(Séminaire Lean Manufacturing Avril 2016 AC [Mode de compatibilité]).pdf

8/18/2019 (Séminaire Lean Manufacturing Avril 2016 AC [Mode de compatibilité]).pdf

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Séminaire

Date: le 22 & 23 Avril 2016

1

Lean

Manufacturing


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Le 22/04/2016

15.00

16.00

Arrivée des participants

Le 23/04/2016

Programme du séminaire

Présentation et tour de table (contexte etattentes

)

Standard

Arrivée des participants

5S

8.00

10.00

11.00

9.00

12.00

12.00

14.00

13.00

Juste A Temps

Pause

Value Stream Mapping

Gestion de la performance

Exercice pratique: Calcul de laproductivité

17.00

20.00

18.00

21.00

22.00

19.00

Pause

Debrief

Résolution de problèmes

Jeu pédagogique: Mise en application

Juste A Temps

Simulation: Mise en application sur un jeu pédagogique

ause

Debrief

Jidoka

13.00

14.00

15.00

17.00

16.00

18.00


3/144

• Présenter

les fondamentaux d’un système de

production Lean

Objectifs du séminaire Lean Manufacturing

• Illustrer

les principes du système de production

Lean pour comprendre les concepts et les

outils par la pratique

3


4/144

Agenda Introduction

Un peu d’histoire…

4

Le Lean Manufacturing

Etapes de la démarche Lean

Value Stream Mapping (VSM)

Définition du Lean

Les Principes du Lean

Le système de production lean

Simulation: Jeu pédagogique de mise en application


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Agenda Gestion de la performance et résolution de problèmes

5S Eta es d’un chantier 5S

5

Standard

Juste A Temps


Jidoka

Conclusion

Exercice de mise en application


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Agenda Introduction


6




Définition du Lean





7/144

Objectif de l’Entreprise…

Gagner de l’argent…

Marges = Ventes - Coûts Achat Matières Amortissement

Salaires Transport ….

Prix du Marché


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Qu’elle partage ensuite entre…

Ces 4 acteurs sont tous liés par lesflux (matières, informations,trésorerie)

ActionnairesPersonnel

Client

Le but est d’accélérer « la vitesse d’écoulement » des matières et desinformations dans l’entreprise pour une meilleure rentabilité.

Fournisseurs


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Agenda Introduction


9




Définition du Lean





10/144

Fréderick W Taylor1 commença à innover en étudiantle Management scientifique du travail…

18901890

10

Formalisation de l’étude des temps et de l’établissement des standards

Naissance des premiers concepts d’élimination des gaspillages et les études des

mouvements le Taylorisme repose sur une rationalisation des tâches élémentaires du travail,

décidées par les experts et appliquées à la lettre par les opérateurs

1 est un ingénieur américain, promoteur le plus connu de l'organisation scientifique du travail.


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Henry Ford1 invente la ligne de montage pour la Ford T,produit Standard…

18901890 19101910

11

Ford innove en étant le premier à lancer une chaîne de production en masse. Ceci apour conséquence la réduction des coûts par l’économie d’échelle… C’est le début dela démocratisation de l’automobile

Comme tout système innovant, le système Ford a été copié.

Les marges sont réduites avec l’arrivée des nouveaux concurrents

1 Henry Ford, le fondateur de la Ford Motor Company


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Taiichi Ohno1 et Shigeo Shingeo² jettent les bases duSystème de Production Toyota (TPS)…

18901890 19101910 19501950

12

Situation financière difficile (Quasi faillite)

Création des concepts de «Juste à Temps », « JIDOKA »,

Le TPS vise l’Excellence Opérationnelle, en terme de qualité, coût et délai. Ilrepositionne l’opérateur en tant que source d’amélioration.

1 Taiichi Ohno, ancien chef d’atelier et futur Vice-président de Toyota, principal artisan du JAT

2 Le Dr Shigeo Shingo est le deuxième penseur du TPS. Professeur, consultant mais aussi praticien, il a œuvré pour de nombreux industriels dontToyota à partir des années 50


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2 APPROCHES INDUSTRIELLES

Les changements de séries ’amortissent sur des grandes tailles

de lot La Qualité s ’améliore au fil de lasérie

La productivité s’améliores ontanément sur des randes tailles

Production de Masse

Les gaspillagessont cachés et non

supprimés

13

#

Les tailles de lot sont réduites

La Qualité doit être maîtrisée dès lapremière pièce du lot

Production allégée

de lot

Les gaspillagessont visibles et

réduits


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James Womack1 & Daniel Jones² (MIT)3, inventent le terme« lean manufacturing »

18901890 19101910 19501950 1987 1987

MIT

14

3 MIT: Massachusset Institute of Technology

1 James P. Womack est un chercheur qui a su faire la synthèse du TPS et en faire une école mondialement reconnue, celle du Lean2 Daniel T. Jones est britannique. Il a mené les recherches ayant permis d'élaborer la méthode Lean avec James Womack. Il est d'ailleurs le coauteur de la plupart des ouvrages de références

Publication du livre « the machine that changed de world » en 1990

Résultat de recherches dirigées par J. Womack en charge d’analyser leBusiness Model de Toyota.


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Le Modèle LEAN est copiépar les entreprisesManufacturières

Années1980

Années1980

Années1990

Années1990

Années2000

Années2000

Aujourd‘hui Aujourd‘hui

Le Lean se généralise

Le LEAN s’applique dansles Industries de Process

Le LEAN gagne lesentreprises de services

Le LEAN dans les PMEet PMI

15

▪ Automobile

▪ Aérospatiale

▪ Chantiersnavals

▪ Aluminium

▪ Papier

▪ Chimie

▪

Électronique

▪ Grandedistribution

▪ Télécoms

▪ Banques

▪ Restauration –hôtellerie

▪ Hôpitaux

▪ Administration

▪ R&D


16/144

Agenda Introduction


16




Définition du Lean





17/144

Définition: LEAN MANUFACTURING

Allégé, Aminci

Production, Fabrication

Le Lean Manufacturing consiste à chasser les surcoûts de la chaîne de

valeur, en éliminant en permanence les différentes sortes de gaspillages

(Muda) engendrés par la mauvaise utilisation des ressources.

Toute activité qui n’ ajoute pas de

valeur au produit ou au service

Humaines et Matérielles

17


18/144

Les 2 principes du Lean

Identifier ET éliminer les gaspillages.

Principe 1: Anti-gaspillage

18

Définir la valeur selon l’œil du client.

Principe 2: Strict Besoin client


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Principe 1: Anti gaspillages

‘ Le gaspillage est constitué par tout ce qui dépasse la quantité minimumd’équipement, de pièces, d’espace, et de temps d’opérateur absolumentnécessaires pour apporter de la valeur au produit’

Shoichiro Toyoda

President, Toyota [1982-1992]

19


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Les 8 sources de gaspillages

1 28

Surproduction

Attente

Mouvement

Intelligenceinexploitée

Les 8 t es as illa es

45

6 Transport

Opérationsinefficaces

StockRetouche

(Mudas)

20


21/144

Utilisation de moyens (main d’oeuvre ou équipements) à une cadencedifférente du Besoin Réel exprimé par le Client (Takt Time)

Surproduction1

Définition

Décision de fabriquer plus que la demande client Produire trop tôt, par anticipation Produire plus vite que le rythme de consommation client (Takt Time) Non lissage de la Production Tailles de lots importantes

21

Causes


22/144

Arrêt temporaire de la transformation ou du travail d’une Ressource(humaine ou matérielle)

Attentes

2

Définition

Manque composants, Accord qualité avant démarrage,

Pannes et micro arrêts machines, Changement de série, Interventions extérieures, Manque OFs

22

Causes


23/144

Manutention sans transformation d’ un Produit, d’ une Ressource ( humaineou matérielle) ou d’ un Service.

Transport

3

Définition

Flux compliqués, Process désordonné par rapport au flux logique,

Postes ou zones éloignés, Circuit non organisé, Chargement et déchargement successifs,

23

Causes


24/144

Produits, Ressources (Humaines ou Matérielles) ou Services dont laQ

ualité,

le Coût ou le Délai ne sont pas conformes Aux principes du Justenécessaire pour satisfaire le Client.

Opérations inefficaces

4

Définition

Produit et Process non optimisés en conception Machines surdimensionnées

Faibles capabilités Reprises “nécessaires” ( lavage, nettoyage, ...) Postes et environnements machines non standardisés Instructions de travail non standardisées,

24

Causes


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Accumulation de Produits, Ressources ou Services

Stock

5

Définition

Différence de cadence entre le Client et le Fournisseur Mauvaise connaissance de la demande client Fréquences livraisons fournisseurs insuffisantes Sécurités Tailles de lots importantes

25

Causes


26/144

Etat d’ un Produit ou d’ un Service qui ne correspond pas aux besoins implicitesou explicites exprimés par un Client .

Retouches

6

Définition

Process: Capabilités insuffisantes / Pas de systèmes anti-erreur

Pas de réaction au 1er défaut Administratives:

Instructions trop compliquées , non claires, obsolètes Réaction tardive

26

Causes


27/144

Mouvements superflus d’ un Produit, d’ une Ressource ou d’un Service,qui rendent le travail à faire plus difficile ou plus fatigant.

Mouvement

7

Définition

Accessibilité difficile: composants, éléments machine Éloignement pièce ou outils

Non ergonomie: Retournements, étirements… Pointe des pieds, va et vient homme Va et vient produit

27

Causes


28/144

La non utilisation du savoir faire

Intelligence inexploitée

8

Définition

Les opérateurs ne sont pas impliquer dans la résolution des problèmes

Les propositions d’amélioration des opérateurs ne sont pas traitées

28

Causes


29/144

U I T F I N

I

Surproduction

Attentes

Transports

Opérations inefficaces Intelligence inexploitée

Retouches

Mouvements

Le Principe 2: Le Strict Besoin Client

Gaspillages

▪ Ce que le client PAIE en

plus (Les 8 sources degaspillages)

MATIERES PREMIERESet EMBALLAGES

strictement nécessaires

MACHINES et ENERGIEstrictement nécessaires

Opérations à ValeurAjoutée

Contrôles normatifsobligatoires,…

P R O

D

S’efforcer de réduire voir éliminer la part des gaspillages (Mudas)

et la remplacer par de la Valeur Ajoutée

Activité à valeur ajoutée

▪ Ce que le client ACHETE

(MP, Energie, opérations àVA, Contrôle normatif)

29

Objectif


30/144

Sécurité accrueSécurité accrue

Qualité optimale,Qualité optimale, LeadLead time plus courttime plus court

Coûts plus bas / Fidélité des clientsCoûts plus bas / Fidélité des clients

LeLe JusteJuste A TempsA Temps

KaizenKaizen / Amélioration continue/ Amélioration continue

Le Temple du Toyota Production System (TPS)

•• approc ement e processapproc ement e process

•• FluxFlux continucontinu•• Production en pièce à pièceProduction en pièce à pièce

•• PlanificationPlanification

•• Travail auTravail au RythmeRythme clientclient

•• Production en fluxProduction en flux tirétiré

ProcessProcess stable et Standardisé, 5Sstable et Standardisé, 5S

autonomeautonome intelligentintelligent•• DétecterDétecter / Stopper/ Stopper

•• AndonAndon

•• RéponseRéponse rapiderapide

Management de la performance, Résolution de problèmesManagement de la performance, Résolution de problèmes

Mangement visuel, Formation LeanMangement visuel, Formation Lean

30


31/144


32/144

Les étapes de la démarche Lean

• Choix de l’équipe

• Voir le Profil de l’équipe

• Définir le Besoin en

formation

• Fixer les objectifs

• Déterminer les parties

prenantes

• Visualiser le processus de de

production

• Définir les flux d’information

• Définir les flux des matières

!P" sous#ensemble" produit

fini$

• %tat des lieux des &ndicateurs

existants' Fréquence ( )i*eau

de sui*i

L i v r a b l e s

• +li,ner les équipes

sur l’ambition

• Fixer les objectifs

attendus

• Définir des jalons

pour les différents

chantiers

• %tablir la feuille de

route

• Définir les actions

d’amélioration

• Préparer les équipes

• Dési,ner les pilotes de

chantiers

• Planifier la mise en -u*re

des actions de pro,rès

• .ancer les premières

actions

•

• .ister l’ensemble des

le*iers d’amélioration

continue )ou*elles

pratiques$

• /tandardiser les nou*elles

pratiques

• Plan d’audits

Diagnostic Déterminationde la cible

Préparation 1 2 3 4 5Mise en œuvre Pérennisation

• Définir la charte

• Communication

• 0éunions

• Carto,raphie des flux de

*aleurs V/!$

• 1+)B+ +ller sur le terrain$

• Compréhension Des acti*ités

2 *aleur ajoutée et des

acti*ités 2 non *aleur ajoutée

1aspilla,es$

• !esure de temps

• 0ésultat du dia,nostic

• !ana,ement de projets

• +nimation de la

performance

• V/! simplifiée

• 3/

• /tandard

• 4utils de résolution de

problèmes Pareto"

&shi5a6a" 3P7$

• Po5a 8o5e

• /!%D

• 9P!

• Planification P&C(PDP$

• Flux tiré

• !ana,ement *isuel

O u

t i l s

• :amishibai

Quels sont les besoinset les requis

Quel est le niveaude performance,

quels sont les freinsà La capture des gains

Road map,

quels sont les leviersd’amélioration?

Quel est le plan dedéploiement ?

Avons-nous

une dynamiqued’audit?


33/144

Agenda Introduction


33




Définition du Lean




Tout système de création de valeur génère des gaspillages


34/144

Tout système de création de valeur génère des gaspillagesqui diminuent sa performance

EntrepriseCharge (Commandes fermes,

prévisions)Prévisions approvisionnementmatières premières

34

Fournisseur

Différents process

Réception Matières premières Produits finisTransformation

Gaspillages

Client

VSM défi i i


35/144

VSM, définitions

VSM (Value Stream Mapping): Cartographie du flux de valeur

Value Stream : toutes activités (valeur ajoutée et valeur non ajoutée)

exigées pour transformer la matière première en un produit fini dans lesmains du client

Activité à valeur ajoutée: toute activité qui augmente la valeur aux yeux

35

Activité non valeur ajoutée: Activité qui ne crée aucune valeur tout enaugmentant les coûts ( A supprimer).

l VSM t til d di ti


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la VSM est un outil de diagnostic

Concevoir un flux lean de l’état Future, à partir de l’analyse de la VSM étatinitial, en mettant l’accent sur la réduction du temps de traversé et la

connexion des processus pour un flux tendu..

Objectif

36

Comprendre les Flux des matières et d’informations (exigences clients) Croquer avec des symboles les étapes des processus

Suivre le flux et dessiner avec un crayon à la main

.

Exemple d’une VSM état initial


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Exemple d une VSM, état initial

37

Aléas:

Surproduction

Stock

Transport

Attentes

PLT=104h _ VA=235s

Exemple d’une VSM état future


38/144

Exemple d une VSM, état future

38

PLT=48h _ VA=235s

Icônes utilisées de flux de matières


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Icônes utilisées de flux de matières

Clients etfournisseurs

Expédition parcamionProcess ouactivité

Flux externes (MP ou

produits finis

39

Flux tiré

Flèche « flux poussé »

Ecoulement:premier entré,premier sorti

PEPS

Stock piedde ligne

Points de

stocks

I

Icônes utilisées de flux d’informations


40/144

Icônes utilisées de flux d informations

Information

transmiseélectroniquement Document(exemple montrant une

répartition manuelle)

Programme

Informationtransmise

manuellement

40

Carte Kanbande production

Kanban designalisation

Calendrier detravail

Poste KanbanCarte Kanbande prélèvement

Etapes d’établissement de la VSM


41/144

Etapes d établissement de la VSM

Ajout des process Ajout des stocksDessiner le client 1 2 3 4 5

Choisir lafamille de

produit Lister le

Client

Ajout desfournisseurs

Ajout des fluxd’informations

41

principaux

clients Calculer la

demandeclient

Demander

la fréquencedes livraisons Demanderle mode detransport

Client A

Client B Demande mensuelle:10000pces Une livraison/semaine



42/144



Dessiner lesprocess Dessiner lesflux matières

Client

Principaux clients:



42

entre process Lister lesinformationsconcernant lesprocess: Nombre

d’équipes Nombred’opérateurs TC taux de rebut …

Client B

Demande mensuelle:10000pces Une livraison/semaine

Découpe Montage Emballage Nbre équipes: 3 Nre opé: 1 TC: 10 S…

Nbre équipes: 3 Nre opé: 15 TC:…




43/144



Client

Princi aux clients:



Inventorier lesstocks

d’encours etstock produits

finis

Client A





I I I



44/144

Ajout des stocks1 2 3 4 5Ajout desfournisseurs


Client

Princi aux clients:

Lister leprincipaux

fournisseurs

Fournisseur

Principaux fournisseurs:Fournisseur A

Ajout des fluxd’informationsDessiner le client Ajout des process

44

Client A





I I I

Calculer lebesoin en

composants Demanderla fréquence

des

réceptions Demanderle mode detransport

Fournisseur B

Besoin mensuel: Une réception/semaine



45/144

Ajout des stocks1 2 3 4 5 Ajout des fluxd’informations

p

Dessiner le flux

d’informations duclient jusqu’à laligne de

production Décrire

Client

Principaux clients:Client A

Fournisseur

Principaux fournisseurs:Fournisseur AFournisseur B

Entreprise

Servicelogistique

Dessiner le client Ajout des process Ajout desfournisseurs

45

process reçoit

l’information poursavoir quoi

produire, quandet quelle quantité

Tracer lediagramme calculer le

temps process Calculer le

temps detraversée

Client B Demande mensuelle:

10000pces Une livraison/semaine




I I I

Besoin mensuel: Une réception/semaine

Programme

15 s 140 s

4 jours 2 jours 10 jours

18 s

Deux axes à retenir: la nécessité de travailler à la fois sur lagestion des flux et sur la productivité


46/144

gestion des flux et sur la productivité

Une "accélération" des flux, structuréeet rigoureuse

Excellence opérationnelle

| 46

&Une amélioration de la productivité desinstallations et des hommes

Qualité Coût Délai


47/144

Quelle est la place de ce chapitre?


48/144






p p


•• FluxFlux continucontinu•• Production en pièce à pièceProduction en pièce à pièce





autonomeautonome intelligentintelligent

•• DétecterDétecter / Stopper/ Stopper

•• AndonAndon




48

Définition de la gestion de performance


49/144

g p

La gestion de la performance est un ensemble de processus faisantréférence aux résultats (Productivité, Rentabilité,…)

Elle a pour objectif d’assurer l’atteinte des objectifs par la résolution desproblèmes et/ou la capture du potentiel d’amélioration

Elle tend à optimiser l’utilisation des ressources pour conjuguer la maîtrise de

49

a ua , es o s e es a s

Elle fait partie d’un système de production à la recherche de l’efficacité etl’efficience.

Eléments clés de la gestion de performance


50/144

Indicateurs clésde performance

Choisir les indicateurs pertinents caractérisantla performance globale du processus

Identifier tous les éléments à mesurer quipeuvent constituer des freins à l’évolution desindicateurs choisis

Définir des ob ectifs ambitieux

50

Détecter les écarts par rapport aux objectifs Analyser et résoudre les problèmes

Etablir le Plan d’actions

Résolution deproblèmes

Mettre en place un suivi de ces indicateurs

Un Indicateur doit être SMART et faire partie d’un système…


51/144

Simple: Compréhensible par les acteurs qui lesuivent

Mesurable: Quantifiable, Donne la mesure d’unegrandeur spécifique observable

Qualité Coût

Système d’indicateurs

51

c onna e: n uença e par es ac eurs qu e

suivent avec un levier d’action

Réaliste: Atteignable en terme d’objectif

T: Régulier dans le Temps

Motivation Délai

Les indicateurs sont déclinés de la direction vers l’ensembledes services


52/144

Indicateur Résultat: C’est un indicateur qui permet de mesurer l’efficacité d’un

ensemble d’actions Il sert à détecter l’occurrence d’une dérive

des services…

52

Indicateur Process: C’est un indicateur qui permet de nous guider sur les

actions à entreprendre pour influencer l’indicateur derésultat

Exemples d’indicateurs clés de performance


53/144

Qualité: Taux de rebut Taux de non-conformité

Coût: TRS: Taux de Rendement Synthétique Taux d’utilisation de l’équipe

53

Délai: Taux de service

Motivation:

Taux d’absentièsme

Sécurité: Nombre d’incidents


54/144

54

Définition

Qu'est ce que le Taux de Rendement synthétique (TRS) ?


55/144

Le TRS a pour but de mesurer la performance des moyens et des lignes de

production. Cet indicateur se mesure par le produit du nombre de pièces

bonnes fabriquées par le temps de gamme (temps de cycle), rapporté au

temps requis du moyen.

55

TRS =

Temps Utile

Temps requis du moyen

Temps Utile

=Nombre Pièces bonnes x Temps

de cycle

La mise en place de suivi du TRS permet de détecter etd’évaluer les pertes de capacités dues aux…


56/144

p p

Arrêts > 5 mn

Peu nombreuses

Arrêt perçu par tout le groupe de travail

Pannes

Micro-Arrêt

Changement de série

C'est le temps qui s'écoule entre le dernierproduit bon d'une série à vitesse nominale etle premier produit bon de la série suivante à

vitesse nominale

56

Non QualitéRalentissement

Nombreux Remise en marche facile sans élimination

de la cause (suppression de l’effet)

Causes origines non identifiées

C’est la perte de vitesse d’in équipementpar rapport à la vitesse nominale

C’est la fabrication des produits nonconforme

…Taux de Rendement Synthétique (TRS)


57/144

Equipement

fermé

(WE, jrs férié…)

Temps d’Ouverture : TO

Temps Requis : TR

Arrêts planifiés

De

l’équipement

Temps Calendaire : 24 heures par jour, 7 jours par semaine, 365 jours par an

écarts de

cadence

non

qualité

Disponibilité

DO=TF/TR

TRS = Temps Utile/Temps Requis

Temps de Fonctionnement : TF

(Pertes liées aux arrêts)

Temps Net : TN(Pertes liées aux ralentissement)

Temps Utile : TU

(Pertes liées à la non qualité)

(Pause, Maint.

Préventive…)


58/144


59/144

Chapitre

59

Résolution desproblèmes

Face aux problèmes de toutes natures, il faut…


60/144

Adopter une Attitude responsable,

Être réactif,

60

Connaître et maîtriser les méthodes de résolution desproblèmes (Outils: Pareto, Diagramme causes-Effet,5P…).

…Pour améliorer la performance perçue par le client


61/144

150

200

238

190

Résultats Objectifs

185 Impact: -71%

Retours chaine

61

Q4 00 Q4 01 Q4 02 Q1 03 Q2 03 Q3 03 10/03 11/03 12/030

50

100 108

66

133

8873

53 Objectif:

25

Réactions possibles des clients face aux problèmes…


62/144

Client 1 Le Fournisseur ne respecte jamais ses engagements.Comment croire en lui plus longtemps?

Client 23 aspects: Commercial, Qualité et Service: LeFournisseur ne tient jamais ses promesses. Assez de

62

Le “feedback” de nos clients est négatif!Le “feedback” de nos clients est négatif!

Client 3 Réaction lente.

Concrètement, quels besoins en regard de ces insuffisances?


63/144

Responsabilité L’attitude

63

Logique d’analyse Méthode de résolution desproblèmes

Méthode de Résolution des problèmes


64/144

Caractéristiques d’une revue de performance quotidienne

Pareto

Dia ramme Causes – Effet

Contenu

Identifier les causesracines du Problème:

Objectifs

64

5P

…

Non Détection

Vérifier les causesracines

Les étapes d’un chantier de résolution des problèmes …


65/144

Analyse Etablissementdu Plan d’actions

Enregistrement desanomalies

1 2 3

Mise en placed’un documentd’enregistrement (adaptés àl’utilisateur)

Historique desanomalies

4 Contrôle

Lister toutes

les anomalies Hiérarchiserles anomaliesà traiter

Confirmer lelien causes –

Définir les

actions sur lescauses racines Planifier la

mise en œuvredes actionscorrectives

Mesure de laperformance

Suivihebdomadaireet exécutiondes plansd’actions

65

xemp e:Pièces non

conformes,pannes,…)

Effet (panne)

Trouver lescauses racines

Réaliser lesactions

Améliorer lesstandards

Evaluation del’efficacité des

actions Audit des

standards

De 02 à12 MOIS

HISTORIQUE DESPANNES DE

L’EQUIPMENT

27ZC

73YB

12XA

Temps(min)CorrectionPanne

AB C

Qty

A P

DC

Documentation &Standardisation

REUNIONSREGULIERESOBLIGATOIRE!

Enregistrement des anomalies (Gestion de l’information)…1


66/144

Rapport de suivi des non conformités

C’est un suivi horaire de la production permettant de quantifier les 6 pertes de laproductivité y compris les pannes, les micro-arrêts et les changements de séries

Fiche de suivi de la production

Exemples des documents:

C’est suivi des aléas rencontrés durant la production (Rupture,…)

Fiche des aléas

Il décrit les différentes non conformités générées

Il décrit les interventions de maintenance effectuées :N°OT / date d ’exécution / nature et désignation de la panne / action pour éliminer lapanne / durée de l ’arrêt due à l ’intervention / PR changées et coût de l ’intervention

Rapport d’intervention MaintenanceFICHE DE TRAITEMENT D'UNE PANNE

Site: Processus: Machine:

- 1 - Arr êt et panne constat és - 2 - Dépannage et Réparat ion - 3 -

D at e: D ur ée : I nt er ve na nt : D ur ée :

Règlesderemplissage: •Ceformulairepermet derecueillirles données dutraitement d'unepanneavant delestransposervers lecahierd'historique despannesetlagammede maintenancepréventive

•Il estremplipar leprofessionnel demaintenanceet utilisélorsdelaréunionhebdomadaireaveclesuperviseur•Il peut êtreassociéàun diagramme6M qui permetd'alimenterlacase "Confirmationdes causes"

Causes confirmées

de la panne

- 4 - ACTIONS POUR EVITERLARECURRENCE

- 5 - MAINTENANCE PREVENTIVE :QUOI?

- 6 - MAINTENANCE PREVENTIVE:QUI ? & QUAND ?

Pareto (Analyse ABC ou Loi des 80-20)…2


67/144

Issue de la loi de W. PARETO (1848 – 1923), Sociologue et EconomisteItalien qui étudia la répartition des Impôts aux USA et constata que :

20 % des contribuables payaient 80 % d’Impôts

De ce constat est issue la dite Loi de PARETO ou LOI des 80-20

Origine

80% des effets sont provoqués par 20% des causes

Cette loi peut s’appliquer aux problèmes divers : 20 % de voies ferrées assurent 80 % du trafic

20 % des causes génèrent 80 % des pièces non conformes…etc

Application

Les étapes d’une analyse Pareto…2


68/144

1/ Classement par

ordre décroissant

2/ Calcul des %

Source: Rapports des interventions maintenance Trier par ordre décroissant

Outil de calcul: Exemple Tableur (Excel)

68

3/ Cumul des%

4/ Définition des

3 zones ABC

5/ Traces dugraphique


Zone A: Tous les éléments dont la valeur est supérieure à la moyenne des valeurs Zone B: Tous les éléments (hors zone A) dont la valeur est supérieure à lamoyenne des valeurs restantes Zone C: Le reste des éléments

1/ Classement par ordre décroissant (Traitement des données)



69/144

1/ Classement par ordre décroissant (Traitement des données)

Source: Rapports des interventions maintenance Trier par ordre décroissant

2/ Calcul des % (Traitement des données)



70/144

( )

53,29 % = (89/167)*100


3/ Cumul des % (Traitement des données)



71/144

( )

= (53,29+17,37) %


4/ Définir les 3 zones ABC



72/144

Zone A: Tous les éléments dont la valeur est supérieure à la moyenne des valeurs Zone B: Tous les éléments (hors zone A) dont la valeur est supérieure à lamoyenne des valeurs restantes Zone C: Le reste des éléments

5/ Traces Graphiques



73/144

Diagramme causes – Effet…2


74/144

Décrire exhaustivement le problème pour déterminer les’

Appelée aussi Diagramme Ishikawa ou arêtes de poisson

Objectifs

74

,

Un outil visuel pour mettre en évidence les causes

2 Diagramme causes – Effet, Méthode…


75/144

1/ Description du

Problème

2/ Analyse des

Ecrire le problème dans la case rectangulaire correspondante en fin dudiagramme

Dans une séance de Brainstorming, déterminer les facteurs (éléments,caractéristiques, paramètres…) influents sur le problème posé

75

3/ Identification

des causes

directes

4Identificationdes causes

racines

Sur la base de l’expérience et de l’observation, identifier les éléments

pertinents pouvant être à l’origine du problème (questionner l’opérateur,technicien, chef d’équipe, l’expert…)

Utiliser les 5 Pourquoi pour identifier la cause racine1Pourquoi?

2. Pourquoi. Pourquoi?

2 Diagramme causes – Effet, Illustration…


76/144

Machine MéthodesMatières

EFFET

Mesures Main d’oeuvreMilieu

2 Diagramme causes – Effet, Produit fini…


77/144

Machine MéthodesMatières

Qualité de la matièreremière ar ra ort au

Standards

Fonctionnement enmode dégradé ?

Gamme de contrôle

Dysfonctionnementconnu en attente deré arations ?

Etat de la machine ?

Effet : Problèmes /

Défaillance

Mesures Main d’oeuvreMilieu

standard ?

Conditions del’environnement(température…)

Connaissance des standards ?

Indicateur

Mesure

Compétence

Expérience de l’opérateur ?

Les 5 Pourquoi…2


78/144

Méthode inventée par Taiichi Ohno*

Déterminer les causes racines Se demander plusieurs fois “Pourquoi” tant qu’on a pas trouvé la causeracine

Objectif

78* Taiichi Ohno, ancien chef d’atelier et futur Vice-président de Toyota, principal artisan du JAT.

Simple et visuel Requiert de la logique pour passer du problème initial à la cause racine

Caractéristiques

Le nombre de Pourquoi que l’on se pose pourrait être inférieur ou supérieurà 5

Remarques

2 …qui distingue 2 dimensions…


79/144

L’ Occurrence (non conformité ) pourquoi le problème a été généré?

La non détection

79

Pourquoi nous n’avions pas détecté le problème?

2 …Dans la recherche des causes racines…

1/ Perception initiale du problème


80/144

Comprendrela situation

p p

2/ Définition du problème

3/ Identifier le point oùs’est produit le

problème

4/ Cause directePourquoi?

________________

1. Pourquoi?2. Pourquoi?3. Pourquoi?

4. Pourquoi?5. Pourquoi?

Résoudre,caler,généraliser

InvestigationDes causes

5/ Contre-mesure

6/ Mise en place,standardisation,généralisation

Cause

Cause

Cause

ourquo

Pourquoi?

Pourquoi?

Pourquoi? Causeracine

2

Problème Réparation ponctuelle

Exemple des 5 pourquoi: l’Occurrence


81/144

Problème

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Réparation ponctuelle

SolutionTraitementdes urgences

La presse à injectionproduit des pièces demauvaisesdimensions

Arrêter laproduction

Le paramétrage du volume n’est pascorrect

L’opérateur n’a pas modifié ce paramètre lors du changement desérie

C’est la

cause racinedel’occurrence

81

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Solution du problème

Pourquoi ?

Créer un standard avec l’opérateur pour paramétrercorrectement après chaque changement de série

Résolutiondu problème

Le standard n’est pas connuLe standard est compliqué (3 paramètres de plus que ceux strictement àmodifier, pas d’indication simple ou visuelle des références) et rangé dans unclasseur dans un bureau

2

Problème Réparation ponctuelle

Exemple des 5 pourquoi, la non détection


82/144

Problème

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Réparation ponctuelle

SolutionTraitementdes urgences

La presse à injectionproduit des pièces demauvaisesdimensions

Arrêter laproduction

L’opérateur n’a pas contrôlé les pièces

Il n’ ya pas de gamme de contrôle

C’est la causeracine de la

non détection

82

Pourquoi ?

Pourquoi ?

Solution du problème

Pourquoi ?

Créer une gamme visuelle et simple de contrôle de lapremière pièce bonne après chaque changement de série

Résolutiondu problème

3 Plan d’action

Exemple de fiche permettant de formaliser la résolution pratique de problème


83/144

Description du problème

Date

Définition du problème

Identifier la cause directe Identifier les causes racines1

2

3 4

________________

QUOI ?

QUI ?

OU ?

83

Vérification: Les mesures sur……….... montrentque le problème est :RésoluNon soldé

1)

2)

3)

Résultat final par rapport à l’objectif

StandardiserMode opératoire

Consignes de poste

Leçon 1pt

Maintenance préventive

Actions Responsable Délais Résultat56

________________ 1. Pourquoi?



COMMENT ?

COMBIEN ?

POURQUOI ?


84/144

Agenda

Gestion de la performance et résolution de problèmes

5S

’

84

Standard

Juste A Temps


Jidoka

Conclusion




85/144







•• FluxFlux continucontinu

•• Production en pièce à pièceProduction en pièce à pièce






•• DétecterDétecter / Stopper/ Stopper•• AndonAndon




85

Définition des 5S


86/144

‘5S’ est un outil de management visuel japonais qui pour objectif l'amélioration continue de laperformance dans les entreprises.

Élaboré dans le cadre du système de production de Toyota, l’appellation 5S vient des premièreslettres des 5 mots japonais qui définissent les étapes suivantes :

Seiri (Eliminer)1

Seiton (Ranger)

Seiso (Nettoyer)

Seiketsu (Standardiser)

Shitsuke (Pérenniser)

« Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place »

86

2

3

4

5

1S: Eliminer


87/144

Ranger(Seiton) Nettoyer(Seisou) Standardiser(Seiketsu) Pérenniser(Shitsuke) Trier(Seiri) 1 2 3 4 5

Définir une zone de travail 5S Prendre des photos Prendre tous les articles et se oser la uestion

Comment?

87

Voir, ce qui dans leposte de travail estvraiment nécessaire etDOIT être gardé, etéliminer le reste.

de leur utilité. :

S’ils ne sont pas utiles: s’en débarrasser.S’ils sont utiles, les garder.

Décider de l’endroit où vous allez mettre ceuxque vous gardez (en fonction de la fréquenced’utilisation).

S’assurer que tout ce que vous conservez dansvotre espace de travail est essentiel.

2S: Ranger

é


88/144


Agencer les choses afin

Analyser comment chaque objet devrait êtrestocké

Comment?

88

e r u re esdéplacements inutiles,

les efforts et le tempsperdu. Il devrait y avoirune place pour chaquechose et chaque chosedevrait être à sa place

objets (Fréquence d’utilisation, Poids, Volume)

Organiser un rangement permettant de trouverimmédiatement ce dont on a besoin

Vérifier régulièrement que les règles sontrespectées

Prendre des photos

3S: Nettoyer

R N tt St d di Pé iT i1 2 3 4 5


89/144


Maintenir le poste detravail propre en luttant

Arrêter momentanément la production Nettoyer avec tous les opérateurs et les

Comment?

89

la saleté, afin que le

matériel puisse êtrefacilement inspectépour détecterd’éventuels défauts(fuites, etc.) et prévenirles usures et lesdéfaillances

Si possible, repeindre la zone et remettre

l’équipement en état de propreté Vérifier régulièrement l’état de propreté pour ne

pas retrouver la saleté antérieure et noter lesécarts aperçus

Rendre plus facile l’accès aux endroits difficiles à

nettoyer

4S: Standardiser

RangerS NettoyerS Standardiser PérenniserTrierS1 2 3 4 5


90/144


Définir les règles de

Formaliser les règles de rangement en suivantles 3 premières étapes (Couleurs des Allées,

Comment?

90

rangement quipermettront de

préserver le poste detravail propre, en ordre,impeccable, tout enprécisant les gammesde nettoyage.

emp acemen es ou ages Former le personnel Afficher les standards Vérifier que les standards fonctionnent

correctement Etablir une check-list pour évaluer la conformité

aux standards.

5S: Pérenniser

Ranger(S it ) Nettoyer(S i ) Standardiser PérenniserTrier(S i i)1 2 3 4 5


91/144


Comment?

91

Garder les bonnes

habitudes acquises etcontinuer d’améliorerles standards

apprécie la valeur de ces standards

Respecter les règles de rangement et denettoyage Auditer le respect des standards (Rangement et

nettoyage)

En Pratique: 1/5S Débarrasser…


92/144

Inventaire et classementN° Élément Taille **Fréquence d'utilisation*

Utilisé pourla version n°

GMPc t 0

Utiliséaprèsd'élément n°v

* c = chaque cycle, v = certaines versions uniquement, t = tous les jours, 0 = jamais ** P = petit, M = moyen, G = grand

I i l

En Pratique: 1/5S Débarrasser…


93/144

Inventaire et classement

Avant

A ib l

En Pratique: 2/5S Ranger…


94/144

Attribuer un emplacementN°de poste de travail :

N° Élémen

t

Att ib l t



95/144

Attribuer un emplacement

Ré-approvisionnement endouble Bac

Appro Frontal

Lanceur de production

Après

Alimentation par l’arrière duposte

Evacuation Bacs Vides

Evacuation S/E

Pdts NC

Att ib l t



96/144

Attribuer un emplacement

Après

Identification des bacs

Identification au sol

En Pratique: 3/5S Nettoyer…


97/144

Après

En Pratique: 4/5S Standardiser…


98/144

Exemple deStandard

Exemple de 10/04/213 1D t Non conn / non démarré

AUDIT CHANTIER 5S

En Pratique: 5/5S Pérenniser…


99/144

Exemple deGrille d’Audit

10/04/213 1

Machine HP16T6 2

Auditeur KHARIBACH+KEDACHE+ELKHADRI+KHADIRI 3

Responsable AAQIL 4

Nº ints à vérifi 1 2 3 4

2Flux

Physique

3Flux

Information


RAS

carte contrôle non classé

Observations / Points d'Amélioration

Appliqué avec un léger écart / dérive

Date Non connu / non démarré

La surface de la zone est optimisée (dimensions / distances)Machine

présence chute+cales+MP+palonnier1

E L I M I N

E R

RASIl n'y a pas d'outillage non nécessaire à la production

Il n'y a pas de matière/composants/produits étrangers au

secteur/cellule

Il n'y a pas des documents non nécessaires

Description

Appliqué sans écart / dérive

Description Observations / Points d'Amélioration

Non appliqué / non respecté (gros écart)

5Flux

Physique

6Flux

Information


8Flux

Physique

9Flux

Information

RAS

RAS

R A N G E

R

N E T T O Y E R

La zone de la machine est identifiée

La matière 1ére/produit fini/en-cours sont localisés et rangés

Les tableaux de communication sont rangés/organisés

Les bacs de chute sont vidés (pas d'ordures, huile, déchets

Les documents et tableaux d'information sont maintenus propres

Description

L'armoire outillage est identifiée

le bac de chute non vidé

instruction non affiché

Observations / Points d'Amélioration

RAS

30 min de nettoyage est insuffisante

MP + chute

manque de plexiglace

RAS

Machine La machine est maintenu propre et en bon état de façon

continue

7

4 L'outillage et les accessoires ont une position de rangement :

facile à prendre et replacer

Les armoires électriques sont fermées

Machine

Le nettoyage fait périodiquement

non identifié

Les 5S pour réduire les gaspillages

SurproductionIntellect S


100/144

1 28

p

Attente

Intellect

Améliorer les

conditionsde travail, desanté et de

sécuritéReduire

les

Supprimer lesrecherches,

réduire les tempsde tri ...

3

45

7

6Transport

Opérationsinefficaces

Stock

Retouche

Mouvement

Les 8 types gaspillages

(Mudas)

Identifier e&Visualiser les

stocks

Rendre leprocessus

visible

nts,optimiser

l’espace...

Améliorer laqualité et lafiabilité des

équipements

100

En résumé, les convictions des 5S…


101/144

Une productivité élevée est difficile à atteindre dans un environnement endésordre et malpropre. Un espace mal rangé ou sale conduit:

A un grand nombre de gaspillages

A des déplacements inutiles

’

101

Des postes de travail en désordre, désorganisés, ou sales sont également àl’origine de retards pour répondre aux besoins du client. Ils sontsusceptibles de générer des défauts, des pannes machines ou desaccidents

Caractéristiques d’une revue de performance quotidienne

Autrement dit

U i


102/144

A une productivité plus élevée Produit moins de défauts et de matériel perdu Respecte mieux les délais

Réduire la variabilité en terme de: Sécurité

Qualité

Une usine propre…Objectif

102

. Productivité

Délai


103/144

Agenda


5S Etapes d’un chantier 5S

103

Standard

Juste A Temps


Jidoka

Conclusion





104/144







•• Production en pièce à pièceProduction en pièce à pièce•• PlanificationPlanification









104

Définition du Standard


105/144

Un standard est un document qui décrit la manière d’opérer pour atteindre unecible.

Il regroupe les bonnes pratiques connus au moment de son élaboration.

105

Son application agit sur la performance en réduisant la variabilité en terme de

qualité, coût, Délai

Standardisation


106/144

‘ Where there is no standard, there can be no Kaizen’

Taiichi Ohno

Vice-President, Toyota

106

Caractéristiques d’une revue de performance quotidienne Une pratique standard a pour objectif de réunir

Un standard définit les outils, les gestes, la séquence detravail à respecter pour atteindre une cible


107/144

Consiste à s’assurer que les élémentsimportants du processus sont traités demanière cohérente et le plus efficacementpossible

les meilleures pratiques sur un document deréférence et simplifier la compréhension de latâche à exécuter.

Réduire la variabilité en terme de:Objectifs

107

Travail réalisé de la même manière àchaque fois, produisant le même

résultat à chaque fois – Le travail est standardisé – Le résultat est prévisible

Chaque activité est précisément décrite : Contenu — tâches spécifiques et

comment elles doivent être Séquence — l’ordre dans lequel les

tâches doivent être effectuées Temps — la durée allouée pour chaque

tâche et la durée de cycle totale du travail

Sécurité

Qualité productivité

Etapes d’établissement d’un standard

AnalyseEtablissementdu mode opératoireObservation 1 2 3 4 5

Formation etvalidation Pérennisation


108/144

Impliquer lesl’opérateurs

Identifier lesopérations àVA

Observer laséquence destâches

Séance avecl’équipe pourprésenter le

Convenir unsupport pourl’affichage dustandard

Définir laséquence destâches

Attribuer un

Former lesopérateurs surle nouveaumode

108

Identifier lesentrants

Identifier lessortants

Identifier lesgaspillages

Chronométrer Observer

plusieursopérateurs sipossible

résultat del’observation

Identifier lesleviersd’amélioration

Définir un pland’actions

chaque tâches(TMR)

Lister lesoutilspréconisés

Définir lespoints clés(Sécurité,qualité)

Illustrer lesgestes par desphotos

Exécuter lenouveau mode

opératoire parl’opérateur Débriefer Valider le

nouveau modeopératoire

check-listd’audit

Etablir un pland’audits

En pratique: Exemple de livrable de l’étape de l’observation

Analyse

Etablissement

du mode opératoireObservation 1 2

3 45

Formation et

validation Pérennisation


109/144

109

En pratique: Exemple de livrable de l’étape d’établissement

AnalyseEtablissementdu mode opératoire

Observation 1 2

3 4 5Formation etvalidation

Pérennisation


110/144

110

En pratique: Exemple de livrable de l’étape d’établissement


Observation 1 2


Pérennisation


111/144

Date MAJ :

Fréquence d'alimentation : 2H Heure de départ : 6h 00

1- Prendre les 3 wagons qui sont placés

dans le picking

Code :Version :MODE OPERATOIRE D'ALIMENTATION

DE LA LIGNE PDB 937

-

CIRCUIT DE CIRCULATION DU PETIT TRAIN

BureauxZone deréception

Rebut filsProduits Chimiques

LADs

Ligne :PDB 843

B u r e a u x

Z A M I

MAGASIN F

MAGASIN G

Rebuts

111

S1 : (Poste : 6-7-8-9-5-4)

S2 : (poste : 1-2-3-11-10-CE)

S3 : ( Accrocher les rollers du produit fini)

Emetteur Vérificateur

train affiché sur le premier wagon

3 - Respecter les stations du train et l'ordre

d'alimentation

Approbateur

7 - Placer les wagons dans leurs

emplacements dans le picking et prendre

les wagons de la lignes suivantes

4 - Prendre le bac vide et le remplacer par le

plein en respectant l'emplacement sur laligne et sur le wagon

5 - Accrocher les rollers du produit fini avec

les wagons

6 - Diposer le produit fini dans le Mur

QualitéPrendre le même nombre des rollers

vides

ARR 939

ARR 937

AVT 192

ARR 848

ZAP 1

ZAP 2

ARR 843sa

riglia 24 ARR 188

ARR 192

E x t m a i n t e n a n c e

E X t U A P 2

C o m p r

e s s

e u r s

E X t U A P 1

ARR 947

AVT 244

Signature :

Date

AprobateurNom :

Date :

Signature

VérificateurNom:

Date

Signature

EmeteurNom:

ZAP 1

P R E P A R A T I O N

ARR 843

ARR 843sa

E x t m a i n t e n a n c e

M A I N T E N A N C

E

S A N I T A I R E S

Poste de

gardeExt RH

I D C M A N U E L L E S

PDB 848

PDB 843

PDB 188

PDB 188

C o m p r

e s s

e u r s

E X t U A P 1PDB 939

S I T E

PDB 937 / 947 I D C A U T O

ARR 841

LAD 188

Bureaux

ZONE LIBRE

En pratique: Exemple de livrable de l’étape de validation


Observation 1 2


Pérennisation


112/144

112

En pratique: Exemple de livrable de l’étape Pérennisation

AnalyseEtablissement

du mode opératoire

Observation 1 2

3 4 5Formation et

validation

Pérennisation


113/144

Jour 22/10/2009Equipe Matin

Auditeur Monsieur Dupont

Responsable Chef de l igne

= OK = NOK

et plan d'

action en

cours

= NOK

et pas de

pland'action

Commentaire

Audit du standard ____________________

113

Catégorie ID Point à contrôler Critère pour OK ObservationS1 12 : la manutention de la presse est conforme Main gauche sur levier main droite goupilles

S2 Les équipements individuels sont conformes L'opérateur porte un bleu

Bleu oublié le manager

est parti en chercher un

S3 Les équipements individuels sont conformes L'opérateur porte des chaussures de sécuritéS4

S5

Q1 12 : le sens des goupi lles est respecté L 'opérateur contrôle v isue llement la pat te la p lQ2 14 : l'orientation de la pile respectée Pile vers le bas à chaque cycle

Q3 L'opérateur connaît ses points clés Interroger l'opérateur : 3 points clés

Q4 L'opérateur sait pourquoi les points clés sont import Interroger l'opérateur : 3 points clés

Q1

D1 La product ion est fa ite en pièce à pièce L 'opérateur transfert les p ièces une par une

D2 La production est faite en flux tiré L'opérateur s'arrête en cas de stock aval

Il est difficile de

visualiser l'en-cours aval

D3 L 'opérateur connaît son objectif quot id ien Interroger l'opérateur

D4 L'opérateur connait le takt time Interroger l'opérateur : 45 sD5

E1 12 : sens de rotation du cadran 1/4 de tour entre chaque goupille

E2 13 : assemblage moteur rondelle conforme Rondelle main gauche moteur main droite un

E3 14 : conformité assemblage moteur cadran Cadran attrapé main gauche, moteur main dro

E4 14 : conformité embectage écrou centra l Ecrou pris main droite et embecté

E5 La séquence est respectée Contrôler la séquence 11 à 14 sur 5 cyclesP1 Les pièces sont disposées de façon standard L'opérateur ne fait pas de torsion

P2 Le poste est organisé de façon ergonomique L'opérateur ne fai t pas de mouvement au dess

P3

P4

P5

Conditions

de travail

Sécurité

Qualité

Délai

Efficacité


114/144

Agenda

Gestion de la performance et résolution de problèmes 5S

Etapes d’un chantier 5S

114

Standard

Juste A Temps


Jidoka

Conclusion




Qualité optimaleQualité optimale LeadLead time plus courttime plus court


115/144







•• Production en pièce à pièceProduction en pièce à pièce•• PlanificationPlanification









115

Les systèmes « Juste à Temps »

“Un système de production qui fonctionne en juste à temps est un système dontle flux est tiré par les commandes clients. A cet effet, l’approvisionnement, laproduction et la livraison sont coordonnés avec un temps de traversée


116/144

production et la livraison sont coordonnés, avec un temps de traverséemaîtrisé, de manière à ce que le client soit livré:

en produit demandé

en quantité demandée

au moment demandé.”.

Les systèmes Juste-A-Temps ont pour but d’accroître la flexibilité et la responsabilitéentre les fournisseurs et les clients dans le but d’éliminer les gaspillages, d’améliorerla satisfaction des clients, et d’accroître la compétitivité globale.

Moins de capitaux investis

(Homme et machine)

Moins de stock

Au moindre coûts

116

Objectif

Les pré-requis pour la mise en place d’un système Juste àTemps

Production stable Qualité améliorée

Mise en place des fondations du système de production Lean


117/144

Amélioration de la disponibilité machine Ressources matérielles flexible (SMED)

Rapprochement des process

Réimplantation

117

Organisation par famille de produit Flux continu et pièce à pièce (réduction de la taille de lot)

Lissage de la demande clientplanification

Production au rythme de consommation client (Takt-time)

Equilibrage

Exemple kanbanFlux tiré

Pré req is JAT


118/144

Pré-requis JAT

118

Réimplantation

Réimplantation en rapprochant les postes

11

Tour A Scie

S i

Avant Après


119/144

45

2Tour B Tour C

Tour ATour B

Presse A

Perceuse

Scie

3

6

Finition

Finition

119

Presse B

Presse A

Finition

Trop Déplacement / Flux croisés

Encours important / Attente

Beaucoup de manipulation produit

Temps de traversée important

Déplacement réduit

Qualité améliorée

Flux accéléré

Perceuse

#

Exemple de réimplantation atelier de montage moteur

Avant Après


120/144

120

Accélération de flux par la réduction de la taille des lots (Fluxpièce à pièce)

Scie Tour A PerceuseFinition

Tps de traversée


121/144

Tps de traversée Impact

121

FinitionScie Tour A

Perceuse

Stock

T e m p s T r a v e

r s é e

Le flux pièce à pièce permet deréduire le temps de traversée

Pré requis JAT


122/144

Pré-requis JAT

122

Mise en place desfondations Lean

Pour réduire la taille des lots, il faut éliminer les causes devariabilités


123/144

123

Niveaud’encours

StandardNonoptimisé

Chgt

série PannesMauvaiseQualité

Pré-requis JAT


124/144

Pré-requis JAT

124

Process équilibré

Le goulot est le poste qui consomme le plus de temps dansune chaîne de production (comparé aux autres)

Exemple


125/144

Opération 1Durée =20 sec



Exemple

125

Quel est le poste goulot de cette chaîne?

Quel est le rythme de production de cette chaîne?

Comment peut-on accélérer le flux?

Questions

Equilibrage de la ligne

Poste goulot


126/144

Takt Time

T e m

p s

T e m

p s

126

Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 1 Poste 2 Poste 3

Postes Postes

L’équilibrage est la distribution de tâches à différents postes en fonction

du takt time client. Il permet de stabiliser les temps de tâches par laréduction des gaspillages et des variabilités

Le Takt Time: C’est le rythme de consommation client, c’est unecaractérisation en secondes de la demande pour une pièce à livrer

Présentation

graphique

Calcul du Takt Time &

Nombre de postes

Mesure du

temps de cycle

1 2 3 4 Equilibrage des

postes

4 Etapes pour équilibrer une ligne de production


127/144

Impliquer lesopérateurs

127

Identifier lesopérations à VA

Observer la séquence

des tâches Identifier les entrants Identifier les sortants Identifier les

gaspillages Chronométrer Observer plusieurs

opérateurs si possible

Présentation

graphique


Nombre de postes

Mesure du

temps de cycle


postes



128/144

Le graphique affiche

128

Poste 1 Poste 2 Poste 3

Postes

T e m

p s

sur l’axe desordonnées et lespostes sur l’axe desabscisses

L’échelle de temps enordonnée est définiepar le tempsd’exécution au postegoulot.

Présentation

graphique


Nombre de postes

Mesure du

temps de cycle


postes



129/144

TAKT TIME =* Temps disponible

129

om re e p ces eman es

Nombre de postes =Temps de gamme

Takt Time

* Temps disponible = temps total - temps d'arrêts planifiés

Présentation

graphique


Nombre de postes

Mesure du

temps de cycle


postes



130/144

130

les sources degaspillages et devariabilités.

représenter le takttime sur le graphe.

Redistribuer lestâches en fonction duTakt time client.

Poste 1 Poste 2 Poste 3

Postes

Takt Time

T e m

p s

Pré-requis JAT


131/144

Pré requis JAT

131

Flux tiré

2 façons de gérer le flux de production: Flux poussé/ Flux tiré

Flux poussé Chaque posteavance à sonrythme et pousse


132/144

Process 1 Process 2 Process 3rythme et poussevers le poste aval

Stock important Temps de traverséeimportant

132

Process 1 Process 2 Process 3

Flux tiré

# Chaque poste fabrique

ce que le poste aval aconsommé

Stock maîtrisé

Temps de traverséeréduit

Comment mettre en place le flux tiré?

Le flux tiré passe par la mise en place d’une relation client /fournisseur entre les différents process internes. C’est le processaval (client) qui tire chez le process amont (Fournisseur) en partant


133/144

( ) q p ( ) pdu client final. Il permet à l’information de passer directement entre

les clients et le fournisseur interne sans intervention extérieure.

133

3 acteurs: Un process aval (client), Un process amont(Fournisseur) et un approvisionneur

Un stock contrôlé

3 activités: Consommation, Approvisionnement et Production 2 boucles KANBAN

oncr emen , n sys me en ux r c es

Définition du KANBAN

Terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette ») .C’est une simplefiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de piècesdans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage.

Définition


134/144

Une fiche mise en place entre deux postes de travail qui limite laproduction du poste amont aux besoins exacts du poste aval, elle précise: Quoi produire (Désignation / Référence)

134

Le process aval Le process amont La quantité à produire

Il existe d’autres types de KANBAN:

Bac

Espace

Informatique

Types de KANABAN

Exemples de cartes Kanban:


135/144

135

Il existe de boucles Kanban: de production et de retrait

La boucle de retrait part du poste aval (là ouest utilisée la pièce), passe par le stock posteamont (fournisseur) et revient au poste aval


136/144

Le Kanban de retrait est utilisé entre

différents process. Il donne l’ordre àl’approvisionneur de prélever des pièces sur lesprocess amont

136

La boucle de production part de la pièceprélevée , passe par le lanceur de production,continue sur la ligne de fabrication et se termine

dans le stock Le Kanban de production est l’ordre defabrication de la Référence consommée

Exemples de fonctionnement en Kanban


137/144

137

Planning hebdo (PDP)

Exemples de fonctionnement en Kanban


138/144

Planning hebdo (PDP)Magasin

Etiquette

KANBAN filsPlanning KANBAN

Expédition

LignePrincipale

Centre connectique

KANBAN mini

Poste potting mini

Boucle des KANBAN fils

Boucle des KANBAN minirupteur

Boucle de production de la ligne V4E8

Zone de

polymérisation

Ligne de finition

Agenda


139/144


5S Etapes d’un chantier 5S

139

Standard

Juste A Temps


Jidoka

Conclusion







140/144





•• Production en pièce à pièceProduction en pièce à pièce






•• DétecterDétecter / Stopper/ Stopper

•• AndonAndon


Management de la performance, Réso

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