LES PRINCIPES

DU

LEAN MANUFACTURING

Benjamin LOBET

Service Industrie CCI des Landes

Environnement actuel des entreprises

L’ENTREPRISEDOIT

FAIRE FACE

Mondialisationde

l’économie

Compression des

marges

Diminutiondes

délais

Cycle de renouvellement

de produitsde plus en plus

rapide Explosiondes

technologies

Multiplicationdes références

de produits

Augmentationdes

exigencesqualité

La production ‘‘artisanale’’ a dominé jusqu’à la fin du XVIIIème siècle

�Ouvrier qualifié – exécute une commande, du début à la fin

�Outils spéciaux et spécialement conçus/ Toutes les opérations sont manuelles

�Coûts élevés – fortes variations

Fin du XVIIIème siècle – l’interchangeabilité fait son apparition

� Etalons de référence

� Division de la main-d’œuvre

XIXème siècle – Améliorations poussées par la technologie

� Plans techniques

� Machines-outils modernes

Fin du XIXème début du XXème siècle – ‘‘Approche scientifique’’

� Etudes des durées

� Travail standard

Histoire de l’amélioration continue – Avant le XXème siècle

Histoire de l’amélioration continue –XXème siècle

2000

En 1924, Walter A. Shewhart, ingénieur chez Bell Telephone Laboratories, met au point des outils statistiques pour déterminer le moment où il convient d’appliquer des mesures correctives à certains procédés, y compris le tableau de contrôle statistique.

En 1950, W. Edwards Deming, étudiant formé par Shewhart, donne des cours magistraux dans des entreprises industrielles japonaises sur les méthodes de gestion statistique après avoir été frustré lorsqu’il fit des tentatives similaires aux Etats-Unis.

Après la deuxième guerre mondiale et durant les années soixante-dix, Taiichi Ohno met au point et affine le Système de Production Toyota, qui est à la base de la fabrication Lean.

Mikel Harry, en se basant sur son expérience chez GM et Motorola, et avec d’autres collègues, met au point les concepts Six Sigma qui avaient été créés et élargis par plusieurs compagnies dont GE, Allied Signal, Lockheed Martin et Boeing.

En 1915, Henry Ford lance la production en série sous sa forme la plus pure avec une chaîne de montage mobile pour produire le Modèle T.

Jim Womack et ses collègues de MIT attirent l’attention sur le Système de Production Toyota dans leurs livres intitulés «The Machine that Changed the World» (La machine qui a changé le monde) et «Lean Thinking» (Penser Lean).

Si l’on se base sur les principes du système de production Toyota, le Lean Manufacturing porte sur l’élimination systématique et continue du gaspillage

Principes clés de Lean Définition des valeurs et identification du flux des

valeurs

Faire circuler les valeurs

N’automatisez pas le gaspillage

Sous la poussée du client

Normal vs. Anormal

VA NVA

Kaizen

Normal vs. Anormal

VA NVA

Elimination des étapes inutiles du flux des valeurs

Vous ne pouvez voir tout le gaspillage qu’après avoir éliminé

le gaspillage

A la recherche de la perfection

Définition du Lean Manufacturing

Définition du Lean Manufacturing

‘‘Tout ce que nous faisons, c’est l’observation du paramètre temps entre le moment où le client nous commande quelque chose et le moment où nous recevons l’argent. Et nous réduisons cette durée en éliminant les gaspillages sans valeur ajoutée.’’

- Taiichi Ohno

Commande Argent

La vitesse est un élément sur lequel se concentre le Lean Manufacturing:

Définition du Lean Manufacturing

Chaque fois que nous réalisons une activité de fabrication nous encourons des coûts

Les clients ne sont prêts à nous payer que les activités qui, à leur avis, sont bénéfiques pour leur produit

En général, on dit que ces activités sont ‘‘à valeur ajoutée’’

Les problèmes se produisent lorsque des activités ‘‘sans valeur ajoutée’’ deviennent significatives dans un procédé

Déplacements

Mise en peinture

Découpage1,42 €

0,41 €

Décapage1,07 €

0,25 €

Montage0,93 €

0,90 €

4,98 €

Découpage1,12 $

Décapage

Montage

1,07 $

0,95 $

4,04 $

0,90 $

Reprise d’usinage

Le Lean focalisé sur la VA

Prix deventeCoût

Total

Profit

Coût + Profit = Prix de vente

Prix devente

Profit

CoûtTotal

Prix de vente – Coût = Profit

Prix devente

Sans Valeur ajoutée = Gaspillage

G ETRAITEMENT

SURPRODUCTION

DEFAUTS

TRANSPORT

ATTENTESTOCKS

Gaspillage n°1: le stock

Le stock est l’un des gaspillages les plus insidieux

Il est facile de se dire que le stock est bon :

� Nous pouvons offrir une réponse plus rapide à notre client

� Nos machines et employés restent occupés pendant les périodes commerciales creuses

� Financièrement, le stock est un actif

Mais en réalité, le stock cache des problèmes de production et immobilise nos liquidités

� Qualité médiocre, longues périodes de programmation, manque de rangement, pannes de machines, absentéisme, etc.

‘‘Naviguer sur une mer de

stock’’

Gaspillage n°2: Défauts

•Les défauts sont un gaspillage évident

•Chaque fois que nous consacrons du temps et des efforts pour faire quelque chose qui ne correspond pas aux besoins du client, nous avons créé du gaspillage

•Même lorsqu’un produit correspond aux besoins d’un client, nous pouvons créer du gaspillage en oubliant de documenter une inspection, en oubliant de placer un manuel dans un envoi, etc.

ou

ou

ou

Gaspillage n°3: Attente

Le temps que nous passons à attendre des matériaux ou d’autres employés est un gaspillage

Mais nous ne devons pas travailler uniquement pour éviter d’attendre – s’il n’y a pas de demande pour notre produit

Fromage

livré à 15

heures 30

tous les

jours

Gaspillage n°4: Surproduction

•Il y a surproduction lorsque nous construisons un volume supérieur à la demande actuelle des clients

•On peut être tenté de surproduire pour maintenir à un niveau élevé le rendement de nos machines et battre des records de travail

•La surproduction va améliorer certaines mesures mais l’impact financier négatif de la surproduction est plus inquiétant

Gaspillage n°5: Traitement

Il y a deux causes principales de gaspillage de traitement :

� Emploi de tolérances plus étroites que celles qu’a demandées le client

� Travail trop long sur une pièce car notre procédé n’offre pas les capacités suffisantes

Chacun de ces gaspillages révèle l’existence d’un problème au niveau du procédé proprement dit

Le client a demandé des

portes peintes!

Gaspillage n°6: Déplacement

•Les gaspillages du type Déplacements se produisent lorsque des ouvriers doivent effectuer des déplacements excessifs pour faire leur travail

•Parfois, il faut marcher pour aller d’un lieu de travail à un autre, il faut se retourner ou tourner sur un même lieu de travail

Gaspillage n°7: Transport

•L’acheminement de pièces, d’équipements, d’outils de réglage et de machines dans le cadre d’un procédé de production constitue un gaspillage

•Les ateliers de fabrication ont tendance à subir ce type de gaspillage parce que certaines personnes aiment s’organiser par département et non pas par produit

Production

Inspection finale

Envoi et réception Production

Inspection finale

Essais

Le déploiement du Lean Manufacturing

En règle générale, les entreprises qui se lancent dans le déploiement du Lean partent avec les objectifs suivants:

- Des gains immédiats et faciles à réaliser

- Ces gains seront pérennes dans le temps

Dés lors il existe plusieurs façons de déployer la démarche:

- Déploiement par l’outil ���� résolution d’un problème ciblé via l’utilisation d’un outil spécifique

- Déploiement par le flux ���� l’entreprise a choisi un secteur clé (un produit ou un process)

- Déploiement suivant un projet global d’entreprise ����projet qui part de la Direction et responsabilise chaque acteur

.

Le déploiement du Lean Manufacturing

Intégrer le Lean dans la culture de l’entreprise !!

LA MAITRISE

DES FLUX

� Construire la carte future du flux

� Créer le flux continu

� Maintenir le flux continu

� Produire en FLUX TIRE (selon le rythme de consommation du client)

� Maintenir le flux tiré

OUTIS ASSOCIES:

Kanban, TPM, SMED, Takt Time

MISE EN PLACE

DES FONDATIONS

� Identification d’un poste, d’un flux ou d’une organisation globale à améliorer.

� Apprendre à voir les problèmes

� Mise en place des outils permettant de faire apparaître les problèmes

OUTILS ASSOCIES:

5S, Cartographie des Flux de Valeurs, Travail standardisé

RESOUDRE

LES PROBLEMES

� Quand ils se posent

� Au fur et à mesure qu’ils se posent

� En s’efforçant d’aller toujours plus loin dans leurs causes racines

� Au plus bas niveau de traitement possible

OUTILS ASSOCIES:

Chantier Kaisen, Jidoka, Poka Yoke, PDCA, les 5 Pourquoi

RECHERCHER

LA PERFECTION

Amélioration localisée

Amélioration dans

l’entreprise

Optimisation de la chaîne des valeurs

Recherche de la

perfection

Quelques outils du Lean: le 5S

Une méthode de création d’une culture qui s’auto génère et qui maintient un cadre de travail agréable, propre et efficace

Permet d’établir, renforcer et discipliner le Travail standard

Une des fondations du système de production Toyota

Trier Clairement distinguer ce qui est nécessaire et se débarrasser de ce qui n’est pas nécessaire

Ranger Organiser les éléments nécessaires afin de pouvoir s’en servir et les renvoyer facilement

Faire briller, tenir propre

Prendre bien soin de son lieu de travail

Standardiser Maintenir et améliorer le standard des 3 premiers S

Soutenir Parvenir à une discipline ou une habitude pour bien maintenir la procédure correcte des 5 S

Quelques outils du Lean: le 5S

Quelques outils du Lean: le Management Visuel

Les 5S et un lieu de travail visuel sont complémentaires

Un lieu de travail visuel est un lieu où n’importe qui peut se rendre à pied pour bien comprendre la situation actuelle

� Organisation du lieu de travail

� La procédure de travail

� L’emplacement de tout élément anormal

� Une avance ou un retard sur le calendrier

Nous créons le lieu de travail visuel avec des contrôles visuels

Quelques outils du Lean: Le flux pièce à pièce

Le ‘‘flux Pièce à Pièce’’

� s’appelle habituellement la fabrication à flux continu

� est le contraire de la ‘‘production en lots’’

� traite une unité de produit à la fois – exemple : une ‘‘unité’’ peut être un jeu de produit

Le système de production Toyota s’efforce d’obtenir un flux Pièce à Pièce.

Le flux Pièce à Pièce garantit le coût le plus bas et la qualité la plus élevée – en éliminant les gaspillages

La démarche Lean concerne à la fois le flux de pièces, le flux de personnes et le flux d’informations

Quelques outils du Lean: Le Kanban

Kanban est un terme japonais qui veut dire ‘‘signe’’ ou ‘‘panneau’’ ; dans le cadre d’une fabrication Lean, nous nous servons de kanbans qui servent de signaux intégrés au procédé de production

Chaque opérateur va avoir un kanban amont et un kanban aval

Les kanbans ont une taille qui ne leur permet que de contenir qu’un article lorsqu’un procédé est en pièce à pièce.

Si un kanban aval est vide, cela envoie un signal qui indique à l’opérateur qu’il doit réaliser son opération, en prenant des matériaux dans son kanban amont

Op10 Taille Op20 Peinture

aval

Op10 Taille Op20 Peinture

Quelques outils du Lean: Le SMED

En anglais, on les appelle souvent SMED (Single Minute Exchange of Dies) c’est-à-dire simple échange minute de matrices

Procédé qui permet de réduire de façon logique et méthodique la durée des réglages ou des remplacements

� Machines-outils et matrices

� Changement de tâche

Permettre une réduction sensible de la taille des lots et une approche à flux à pièce unique

� Traitement en lots de pièces ou de tâches

Support d’un modèle mixte, production quotidienne

� Atelier de fabrication

� Bureaux

Quelques outils du Lean: Le SMED chantier Kaisen

L'outil principal de création d'une entreprise "lean" est un événement "lean" (ou "kaizen")

Effort à court terme en faveur d'une action

Réalisation par une équipe pluridisciplinaire comportant plusieurs niveaux hiérarchiques

Concentration des efforts sur une zone ciblée du flux de valeur / de l'entreprise

Conception ayant pour but d'atteindre des objectifs spécifiques liés aux objectifs globaux du projet Lean de l'entreprise

Identification et exécution des changements durant cet événement

Faible coût / Rendement élevé

Quelques outils du Lean: Le SMED chantier Kaisen

Le refaire!

En faire le nouveau standard

Normal vs. Anormal

VA

NVA

Kaizen

Réduire

Effectuer la Modif.

N

S

EW LEAN

?

Quantifier les Résultats

Vérifier la Modif.Célébrer

Planifier les contremesures

TO-DO LIST

Identifier les Gaspillages

Management du déploiement

Le "Leadership" est le facteur individuel le plus important quant à la réussite ou à l'échec des

efforts en matière de Lean Manufacturing

La réussite du déploiement du Lean Manufacturing en entreprise est conditionnée par l’implication totale et sans faille de la Direction et de l’encadrement en faveur de la démarche

Ce n’est pas un sport de spectateurs !

�Une participation du type ‘‘mains à la pâte’’ est essentielle

�La participation du leadership envoie un message puissant à l’organisation

Implication des salariés

Le déploiement du Lean Manufacturing se base sur un management participatif en partant du principe que les opérateur doivent être au cœur du dispositif car:

- Ce sont eux qui sont le plus à même de proposer des solutions d’amélioration par rapport à leurs connaissances du process et des conséquences des changements

- Ce sont eux qui sont le plus à même de valider la faisabilité technique d’une solution vis-à-vis du process de production

L’objectif étant que chaque employé devienne un "leader" en :

� Cherchant activement les opportunités de changement et ce sur une base quotidienne

� Soutenant et encourageant les autres personnes de l'organisation qui font des efforts pour s'améliorer

Les échecs du Lean

Certains points sont à éclaircir à propos du Lean qui apparaît parfois comme une solution « miracle » permettant de gagner de l’argent rapidement.

Beaucoup d’expériences de déploiement n’ont pas fonctionné et se sont soldés par des échecs et dans tous les cas, les outils ne sont pas à remettre en cause c’est le mode de déploiement qui est fautif.

- Manque d’implication et de disponibilité du management dans la démarche.

- Confiscation de la démarche de progrès par des spécialistes (services support ou consultants) qui vide de son sens la démarche en mettant de côté les opérateurs.

- Objectifs trop ambitieux ���� si le succès n’est pas atteint, rien de mieux pour décourager les équipes.

La part d’ombre du Lean

Certaines entreprises appliquent le « Lean » en omettant délibérément de prendre en compte le management participatif.

Dés lors, le Lean est vidée de sa substance et s’apparente à la poursuite du Taylorisme et les conséquences peuvent alors être désastreuses pour les salariés:

- Perte de confiance, démotivation

- Méfiance des salariés voir hausse du stress

- Augmentation des TMS

Une étude européenne menée en 2006 pour le Centre d’Etudes à l’Emploi (CEE) tirait la sonnette d’alarme sur les conditions de travail des salariés soumis à des organisations productives. Cette étude soulignait que les TMS au niveau des épaules et du cou se rapprochaient des pathologies constatées dans les organisations de type tayloriennes.