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    Initiation au

    Lean Manufacturingwww.LeLeanManufacturing.com

    Christophe RousseauIngnieur et Production Manager

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    Sommaire Introduction

    Origines et Histoire du Lean Concepts et Outils 5S et Management Visuel Unit Autonome de Production (UAP) Jidoka Kaizen Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry TWI) Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC) 6 Sigma

    Validation des acquis

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    Introduction

    Quest-ce que le Lean Manufacturing? Le Lean repose sur llimination des gaspillages dans les processus (par

    exemple : trop de stock de produits finis, trop de dchets de production)

    Le Lean na pas pour objectif la rduction du nombre demploys. Le Lean vise augmenter la capacit de production, en rduisant les

    cots et le temps de cycle. Le Lean sappuie sur la comprhension des besoins des clients.

    La Pense Lean Quantifier la valeur du produit du point de vue du client. Identifier la chane de valeur pour mettre en vidence les gaspillages. Crer un flux pour rduire la taille de lots et les encours (WIP). Produire seulement ce que le client a command. Rechercher perptuellement la perfection, en amliorant

    la qualit et en liminant les gaspillages.

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    Types de Gaspillages (MUDA)

    Production excessive Stocks excessifs Dfauts, dchets tape sans valeur ajoute Temps dattente Mouvements inutiles Dplacements inutiles Sous-utilisation des comptences

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    Systme de Production Toyota

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    Lissage Travail Standardis Kaizen

    Les bons produits,La bonne quantit,Au bon moment :

    Temps TAKT Flux continu Production tire

    Changement rapide dedoutils

    Logistique intgre

    Arrt automatique Sparation homme-

    machine limination des causes

    derreurs Contrle qualit

    intgr Analyse de problmes

    MotivationEt

    Responsabilisation

    Juste--Temps Autonomation

    Stabilit des 4M : Main duvre, Matire, Machines, Mthodes

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    Processus Lean et Traditionnel

    Le temps de dveloppement dun nouveau produit est divispar 2.

    Linvestissement dans des machines et des outils est rduit demoiti.

    Les heures deffort des employs directs et indirects sontdivises par 2.

    Le Taux de dfauts sur les produits finis est divis par 2. Utilisation de la moiti de la surface de travail pour la mme

    production. Les encours sont diviss par 10 au moins. La taille de lots est rduite. Source : The machine that changed the world de Womack et Jones (2009)

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    Processus Lean et Traditionnel

    La capacit et la cadence augmentent. Plus despace disponible. Une meilleur rotation des stocks. Amlioration de lergonomie des postes de travail. Amlioration de la qualit : rduction des dchets et des

    retouches.

    Rduction des stocks : matires, en-cours, produits finis. Rduction des dlais dexcution. Meilleure Marge Brute. Amlioration de la participation, de limplication et

    du moral des employs. Source : The machine that changed the world de Womack et Jones (2009)

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    Origines et Histoire du Lean

    1574 : le Roi Henry III regarde la construction de bateaux danslarsenal de Venise, o sassemble un bateau par heure grce un processus de flux continu.

    1776: Un gnral franais, Jean-Baptiste Vaquette deGribeauval, standardise le nombre des calibres des canons etdveloppe le concept de pices interchangeables pour rparerles canons plus rapidement.

    1819: Thomas Blanchard optimise larsenal de Springfieldselon une approche en U (cellulaire), pour rduire lesinterventions humaines.

    1896: Sakichi Toyoda invente le premier mtier tissmcanique, muni dun arrt automatique en cas de casse

    de fil. Cest la naissance du Jidoka et du Poka Yoke.

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    Origines et Histoire du Lean

    1879 : Premier vol motoris des frres Wright, grce lamlioration progressive de leur avion, et des leons tires deleurs nombreux checs.

    1910 : Ford dmnage Highland Park, lieu de naissance dulean manufacturing , par la mise en place de chaines de

    production avec un flux continu de pices .

    1937 : La production cadence, introduisant le Takt Time, estutilise au sein de lindustrie aronautique Allemande

    1938: le concept de Juste--Temps nat au sein de Toyota 1940: le TWI (Training within Industry) est introduit au sein

    de Toyota, sappuyant sur la formation des collaborateurs

    et le partage de connaissances sur le terrain.

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    Origines et Histoire du Lean

    1940 : Kaoru Ishikawa invente le diagramme en arrte depoisson, clbre mthode ponyme de rsolution deproblmes.

    1949: Taiichi Ohno, manager excutif chez Toyota, dveloppele concept d limination des gaspillages .

    1951 : Ohno amliore le Systme de Production Toyota (TPS),en incluant le contrle visuelle, les suggestions des employs,le TWI, la rduction de taille de lots et le Kanban.

    1965 : Toyota reoit le prix Deming pour la Qualit. 1975 : Le TPS est mature et inclus le JAT, le kanban, le TQM

    et le Kaizen.

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    Origines et Histoire du Lean

    1980: Premier livre dcrivant le systme TPS identifi duJuste--Temps : Kanban : the Coming Revolution parNorman Bodek

    1986: Motorola met en place le 6 Sigma.

    1988: Taiichi Ohno publie internationalement le ToyotaProduction System .

    1988: Le Prix Shingo, rcompensant lExcellenceOprationnelle, est cre par Norman Bodek et le ProfesseurVern Buehler de luniversite de lUtah.

    1988 : Cration de lEFQM (European Foundation for QualityManagement), formalise ainsi une rfrence pour

    lExcellence Oprationnelle.

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    Origines et Histoire du Lean

    1991 : Publication de The machine that changed the world de James Womack, fruit de 5 annes dtudes.

    1996: Publication du livre de Womack et Jones SystmeLean : penser lentreprise au plus juste

    2000: Cration de la norme ISO 9001, rfrence des systmesde gestion de la qualit

    2001 : Publication du livre Le Modle Toyota de JeffreyLiker.

    2007: Toyota devient le 1er

    constructeur automobile mondial 2010: Publication de Velocity de J.Cox, introduisant le

    TLS, TOC Lean Sigma, associant le Lean 6 Sigma dans

    un environnement TOC (Theory of Constraints).

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    Personnages Importants

    Dans lHistoire du Lean Henry Ford

    Crateur de lentreprise Ford MotorCompany et pre des lignes dassemblages

    modernes utilises en production de masse.

    Taiichi Ohno Manager excutif chez Toyota, pre duSystme de Production Toyota, auteur de

    plusieurs livres sur le TPS.

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    Personnages Importants

    Dans lHistoire du Lean Shigeo Shingo Ingnieur industriel Japonais, qui devint un

    expert renomm en TPS. Plus dunedouzaines de ses livres ont t traduit enanglais et en franais, ce qui la rendu plusclbre en occident quau Japon.

    James Womack Auteur de The machine that changed the

    world et Systme Lean , qui a initi lemouvement Lean en occident.

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    Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel Cellule Autonme de Production Jidoka Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry TWI) Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

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    5S et Management Visuel

    5S Mthode dorganisation des postes de travail. Rduit les gaspillages causs par le dsordre, le temps perdu pour

    trouver un outil ou un quipement libre, des dplacements inutiles, destapes redondantes ou inutiles, des machines en double

    lments des 5S Seiri : Trier Seiton : Ranger Seiso : Nettoyer Seiketsu : Standardiser Shitsuke : Respecter

    5S + 1 ou 6S On ajoute un sixime S , pour la Scurit et la Sant.

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    5S et Management Visuel Management Visuel

    Rendre visibles et vidents sur le terrain, les machines, les matires premires etles outils.

    Rendre visibles sur le terrain, les informations, les indicateurs, les objectifs, lesprojets.

    Quelques Ides Identifier sur une carte les chemins daccs (entre, sortie, alles, lignes, stocks

    intermdiaires) et les zones de travail (postes, tables, bureaux, ateliers,machines).

    Effectuer une rorganisation des alles, des entres, des sorties, si ncessaire. Attribuer un nom, une adresse chacune des zones de travail. Marquer au sol, les alles, les entres et sorties et les zones de travail. Identifier les flux avec des flches au sol ou sur les murs. Rorganiser les postes de travails si besoin. Marquer au sol les zone de stockage, les quipements et machines. Utiliser des codes couleurs en fonction des types de zones dactions.

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    Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel Cellule Autonme de Production Jidoka Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry TWI) Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC) 6 Sigma

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    Unit Autonome de Production

    Lapproche de la production en cellule est lorganisation duprocessus complet de production dun produit ou dune famillede produits en un seul groupe de collaborateurs et machines,appel UAP ou ilt de production.

    Ces UAP sont organises en forme de U afin de facilitertoutes sortes doprations. Les pices ou assemblages avancent 1 par 1, ou en petits lots. Les lots avancent sans sentasser entre 2 oprations. Les rglages et changement doutils rapides sont essentiels aux

    UAP, puisque le temps de fabrication est plus court.

    Toutes les UAP sont concentres sur la rduction desgaspillages.

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    Avantages des UAP

    Augmentation du taux dutilisation des machines de production. Apparition dun Esprit dquipe et largissement des tches. Compromis entre disposition produit et disposition processus, avec les

    avantages associs.

    Distances de dplacement plus courtes et processus plus fluides. Rduction des en-cours de fabrication. Moins d'espace au sol requis. Rduction des matires premires et des stocks de produits finis. Rduction des cots de main-d'uvre directe. Sens aigu de la participation des salaris. Rduction de l'investissement en machines et matires premires.

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    Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel Cellule Autonme de Production Jidoka Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry TWI) Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC) 6 Sigma

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    Jidoka

    Le Jidoka fournit aux oprateurs et aux machines la capacitde dtecter lapparition dun dysfonctionnement, et de cesserimmdiatement les oprations.

    Cela permet dassurer des oprations de qualit et de sparerles hommes des machines, pour un travail plus efficace.

    Jidoka est un des 2 piliers du Systme de Production Toyotaavec le JAT.

    On appelle parfois Jidoka Autonomation , ce qui signifie lautomatisation avec intelligence humaine .

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    Les 4 tapes du Jidoka

    1. Dtection du dysfonctionnement2. Arrt immdiat3. Rparation ou actions correctives immdiates4. Rechercher la cause profonde et mettre en place les

    actions prventives pour que le problme nerapparaisse jamais.

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    Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel Cellule Autonme de Production Jidoka Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry TWI) Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC) 6 Sigma

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    Kaizen

    Kaizen se prononce Caill Zn Kai signifie Changement Zen signifie meilleur Amlioration graduelle, ordonne et continue Amlioration continue impliquant tout le monde Une des composantes essentielles du Lean

    Manufacturing

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    Kaizen - PDCA

    Pour mettre en oeuvre ltat desprit Kaizen, on utilise la mthodePDCA, loutil indispensable ncessaire lamlioration continue.

    PDCA est un acronyme anglais: P pour Plan, ce qui signifie Prparer. Cest la phase de dfinition de

    lobjectif, du plan dactions et des indicateurs mesurables de progrs.

    D pour Do, ce qui signifie Faire. Cest la phase de droulement du plandaction dfini prcdemment.

    C pour Check, ce qui signifie Contrler. Cest la phase de contrle dela ralisation des actions et des effets. Cest aussi la phase de dtection descarts ventuels par rapport aux objectifs dfinis.

    A pour Act, ce qui signifie RAgir. Cest la phase de mise jour dustandard si le rsultat est atteint et de dfinition de nouveaux objectifs.Sinon, cest la phase de recherche de causes racines et de

    dfinition dun nouveau plan daction correctif.

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    Kaizen clair Blitz

    Concentration totale sur un processus bien dfini pourcrer une amlioration radicale dans un court laps detemps.

    Une amlioration spectaculaire de la productivit, de laqualit, de l'organisation du travail, des dlais delivraisons, des temps de rglages, du niveau desencours, de lutilisation de l'espace, des stocks

    Gnralement dune dure de cinq jours (une semaine). Concept contraire au Kaizen qui prne uneamlioration lente et continue, plutt que brutale.

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    Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel Cellule Autonme de Production Jidoka Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry TWI) Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

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    Poka Yoke - Systmes Anti-Erreurs

    La modification du processus oprationnel, du poste detravail, des machines ou des outils pour prvenir leserreurs ou leurs impacts ngatifs.

    Aussi connu sous le terme Poka Yoke , l'argotjaponais pour viter des erreurs involontaires qui at formalis par Shigeo Shingo.

    Peu coteux Trs efficace. Bas sur la simplicit et l'ingniosit.

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    Exemples de Poka Yoke

    Faire le plein dessence dans sa voiture Le moteur doit tre teint, sinon la trappe ne souvre pas. Le diamtre du pistolet nest pas le mme en fonction du type de

    carburant.

    La distribution sarrte quand le rservoir est plein, pour viter toutdbordement.

    Tondeuse gazon Les nouvelles tondeuses sont quipes de poigne, quil faut serrer pour

    pouvoir dmarrer le moteur.

    Si on lche la poigne, le moteur steint automatiquement. Bateau moteur et Jet ski

    Sur les petits bateaux moteurs et les jet-ski, il faut mettre unbracelet qui arrtera le moteur en cas de chute dans leau.

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    Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel Cellule Autonme de Production Jidoka Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry TWI) Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC)

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    Changement Rapide dOutils-SMED

    Le changement doutillages rapide est le processus completqui consiste convertir une machine de production dunproduit un autre.

    Le temps de changement doutillages est le temps coul entrela dernire bonne pice produite de la srie prcdente, lacadence normal de la ligne, jusqu la premire bonne pice dela srie suivante, la cadence maximum de la ligne.

    SMED est lacronyme pour Single Minute Exchange ofDies , qui signifie changement doutil en quelques

    minutes, ce qui veut dire changement rapide doutil . La mthode SMED a pour but le changement doutils

    en moins de 9 min.

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    Les 5 tapes du SMED

    1. Observer et Enregistrer2. Sparer les tches internes et externes

    Tches internes = activits faites lors de lopration dechangement, donc pendant que la machine est en arrt.

    Tches externes = activits faites avant lopration dechangement, donc hors de la priode darrt de production.

    3. Convertir un maximum de tches internes en tchesexternes4. Rationaliser toutes les tches

    5. Documenter les procdures internes et externes

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    Concepts et Outils Lean

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    Production Prparation Process (3P)

    Les 3P est une composante de lapproche Lean dudveloppement de nouveaux produits, qui inclut le QFD(Quality Function Deployment), les revues de dploiement etde conception par une quipe cross-fonctionnelle.

    Cette quipe va rgler les divers problmes rencontrs lors delindustrialisation du nouveau produit (Kaizen). Les bienfaits de la mthode 3P sont :

    Une approche cross-fonctionnelle La capacit de tester rapidement les nouvelles ides Lincorporation des principes Lean ds la conception des produits et

    des processus de production.

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    Mthodologie 3P

    Le but, en gnral, est de dvelopper un nouveau processus ouun nouveau produit, qui rpond au mieux aux besoins duclient, tout en minimisant les gaspillages.

    Les tapes typiques de la mthodologie 3P sont :1. Dfinition des objectifs et des besoins du produit ou du processus2. criture de diagrammes3. Recherches dalternatives4. laboration, prsentation et slection de prototypes5.

    Revue de conception6. Cration du plan de projet dimplmentation

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    Concepts et Outils Lean

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    Flux Tir et Juste--Temps

    La pense Lean est vraiment concentre sur la rduction des frais globaux. Ce qui revient se concentrer sur lessentiel Ce qui revient relier les dcisions et les actions concernant les systmes

    dapprovisionnement interdpendants

    Ce qui implique une gestion simple, visuelle et ractive Repose sur le Juste--Temps

    Planification en flux pousse Approche traditionnelle Une tape aprs une autre, un produit aprs un autre, une commande aprs une

    autre

    Le problme est que cela cr des stocks excessifs. Planification en flux tire Besoin de cordonner la production Tire par la demande (processus complet flux tire) Besoin dutiliser des dclencheurs visuels (kanban)

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    Flux Tir et Juste--Temps Objectifs du JAT

    Produire seulement ce que veut le client Produire seulement au rythme exig par le client Produire avec une qualit parfaite Produire le plus rapidement possible Produire les produits selon les spcifications du client (pas de fonctions inutiles)

    Principes du JAT Cration dune gamme opratoire pour chaque famille de produit Production de pices uniques ou de petits lots Des machines en tat de marche Des quipements petits et bons marchs (si possible) Des postes de travail en U , fonctionnants dans le sens inverse des aiguilles

    dune montre.

    Des oprateurs multi tches Des oprations avec des dplacements faciles Des tches standards dfinies

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    Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel Cellule Autonme de Production Jidoka Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry TWI) Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

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    Travail Standardis

    Chaque tape dans un processus doit tre dfinie, et effectuetoujours de la mme manire, quelque soit loprateur.

    Toute variation dans le processus de fabrication va crer desproblmes de qualit, qui entrainera des retouches coteuses oudes dchets.

    On dfinit la mthode la plus efficace de production dunproduit, en utilisant les quipements, les personnes et lesmatriaux disponibles.

    On dcrit les points cls du processus de fabrication, lesprocdures opratoires, les gammes opratoires, les consignesde scurit et les contrles qualit.

    On identifie aussi la quantit et lemplacement du WIP(encours) dans lUAP.

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    Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel Cellule Autonme de Production Jidoka Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry TWI) Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

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    Maintenance Productive Totale La TPM est une mthodologie pour continuellement amliorer

    lefficacit des quipements de production.

    La diffrence cl entre la TPM et les autres programmes demaintenance, est que la TPM requiert limplication de toutes les

    personnes dans lorganisation.

    La TPM cherche atteindre 100% de disponibilit desquipements de production pour la production en liminant : Les arrts non planifis des quipements et les casses machines. Les retouches et les dchets causs par des performances machines dgrades. Une productivit rduite cause par une perte de cadence de la machine, despauses ou des arrts sollicits par les oprateurs peu concentrs

    ou par manque de personnel qualifi.

    Une perte de temps lors du dmarrage de lquipement aprsun arrt planifi ou non.

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    Avantages de la TPM Amlioration de la qualit grce une meilleur stabilit des

    quipements.

    Amlioration de la productivit grce llimination des pannes,des micro-arrts et des pertes de la cadence.

    Amlioration du taux de livraison grce au respect du planningplus facile.

    Rduction de laccumulation de WIP aux endroits prvus ceteffet, pour pallier aux pannes machines.

    Amlioration de la satisfaction des employs, grce demeilleurs rsultats, plus de responsabilisation et dimplication, etdes tches plus riches.

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    Concepts et Outils Lean 5S et Management Visuel Cellule Autonme de Production Jidoka Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry

    TWI) Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC) 6 Sigma

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    Formation Intgre (TWI) Training Within Industry TWI ou la formation intgre est

    souvent une partie oublie des composantes du Lean.

    TWI propose une approche systmatique pour soutenir lechangement et lamlioration continue : duquer les employs en leur inculquant un tat desprit damlioration. Apprendre aux personnes comment identifier les opportunits

    damlioration de leur travail.

    Montrer au gens comment passer des ides la pratique. Crer de limplication et un sens des responsabilits pour maintenir des

    tches de travail standardises.

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    Composantes de TWI Instructions de travail

    Aide les superviseurs et team leaders formerrapidement leurs collaborateurs faire du bon travail,en scurit et consciencieusement.

    Mthodes de travail Enseigne aux superviseurs et team leaders comment

    continuellement amliorer la faon dont les tches sonteffectues.

    Relations au travail Apprends au superviseurs et team leaders commentdvelopper et maintenir des relations positives entreles collaborateurs, afin de prvenir les conflits etcomment les rsoudre efficacement.

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    Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel Cellule Autonme de Production Jidoka Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis

    Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry TWI)

    Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

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    Flux de Valeurs

    Un flux de valeurs est un ensemble dactions(avec et sans valeur ajoute) requis pourtransformer un produit ou un service de ltat dematire premire jusquau client final.

    Exemples de flux de valeurs Matire premire jusquau client Production Conception jusqu production Engineering Commande jusqu paiement - Administratif

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    Flux de Valeurs Cartographie du Flux de Valeur (VSM)

    Aide visualiser lensemble des processus impliqus dans le flux Relie les matires premires et les informations Fournit un langage commun Fournit un plan dimplmentation Plus utile que des outils quantitatifs Relie ensemble les concepts et les techniques Lean

    Processus de cartographie Suivre un produit ou un service du dbut du processus jusqu la fin, et

    dessiner une reprsentation visuelle de chaque tape du flux de matires et

    dinformations. Ensuite, dessiner (en utilisant des symboles) une carte future

    reprsentant ce que devrait tre le flux (limination des gaspillages)

    Dvelopper et implmenter le plan pour crer ltat futur.

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    Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel Cellule Autonme de Production Jidoka Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry TWI) Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC)

    6 Sigma

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    Thorie des Contraintes La cadence maximum dun processus de production est limite

    par lopration la plus lente du processus.

    Tout processus contient au moins 1 goulot dtranglement(bottleneck).

    Toute amlioration faite hors de la contrainte sera perdue tantque le goulot dtranglement ne sera pas rsorb.

    Lobjectif de la TOC est didentifier les contraintes et demaximiser leur utilisation: Lidentification des contraintes permet au management de prendre les

    actions pour allger les contraintes dans le futur. Cela permet aussi de dfinir prcisment la capacit de production

    actuelle et de prendre les mesures ncessaires en cas de besoindaugmentation de capacit.

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    Thorie des Contraintes

    Les 5 tapes de la TOC1. Identifier la contrainte2. Dcider comment maximiser lutilisation de la contrainte3. Subordonner toute lorganisation et toute action ltape 24. Rsoudre ou soulager la contrainte5. Retour ltape 1

    Avantages Amliore la capacit de production globale, de manire rapide et

    conomique

    vite laccumulation de WIP vite les petites amliorations locales, peu utiles Amliore la communication entre dpartements Permets de mieux comprendre les processus de fabrication

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    Concepts et Outils Lean

    5S et Management Visuel Cellule Autonme de Production Jidoka Kaizen et PDCA Poka Yoke (Systmes Anti-Erreurs) Changement Rapide dOutils (SMED) Production Prparation Processus (3P) Flux Tir (Juste--Temps) Travail Standardis Maintenance Productive Totale (TPM) Formation Intgre (Training within Industry TWI) Flux de valeur Thorie des Contraintes (TOC) 6 Sigma

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    6 Sigma Le 6 sigma est une vision et un engagement philosophique

    envers nos clients pour fournir des produits avec la meilleurequalit et au prix le plus bas.

    Le 6 sigma vise un niveau de qualit 99,9997% de rendementpour les produits et les processus.

    Cest une rfrence de la capabilit des processus et desproduits, comparable au meilleurs mondiaux dans le domaineconcern.

    Le 6 sigma est une application pratique de Mthodes et dOutilsStatistiques pour aider Mesurer, Analyser, Amliorer etContrler les processus.

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    Les Phases du 6 Sigma : DMAIC1. Dfinition du projet et des critres critiques pour le client

    Charte de projet et quipe projet Voix du client

    2. Mesure des critres et des capabilits du processus Cartographie des processus Collecte de donnes

    3. Analyse des critres critiques (pourquoi, comment?) Analyse de donnes, corrlation, rgression

    4. Innove en quantifiant linfluence des paramtres critiquessur les critres. DOE, simulation, AMDEC

    5. Contrle les paramtres critiques sur le long terme. Standard, plan de contrle, SPC

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    Validation des Acquis

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    Quels noms suivants sont des

    personnages cls du Lean?

    A. Henry FordB. Taiichi OhnoC. Jack WelchD.

    Shigeo Shingo

    E. James Womack

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    Quels sont les avantages du Lean?

    A. Temps de dveloppement divis par 2B. Rduction par 2 de lespace de travail

    requis pour le mme rendement

    C. Augmentation de la capacitD.

    Augmentation du WIP

    E. Amlioration de lergonomie des postesde travail

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    De quelle point de vue la Valeur

    est-elle dfinie?

    o A) Cliento B) Entrepriseo C) Managemento D) Employs

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    Relier le concept ou loutil Lean avec

    sa description

    Concept ou Outil

    !5S!Management Visuel!UAP!Jidoka!Kaizen

    Description

    A. Donner la possibilit aux machines etaux oprateurs de dtecter une

    anomalie et de stopper en temps rl.

    B. Changer pour le meilleur.Amlioration Continue impliquant

    lensemble du personnel.

    C. Rendre visibles les quipements, lesmatires, les outils et les postes de

    travail.

    D. Une mthode dorganisation du travailqui limine le gaspillages.

    E. Organiser lensembles des processusde production dun produit ou dunefamille de produit en un seul groupe

    de machines et de personnes.

    D

    C

    E

    A

    B

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    Relier le concept ou loutil Lean avec sa

    description

    Concept ou Outil

    !Poka Yoke!SMED!3P!Travail Standardis!TPM

    DescriptionA. une composante de lapproche Lean du

    dveloppement de nouveaux produits, quiinclut le QFD, les revues de dploiement et

    de conception par une quipe cross-

    fonctionnelle.B. Amlioration continue de lefficacit des

    quipements de production.C. Dcrit les points cls du processus, les

    procdure opratoires et les contrles

    qualit.

    D. Changement rapide de srie.E. Modification du processus ou desquipements pour viter les erreurs.

    E

    D

    A

    C

    B

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    Ou et Comment pouvez-vousutiliser le Lean Manufacturing dans

    votre entreprise?

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    BRAVO!!!

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    collaborateurs, vos managers Visitez LLM (www.LeLeanManufacturing.com) pourplus dinformations sur le Lean Manufacturing.

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