Post on 11-Sep-2018
LES PRINCIPES
DU
LEAN MANUFACTURING
Benjamin LOBET
Service Industrie CCI des Landes
Environnement actuel des entreprises
L’ENTREPRISEDOIT
FAIRE FACE
Mondialisationde
l’économie
Compression des
marges
Diminutiondes
délais
Cycle de renouvellement
de produitsde plus en plus
rapide Explosiondes
technologies
Multiplicationdes références
de produits
Augmentationdes
exigencesqualité
La production ‘‘artisanale’’ a dominé jusqu’à la fin du XVIIIème siècle
�Ouvrier qualifié – exécute une commande, du début à la fin
�Outils spéciaux et spécialement conçus/ Toutes les opérations sont manuelles
�Coûts élevés – fortes variations
Fin du XVIIIème siècle – l’interchangeabilité fait son apparition
� Etalons de référence
� Division de la main-d’œuvre
XIXème siècle – Améliorations poussées par la technologie
� Plans techniques
� Machines-outils modernes
Fin du XIXème début du XXème siècle – ‘‘Approche scientifique’’
� Etudes des durées
� Travail standard
Histoire de l’amélioration continue – Avant le XXème siècle
Histoire de l’amélioration continue –XXème siècle
2000
En 1924, Walter A. Shewhart, ingénieur chez Bell Telephone Laboratories, met au point des outils statistiques pour déterminer le moment où il convient d’appliquer des mesures correctives à certains procédés, y compris le tableau de contrôle statistique.
En 1950, W. Edwards Deming, étudiant formé par Shewhart, donne des cours magistraux dans des entreprises industrielles japonaises sur les méthodes de gestion statistique après avoir été frustré lorsqu’il fit des tentatives similaires aux Etats-Unis.
Après la deuxième guerre mondiale et durant les années soixante-dix, Taiichi Ohno met au point et affine le Système de Production Toyota, qui est à la base de la fabrication Lean.
Mikel Harry, en se basant sur son expérience chez GM et Motorola, et avec d’autres collègues, met au point les concepts Six Sigma qui avaient été créés et élargis par plusieurs compagnies dont GE, Allied Signal, Lockheed Martin et Boeing.
En 1915, Henry Ford lance la production en série sous sa forme la plus pure avec une chaîne de montage mobile pour produire le Modèle T.
Jim Womack et ses collègues de MIT attirent l’attention sur le Système de Production Toyota dans leurs livres intitulés «The Machine that Changed the World» (La machine qui a changé le monde) et «Lean Thinking» (Penser Lean).
Si l’on se base sur les principes du système de production Toyota, le Lean Manufacturing porte sur l’élimination systématique et continue du gaspillage
Principes clés de Lean Définition des valeurs et identification du flux des
valeurs
Faire circuler les valeurs
N’automatisez pas le gaspillage
Sous la poussée du client
Normal vs. Anormal
VA NVA
Kaizen
Normal vs. Anormal
VA NVA
Elimination des étapes inutiles du flux des valeurs
Vous ne pouvez voir tout le gaspillage qu’après avoir éliminé
le gaspillage
A la recherche de la perfection
Définition du Lean Manufacturing
Définition du Lean Manufacturing
‘‘Tout ce que nous faisons, c’est l’observation du paramètre temps entre le moment où le client nous commande quelque chose et le moment où nous recevons l’argent. Et nous réduisons cette durée en éliminant les gaspillages sans valeur ajoutée.’’
- Taiichi Ohno
Commande Argent
La vitesse est un élément sur lequel se concentre le Lean Manufacturing:
Définition du Lean Manufacturing
Chaque fois que nous réalisons une activité de fabrication nous encourons des coûts
Les clients ne sont prêts à nous payer que les activités qui, à leur avis, sont bénéfiques pour leur produit
En général, on dit que ces activités sont ‘‘à valeur ajoutée’’
Les problèmes se produisent lorsque des activités ‘‘sans valeur ajoutée’’ deviennent significatives dans un procédé
Déplacements
Mise en peinture
Découpage1,42 €
0,41 €
Décapage1,07 €
0,25 €
Montage0,93 €
0,90 €
4,98 €
Découpage1,12 $
Décapage
Montage
1,07 $
0,95 $
4,04 $
0,90 $
Reprise d’usinage
Le Lean focalisé sur la VA
Prix deventeCoût
Total
Profit
Coût + Profit = Prix de vente
Prix devente
Profit
CoûtTotal
Prix de vente – Coût = Profit
Prix devente
Sans Valeur ajoutée = Gaspillage
G ETRAITEMENT
SURPRODUCTION
DEFAUTS
TRANSPORT
ATTENTESTOCKS
Gaspillage n°1: le stock
Le stock est l’un des gaspillages les plus insidieux
Il est facile de se dire que le stock est bon :
� Nous pouvons offrir une réponse plus rapide à notre client
� Nos machines et employés restent occupés pendant les périodes commerciales creuses
� Financièrement, le stock est un actif
Mais en réalité, le stock cache des problèmes de production et immobilise nos liquidités
� Qualité médiocre, longues périodes de programmation, manque de rangement, pannes de machines, absentéisme, etc.
‘‘Naviguer sur une mer de
stock’’
Gaspillage n°2: Défauts
•Les défauts sont un gaspillage évident
•Chaque fois que nous consacrons du temps et des efforts pour faire quelque chose qui ne correspond pas aux besoins du client, nous avons créé du gaspillage
•Même lorsqu’un produit correspond aux besoins d’un client, nous pouvons créer du gaspillage en oubliant de documenter une inspection, en oubliant de placer un manuel dans un envoi, etc.
ou
ou
ou
Gaspillage n°3: Attente
Le temps que nous passons à attendre des matériaux ou d’autres employés est un gaspillage
Mais nous ne devons pas travailler uniquement pour éviter d’attendre – s’il n’y a pas de demande pour notre produit
Fromage
livré à 15
heures 30
tous les
jours
Gaspillage n°4: Surproduction
•Il y a surproduction lorsque nous construisons un volume supérieur à la demande actuelle des clients
•On peut être tenté de surproduire pour maintenir à un niveau élevé le rendement de nos machines et battre des records de travail
•La surproduction va améliorer certaines mesures mais l’impact financier négatif de la surproduction est plus inquiétant
Gaspillage n°5: Traitement
Il y a deux causes principales de gaspillage de traitement :
� Emploi de tolérances plus étroites que celles qu’a demandées le client
� Travail trop long sur une pièce car notre procédé n’offre pas les capacités suffisantes
Chacun de ces gaspillages révèle l’existence d’un problème au niveau du procédé proprement dit
Le client a demandé des
portes peintes!
Gaspillage n°6: Déplacement
•Les gaspillages du type Déplacements se produisent lorsque des ouvriers doivent effectuer des déplacements excessifs pour faire leur travail
•Parfois, il faut marcher pour aller d’un lieu de travail à un autre, il faut se retourner ou tourner sur un même lieu de travail
Gaspillage n°7: Transport
•L’acheminement de pièces, d’équipements, d’outils de réglage et de machines dans le cadre d’un procédé de production constitue un gaspillage
•Les ateliers de fabrication ont tendance à subir ce type de gaspillage parce que certaines personnes aiment s’organiser par département et non pas par produit
Production
Inspection finale
Envoi et réception Production
Inspection finale
Essais
Le déploiement du Lean Manufacturing
En règle générale, les entreprises qui se lancent dans le déploiement du Lean partent avec les objectifs suivants:
- Des gains immédiats et faciles à réaliser
- Ces gains seront pérennes dans le temps
Dés lors il existe plusieurs façons de déployer la démarche:
- Déploiement par l’outil ���� résolution d’un problème ciblé via l’utilisation d’un outil spécifique
- Déploiement par le flux ���� l’entreprise a choisi un secteur clé (un produit ou un process)
- Déploiement suivant un projet global d’entreprise ����projet qui part de la Direction et responsabilise chaque acteur
.
Le déploiement du Lean Manufacturing
Intégrer le Lean dans la culture de l’entreprise !!
LA MAITRISE
DES FLUX
� Construire la carte future du flux
� Créer le flux continu
� Maintenir le flux continu
� Produire en FLUX TIRE (selon le rythme de consommation du client)
� Maintenir le flux tiré
OUTIS ASSOCIES:
Kanban, TPM, SMED, Takt Time
MISE EN PLACE
DES FONDATIONS
� Identification d’un poste, d’un flux ou d’une organisation globale à améliorer.
� Apprendre à voir les problèmes
� Mise en place des outils permettant de faire apparaître les problèmes
OUTILS ASSOCIES:
5S, Cartographie des Flux de Valeurs, Travail standardisé
RESOUDRE
LES PROBLEMES
� Quand ils se posent
� Au fur et à mesure qu’ils se posent
� En s’efforçant d’aller toujours plus loin dans leurs causes racines
� Au plus bas niveau de traitement possible
OUTILS ASSOCIES:
Chantier Kaisen, Jidoka, Poka Yoke, PDCA, les 5 Pourquoi
RECHERCHER
LA PERFECTION
Amélioration localisée
Amélioration dans
l’entreprise
Optimisation de la chaîne des valeurs
Recherche de la
perfection
Quelques outils du Lean: le 5S
Une méthode de création d’une culture qui s’auto génère et qui maintient un cadre de travail agréable, propre et efficace
Permet d’établir, renforcer et discipliner le Travail standard
Une des fondations du système de production Toyota
Trier Clairement distinguer ce qui est nécessaire et se débarrasser de ce qui n’est pas nécessaire
Ranger Organiser les éléments nécessaires afin de pouvoir s’en servir et les renvoyer facilement
Faire briller, tenir propre
Prendre bien soin de son lieu de travail
Standardiser Maintenir et améliorer le standard des 3 premiers S
Soutenir Parvenir à une discipline ou une habitude pour bien maintenir la procédure correcte des 5 S
Quelques outils du Lean: le 5S
Quelques outils du Lean: le Management Visuel
Les 5S et un lieu de travail visuel sont complémentaires
Un lieu de travail visuel est un lieu où n’importe qui peut se rendre à pied pour bien comprendre la situation actuelle
� Organisation du lieu de travail
� La procédure de travail
� L’emplacement de tout élément anormal
� Une avance ou un retard sur le calendrier
Nous créons le lieu de travail visuel avec des contrôles visuels
Quelques outils du Lean: Le flux pièce à pièce
Le ‘‘flux Pièce à Pièce’’
� s’appelle habituellement la fabrication à flux continu
� est le contraire de la ‘‘production en lots’’
� traite une unité de produit à la fois – exemple : une ‘‘unité’’ peut être un jeu de produit
Le système de production Toyota s’efforce d’obtenir un flux Pièce à Pièce.
Le flux Pièce à Pièce garantit le coût le plus bas et la qualité la plus élevée – en éliminant les gaspillages
La démarche Lean concerne à la fois le flux de pièces, le flux de personnes et le flux d’informations
Quelques outils du Lean: Le Kanban
Kanban est un terme japonais qui veut dire ‘‘signe’’ ou ‘‘panneau’’ ; dans le cadre d’une fabrication Lean, nous nous servons de kanbans qui servent de signaux intégrés au procédé de production
Chaque opérateur va avoir un kanban amont et un kanban aval
Les kanbans ont une taille qui ne leur permet que de contenir qu’un article lorsqu’un procédé est en pièce à pièce.
Si un kanban aval est vide, cela envoie un signal qui indique à l’opérateur qu’il doit réaliser son opération, en prenant des matériaux dans son kanban amont
Op10 Taille Op20 Peinture
aval
Op10 Taille Op20 Peinture
Quelques outils du Lean: Le SMED
En anglais, on les appelle souvent SMED (Single Minute Exchange of Dies) c’est-à-dire simple échange minute de matrices
Procédé qui permet de réduire de façon logique et méthodique la durée des réglages ou des remplacements
� Machines-outils et matrices
� Changement de tâche
Permettre une réduction sensible de la taille des lots et une approche à flux à pièce unique
� Traitement en lots de pièces ou de tâches
Support d’un modèle mixte, production quotidienne
� Atelier de fabrication
� Bureaux
Quelques outils du Lean: Le SMED chantier Kaisen
L'outil principal de création d'une entreprise "lean" est un événement "lean" (ou "kaizen")
Effort à court terme en faveur d'une action
Réalisation par une équipe pluridisciplinaire comportant plusieurs niveaux hiérarchiques
Concentration des efforts sur une zone ciblée du flux de valeur / de l'entreprise
Conception ayant pour but d'atteindre des objectifs spécifiques liés aux objectifs globaux du projet Lean de l'entreprise
Identification et exécution des changements durant cet événement
Faible coût / Rendement élevé
Quelques outils du Lean: Le SMED chantier Kaisen
Le refaire!
En faire le nouveau standard
Normal vs. Anormal
VA
NVA
Kaizen
Réduire
Effectuer la Modif.
N
S
EW LEAN
?
Quantifier les Résultats
Vérifier la Modif.Célébrer
Planifier les contremesures
TO-DO LIST
Identifier les Gaspillages
Management du déploiement
Le "Leadership" est le facteur individuel le plus important quant à la réussite ou à l'échec des
efforts en matière de Lean Manufacturing
La réussite du déploiement du Lean Manufacturing en entreprise est conditionnée par l’implication totale et sans faille de la Direction et de l’encadrement en faveur de la démarche
Ce n’est pas un sport de spectateurs !
�Une participation du type ‘‘mains à la pâte’’ est essentielle
�La participation du leadership envoie un message puissant à l’organisation
Implication des salariés
Le déploiement du Lean Manufacturing se base sur un management participatif en partant du principe que les opérateur doivent être au cœur du dispositif car:
- Ce sont eux qui sont le plus à même de proposer des solutions d’amélioration par rapport à leurs connaissances du process et des conséquences des changements
- Ce sont eux qui sont le plus à même de valider la faisabilité technique d’une solution vis-à-vis du process de production
L’objectif étant que chaque employé devienne un "leader" en :
� Cherchant activement les opportunités de changement et ce sur une base quotidienne
� Soutenant et encourageant les autres personnes de l'organisation qui font des efforts pour s'améliorer
Les échecs du Lean
Certains points sont à éclaircir à propos du Lean qui apparaît parfois comme une solution « miracle » permettant de gagner de l’argent rapidement.
Beaucoup d’expériences de déploiement n’ont pas fonctionné et se sont soldés par des échecs et dans tous les cas, les outils ne sont pas à remettre en cause c’est le mode de déploiement qui est fautif.
- Manque d’implication et de disponibilité du management dans la démarche.
- Confiscation de la démarche de progrès par des spécialistes (services support ou consultants) qui vide de son sens la démarche en mettant de côté les opérateurs.
- Objectifs trop ambitieux ���� si le succès n’est pas atteint, rien de mieux pour décourager les équipes.
La part d’ombre du Lean
Certaines entreprises appliquent le « Lean » en omettant délibérément de prendre en compte le management participatif.
Dés lors, le Lean est vidée de sa substance et s’apparente à la poursuite du Taylorisme et les conséquences peuvent alors être désastreuses pour les salariés:
- Perte de confiance, démotivation
- Méfiance des salariés voir hausse du stress
- Augmentation des TMS
Une étude européenne menée en 2006 pour le Centre d’Etudes à l’Emploi (CEE) tirait la sonnette d’alarme sur les conditions de travail des salariés soumis à des organisations productives. Cette étude soulignait que les TMS au niveau des épaules et du cou se rapprochaient des pathologies constatées dans les organisations de type tayloriennes.