Les Basiques Du Lean Manufacturing - Dans Les PMI Et Atelier Technologique

Les basiquesdu Lean

ManufacturingDans les PMI et ateliers technologiques

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Initialement mis au point par Toyota, le Lean est un systme de management qui se concentre sur la production de valeur, la valeur tant quelque chose que le client attend, et llimination des gaspillages sous toutes leurs formes.

La pratique du Lean est devenue une voie essentielle de la comptitivit industrielle mondiale. Elle permet de rduire les cots sans dlocaliser, en sappuyant sur les personnes de lentreprise pour dcouvrir et radiquer les problmes. Le Lean est adapt aux PMI et tous les ateliers technologiques sans quil soit ncessaire de produire en srie des articles standards.

Cet ouvrage livre avec simplicit les clefs pour russir la mise en uvre dun systme de production Lean sur le terrain. Il donne au lecteur les plans de route, les parcours pdagogiques et les points de vigilance pour russir son propre cheminement vers lamlioration.

Tlchargez les fichiers des fiches mthodes et des leons ponctuelles depuis www.editions-organisation.com

Pierre Bdry, ingnieur de lcole centrale de Lyon, a t acheteur, puis chef de projet en dveloppement et industrialisation. Entrepreneur, il monte une premire entreprise pour fabriquer et commercialiser des produits arts de la table. Il dirige aujourdhui un cabinet conseil en performance industrielle intervenant pour le compte de PMI et de grands groupes industriels dans la mise en place de leurs systmes de production Lean. www.CopierGagner.com

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Initialement mis au point par Toyota, le Lean est un systme de management qui se concentre sur la production de valeur, la valeur tant quelque chose que le client attend, et llimination des gaspillages sous toutes leurs formes.

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Pierre Bdry, ingnieur de lcole centrale de Lyon, a t acheteur, puis chef de projet en dveloppement et industrialisation. Entrepreneur, il monte une premire entreprise pour fabriquer et commercialiser des produits arts de la table. Il dirige aujourdhui un cabinet conseil en performance industrielle intervenant pour le compte de PMI et de grands groupes industriels dans la mise en place de leurs systmes de production Lean. www.CopierGagner.com

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ditions dOrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain75240 Paris cedex 05

www.editions-organisation.comwww.editions-eyrolles.com

Le Code de la proprit intellectuelle du 1

er

juillet 1992 interdit eneffet expressment la photocopie usage collectif sans autorisationdes ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment danslenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres,au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer desuvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhuimenace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit dereproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur

quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre FranaisdExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2009ISBN : 978-2-212-54314-8

Pierre Bdry

Les basiques du LeanManufacturing

Dans les PMI et ateliers technologiques

Remerciements

lEntreprise, avec un grand E,

mes clients auprs de qui jespre payer une partie de ma dettedapprentissage avec cet ouvrage,

Antoine G., ric L., Jean-Pierre P., Michel F., Dominique M., StphaneM., dcideurs lorigine dinjection dargent frais, en tant que client,dans mon entreprise au bon moment et en bonne quantit. Je leur doisplus que ce que jai pu leur dire,

mes quipiers dhier et daujourdhui : Sophie, Marianne, Sylvie,Pierre-Yves, ric,

mes formateurs, Bernard et Philippe,

Bertrand, pour son mode de pense et sa contribution au chapitrecomportemental,

mes fils, Antoine et Jean, pour leur aide,

ma femme, pour son soutien inconditionnel et son humour,

mes surs et mes parents,

Mario pour son impulsion,

Patrick pour son comportement envers moi,

Bill pour son aide technologique,

Mathilde et Process communication qui ont donn naissance etsens aux personnages du livre,

Aux mathmaticiens qui ont construit les premiers matriaux, disonsvers 2800 avant notre re, lorigine de la philosophie, de lindustrieet des ingnieurs, la poule, ou luf.

Je pourrais remercier le pragmatisme, mais il manque dambition.

Tlchargez les fichiers des fiches mthodes et des leons ponctuellesdepuis www.editions-organisation.com

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Sommaire

Remerciements ............................................................................. V

Introduction .................................................................................. 1

Les gaspillages.................................................................................. 2Comment lire cet ouvrage ? ............................................................ 4

CHAPITRE 1 Indicateurs terrain et managementvisuel .................................................................... 9

Est/Nest pas ............................................................................ 9Et vous, o en tes-vous ?....................................................... 10

Trois grandes familles de panneaux ................................................. 12Cas du panneau TPM....................................................................... 17Catalogue de fiches de relev seconde ...................................... 19Passage du panneau flash au panneau dquipe ................................ 26Format daffichage des performances .............................................. 28Autres standards laffichage avec les prochains basiques ............... 28

Pas--pas .................................................................................. 29Points de vigilance .................................................................. 30

Commencer doucement.............................................................. 30Choisir ses indicateurs pertinents ................................................... 30crire les formations ponctuelles relatives aux relevset au processus de remonte des informations ............................... 33Accompagner la mise en uvre ...................................................... 33Tour de terrain direction ................................................................ 33

Maquettage des panneaux ............................................................... 34Rgles pour laffichage ..................................................................... 35Concevoir, dimensionner et commander les panneaux ................... 35

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Les basiques du Lean Manufacturing

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CHAPITRE 2 Dvelopper le management dquipe ......... 39


Entretien dactivit .......................................................................... 43Dispositif danimation ...................................................................... 44Tour de terrain structur................................................................ 50Audit de poste................................................................................. 51


Un rendez-vous manqu ? ............................................................... 54Du temps pour le management de proximit .................................. 54Synthse hebdomadaire : la feuille de descente de linformation ..... 55Prparer la synthse en continu ...................................................... 55Visualiser les actions en cours et les plans dactions associs .......... 55Un temps pour tout ........................................................................ 56Vous avez dit rituel ? ................................................................. 57Prfrer le plan dactions manuscrit au plan dactionsinformatique .................................................................................... 57Ne pas prendre les petits singes ...................................................... 59

CHAPITRE 3 Assurer la conformit ..................................... 61


Plan de contrle .............................................................................. 65Autocontrle .................................................................................. 66Point Action Immdiate Efficace (AIE) ............................................. 67AMDEC processus pour plan de contrle ....................................... 68Matrise des non-conformes en production..................................... 69Matrice dautoqualit....................................................................... 71Revue qualit................................................................................... 72Dtrompeurs .................................................................................. 73Andon ............................................................................................. 74Rsolution des problmes terrain avec mthode ............................ 75Systme de suggestions ................................................................... 76Tableau Visuel des Actions (TVA) ................................................... 79


AMDEC........................................................................................... 82La qualit sinvite en prise de poste ................................................. 82

Sommaire

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Rapidit du traitement des ides ..................................................... 82Rsolution de problme sur le terrain............................................. 83Sur le comportement ...................................................................... 84Comment rendre une ide recevable ?............................................ 84

CHAPITRE 4 Sengager sur le programme du mailloncadenceur ........................................................... 87


Le maillon cadenceur....................................................................... 93Un programme rput faisable ........................................................ 95La mesure de la performance dlai .................................................. 100Le Disponible Vendre (DAV) ....................................................... 100Le rituel dengagement lintervalle de planification ........................ 102Lintervalle de production ............................................................... 102Un programme affich ..................................................................... 103Le rituel Go and See .................................................................. 105


Bien choisir le maillon cadenceur .................................................... 107Rejalonner les retards ..................................................................... 107crire les rgles dor, mesurer leur respect .................................... 107

CHAPITRE 5 Industrialiser les flux ...................................... 111


Gestion diffrencie des antcdents et des composants ................ 117Kanban en amont du maillon cadenceur .......................................... 121PEPS en aval du maillon cadenceur .................................................. 129Magasins de bord de ligne ouverts................................................... 129Le kitting Mode de servi ............................................................... 129Le gestionnaire de flux ou water spider ..................................... 130SMED .............................................................................................. 130

Pas--pas pour mettre Kanban en place en 5 semaines ....... 132Points de vigilance .................................................................. 135

Fiabilit des stocks .......................................................................... 135Avec Kanban, nayez pas peur de dlguer .................................. 135Ajouter ou enlever des cartes Kanban ............................................ 135

Lots de prlvement ....................................................................... 136

X Les basiques du Lean Manufacturing

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sSoigner les goulots .......................................................................... 137Lisser aussi la charge en amont et en aval du processus rgulateur........................................................................................ 137Ne pas ngliger les gaspillages sur les non-goulots .......................... 138Mettre en flux ................................................................................. 139

CHAPITRE 6 5S et organisation de lespace de travail .... 141


Avant la mare blanche ................................................................... 146Mare blanche ................................................................................. 150Un muse ........................................................................................ 150Les standards de nettoyage ............................................................. 150Le macro 5S .................................................................................... 151Laudit 3S......................................................................................... 152Laudit 5S......................................................................................... 152Revue 5S ......................................................................................... 152Laudit de position ........................................................................... 153


La formation des oprateurs ........................................................... 155Nommer des pilotes locaux ............................................................ 155Du temps pour lexpert 5S .............................................................. 155Fixer des objectifs de rsultat au projet 5S...................................... 156Mettre en place un panneau daffichage ........................................... 156Rle des managers dans le dispositif de remonte des ides ........... 157Le bureau du manager de proximit exemplaire ............................. 157Adapter un bon rythme................................................................... 158Comme sur des roulettes ? ............................................................. 158

CHAPITRE 7 Accrotre lautonomie ..................................... 159


Standards formaliss........................................................................ 163Rfrentiel dautonomie .................................................................. 165La matrice de polyvalence/polycomptence..................................... 167Tuteur ............................................................................................. 169Logigramme de formation au poste et dhabilitation ........................ 170Entretien individuel annuel .............................................................. 172

Sommaire XI

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Dfinir polyvalence et polycomptence sans copier ........................ 176Une matrice proche du terrain dabord........................................... 176Communiquer soigneusement ......................................................... 176Personnaliser le rfrentiel gnral des comptences transverses.... 177Mettre en place la matrice progressivement.................................... 177Oser faire marche arrire ............................................................... 177Lien avec la rmunration ............................................................... 178

viter les piges de la standardisation.............................................. 178crire la main les modes opratoires............................................ 178Une heure par jour et par technicien .............................................. 179La formation des oprateurs en interne nest pas la seule solution ... 179Rgles dor de lentretien individuel................................................. 180

CHAPITRE 8 Au-del de la bote outils ............................. 181

Des comportements.................................................................... 182Des principes............................................................................... 193

CONCLUSION Vers votre systme de production Lean ..... 197

Les tapes pour installer votre systme de production Lean .............. 198Formuler lobjectif ........................................................................... 198Mesurer localement ........................................................................ 200Dmarrer tambour battant avec SWIP............................................ 203Audit et maintenance du systme.................................................... 203Mots de la fin................................................................................... 205

Index ............................................................................................. 209

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llesTable des figures

La manire dont on mesure modifie notre faon de rflchiret dagir .......................................................................................... 9

Les standards en place lissue de linstallationde ce basique................................................................................. 12

Abaque pour calculer les taux darrts (par quipe)................... 22

Manager de proximit donnez-lui les moyensde vos ambitions ........................................................................... 39


La qualit dabord !........................................................................ 61


Le flux dinformation est lorigine de gaspillagessur le flux physique....................................................................... 87


Un systme carr qui tourne rond............................................ 111


Quand le 5S va, tout va ! .............................................................. 141

ERNEST, lautre nom de la dmarche 5S ..................................... 145


Et revaloriser les mtiers ............................................................... 159 G

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de ce basique................................................................................. 162

La forme compte autant que le fond............................................ 181

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Introduction

Avant dtre une philosophie dentreprise, Lean Manufacturing estune bote outils accessible aux PMI et tous les ateliers technolo-giques sans quil soit ncessaire de produire en srie des articles

standards.

Ne nous trompons pas : oui, les principes directeurs de Lean sont lacondition dune dmarche durable, oui, ils poussent aux changementsde pratiques mais ils ne deviendront la pense juste et dominante lchelle de toute lentreprise, quune fois les outils expriments etapprouvs par le terrain.

Lean Manufacturing est universel car il fait la synthse de laction derduction des gaspillages, cest--dire de tout ce qui na pas de valeurpour le client .

Et il vous propose de repenser votre temps

2 Les basiques du Lean Manufacturing

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sLES GASPILLAGES

En ces temps de crise, les gaspillages chasser sont communmentdnomms :

E, comme Excs de production oude charge.

C, comme Circulations des machineset des hommes.

O, comme Oprations inutiles.

M, comme Mouvements inutilesou inadapts.

A, comme Accumulation de stocket dencours.

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Introduction 3

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sUn dernier gaspillage principal mrite notre attention : les a priori. Ilest principal, car rgulirement lorigine des autres.

ECOMANIA1 est un moyen mnmotechnique simple pour se rap-peler des huit gaspillages.

N, comme Non-conformes.

I, comme Inoccupation des machinesou des personnes.

1. EcomaniA est un nom dpos par BUSINESS 21, conseil en performances

/industrielles.


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sComment liminer les gaspillages ?

Sept leviers clefs, les basiques du Lean Manufacturing, chassent cesgaspillages et nous invitent penser notre temps autrement.

Nous dveloppons un huitime basique, au-del de la bote outils ,reprenant les principes du Lean qui sous-tendent laction, et les com-portements Lean qui la stimulent.

COMMENT LIRE CET OUVRAGE ?

Chaque basique fait lobjet dun chapitre.

Un dialogue dintroduction Est/Nest pas dmarre chaque chapitre.Il plante le dcor.

Ensuite, nous proposons des plans de route au paragraphe Et vous,o en tes-vous ? . Ces plans de route vous permettront de voussituer, puis de dterminer o vous voulez aller sur une chelle desituation gradue dinsuffisant excellent.

Vient alors la description des standards du basique . Les standardssont les solutions concrtement mises en uvre pendant les travaux. Ilssont dcrits et appuys de fiches et autres leons ponctuelles que vouspourrez tlcharger librement sur www.performances-industrielles.com

Thme Indicateurs de performance.

InsuffisantLes indicateurs nexistent pas et/ou ne sont pas compris parles oprateurs.Les indicateurs ne sont pas quilibrs (QCD au moins).

Minimum Les indicateurs existent et sont compris par les oprateurs.

MoyenLes indicateurs existent, sont compris par les oprateurset sont rgulirement mis jour et affichs dans lusine.

AvancLes oprateurs adhrent aux indicateurs et les utilisent pour amliorer les performances.

ExcellentLes oprateurs adhrent aux indicateurs, en dfinissent de nouveaux ou les font voluer selon le contexteet les besoins.et www.editions-organisation.com

Introduction 5

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sArrivent ensuite des Pas--pas qui proposent une chronologiedaction pour la direction et le pilotage de projet, lencadrement deproximit, les supports et les oprateurs.

Ces Pas--pas sont clairs de Points de vigilance utiles pourviter les piges et gagner du temps dans la mise en uvre.

Enfin, lensemble de ces contenus est accompagn dhistoires dins-

Direction et pilotagedu projet

Manager de proximitproduction et support

Oprateurs

Auditer.

Tour de terrain direction. Tenir les rituels (voir le basique dvelopperle management dquipe ).

Mesurer les performances, noter les vnements.Mettre en place

les consolidations mensuelles

Accompagner la miseen place.

Mettre en place les consolidations hebdo.

Prendre en main les relevs.

crire les formations ponctuelles relatives aux relevs et au processus de remonte des informations.

Installer les panneaux flash et centraux.

Commander les panneaux. Maquetter les panneaux

centraux.

Maquetter les panneaux flash.

Oprer un dcoupageen secteurs support et en zone dactivit deproduction (ZAP).

Choisir ses indicateurs pertinents (atelier indicateurs).

O en tes-vous ?

valuation de votre situation de dpart sur les plans de route.

Formation management visuel quipe.

Formation oprateur : une journe avec et sans mesure.

Sens de la progressiontallation, comme autant de recommandations mthodologiques et


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dinvitation rflchir avant dagir. Six personnages principauxracontent leur quotidien et leurs questionnements dans la mise en

uvre du Lean Manufacturing, avec chacun une manire de vivrelentreprise et de voir le monde.

Une partie des personnages Mthode , Communique , Cash , Joue , Crois-moi et Adapte sommeille en chacun de nous.Autant dangles de vue, autant de prcautions dinstallation prvoir

Crois-moi : Lean, ce nest pas pour nous !

Communique : pourquoi dis-tu cela ?

Crois-moi : jai lu rcemment un document de rfrence, tudois simplifier tes flux en les ddiant par famille de produits. Etchaque flux tend vers le pice pice, le flux est continu dansune ligne bien quilibre pour chacune de tes options et varian-tes, ou avec du Kanban jusquaux fournisseurs. Je ne vois pascomment cela sappliquerait nous, nos petites sries, lademande client irrgulire et nos produits spciaux !

Communique : Tu as raison, vu comme cela, ce nest pas pournous. Mais nous ne sommes peut-tre pas obligs de suivre ledogme ?

Crois-moi : alors daccord, choisissons notre destination etnotre chemin !

Personnages Traits de caractre

Mthode Il ne pense qu a.

Communique Elle se met toujours la place de lautre.

Cash Agit avant de rflchir.

Joue Quon voudrait plus srieux.

Crois-moi Qui veut avant tout avoir raison.

Adapte Qui prend du temps mais trouve toujours o ladaptation commence et doit sarrter.

Introduction 7

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sEn fin douvrage, aprs avoir pris connaissance des huit basiques,nous vous livrons nos dernires recommandations pour une mise enuvre du Lean Manufacturing prenne vers ce qui peut devenirvotre systme de production Lean.

retenir Il ny a pas un ordre universel de mise en uvre des basiques du Lean

mais un ordre pertinent pour chaque entreprise, selon ce qui est enjeu (les enjeux !).

Pour chaque basique, la mthode et le mthodiste pourront suivreun plan de route type mais devront sadapter en permanence au con-texte et aux gens en place.

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llesChapitre 1

Indicateurs terrainet management visuel

La manire dont on mesure modifie notre faon de rflchir et dagir

Est/Nest pas Crois-moi : lobjectif de ce basique est de bien voir pour ragir vite et

nous amliorer, sur le terrain. Le client est content, cela doit se savoir.Le client nest pas content ? Cela doit se savoir aussi. Des objectifs derduction des cots sont noncs dans lentreprise, on doit voir si lescots se rduisent.

Joue : on a dj essay. Cela ne tient pas !

Crois-moi : la diffrence avec avant, ce sera lanimation dindicateursmesurs par le terrain et pas le commentaire dindicateurs issus dusystme dinformation. Les rituels seront mis en place devant les pan-

neaux daffichage locaux, avec des indicateurs compris par le terrain,simples obtenir et des plans dactions manuscrits, suivis. La mesureterrain vivra parce quelle sera manuscrite, visuelle et anime !


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sLes standards en place lissuede linstallation de ce basique

TROIS GRANDES FAMILLES DE PANNEAUX

Nous distinguons trois types de panneaux :

les panneaux flash, au poste de travail ;

centraux dquipe, ils consolident des performances terrain rele-ves tous les jours et des performances ou informations au rythmehebdomadaire, voire mensuel ;

dusine et daccueil, ils servent aux employs et aux clients quivisitent et porteront des informations comme des politiques (HSE,politique industrielle) ou des lments de la performance, dont lascurit.

Nom du standard clairage

3 grandes familles de panneaux. Panneaux au poste de travail.

Panneaux centraux dquipe.

Panneau dusine et daccueil.

Panneau TPM (maintenance productive avec la participation de tous).

Mise en forme du panneau propre la TPM.

Catalogue de fiches de relev seconde .

Tensionneur de flux.

Plan de marche.

Relev dalas suprieur 10 minutes.

Relev de micro-alas.

Pareto manuel.

Suivi dans le temps.

Avance/retard.

La LUP (Liste Unique de Problmes).

Passage du panneau flash au panneau dquipe.

Comment consolider la donne terrain brute ?

Format de prsentation des indicateurs. Valeur, tendance et cart lobjectif.

Standards laffichage avec les prochains basiques.Nous ne les dtaillerons pas ci-aprs.


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sLe panneau flash

Le panneau flash est un panneau au poste de travail, proximit du/des oprateurs afin de ne pas gnrer de gaspillage en dplacement.

Ces panneaux peuvent prendre diffrentes formes mais nous vousinvitons ne pas vous contenter de laisser traner des feuilles derelev l o cela est possible : colles la machine, sur un bout detable dans un coin Il ny aurait plus loin avant quils ne finissentdans la poubelle.

Et surtout, les relevs choisis pour figurer sur le panneau flash, tous

visuels, servent au management visuel. Quiconque passe dans le


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schamp de lecture du document est susceptible de ragir : une fonc-tion support maintenance qui voit une panne longue dont elle napas t informe, un manager de proximit qui doit rendre descomptes sur une commande urgente en suit facilement lavancement,un patron qui tourne pour savoir ce qui se passe sur le terrain, unoprateur qui cherche savoir sil va tre approvisionn par sonposte fournisseur

Il peut y avoir autant de panneaux flash que de postes de travail.

Le panneau central

Le panneau central est compos de trois pans (le pan quotidien, lepan hebdomadaire et le pan mensuel) et dun classeur tout savoir .

Partant du principe que les informations ne susent que si lon nesen sert pas, les pans du panneau central sont conus pour servir lesrituels indispensables la marche de lusine.

Pan quotidien

Ce pan reprend essentiellement la consolidation des informationscontenues dans les relevs oprateurs (panneaux flash et relevsaffrents, consolids tous les jours).

Exemple de consolidation des performances, remplie tous les joursau fil de la semaine :


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Ce pan reprend lensemble des informations qui tournent quotidien-nement :Le programme visuel mrite de se situer entre le pan quotidien et lepan hebdomadaire.

Pan hebdomadaire

Ce pan reprend les indicateurs suivis au quotidien, plus des indica-teurs dont la frquence de mesure ne mrite que dtre hebdoma-daire. Ces rsultats sont prsents sous forme graphique (voirmodle de suivi dans le temps ) qui donne une meilleure ide,fondamentale, de la tendance associe lindicateur.

Les motifs dcarts lobjectif ou la nature des pertes sont eux syn-thtiss sous forme de Pareto (voir modle de Pareto manuel ).

Ce pan est aussi le lieu des revues de progrs. ce titre, les plansdactions manuels y figurent.


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sPan mensuel

Sans pour autant faire lobjet dun commentaire hebdomadaire, cer-taines informations ont un intervalle de mise jour mensuel.

Ces informations se placent sur le troisime pan, le pan mensuel.

Y figurent (voir schma en haut de la page suivante) :

des extraits du tableau de bord des performances gnrales delusine (prise de commande) ;

la matrice de polyvalence/polycomptence ;

un plan des ateliers avec les chantiers en cours.

Classeur tout savoir

Dans le classeur tout savoir , peuvent figurer des comptes rendusde runions, des plans dactions lissue de runion de progrs, unhistorique avec son analyse dtaille


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sCAS DU PANNEAU TPM

Llimination des gaspillages sur les machines a son nom : la TotalProductive Maintenance (TPM), ou encore Maintenance Productiveavec la participation de Tous en franais.


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sLe panneau TPM sert lobjectif damlioration du rendement desquipements, au meilleur cot.


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sLe Taux de Rendement Synthtique (TRS) mesure le rapport entre letemps utile, le temps pendant lequel la machine a produit conforme,et le temps requis.

Le Taux de Rendement Global (TRG) mesure le rapport entre le tempsutile et le temps douverture. Il est adapt aux goulots en ce que nepas requrir la machine alors quon a ouvert mrite dtre mesur.

Une norme existe et prcise le sens des numrateurs et dominateursdes diffrents indicateurs de la performance des quipements. Bienque normes, ces dfinitions sont adapter votre entreprise.

CATALOGUE DE FICHES DE RELEV SECONDE

Les feuilles de relev seconde suivantes servent la mise en placede la mesure, simplement et en quelques secondes.

Tensionneur de flux et plan de marche

Si le sens de la mesure a bien t accept, vous mesurerez les volu-mes produits sur le terrain. Mieux, vous mesurerez les volumes pro-duits par rapport lobjectif de volume produire.

Loutil de mesure que nous vous proposons porte deux noms, selonque vous produisez en grande et moyenne srie (plusieurs produitspar quipe ou par heure) ou en petite srie (de lordre dun produitpar quipe ou moins).

Le tensionneur de flux sert mesurer, tout au long de lquipe, parexemple toutes les deux heures, o on en est du volume produit parrapport au volume objectif produire dans lquipe.

Une des vertus de cet outil est quil permet au manager de proximitde ragir rapidement en cas dcart visualis. Loprateur lui-mmeapprend voir ce qui nest pas normal . En grande srie, cet outilest majeur.

Fiche mthode 1Utiliser un tensionneur de flux Grandeet moyenne srie

Fiche mthode 2 Utiliser un plan de marche Petite srie


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sParfois, la mesure de lefficience ou de la productivit, qui a videm-ment du sens pour lactivit, est taboue. Si vous renoncez la mettreen place dans un premier temps, parce que vous partez de trop loinen matire de culture de la mesure, revenez-y quand les compagnonsauront vu, de leurs propres yeux, que la mesure est une ralit nonculpabilisante.

Parfois aussi, vous serez en difficult pour mettre en place le plan demarche compte tenu de la difficult estimer le temps ncessairepour fabriquer, par exemple, pour des produits configurs (option,variante, sur mesure). Cette incapacit rvle une faiblesse de votresystme dinformation qui a dautres consquences, comme le fait

retenir

Lattitude du manager de proximit est clef : on chasse les carts, on nerecherche pas dhypothtiques coupables.que, probablement, vous ne connaissiez pas vos prix de revient.


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sCest un problme que vous avez traiter il ne sagirait pas de ven-dre perte ou de perdre des ventes en surestimant vos cots rels deproduction. Si cest votre cas, nous savons que le problme nest passi simple rgler. Lean vous flicite de lavoir identifi !

Abaque de calcul rapide

Rapidement, pour afficher un taux dalas, un taux de respect duprogramme ou un taux de rendement, vous pourriez tre confront la difficult de ne pas avoir de calculatrice !

Nous recommandons simplement dafficher un abaque de calcul.

Vous passerez ainsi facilement dun simple comptage un taux.

Pareto manuel

Sil est un outil haut en simplicit et haut en utilit, cest le Paretomanuel :

Fiche mthode 3 Utiliser un abaque de calcul

Fiche mthode 4 Dresser un Pareto manuel


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sQuel que soit ce qui vous fait mal, quelle que soit la performancedont vous suivez lcart lobjectif, chaque vnement mrite quonen identifie lorigine.

Cette dmarche est la base de la rsolution efficace et structuredes problmes !

Cet outil, haut en visuel aussi, factualise les problmes et montrequil y a parfois beaucoup dorigines aux difficults rencontres auquotidien. Cet outil aide donc le manager de proximit argumenterque tout ne peut pas tre rsolu tout de suite et par lui seul !

Suivi dans le temps

Pensez suivre dans le temps les performances clefs : Scurit Qua-

Fiche mthode 5 Suivre une performance dans le temps

100 %

SUIVI DANS LE TEMPS TRS MACHINE 1 MARS 2009

JANV FEV

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80

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60

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50lit Cot Dlai Moral (SQCDM).


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sMesurer ainsi donne un argument visuel pour montrer que les chosessamliorent, lhumain perdant parfois la mmoire. Enfin, si les chosesne samliorent pas, Lean vous flicite de le savoir car cest la pre-mire tape avant de rsoudre le problme.

Idalement, les performances qui samliorent doivent monter. Pen-sez-y lors de la cration de vos indicateurs. Par exemple, lefficiencese mesure par le ratio temps allou sur temps rellement pass, etpas le temps rellement pass sur le temps allou. Une efficience quimonte signifie quon passe de moins en moins de temps faire cequil y a faire.

Enregistrer les alas

Un outil qui prcde utilement le Pareto manuel est le relev desalas. Nous distinguons deux relevs dalas : les alas qui durent plusde 10 minutes (ou 5) et ceux que nous appellerons des micro-alas.

Vous pouvez mettre ces deux relevs au recto et au verso dune mmefeuille.

Le chemin est long pour mettre en place une mesure simple, perti-nente et quilibre. Gardons en tte que la mesure peut tre dgra-de (indicateur de moyen ou dalerte, indicateur voulu par les gens) lautel de la simplicit et du pragmatisme mais jamais il ne fautrenoncer la pertinence, cest--dire la mesure de ce qui a du sens.

Un ordre, une croix avance/retard

Revenons sur la pertinence Et le dlai ? Quelle mesure en matirede dlai ?

La plupart des systmes dinformation savent donner des rsultats enla matire. Mais pourquoi ne pas la mesurer sur le terrain ? Le brefdialogue ci-aprs, fond sur des vnements rels, illustre les risques

Fiche mthode 6 Griser les alas suprieurs 10 minutes

Fiche mthode 7 Btonner les micro-alas

ne pas communiquer ou mesurer la performance dlai sur le terrain.


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s Cash : tu sais, ce nest pas mon rle de dire cela, mais on est ensureffectif dans le secteur A (qui fait la famille de produit A).

Joue : quoi ? tu rigoles ? on a une semaine de retard de livraison !

Cash : ah bon ! il va falloir que je le dise aux gars !

Dans tous les cas, que cela soit possible dafficher le programme oupas, la remonte dinformation avance/retard mrite de figurer auxpoints du matin (voir le basique Dvelopper le managementdquipe ). Qui que soient les responsables de lavance ou du retard,cette performance dterminante pour la qualit de service requiertlattention de tous.

La LUP Boucle courte de rsolution des problmes

La Liste Unique des Problmes (LUP) est un outil pour les panneauxau poste de travail ou en panneau central. Le compagnon note les dys-fonctionnements constats son poste de travail ; charge au managerde proximit de donner suite.

retenir

Les oprateurs connaissent-ils le programme ? Savent-ils si le client est content ou pas ?


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sUne version aboutie de la LUP en TPM est ltiquetage des anomalies. la diffrence dun dysfonctionnement, une anomalie est un phno-mne (bruit, vibration, cart au standard) qui ne sest pas encoretransform en dysfonctionnement. Cest un presque dysfonction-nement . Lanomalie est releve pour anticiper les problmes.

PASSAGE DU PANNEAU FLASH AU PANNEAU DQUIPE

La mesure se fait maintenant sur le terrain. Les panneaux centrauxsupportent une remonte dinformation depuis les panneaux flash.


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sVoici un premier processus de mesure et de remonte de linforma-tion, ici une remonte dalas

Compte tenu de lintrt parler en euros , illustrons un secondprocessus de remonte et de consolidation immdiate en euros avec,au dpart, un simple btonnage du compagnon.


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sFORMAT DAFFICHAGE DES PERFORMANCES

Pour chaque performance, un objectif est dtermin.

La valeur de la performance, ici 50 %, le lundi, est compare lobjectif, ici 82 %, et la valeur de la priode prcdente.

La synthse traduit lcart lobjectif, laide dun smiley.

La tendance donne lvolution de la performance de la priode vis--vis de la priode prcdente.

AUTRES STANDARDS LAFFICHAGE AVEC LES PROCHAINS BASIQUES

Les basiques que nous allons tudier dans les prochains chapitres ali-mentent le management visuel Nous verrons :

un programme de production, visualisant lavance/retard au fur et mesure de la finalisation des ordres ;

des supports Kanban ;

des supports pour le passage de consigne ;

des plans dactions manuscrits ;

des tableaux visuels des actions ;

des leons ponctuelles, support de formation court, manuscrit for-malisant une amlioration, un dysfonctionnement ou une con-naissance de base ;

une matrice de polyvalence/polycomptence ;

une matrice dautoqualit ;

des grilles daudits avec suivi des notes.


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asDirection et pilotagedu projet

Manager de proximitproduction et support

Oprateurs

Auditer.

Tour de terrain direction. Tenir les rituels (voir le basique dvelopperle management dquipe ).

Mesurer les performances, noter les vnements.Mettre en place

les consolidations mensuelles

Accompagner la miseen place.

Mettre en place les consolidations hebdo.

Prendre en main des relevs.

crire les formations ponctuelles relatives aux relevs et au processus de remonte des informations.

Installer les panneaux flash et centraux.

Commander les panneaux. Maquetter les panneaux

centraux.

Maquetter les panneaux flash.

Oprer un dcoupageen secteurs support et en zone dactivit deproduction (ZAP).

Choisir ses indicateurs pertinents (atelier indicateurs).

O en tes-vous ?

valuation de votre situation de dpart sur les plans de route.

Formation management visuel quipe.

Formation oprateur : une journe avec et sans mesure.

Sens de la progression


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sPoints de vigilance

COMMENCER DOUCEMENT

En attendant de recevoir les panneaux, utilisez les murs.

CHOISIR SES INDICATEURS PERTINENTS

Quoi mesurer ?

Assurment la scurit (S), la qualit (Q), les cots ou leur matrise(C), la performance dlai (D), et pourquoi pas la motivation destroupes (M). On parle de SQCDM.

Vous pouvez aussi vous interroger sur les indicateurs client, propres un besoin exprim du client. Peut-tre sont-ils dj pris en comptedans lapproche SQCDM mais peut-tre pas.

La recherche dindicateurs pertinents vaut pour chaque poste de tra-vail de la Zone dActivit de Production (ZAP) et il vaut pour la zonedans son ensemble. Ce quelle fournit, produit ou prestation, mriteun questionnement SQCDM.

Une ZAP doit svaluer avec 5 15 indicateurs de rsultat, principa-lement, et de moyen. Les indicateurs de moyen mesurent des prati-ques facteurs de rsultat. Ils sont des indicateurs de rsultat futur !Par exemple, une note daudit scurit est un indicateur de moyen etpas de rsultat. Le rsultat associ est le nombre daccidents avecarrt ou soin.

Choisissez les indicateurs pertinents !

Lors des ateliers indicateurs auxquels participent les opration-nels, une des clefs de ladhsion est de ne pas trouver plus de 50 %de la solution vous mme. Ce sont ceux qui vivent la performancequi doivent comprendre et identifier ce qui est important , et de cefait vouloir mesurer telle ou telle performance.

On cherche en priorit btir un systme dinformation proche duterrain mais sans ngocier les fondamentaux.


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sCash sadresse lquipe de jour dune ZAP qui compte troisquipes tournantes : matin, aprs-midi et nuit.

Cash : quest-ce quon devrait mesurer ?

Joue et Crois-moi se regardent et se demandent ce que Cash amang ce matin. Dhabitude, Cash nest pas enclin mesurer. Il ya une semaine, il aurait t le premier dire quil y avait assez demesure.

Joue (oprateur) : on mesure dj lefficience, ce qui nousoblige pointer chaque squence dOF et pointer quand onne travaille pas sur OF. Il faut autre chose ?

Cash : oublions ce quon mesure aujourdhui. Quest-ce quondevrait mesurer ?

Un silence couronne la question renouvele de Cash.

Cash : il faut mesurer tout ce qui a du sens pour votre activit,nest-ce pas les gars ?

Joue : et qui va faire cela ? on nous reproche de ne pas tre austandard et maintenant il faudrait perdre du temps mesurer,nous. Et le systme dinformation, il sert quoi ? Et on sait bienque cest pour mieux nous mettre la pression. On vous connat.Cela va nous retomber dessus.

Cash : Crois-moi, est-ce que tu sais si le client est content ?

Crois-moi (oprateur) : oui, il est content, on a fait le volumeprvu le mois dernier.

Cash : eh bien non ! On a fait le volume prvu mais pas le bon.Pas les produits que le client attendait

Crois-moi : et quest-ce que cela a voir avec nous ? On fait cequon nous demande.

Cash : ben moi, je ne suis pas daccord. Je nai pas envie de me

retenir

Une difficult est de faire comprendre quon peut tre amen mesu-rer des non-performances qui ne sont pas du fait direct des quipiersou qui peuvent exister par ailleurs.retourner dans 6 mois et de voir que la moiti des clients sont


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spartis la concurrence parce quon a dbit des produits sansse demander si ctaient les bons ou si on a livr lheure.

Un silence sinstalle et les uns regardent les autres se demandanto Cash veut en venir et comment prendre tout cela.

Cash : tiens, tu connais notre taux de service ?

Crois-moi : non.

Cash : eh bien on livre dans les temps 3 clients sur 4. Toi, si tuvas chez le boulanger, et que 1 fois sur 4 il ny a plus de pain,quest-ce que tu fais ?

Crois-moi : je change de boulanger.

Cash sadresse maintenant lquipe daprs midi :

Cash : qui est le mieux plac pour faire remonter les problmes ?

Cash est confront un silence maintenant habituel

Cash : jai une question, rpondez par oui ou par non, le plussincrement possible : Les non-performances dans latelier, cestla faute de ceux dans les bureaux. Oui ou non ?

Alors, les langues se dlient. Tout le monde en prend pour songrade. Tout le monde sauf ceux qui sont prsents.

Le rythme des attaques tombe doucement. Cash, que cette agita-tion na pas stress, pense quil doit y avoir du vrai dans toutcela : les dossiers de fabrication incomplets, les manquants, lespannes rptition, la planification qui lancent des ordres enretard, engorgent latelier den-cours qui ne sera pas livr avantdes semaines

Cash : OK, maintenant, quest-ce quon fait ? Vous avez fait letour. Maintenant, il faut construire. On vire tout le mondedans les bureaux, on ouvre la chasse au c et celui quiramne le plus gros gagne ? Ou bien on dcide de travailler

retenir

Il faut un besoin pour enclencher la mesure. Lquipe doit comprendrepourquoi on lui demande de relever des choses quils savent dj.ensemble pour une entreprise meilleure ?


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sLes plus hardis relancent quelques piques, toujours bien places.

Lquipe : nous amliorer OK, mais comment pourrait-on,compte tenu des problmes gnrs en amont par ces gens desbureaux qui ne font pas leur travail correctement ? On faitremonter les problmes depuis des annes et rien ne se passe

CRIRE LES FORMATIONS PONCTUELLES RELATIVES AUXRELEVS ET AU PROCESSUS DE REMONTE DES INFORMATIONS

Cest un peu consommateur dnergie, mais chaque fiche de relevmise en main ncessite son mode opratoire. Utiliser un format A4.

Mieux vaut un standard, quon appellera standard provisoire, manus-crit, que rien, sous prtexte quon na pas eu le temps de mettre aupropre ce quon avait dans la tte.

A minima, chaque indicateur doit tre dfini et son sens expliqu.

ACCOMPAGNER LA MISE EN UVRE

Accompagner la mise en uvre de la mesure permet dajuster lesrelevs et de finaliser la formation des oprateurs chargs des relevs.

TOUR DE TERRAIN DIRECTION

Un des principes clefs des systmes de production Lean est d allersur le terrain pour bien comprendre la situation et ne pas thoriser .La direction doit appliquer ce principe. Par exemple, lors dun tourinformel, elle lira les documents sur les panneaux flash en interro-geant sincrement loprateur sur la marche.

retenir

Acceptez dcouter la critique du terrain envers les supports. Le terrain accepte toujours de mesurer ce qui a du sens pour le client,

appuyez-vous sur ces points forts. Engagez-vous commenter les performances obtenues grce la

mesure terrain.


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sIl suffit que les dirigeants marquent une attention courte, maisrituelle, sur le sujet pour donner du sens la mesure et contribuerainsi sa prennit.

MAQUETTAGE DES PANNEAUX

Aprs avoir dtermin les indicateurs que vous allez mettre enuvre, positionnez-les dans le dtail (en tenant compte des formatset de lorientation des documents ou supports choisis) sur un plan.

Ici une maquette pour point du matin et revues hebdomadaireseffectues pour un atelier de 4 zones dactivit de production, A, B,C, Bras et dun magasin.


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RGLES POUR LAFFICHAGE Rien nest affich dans latelier sans tre expliqu : lide peut trede prparer un indicateur pour lexpliquer pendant le pointhebdo, et de lafficher lissue de la runion si son sens et sonintrt sont acquis.

Laffichage et les indicateurs servent expliquer les faits, pas montrer du doigt : un cart nest pas une faute, une mesure estune ralit objective non culpabilisante. La mesure permet dedfinir objectivement les priorits daction, de manire transpa-rente et partage.

On peut faire voir tout ce qui a du sens pour une activit :

le groupe a pour objectif le volume produit dans le respectdes standards de cots et de qualit, cela doit se voir ;

les employs sont responsables de la qualit, cela doit se voir ;

il y a des instructions prcises de travail respecter, cela doitse voir ;

une quipe a fait des progrs, cela doit se voir ;

le client est satisfait, cela doit se voir. Il ne lest pas, cela doitse voir aussi.

Lapparition du besoin doit toujours prcder la production delinformation : on cherche en priorit btir un systme dinfor-mation proche du terrain. Lexplication ou la dcision dafficherdoit obtenir ladhsion et, de fait, faire lobjet dun consensus ,sans revenir pour autant sur les fondamentaux. Les indicateurspeuvent tre travaills en quipes (atelier indicateur) et avec lavolont de parler client .

Laffichage est destin tous ceux qui entrent dans son champ devisibilit.

CONCEVOIR, DIMENSIONNER ET COMMANDER LES PANNEAUX

Les panneaux centraux doivent mesurer 6 mtres, au moins, comptetenu de ce quil est utile de mettre dessus.


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sLes panneaux flash doivent tourner. Ainsi, loprateur dispose deslments pour le relev de la journe en cours, et le manager deproximit dispose des lments pour analyser ou consolider les l-ments de la journe passe.

Fiche mthode 8 Modle de panneau flash

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llesChapitre 2

Dvelopper le managementdquipe

Manager de proximit donnez-lui les moyens de vos ambitions

Est/Nest pas Mthode : tu veux que janime des points du matin ? Tu veux que

janime une synthse hebdomadaire ? Tu veux que je fasse des toursde terrain structurs en ayant prdtermin des points de supervisionvisuels ?

Adapte : cest cela, et mme un peu plus encore

Mthode : mais je nai pas le temps !

Adapte : et pourquoi ne pas :

identifier dans tes quipes des oprateurs qui pourraient faire une

partie de ton travail, aprs lavoir simplifi ;

demander aux fonctions support de ragir immdiatement unarrt machine ou un problme au poste de travail ;


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s refuser de travailler avec un programme non rput faisable pour nepas passer ton temps chasser les manquants ;

affecter rgulirement des oprateurs inoccups pour faire de lam-lioration continue, et radiquer pour de bon les problmes que turencontres.

Mthode : alors l, jaurai le temps !

retenir

Il nappartient qu nous de donner les moyens au management deproximit de faire ce que nous voulons quil fasse.

Pour cela, il faut analyser son temps et refuser le statu quo.

Dvelopper le management dquipe 41

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ENTRETIEN DACTIVIT

La premire tape pour prparer lentretien dactivit et construireson agenda type est de relever son activit.

Le relev dactivits

Pendant plusieurs jours par tranche de dix minutes une demi-heure, le manager relve son activit quil ventile dans plusieurscatgories prdfinies ou libres sil ne sait pas instantanment classerce quil est en train de faire dans telle ou telle catgorie prdfinie.

Ce travail est assez laborieux mais important. Il dure un temps signifi-catif pour reprsenter la ralit sans pour autant prtendre la reflterparfaitement.

Ensuite, le manager tablit une synthse quil soumet son hirarchi-

Nom du standard clairage

Entretien dactivit Rendez-vous entre manager et manag pour une meilleure gestion du temps : relev dactivit ; agenda type.

Le dispositif danimation Ensemble de rituels en place pour lamlioration : prise et fin de poste ; point du matin ; passage de consignes entre managers ; passage de consignes entre oprateurs ; rapport quotidien ; synthse hebdomadaire ; revue de progrs ;

Tour de terrain structur Cheminement dans latelier pour superviser la tenue des pratiques et des performances.

Audit de poste Contrle rgulier du respect des standards dfinis.que et prpare son entretien dactivit. Cest loccasion de rpondre


Gro

up

e Ey

rolle

saux questions telles que : quelle est ma mission ? Quelles sont mestches prioritaires ? Est-ce que je les remplis ?

La rflexion sur la gestion du temps est guide par trois questionscomme suit :

Quest ce qui est important ? Ce qui nest pas important doit tredlgu ou liminer.

Est-ce que je fais ce qui est important ? Une analyse des raisonsde ne pas faire ce qui est important est conduite. Le manque detemps nest pas une cause racine.

Comment gagner du temps ? Le binme manager-manag cherchedes ides pour amliorer toutes les activits restantes et consom-mant du temps.

Agenda type

Lagenda type conclut leffort de structuration du temps et dorganisa-tion des activits. partir de sa fiche de poste et de son relev dacti-vit, le manager cre son agenda type en reportant sur un calendrierhebdomadaire ses rendez-vous et rituels incontournables dans unedure suffisante.

DISPOSITIF DANIMATION

Mais que manque-t-il votre dispositif danimation ?

Et quest-ce quun dispositif danimation ? Que comprend-il ?

Animer pourrait se rsumer en planifier lactivit, ragir son excu-tion, lanalyser et lamliorer.

Cette animation concerne diffrents primtres : le poste de travail,lquipe ou la ligne, latelier et lusine.

La grille danimation illustre les fonctions assurer et aide posi-

Fiche mthode 9 Relev dactivits

Fiche mthode 10 Agenda typetionner les rituels ncessaires la marche des ateliers.


Gro

up

e Ey

rolle

sLes rituels prsents sous forme de fiche rcapitulative ci-aprs nesont pas tous mettre en place et en ltat, mais chacun assure unefonction prcise dont il est dconseill de se passer.

La synthse hebdomadaire

Position Cest quoi ? Ordre du jour

Lieu : devant le pan hebdomadaire du panneau central. Debout.

Quand : une fois par semaine.

15 minutes pour : partager les

rsultats de la semaine coule ;

faire comprendre des dcisions prises ;

savoir o va lquipe, ce quon lui demande et pourquoi ;

permettre aux quipiers de sexprimer.

2 minutes : prsenter les rsultats de la semaine prcdente.

3 minutes : synthse des vnements de la semaine et faits marquants pour la semaine en cours.

4 minutes : parler des objectifs de production pour la semaine en cours/ venir.

5 minutes : questions/rponses.


Gro

up

e Ey

rolle

sPoint du matin

Prise de poste

La prise de poste est une alterna-tive au point du matin si les postesde travail sont distants les uns desautres.

Animateur Participants Modalits

Le manager de proximit. Toute son quipe. Mme heure, mme dure.

Le mme jour dela semaine.


Lieu : devant le pan quotidien du panneau central. Debout.

Quand : tous les matins.

5 minutes pour : partager les rsultats

de la veille ; distribuer le travail ; aborder les objectifs du jour ; faire remonter les

problmes ; communiquer les

informations gnrales ; dvelopper lesprit dquipe.

1 minute : faire le point sur les performances de la veille.

2 minutes : synthse des faits marquants et passage de consignes.

2 minutes : mise jour du plan dactions manuscrit affich.


Responsabledu secteur.

Tous les oprateurs du secteur + supports ventuels.

Mme heure, mme lieu, mme dure.

Tous les jours.

Fiche mthode 11Rgles de comportement pour ne pasdborder des 5 minutes


Gro

up

e Ey

rolle

sPassage de consigne entre oprateurs


Lieu : au poste de travail. Devant le panneau flash.

Quand : au dbut de lquipe.

5 minutes pour : partager les

performances de la veille ;

fixer les objectifs locaux et contextuels ;

faire le point davancement sur le travail et sorganiser en consquence.

30 secondes : accueil des absents de retour.

30 secondes : commenter les rsultats de la veille.

1 minute : restitution des rsultats de la veille.

1 minute : couter les consignes passes entre oprateurs.

2 minutes : passer les consignes. Assurez-vous que vos consignes sont comprises et acceptes.

Animateurs Participants Modalits

Le manager de proximit ou le coordinateur.

quipiers. Mme heure, mme endroit, toujours, sauf en cas dincendie.


Lieu : devant le panneau de passage de consignes oprateurs. Proche du panneau flash ou du pan quotidien du panneau central.

Quand : chaque changement dquipe.

5 minutes pour : transmettre

dinformations entre quipiers sous forme visuelle.

2 minutes : faits marquants.


Lquipier sortant. Lquipier sortant et entrant.

chaque dbut et fin de poste.

Fiche mthode 12Modle type de panneau pour passagede consigne oprateur


Gro

up

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rolle

sPassage de consignes entre managers


Lieu : devant le panneau de passage de consignes manager proche du pan hebdomadaire du panneau central.

Quand : chaque changement dquipe.

5 minutes pour : transmettre des

informations entre managers mais aussi lattention des fonctions support.

1 minute : point sur la marche, lavancement de production.

2 minutes : faits marquants (scurit, qualit, cot, dlais, gestion du personnel, maintenance, etc.).

2 minutes : point sur les actions en cours.


Manager de proximit sortant

Manager de proximit entrant et sortant et fonctions support prsentes.

chaque dbut dquipe.

Leon ponctuelle 1Modle type de panneau de passage de consigne managers et support


Gro

up

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rolle

sRapport quotidien

Revues de progrs


Lieu : devant le pan quotidien du panneau central atelier.

Quand : tous les jours, larrive des gens en journe normale.

30 minutes pour : assurer une tension dans

le suivi des performances de la veille et formaliser les plans dactions court terme pour la priode venir ;

sassurer avec le hirarchique de la bonne marche des actions engages suite aux vnements qualit et autres alas de la veille ;

prparer le passage de consigne et mettre jour linformation pour les oprateurs ;

promouvoir lautonomie des quipes.

10 minutes : commentaires des performances de la veille.

5 minutes : point sur le programme de fabrication.

10 minutes : valider et structurer les actions mener.

5 minutes : mise jour du plan dactions manuscrit affich.


Responsable datelier Managers de proximit.

Fonctions support.

Mme lieu, mme heure, mme dure, sauf en cas dincendie.


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sTOUR DE TERRAIN STRUCTUR

Nul doute que tout le monde tourne. Parfois en rond mme.

Les exigences sur le tour de terrain structur sont plus grandes quepour un simple tour datelier. Cest un passage en plusieurs endroits,prtablis plus de disons 80 %.


Lieu : devant le panneau daffichage central ou les panneaux ddis des projets spcifiques : 5S, TPM ou SWIP.

Quand : une fois par semaine ou quinzaine.

30 minutes une heure pour : faire un point

davancement des actions en cours ;

lever les difficults ; dcider des

priorits ; clarifier le qui fait

quoi quand.

5 minutes : accueil

15 minutes : reprendre les actions au plan dactions prcdent, sassurer quelles sont termines ; sinon, les planifier nouveau ou convenir quelles ne sont pas pertinentes.

15 minutes : prendre connaissance des nouvelles performances et des nouvelles ides. Dcider dcarter ou dapprofondir.

10 minutes : formaliser le nouveau plan dactions en prenant soin ne pas engager trop dactions en mme temps (rgle de 3 : pas plus de 3 actions en cours en mme temps).


Manager du secteur (ou pilote de projet)

Responsable du secteur et supports concerns.

En cas de revue de progrs associ un projet : le pilote et les membres support dans lquipe projet.

Une par secteur de production.

Mme jour, mme dure.

Les problmes sont abords mais traits en dehors de la revue.

Arrter la runion au bout dune heure, quoi quil arrive.


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Il peut sagir de tourner avant la rituelle synthse hebdomadaire etla revue de progrs. Cest probablement la meilleure des prpara-tions, et vous concrtisez alors le principe d aller sur le terrain pourcomprendre la situation et ne pas thoriser .

Les tours de terrain structurs mritent une place dans votre agendatype.

AUDIT DE POSTE

Laudit de poste est une alternative, ou un complment, au tour de

Fiche mthode 13 Tour de terrain structurterrain structur. Il peut tre conduit par un agent qualit oumthode, ou encore par auto-valuation du manager de proximit. Ilsert contrler la tenue des standards prdfinis.

Le contrle peut porter sur toutes les pratiques : 5S, affichage, scu-rit, documentation, qualit, etc.

lissue de laudit, une note daudit est affiche, et la Liste Uniquedes Problmes (LUP) est mise jour des actions engager pour am-liorer les pratiques audites.


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Les Basiques Du Lean Manufacturing - Dans Les PMI Et Atelier Technologique

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