audience sous forme publicitaire (Google) ou de fonctionnalités liées (co-branding).

3. Élargissement de la segmentation du produit à la fonctionnalité (ex. PriceMinister, Amazon).

• Question : est-ce que la technologie a rendu plus facile la production de valeur ou la distribution ou la connexion entre l’offre et la demande ?

• Stratégies : 1. Modifier radicalement la chaîne de valeur ajoutée en utilisant la

technologie pour abaisser drastiquement l’intensité capitalistique ou au contraire pour l’augmenter.

Fin des rendements décroissants

La Terre est plate Effet réseau Désintermédiation

La longue traîne

La technologie met-elle en œuvre la fin des rendements décroissants dans mon activité ?

La technologie fait-elle disparaître les barrières liées à la distance ?

Les réseaux sociaux sont-ils capables de produire gratuitement une partie de la valeur que je produis ?

La technologie fait-elle sauter un intermédiaire dans la chaîne de valeur ajoutée ?

La technologie a-t-elle rendu plus facile la production de valeur ou la distribution ou la connexion entre l’offre et la demande ?

Changer radicalement de business model . Créer un coût de transfert sur sa marque. Vendre la même information par tous les canaux. Supprimer ou réduire les coûts variables.

Conquérir des marchés partout dans le monde. Baisser les coûts et les prix (low cost) avec une offre premium.

Des systèmes collaboratifs internes et externes. Référencement et community management. Abandonner les investissements physiques qui vont devenir inutiles.

Intégrer le stade aval ou le stade amont. Unifier l’imaginaire de la marque, du produit et de la distribution. Sourcer dans le monde entier, distribuer dans le monde entier.

Abaisser l’intensité capitalistique ou au contraire l’augmenter. Création d’audience et monétisation de cette audience. Élargissement de la segmentation produit à la fonctionnalité.

Désintermédiation et dévalorisation

Meetic vs agence matrimoniale. D é s i n t e r m é d i a t i o n e t réintermédiation : des intermédiaires dans la chaîne de valeur ajoutée disparaissent. La fonctionnalité est f a i te autrement par une autre médiation. Il y a réintermédiation. !Wikipedia vs Encyclopedia Universalis. Dévalorisation et revalorisation. Certaines productions de valeur fonctionnelle ne donnent pas lieu à des é c h a n g e s m o n é t a i r e s . I l y a dévalorisation et revalorisation possible ailleurs ou à un échange dévalorisé.

De l’économie monétaire à l’économie collaborative ?

S k y p e , w i k i p e d i a , voyage chez l’habitant, covoiturage, etc., grâce à Internet. !Le point commun entre c e s d i f f é r e n t e s i n i t i a t i v e s e s t l ’ u t i l i s a t i o n d ’ u n système collaboratif p o u r s o r t i r l a p r o d u c t i o n e t l e destruction de valeur d’échanges monétaires observables.

La grille des business models

Métier dévalorisé

Métier désintermédié

Métier destructuré

Métier traditionnel

Effet de dévalorisation

Pas d’effet de dévalorisation

Pas d’effet de désintermédiation

Effet de désintermédiation

La grille des business models

Métier dévalorisé

Métier désintermédié

Métier destructuré

Métier traditionnel





Courrier, téléphone, communication, etc.

Distribution, de livres, de vin, etc.

Sidérurgie, matériaux, énergie, etc.

Moteurs de recherche, distribution

d’informations

La grille des business model





Stratégie générique

Changer de business model à partir de la fonctionnalité ou de la technologie Créer et monétiser une nouvelle valeur

Capter l’aval et sous-traiter l’amont Capter l’audience

Capter et monétiser l’audience Élargir la segmentation

Attraits / atouts Rapports de forces dans la chaîne de valeur aoutée





Typologie des stratégies génériques

Traditionnel Désintermédié Dévalorisé Destructuré

Monter les prix Non Non Oui Non

Changer de business model

Non Oui Oui Oui

Capter l’audience Non Oui Non Oui

Attraits : atouts Oui Non Non Non

Réintermédier Non Oui Non Oui

Créer et monétiser une nouvelle valeur

Non Oui Oui Non

Les facteurs-clés de succès génériques

Traditionnel Désintermédié Dévalorisé Destructuré

•Fiabilité et innovation •Marque •Profondeur et largeur de gamme •Services annexes •Maîtrise des coûts •Technicité commerciale et marketing •Logistique •Couverture géographique •Organisation qui permet la standardisation des process et la personnalisation de l’offre

•Innovation dans la proposition de valeur •Mobilité du business model •Community management •Référencement

•Toujours vendre au-dessus du coût •Savoir élargir la proposition de valeur •Innovation dans la proposition de valeur

•Innovation •Community management •Référencement •Élargissement de la segmentation

Les neuf questions du business model1. Quelle est ma proposition de valeur ? 2. Quel est mon mode d’entrée en relation avec mes clients ? 3. Quel est mon canal de distribution ? 4. Quelle est ma segmentation clients ? 5. Quelle est ma structure de coût ? 6. Quelle est mon activité-clé ? 7. Qui sont mes partenaires-clés ? 8. Quelles sont mes ressources-clés ? 9. Quel est mon flux de revenus ?

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