LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA · PDF fileLE LEAN MANUFACTURING DANS...

10
Centre technique des industries mécaniques www.cetim.fr Note de veille Forge NV-F-2010-6 LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA FORGE Juillet 2011 Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il tirer profit des mé- thodes modernes d’amélioration du fonctionnement des organisations indus- trielles ? Peut-on appliquer le « Lean Manufacturing » dans les entreprises ou l’estampage, la forge libre, et autres procédés nécessitant la manipulation de pièces, parfois à de très hautes températures, sont au cœur du processus d’élaboration de leurs produits ? Pour faire la lumière sur cette question, nous allons résumer, dans un premier temps, ce qu’on entend de façon pratique par « Lean Manufacturing ». Nous laisserons, ensuite, s’exprimer les représentants de trois entreprises qui ont accepté de partager leur expérience : Safran Snecma, LiSi Orthopaedics et Gevelot Extrusion. RAPPEL DE LA DEFINITION DU LEAN MANUFACTURING Généralités Le Lean Manufacturing : méthode pour les uns, philosophie pour les autres, est un moyen permettant de rationaliser l’organisation d’une unité de production dans une vision partagée de la notion de valeur et par une approche globale. Les deux concepts clés sont donc, d’une part, celle de valeur et, d’autre part, celle de globalité. Le concept de valeur est très complexe et n’est surtout pas à confondre avec la no- tion de flux financiers. Cette dernière est une conséquence ou résultat du premier. Le chiffre d’affaires et la rentabilité décou- lent d’une bonne appréciation partagée de la valeur d’un produit. Elle doit être parta- gée avec le client (certains disent valeur perçue par le client), partagée avec le fournisseur ou partenaire (dans une appro- che de travail collaboratif) et partagée en interne, avec ceux qui apportent réellement la valeur aux produits : les hommes et les femmes en action avec leurs outils. Le concept de globalité est plus facile à appréhender : chaque action locale doit amener une amélioration globale, sinon on n’a rien changé (sauf, peut-être, avoir per- du du temps et de l’argent). Dans cette approche du Lean Manufactu- ring, les procédés de forge ont peut-être des spécificités qui influent sur les résultats possibles et espérés par rapport à d’autres procédés (usinage, par exemple) ou ils ne sont que des procédés comme les autres et doivent être considérés comme tels. Les témoignages d’industriels de la Forge nous éclaireront sur cette question. Un peu d’histoire La désignation « Lean Manufacturing » ou plutôt « Lean Production » a été inventé par des chercheurs du MIT 1 dans les an- nées 1985 lors d’une étude commandée par les constructeurs automobiles améri- cains qui voulaient comprendre la réussite des méthodes de productivité japonaises. Cette appellation a été créée pour désigner le TPS (Toyota Production System), mé- thodologie de management développé au 1 Massachusetts Institute of Technology, centre de recherche et université américaine, Cambridge.

Transcript of LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA · PDF fileLE LEAN MANUFACTURING DANS...

Page 1: LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA · PDF fileLE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA FORGE Juillet 2011 Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il

Centre technique des industries mécaniques www.cetim.fr

Note de veilleForge

NV-F-2010-6

LE LEAN MANUFACTURING DANSL’INDUSTRIE DE LA FORGEJuillet 2011

Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il tirer profit des mé-thodes modernes d’amélioration du fonctionnement des organisations indus-trielles ? Peut-on appliquer le « Lean Manufacturing » dans les entreprises oul’estampage, la forge libre, et autres procédés nécessitant la manipulation depièces, parfois à de très hautes températures, sont au cœur du processusd’élaboration de leurs produits ?Pour faire la lumière sur cette question, nous allons résumer, dans un premiertemps, ce qu’on entend de façon pratique par « Lean Manufacturing ». Nouslaisserons, ensuite, s’exprimer les représentants de trois entreprises qui ontaccepté de partager leur expérience : Safran Snecma, LiSi Orthopaedics etGevelot Extrusion.

RAPPEL DE LA DEFINITION DULEAN MANUFACTURING

Généralités

Le Lean Manufacturing : méthode pour lesuns, philosophie pour les autres, est unmoyen permettant de rationaliserl’organisation d’une unité de productiondans une vision partagée de la notion devaleur et par une approche globale. Lesdeux concepts clés sont donc, d’une part,celle de valeur et, d’autre part, celle deglobalité.Le concept de valeur est très complexe etn’est surtout pas à confondre avec la no-tion de flux financiers. Cette dernière estune conséquence ou résultat du premier.Le chiffre d’affaires et la rentabilité décou-lent d’une bonne appréciation partagée dela valeur d’un produit. Elle doit être parta-gée avec le client (certains disent valeurperçue par le client), partagée avec lefournisseur ou partenaire (dans une appro-che de travail collaboratif) et partagée eninterne, avec ceux qui apportent réellementla valeur aux produits : les hommes et lesfemmes en action avec leurs outils.

Le concept de globalité est plus facile àappréhender : chaque action locale doitamener une amélioration globale, sinon onn’a rien changé (sauf, peut-être, avoir per-du du temps et de l’argent).Dans cette approche du Lean Manufactu-ring, les procédés de forge ont peut-êtredes spécificités qui influent sur les résultatspossibles et espérés par rapport à d’autresprocédés (usinage, par exemple) ou ils nesont que des procédés comme les autreset doivent être considérés comme tels. Lestémoignages d’industriels de la Forge nouséclaireront sur cette question.

Un peu d’histoire

La désignation « Lean Manufacturing » ouplutôt « Lean Production » a été inventépar des chercheurs du MIT

1dans les an-

nées 1985 lors d’une étude commandéepar les constructeurs automobiles améri-cains qui voulaient comprendre la réussitedes méthodes de productivité japonaises.Cette appellation a été créée pour désignerle TPS (Toyota Production System), mé-thodologie de management développé au

1 Massachusetts Institute of Technology, centre derecherche et université américaine, Cambridge.

Page 2: LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA · PDF fileLE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA FORGE Juillet 2011 Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il

Page 2/10

Japon dans les années 50 pour surmonterles contraintes du marché japonais d’aprèsguerre (forte demande de tous produitsavec délais réduits, pénurie de matièrespremières, etc…)

Le TPS repose sur les axes principauxsuivants :

• La réduction de la non qualitéclients et interne,

• L’amélioration du niveau de ser-vice et du taux de service,

• L’amélioration de la productivitémachine et main d’œuvre directeet indirecte,

• La réduction des stocks et des dé-lais de processus,

• La réduction des surfaces.

Aujourd’hui, TOYOTA travaille avec quatreheures de stocks de pièces d’avance.

La philosophie TPS

Le but est d’éliminer tous les gaspillagesdans les processus opérationnels. Lesgaspillages, ou Muda en japonais, sont de8 sortes :

• La surproduction, qui induit destransports et des coûts de stoc-kage inutiles,

• L’attente (opérateur pendant uncycle de fabrication, machine im-mobilisée, goulets d’étranglement),

• Les transports et manutentions,• Les activités de transformation inu-

tiles ou mal faites,• Les stocks excédentaires (coûts,

risque d’obsolescence),• Les gestes inutiles,• Les défauts (retouches, rebuts),• La créativité inexploitée (non parti-

cipation des opérateurs aux ac-tions d’amélioration).

Le Toyota Production System (tiré de : LE MODELE TOYOTA, 14 Principes qui feront la réussite devotre entreprise, Village Mondial, 2006, Jeffrey LIKER)

La philosophie TPS peut se résumer en 14principes :

1) Prendre ses décisions sur le longterme, parfois au détrimentd’objectifs financiers à court terme,

2) Organiser les processus en fluxpièces pour mettre à jour les pro-blèmes,

3) Gérer en flux tirés pour éviter lasurproduction,

4) Lisser la charge de production,

5) Créer une culture de résolutionimmédiate de problèmes pour fairebien du premier coup,

6) Standardiser les tâches par amé-lioration continue et l’implicationdes employés,

7) Utiliser le contrôle visuel pour met-tre en évidence tous les problè-mes,

8) Utiliser des technologies fiables etéprouvées en production,

Page 3: LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA · PDF fileLE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA FORGE Juillet 2011 Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il

Page 3/10

9) Former des responsables quiconnaissent parfaitement le travail,vivent la philosophie etl’enseignent aux autres,

10) Former les individus et les équipespour mettre en valeur le travail in-dividuel et le travail d’équipe, afind’atteindre l’excellence individuelleet collective,

11) Respecter le réseau des partenai-res et fournisseurs en les encou-rageant et les aidant à progresser,

12) Aller sur le terrain pour bien com-prendre la situation,

13) Décider en prenant le temps né-cessaire, par consensus,d’examiner tous les détails d’unesituation et appliquer rapidementles décisions,

14) Devenir une entreprise apprenantegrâce à la réflexion systématiqueet à l’amélioration continue.

A partir de ses principes, le Lean Manufac-turing s’est développé autour d’une appro-che centrée sur la valeur, en la visualisantgraphiquement (VSM

2), accompagnée

d’une boîte à outils d’amélioration de

l’organisation (5S3, SMED

4, Standards sur

les meilleures pratiques, KAISEN5, etc…)

La méthodologie Lean Manufacturing

A partir d’une famille de produits, on établitune cartographie qui doit refléter fidèle-ment les flux de matières et les fluxd’informations du partenaire fournisseur,ou partenaire sous-traitant, jusqu’au clientfinal. Une cartographie cible future, plusperformante, peut alors se construire parti-cipativement. Il en découle un pland’actions prioritaires qui se met en placede façon participative et dans une logiqued’amélioration continue.

2 Value Stream Map, cartographie des flux de lavaleur.3 Méthodes d’amélioration basée sur le rangement etla propreté.4 Méthodes de réduction des temps de changementde production.5 Amélioration continue vers un but identifié.

Exemple de cartographie de flux de valeur pour une famille de produits (VSM)

A partir de cette carte, on identifie les étapes inutiles, on simplifie avant d’améliorer, on stabi-lise le processus par des standards, on élimine les sources de variabilités, on lisse la chargeet on élimine les encours ou on les réduit fortement. Chaque transformation sur le produit (va-leur) est visualisée par un tableau d’indicateurs pertinents qui rend compte des caractéristi-ques de cette transformation.

Page 4: LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA · PDF fileLE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA FORGE Juillet 2011 Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il

Page 4/10

Les indicateurs

Les indicateurs principaux sont :• Le temps unitaire réel (Tu),• Le temps de changement de série,• Les écarts de cadence (Tp),• La disponibilité de la ressource

(DO),• Le pourcentage de rebuts (y com-

pris les produits à retoucher),

• Le nombre d’opérateurs,• Le temps total travaillé (TTr),• La taille des lots de production,• La taille des containers et embal-

lage,• Les encours devant la ressource,• Le temps d’attente entre deux res-

sources,• Etc…

Il est préférable d’utiliser ceux qui définissent le TRS (Taux de Rendement Synthétique) décrit

par la norme NF E 60-182, Mai 2002.

Le TRS (Norme NF E 60-182, Mai 2002) permet de caractériser parfaitementun poste de transformation.

Les informations essentielles résultan-tes :

De cette analyse, on en retire deux infor-mations essentielles :

• Le temps réel utile à la productionde valeur,

• Le cycle complet de production (dufournisseur au client).

On peut donc calculer l’efficience de l‘outilde production en divisant le temps totalcréant de la valeur (somme des temps detransformation) par le temps du cycle com-plet. Le résultat, appelé encore Tension deFlux est inférieur à 1 mais doit s’en rappro-cher par la mise en place du Lean.

On peut aussi comparer le temps de cyclecomplet avec le Takt Time (cadence de-mandée par le client sur liste à servir souscommande ouverte, par exemple).

L’objectif étant de produire uniquement etstrictement suivant cet indicateur client.

Les actions :

Chaque action Lean ou réponse à un pro-blème doit se faire en groupe de travailreprésentant la pluralité des fonctions del’entreprise. Le consensus ne s’obtient pasen essayant de satisfaire tout le monde,mais en montrant que toutes les opinionsont été écoutées objectivement.Toyota a pris le parti d’utiliser un rapportde format A3 pour résumer l’essentiel àconnaître sur une action donnée. Ce rap-port donne les informations suivantes :

• Situation actuelle,• Proposition,• Analyse des indicateurs,• Plan,• Mise en œuvre,• Contrôles,• Calendrier.

Page 5: LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA · PDF fileLE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA FORGE Juillet 2011 Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il

Page 5/10

Décliner ce document de façon visuelle, enutilisant des photos, et des représentationsgraphiques, fait partie de la volonté demettre en place un management visuel del’information.

POURQUOI APPLIQUER LELEAN MANUFACTURING ENFORGE ?

La forge est en amont dans le processusd’obtention des pièces. Que ce métier soitle seul de l’entreprise (fournisseurs debruts) ou intégré dans un processus plusglobal (pièces ou produits finis livrés), iln’en est pas moins soumis aux lois dumarché mondial actuel qui impose de plusen plus de flexibilité, une qualité irrépro-chable, des coûts maîtrisés (pour assurerla pérennité de l’entreprise confrontée àdes prix de marchés toujours plus bas),dans une vision de développement durable(efficacité énergétique, économies de ma-tières, recyclabilité, etc…).Le Lean Manufacturing est une solution quirépond à l’ensemble de la problématiqued’amélioration du fonctionnement d’uneorganisation industrielle et aux nouvellesexigences environnementales, forge ycompris.Sans oublier les obligations intrinsèquesaux Supply Chains, dont les têtes de filiè-res (grands donneurs d’ordres aéronauti-ques, ferroviaires, automobiles et autres)imposent que les entreprises composantesde la chaîne d’approvisionnement soientde plus en plus réactives et respectent leTakt time (indexé sur leur propre cycle deproduction en flux tiré)

EXISTE-T-IL DES SPECIFICITESLIMITATIVES A LA MISE ENOEUVRE DU LEAN EN FORGE ?

Deux aspects doivent être analysés :• Est-ce que le Lean Manufacturing

porte en son sein des limitesd’applications intrinsèques à laméthode et aux principes de base(issues du Toyota Production Sys-tem) ?

• Est-ce que le métier de la Forge ades spécificités qui empêchent demettre en œuvre efficacement leLean Manufacturing ?

Le Lean Manufacturing a-t-il des limitesd’applications ?

La description résumée de la méthodolo-gie/philosophie Lean proposée en premierchapitre ne fait aucune distinction de pro-cédés ou de typologies de production poursa mise en œuvre.Le Lean fait ouvrir les yeux et découvrir leréel, quel que soit l’entreprise.La réalisation de la cartographie des fluxde valeur s’applique à n’importe quelleentreprise manufacturière et même deservices (Lean Office).Le Lean est un guide et chaque applicationest différente. Il n’y a pas deux entreprisesidentiques, que ce soit par l’outil de pro-duction ou par les relations interpersonnel-les et le profil de compétences des hom-mes et des femmes qui les constituent.Dès lors, la comparaison entre deux entre-prises, centrées sur la forge par exemple,n’a aucun sens.L’intérêt du Lean est de s’améliorer, ouplutôt d’apprendre à s’améliorer.Certains auront des résultats énormes,empêtrés qu’ils étaient dans leurs habitu-des de travail d’un monde dépassé.D’autres auront des résultats plus limités.Qu’importe ! Des gains seront apparus etla dynamique du progrès sera amorcée,pour la plus grande satisfaction du clientqui les fait vivre.

La forge a-t-elle des spécificitéscontraignantes pour la mise en œuvredu Lean Manufacturing ?

Le monde de la forge est complexe. Il estconstitué d’un ensemble de procédés diffé-rents (forge à chaud, frappe à froid, forgelibre, estampage des aciers, matriçage desnon-ferreux, etc….) transformant géomé-triquement et métallurgiquement des ma-tières diverses (aciers et alliages légers)pour obtenir des produits dont la massepeut varier de quelques centaines gram-mes à plusieurs tonnes.On peut s’attendre à des contraintes limita-tives assez fortes de l’amélioration desprocessus d’obtention de produits.Quelques exemples possibles :

• Le travail à chaud (manipulation depièces à haute température, pro-cédés dangereux ou, pour lemoins, imposant des conditions detravail humain difficiles,

Page 6: LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA · PDF fileLE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA FORGE Juillet 2011 Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il

Page 6/10

• La forte consommation énergéti-que d’équipements qui ne peuvents’arrêter, étant donné les condi-tions d’arrêts et de redémarrage(temps de cycle d’arrêt et de re-démarrage, contrôles affectés, sé-curité, autres),

• La consommation de matière malmaîtrisée du fait des états métal-lurgiques, des rétreints, etc…

Ces questions ne sont pas simples et lameilleure façon d’apporter des éléments deréponse et de regarder comment certainsindustriels ont mis en place le Lean Manu-facturing et le bénéfice qu’ils en ont re-cueillis.

L’EXPERIENCE LEAN SAFRANSNECMA

SAFRAN SNECMA est le spécialiste de lamotorisation aéronautique, notammentavec ses réacteurs CFM56 qui équipentune grande partie de la flotte aéronautiquemondiale.Depuis 2007, SNECMA, principale filialede SAFRAN s’est donné comme objectifde gagner 20% de productivité grâce auLean.Après quelques chantiers de progrès réali-sés en 2006 le motoriste a constitué uneéquipe dont l’organisation s’est inspiréefortement du Six Sigma : des Blacks Beltset des Green Belts. Les premiers consa-crent 100% de leur temps à la mise enœuvre du Lean, les autres un tiers de leurtemps.Toutes les usines du groupe font parti duprojet, notamment celle de Gennevilliers,qui forge des pièces comme les disques deturbine.A titre d’exemple, les chantiersd’amélioration réalisés dans l‘usine deforge ont permis d’obtenir des gains de30% dans les encours et les temps decycle (chiffres 2007, Usine Nouvelle)La forge de Gennevilliers fournit des piè-ces dont la masse est importante et quinécessite des procédés à fort encombre-ment.

Exemples de pièces chauffées avant transfor-mation. Les matières sont surtout des Inconels

et des Titanes. (Eric Drouin – Snecma)

Témoignage :

M.MILLIER a bien voulu nous donnerquelques détails sur la mise en œuvre duLean Manufacturing dans l’atelier de forge.

M. Bruno MILLIERDirection IndustrielleBlack Belt certifié LEA-

Nσ SNECMA

Les moyens de transformation sont impo-sants et ne peuvent pas se réimplantersans dépenser des sommes colossales.

Exemple de poste de transformation imposantet non réimplantable (Eric Drouin – Snecma)

L’outil SMED, destiné à réduire le tempsde changement de série, est difficilementutilisable pour deux raisons principales:

• L’implantation des moyens de le-vage dans les ateliers, les manu-tentions se font principalement àl’aide d’un pont roulant,

• La taille des engins de forge rédui-sent les possibilités de réimplanta-tion.

Page 7: LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA · PDF fileLE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA FORGE Juillet 2011 Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il

Page 7/10

La stratégie d’amélioration s’est doncconstruite sur les activités ou des actionspouvaient se mettre en place rapidement,à savoir les moyens de chauffe/préchauffeet les moyens de préchauffage des outilla-ges.

Exemple de moyens de chauffe(Eric Drouin – Snecma)

Pour ce faire, trois types d’actions ont étéengagés :

• Des ateliers de créativité ont étémis en place pour simplifier lesgammes et diminuer les besoinsde chauffe (suppressiond’opérations),

• Chaque presse de forge est consi-dérée comme un atelier dont laplanification fine à entraîné unediminution des encours,

• Les personnels de maintenanceont optimisé les interventions depréventif en augmentantl’utilisation de temps masqués, etles opérations pendant les pério-des de fermeture. Toutes ces ac-tions ont été faites dans le butd’augmenter la disponibilité desmachines.

« Si nous ne pouvons nous dispenser demoyens de chauffe, faisons en sorte de lesutiliser le moins possible »La logique de diminution des tailles de lotsest peu applicable du fait des capacités decharge des fours.Par contre, il a été décidé de porter uneattention soutenue et importante sur latransparence et la gestion des aléas, allantjusqu’à définir les comportements devantl’imprévu.La planification fine, intégrant la gestiondes aléas est un axe fort d’amélioration dela performance de l’atelier.Pour faciliter l’adhésion des compagnons,des actions importantes ont été menéessur les conditions de travail. Les actionsportant sur le soulèvement de charges ontpermis, grâce à des moyens technologi-ques appropriés, de faire en sorte que lesaugmentations de productivité ne génèrentpas d’augmentation significative du nom-bre des charges soulevées par les compa-gnons.

L’EXPERIENCE LEAN LISI MEDI-CAL ORTHOPAEDICS

LISI est un groupe français dont le siègeest situé à Belfort. Il fait parti des leadersmondiaux des fixations et composantsd’assemblages destinés à l’industrie aéro-nautique, automobile et médicale.Cette dernière division, créée en 2007,comprend les sites de Seignol-Hugueny,Jeropa et Lisi Medical Orthopaedics, an-ciennement Benoist-Girard, filiale dugroupe américain STRYKER.

LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS,Hérouville Saint-Clair, près de Caen.

LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS est unsous-traitant, spécialisé dans la prothèsede hanche. L’entreprise s’est engagéedans la mise en œuvre du Lean Manufac-turing depuis de nombreuses années, pouraugmenter sa flexibilité, sa productivité etfournir à ses clients des produits de qualitéirréprochable.M. Jean-François BRUNET nous a présen-té cette réorganisation orientée client.

Témoignage :

M. Jean-François BRU-NETResponsable KAIZENExpert Lean ManagementBlack Belt certifiéLEAN AFNOR

La stratégie LEAN retenue a étéd’optimiser tout d’abord les flux de pro-duits, en se focalisant sur le « LeadTime

7» ainsi que sur les conditions de

travail des opérateurs en formant des îlotsde production rassemblant l’ensemble desprocédés de fabrication dans une démar-che permanente d’autocontrôle (du débitde la matière première, en passant par leforgeage, le traitement thermique,l’usinage, la finition manuelle et robotisée,et cela jusqu’au conditionnement stérile).

7 Délai de livraison

Page 8: LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA · PDF fileLE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA FORGE Juillet 2011 Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il

Page 8/10

Chauffage par inductionPhoto LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS

L’organisation des îlots a été pensée anti-cipativement pour obtenir un travail à péni-bilité réduite. Les détrompeurs (Poka-Yokés) sont largement utilisés (de la sorte,il n’y a plus d’erreur possible surl’orientation des pièces).

ForgeagePhoto LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS

Des études SMED ont permis, dans le pluspur style de son inventeur SHINGO SHIN-GEO, de changer de production en quel-ques secondes. Les outillages, quel quesoit la taille de la prothèse, ont tous lamême forme et encombrement extérieur, sibien que l’outillage entrant poussel’outillage sortant. Le serrage se fait, làencore, sans effort.Les outillages sont vérifiés avant d’êtrerangés dans des stockeurs. Les opérationsde pierrage ou de réparation se font immé-diatement en sortie de presses par lesforgerons eux-mêmes. Mais, un service« Outillage » est également disponible encas de besoin.Il n’est pas rare de lancer plusieurs fois lamême référence sur une journée de travail,les temps de changement de série n’étantplus pénalisants.Les opérations de finition se font par desopérateurs assistés de robots. Ainsi, lespolisseurs chargent les robots ets’occupent en sortie de processus destâches les plus valorisantes.Les opérations de traitement de surface(nettoyage, marquage laser, passivationdans le cas des inox) sont également robo-

tisées (afin de faciliter les phases de ma-nutention).La production en flux tirés se fait majoritai-rement par recompléments de stocks. Ain-si, les lancements d’Ordre de Fabrication(OF) se font à partir d’un seuil de sécurité.Les bons de commandes (préparation delivraison) sont édités en optimisant le par-cours du préparateur. Les produits de réfé-rences identiques ou proches (mais d’OFou de lot matière différents) sont stockésau sein du service distribution à des em-placements différents pour ne pas risquerune erreur de « picking » qui impacterait latraçabilité.Ainsi les flux sont parfaitement maîtrisés àtous les stades de la production, sachantque dans le milieu médical les flux ne doi-vent jamais se croiser. Enfin au sein d’unîlot, aucun poste de travail ne doit avoirplus d’un OF à un temps donné.L’indicateur principal, qui déclenche desactions d’amélioration reste le « LeadTime ». Celui-ci est calculé automatique-ment pour chaque OF à partir de son édi-tion par le logisticien de l’ilot de productionet jusqu'à l’arrivée des produits stériles auservice distribution (pour livraison client oureconstitution de stock).Aujourd’hui encore les chantiers KAIZENsont lancés dès que l’on observe une dété-rioration du « Lead Time » car celui-ci di-mensionne le niveau des stocks par réfé-rences.

L’EXPERIENCE LEAN GEVELOTEXTRUSION

L’entreprise, située à Laval, est spécialiséedans la fourniture de pièces automobiles(pignons de différentiel, pièces de liaisonau sol, pièces de systèmes de direction,pièces de transmission, pièces de démar-reur).Les masses varient de 50 grammes à 5kilogrammes. Nous sommes dans le do-maine de la grande série.

Eléments de boîtes de vitesse

Page 9: LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA · PDF fileLE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA FORGE Juillet 2011 Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il

Page 9/10

Eléments de colonnes de direction

Pièces de structure

Le savoir-faire de GEVELOT EXTRUSIONconcerne la Forge à froid (forge de préci-sion), la Forge à mi-chaud et la frappe àfroid.M. COQUARD, Directeur Qualité SécuritéEnvironnement nous a expliqué la visionLean chez Gevelot Extrusion.

Témoignage :

GEVELOT EXTRUSION amis en place une organisa-tion Lean qu’elle a dénom-mée GPS, Gevelot Produc-tion System.

Cette organisation est centrée sur troisprincipes fondamentaux :

• L’élimination des gaspillages,• Les collaborateurs sont le moteur

du système,• Fabriquer selon les besoins du

client.

2

Les trois principes fondamentaux

Eliminer les gaspillages

Fabriquer selon les besoins de son client

Les collaborateurs sont lemoteur du système

Document de communication rappelantles trois piliers du GPS

Document GEVELOT EXTRUSION

Les trois axes principaux de mise en mou-vement de l’amélioration continue sont :

• La standardisation,• Le SMED,• La participation des collaborateurs

au choix des actions et de leur im-plémentation.

L’entreprise travaille en flux tendus, avecdes lancements au juste besoin, dont lesquantités sont calculées sur les consom-mations moyennes journalières des clients.Les procédés sont implantés en lignes deproduction.Le SMED a permis que l’on puisse ne lan-cer que le strict besoin, quel que soit lataille des lots.M. COQUARD insiste sur le bien fondé duLean Manufacturing en forge et pense quesa mise en place a permis de passer lacrise de 2009, en limitant les difficultés, etde préparer le rebond.

CONCLUSION SUR LE LEANMANUFACTURING EN FORGE

Les trois témoignages d’entreprises nousont montré que le Lean Manufacturing étaitparfaitement applicable au monde de laforge.Chaque entreprise, en fonction de sesspécificités, applique les 14 principes enaccordant plus d’importance à ceux quisont les plus simples à mettre en œuvre.Safran Snecma a choisi de se concentrersur les procédés de chauffe et la planifica-tion fine des moyens « amont » de chaquepresse de transformation, considérécomme un atelier. La priorité a été donnéeà la disponibilité opérationnelle de chaquemachine.LiSi Medical Orthopedics a réimplanté sonoutil de production en îlots centrés sur leproduit. L’application totale de la méthodeSMED a flexibilisé complètement les pro-cessus opérationnels.Gevelot Extrusion a implanté ses procédésen lignes, flexibilisé ses processus grâceau SMED, et gère en flux tendus.Nous retrouvons, dans le monde de laforge, la problématique de la taille desproduits et, par conséquence, la taille desprocédés et moyens de manutention.Lorsque l’on ne peut pas réimplanter desmachines lourdes et qui nécessitent degrosses infrastructures pour fonctionner,tout s’organise autour d’elles.

Page 10: LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA · PDF fileLE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA FORGE Juillet 2011 Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il

Page 10/10

Par contre, quand on peut tout déplacer,l’intégralité de l’outil de production peutêtre réimplanté par flux de produits au lieud’être regroupés par métiers.

REFERENCES

Livres :

Déployer et exploiter le Lean Six Sigma, 2009Nicolas VolckEditions d’Organisation

Lean Management, 2010Pierre PezziardiEditions d’Organisation.

Les basiques du Lean Manufacturing dans lesPMI et ateliers technologiques, 2009Pierre BedryEditions d’Organisation.

Le Modèle Toyota, 2006Jeffrey LikerVillage mondial.

Articles :

Implementation of Lean Manufacturing in Cus-tom Forge Shopshttp://www.zipedu.com/Samples/HCL_Foreword.pdf

Lean Manufacturing in Custom Forge Shopshttp://cast.cse.ohio-state.edu/pfast/merged_file-v1.pdf

Web :

Institut Lean France - ILF"Ni la technique, ni la technologie ne suffiront sinous ne les accompagnons pas d'une modifica-tion profonde de nos organisations."Lean Manufacturing | Operations management& Business managementleanmanufacture.net is a web resource whereyou can find out more about lean manufacturingand operations management from concepts andtheory to real business applications.

Certification LEAN :

AFNOR

Lean Management yellow belt - Boutique AF-NOR certification de personnes - ICA auditeurs- qualité, sécurité, environnement

Lean Management green belt - Boutique AF-NOR certification de personnes - ICA auditeurs- qualité, sécurité, environnement

Lean Management black belt - Boutique AF-NOR certification de personnes - ICA auditeurs- qualité, sécurité, environnement

Note de veille rédigée par Dominique ROUCKHAUT, VTS, Cetim.

Ensemble pour les entreprises de la mécanique

DépartementVeille Technologique et Stratégique

ContactJean-Paul CandoretCetim - B.P. 80067

60304 Senlis CedexTél. : 03 44 67 36 06

[email protected]

Retrouvez nos notes de veille dans la Mécathèque du site Cetim :http://www.cetim.fr/cetim/fr/Mecatheque

Consultez le guide des Technologies prioritaires 2015 sur le site Cetim :

http://www.cetim.fr/cetim/fr/Mon-espace - Cliquez sur : technos 2015