STRATÉGIE DE FIDÉLISATION - eyrolles.com · à la conférence annuelle de la Direct Marketing...

Jean-Marc LEHU

STRATÉGIE DE FIDÉLISATION

Préface de Philippe CharrierPrésident-directeur général

France

Deuxième édition

© Éditions d’Organisation, 2003ISBN : 2-7081-2944-9

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Vers une fidélisationefficace et rentable

La première étape stratégique pour obtenir la fidélisation de sa clientèleest de pratiquer un audit détaillé de toutes les caractéristiques de l’offreactuelle, non seulement par rapport aux attentes perceptibles desclients, mais également par rapport à ce qu’ils seraient susceptiblesd’apprécier et dont ils n’ont pas nécessairement idée pour l’instant.

La fidélité du consommateur doit, rappelons-le, être envisagée commeun objectif stratégique, et surtout pas comme une ordinaire opérationpromotionnelle, ponctuelle par définition. Pourquoi, les grandes ensei-gnes de la distribution s’intéressent-elles, elles aussi, aux stratégies defidélisation ? En France, en moyenne, un consommateur fréquente 3,2grandes surfaces en parallèle. Ce chiffre révèle, certes, une densité


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concurrentielle propice à un tel phénomène. Mais le fait que ce chiffresoit si élevé s’explique en partie par l’absence de réelle stratégie de fidé-lisation EPL à long terme par les principaux acteurs. Certes, plusieursd’entre eux ont développé ces dernières années le concept de pleasureshopping (ou fun shopping) introduisant une dimension spectacle sur lelieu de vente, pour entretenir la génération de trafic. Cela s’assimiledavantage à la communication événementielle et/ou au design, qu’à unestratégie de fidélisation. Cependant, en 2002, les travaux de recherchetrès intéressants menés par Marie-Christine Lichtlé, Sylvie Llosa etVéronique Plichon ont permis de comprendre que si le distributeur secontentait de faire son métier, en proposant un assortiment organisé deproduits dans un point de vente aménagé, cela ne suffisait plus pourinfluencer positivement l’évaluation faite parle client. Il fut démontré,dans le cadre d’une grande surface alimentaire, que les facteursd’ambiance, notamment, influençaient fortement sa satisfaction. D’oùl’importance de l’expérience affective vécue par le client lorsqu’il se renddans une grande surface, si l’on souhaite l’y voir revenir. Le fait est queles grandes enseignes n’ont pas de positionnement véritablement diffé-rent et compte tenu du développement considérable des implantationsdans le courant des années 1970 et 1980, les zones de chalandise desdifférents points de vente sont rarement exclusives. Dès lors, l’offre dela grande distribution repose essentiellement sur une politique de coups(anniversaires, festivals, produits saisonniers, braderies, soldes…) quiconstituent autant d’actions promotionnelles. Certaines d’entre elles,comme la fabuleuse opération mondiale des 35 ans de Carrefour réaliséeen 1998, sont de véritables cas d’école marketing tant la réussite futgrande en termes de trafic généré et chiffre d’affaires engrangé. Et la trèsforte incitation à la réflexion générée à l’issue chez les enseignes concur-rentes est là pour conforter l’idée du succès de l’opération. Mais il n’y arien de surprenant dans ces conditions à ce que le consommateur/clientsoit logiquement et implicitement incité à passer d’une promotion à uneautre, quelle que soit l’enseigne.

Qui dit fidélisation, dit naturellement stratégie. Qui dit stratégie, ditnécessairement combinaison d’actions cohérentes à moyen/long terme etnon succession d’opérations indépendantes à court terme. D’autre part,une stratégie de fidélisation ne doit pas signifier un retour au marketingde masse. Et l’observation vaut également pour l’utilisation d’Internet.

VERS UNE FIDÉLISATION EFFICACE ET RENTABLE

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Les efforts de la stratégie de fidélisation envisagée doivent être adaptésà chaque catégorie de clients. Les supports les plus onéreux ne doiventêtre utilisés qu’à l’égard des consommateurs/clients de l’entreprise quiauront été préalablement identifiés comme étant potentiellement lesplus rentables. Un client fidélisé a naturellement tendance à augmenterses dépenses sur la marque, dans le temps. Le cabinet Bain & Cie chiffreque l’accroissement de 5 % du taux de fidélisation peut permettre uneamélioration de 57 % de la rentabilité de l’entreprise. Mais l’optique dela rentabilité n’est compatible avec une stratégie de fidélisation que sicette dernière utilise des outils de base performants, au premier titredesquels : le SGBD (Système de gestion de base de données). Mais atten-tion, les experts du Cabinet Bain rappellent qu’en 1998, le leadermondial des sites Internet de recrutement et de recherche d’emplois,Monster, investit 1 million de dollars dans un système qui se révéla inef-ficace pour ne pas dire paralysant. Et la reconstruction fut encore bienplus coûteuse.

Depuis que le marketing direct s’est développé, des modèles prédictifsont exploité les données enregistrées dans ces bases de données pourévaluer la probabilité de réponse positive d’un consommateur lambda àune offre commerciale spécifique. Mais combien d’entreprises sont-ellesaujourd’hui en mesure de répondre avec précision à la question pourtanttrès simple : « Qui sont vos meilleurs clients ? » Bien évidemment, par« meilleurs clients » il ne faut pas entendre les plus sympathiques, maisplus sérieusement ceux qui, parmi les plus réguliers, dépensent le plusen faveur de la marque. Inutile de vouloir lancer un programme de fidé-lisation si l’on n’a pas parfaitement identifié les différents consomma-teurs/clients de la marque auparavant, car une bonne stratégie defidélisation EPL est une stratégie qui est parfaitement adaptée aux carac-téristiques de ses destinataires. La première étape consiste donc àrassembler les données les plus représentatives de leurs caractéristiques.

L’indispensable base de données

Dans de nombreux cas, une opération de marketing direct non cibléepeut espérer avoir bien atteint son objectif avec un taux de retour de 3ou 4 %. La même opération adaptée et destinée aux seuls clients dits


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« actifs » et parfaitement identifiés dans la base de données pourradécrocher des taux de retour supérieurs à 50 %.

Pourtant une étude réalisée par l’université Northwestern, et présentéeà la conférence annuelle de la Direct Marketing Association en octobre1998, révélait que si des bases de données, parfois gigantesques, existentbien dans de nombreuses entreprises aux États-Unis, leur utilisation neparvient pas toujours à tirer totalement avantage de l’informationcollectée. Ainsi, l’étude révélait par exemple que seuls 59 % des entre-prises étaient en mesure de maximiser leurs ventes en pratiquant lecross-selling. Don Schultz, professeur à l’université Northwestern,analysait que le problème provenait essentiellement du fait que l’infor-mation collectée était trop fragmentée. Si aujourd’hui pour biencomprendre et anticiper les attentes du consommateur, il importe derecouper des données comportementales et des données attitudinales,rares sont encore les entreprises en mesure de croiser correctementl’enseignement de ces deux sources d’information. Certes, des massesconsidérables de données sont stockées, mais leur exploitation efficacedemeure parfois impossible pour cette raison ordinaire.

La mise en place d’une stratégie de fidélisation implique que l’entrepriseva engager un dialogue avec son consommateur. Dans ces conditions,l’utilisation d’une base de données pour concevoir, orienter et déve-lopper ce dialogue peut devenir un atout considérable. En 2003, Clarinsa finalisé la mise en place de la solution CRM développée par PivotaleRelationship, dans le but de centraliser toutes les observations émanantdes clientes de ses produits de cosmétiques et de parfumerie. Présentedans plus de 150 pays, la marque Clarins se dotait alors d’une base dedonnées unique permettant des analyses marketing plus sophistiquées.

« La base de données est plus qu’un simple fichier, elle est le dépositaire desgoûts spécifiques des clients. Lorsqu’une société répond plus vite aux atten-tes d’un client, elle a toutes les chances de le fidéliser pour une longuepériode et d’en faire un actif ayant de la valeur. Les directeurs du marketingarrivent à cibler les clients avec de plus en plus de précision, ce qui leur per-met d’exploiter de plus petites niches même à l’échelle internationale »observe David Schmittlein, professeur à la Wharton School de l’universitéde Pennsylvanie.


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La porte est alors ouverte sur la personnalisation de masse.

Il ne viendrait à l’idée d’aucun praticien aujourd’hui de remettre enquestion l’intérêt d’un marketing plus interactif, plus relationnel. En2002, les travaux de Katherine Lemon et ses collègues ont confirmécette interactivité nécessaire, dès lors que les consommateurs prenaientdésormais en compte les aspects du passé, le présent et le futur (ycompris leurs attentes futures) pour leur évaluation. Mais commentdévelopper une approche personnalisée avec plusieurs milliers, voireplusieurs millions de consommateurs, sans l’aide d’une base de données,pour conserver une trace précise de la relation initiée à l’attention dechacun ? La nécessité d’une base de données n’est pas un phénomène demode. Elle devient aujourd’hui une composante minimum ordinaire dela gestion des entreprises. C’est une tendance lourde qui touche aussibien les producteurs de biens de grande consommation, que les presta-taires de services, que les distributeurs.

Le marketing de bases de données ne sonne pas simplement le glas d’uncertain marketing de masse aveugle, il gomme purement et simplementdu vocabulaire du praticien, l’expression « consommateur moyen. » Enfait, les consommateurs ont toujours été différents. Mais le marketingn’avait tout simplement pas les moyens techniques et surtout financiersd’intégrer cette variable dans l’équation.

Le concept de marketing de bases de données

Si l’entreprise se trouve sur un marché pouvant être qualifié de « marchéde masse », autrement dit, si le nombre de ses consommateurs/clientsdépasse les quelques milliers, un système de gestion de base de donnéesest sans conteste la clé de voûte initiale d’une stratégie de fidélisationperformante. Elle va permettre de prendre en considération les diffé-rentes motivations, tout en conservant la maîtrise des coûts. Elle vapermettre d’accroître la valeur ajoutée de la relation pouvant existerentre l’entreprise et ses consommateurs. Des consommateurs qui neseront désormais plus anonymes, mais chacun considéré, dans la mesuredu possible, pour sa spécificité. Internet doit être avant tout perçucomme un vecteur souple et peu onéreux permettant de délivrer un


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message adapté à des consommateurs identifiés et recensés dans une basede données.

Une stratégie de fidélisation repose sur le principe du suivi de sesconsommateurs/clients. Grâce à son adresse Internet, il est envisageablede pratiquer un ciblage respectant l’anonymat et de suivre de manièretout aussi anonyme son cheminement sur Internet. Sur le plan marke-ting, ce suivi interactif a pour objectif simple de permettre de détecterà l’avance toute modification ou évolution qui pourrait induire un chan-gement de marque ou d’enseigne. Mais ce suivi, notamment dans le casoù le nombre de consommateurs/clients est très important, n’est querarement possible de manière pertinente à l’échelle humaine. Attentiontoutefois à bien considérer que si la base de donnée constitue un outilpotentiel formidable, elle reste un simple outil. En 2002, ÉricAlmquist, vice-président de Mercer Management Consulting, Boston,et ses collègues insistèrent sur ce point. La base de données ne fidéliserapas ! Elle n’est là que pour servir la stratégie, a fortiori si l’on espère unretour sur investissement et pas seulement un coût d’investissement.

L’outil informatique, essentiel et incontournable.

L’objectif des boutiques Lacoste était de se différencier des autrescircuits de distribution des produits de la marque, afin de fidéliser lesacheteurs sur leurs points de vente. Conformément au processus clas-sique en cinq étapes rappelé en introduction du chapitre II, la premièreétape fut, bien entendu, d’identifier le client. En couplant l’envoi d’unquestionnaire avec un suivi des achats via les relevés de caisses enregis-treuses associés à la carte de fidélité, ce sont près de 300 000 clients quipurent alors être recensés et identifiés. À terme, c’est la possibilitéd’adapter le marketing relationnel des boutiques, afin de cibler lesclients les plus porteurs en matière de chiffre d’affaires. L’ordinaire règledes 20/80 au terme de laquelle 20 % des clients génèrent 80 % duchiffre d’affaires n’est pas une nouveauté, c’est aujourd’hui une donnéede base ordinaire du problème.

La notion de marketing de bases de données est rapidement devenuenaturelle et l’informatique constitue désormais un outil indispensablepour la gestion de la stratégie de fidélisation. La raison en est simple.


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Identifier parfaitement la cible implique de collecter, ordonner etanalyser le plus d’informations possibles. Une entreprise en relation avecseulement un millier de clients peut très rapidement se retrouverconfronter à plusieurs centaines de milliers de données. L’utilisationd’un système informatique puissant est alors incontournable. Pour degrands groupes comme Danone, Altria, PPR, Procter & Gamble, FranceTelecom ou Carrefour, le volume de ces informations - surtout si l’histo-rique est pris en compte – peut très vite représenter des milliers degiga-octets. D’où les expressions de datation et datawarehousing apparuesdès le début des années 1990. Alors que les concepts sous-jacents étaienten place depuis les dernières années de la décennie précédente, leur déve-loppement était jusqu’alors limité par des outils mal adaptés (coût,puissance, performance). Certains industriels recourent d’ailleurs parfoisà des spécialistes, tels que Soft Computing, Consodata ou Claritas, pourgérer leur base de données. Compte tenu des volumes de données quecela représente, l’hébergement et la gestion relèvent de métiers qui sontparfois très éloignés de ceux des industriels commanditaires.

Le datawarehouse ou entrepôt de données représente une mégabase dedonnées, thématique le plus souvent, constituée afin de réunir pouranalyse, de très gros volumes de données très détaillées, durables, enprincipe datées, et qui ont été stockées et organisées (processus de data-sourcing) sur un puissant système informatique. L’objectif est de lessynthétiser de manière à pouvoir en extraire l’information essentielle laplus pertinente et ainsi favoriser la prise de décision.

Le datamining (ou data-mining) signifie littéralement « extraction dedonnées. » Il s’agit en fait de l’analyse de grandes quantités d’informa-tions stockées dans des mégabases informatiques, permettant de passerd’une masse de détails à une synthèse exploitable. Une telle analysenécessite de très puissants systèmes informatiques, généralement multi-processeurs, ainsi que des logiciels sophistiqués de manière à autorisertous les calculs, filtres, synthèses et interprétations possibles. À cepropos et bien qu’ils soient encore très peu développés en France, lesréseaux de neurones semblent promis à un bel avenir. Issus des techno-logies d’intelligence artificielle, ils reposent sur le principe fondamentalde l’apprentissage. Reposant sur le principe de la reproduction del’architecture cérébrale humaine, on comprend aisément les capacitésque l’informatique moderne met à leur disposition. Les financiers


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comme les praticiens du marketing commencent à s’en emparer, pourexploiter les masses d’informations contenues dans leurs bases dedonnées, tant pour gérer des flux, que pour réaliser des prévisions. Il nesuffit plus de pratiquer, souvent sans grands résultats, du CRM opéra-tionnel, il faut également pouvoir et savoir faire du CRM analytique.Autrement dit, être capable d’extraire de la base les modèles statistiquesparfois complexes qui permettent de comprendre pourquoi telle opéra-tion est un succès et pourquoi pas une autre. Certes, cela impliqueparfois que les informaticiens/statisticiens travaillent de concert avec lesmarketers… Mais qui sera alors celui par qui le succès arrive… ? Dansle meilleur des cas, le datamining doit permettre de dépasser le staded’identification du segment, pour déboucher sur l’identification declient et la meilleure compréhension de son comportement d’achat.

Depuis plus de trente ans les méthodes statistiques descriptives ontrenseigné le marketer. Elles sont encore utilisées aujourd’hui. Mais ledéveloppement de techniques complémentaires basées sur la constitu-tion de réseaux neuronaux ou de réseaux baysiens, ainsi que les techni-ques d’analyse factorielle, les algorithmes génétiques, les cartes dekohonen (self organizing maps), les régressions logistiques, les arbres dedécisions ou encore le text mining ont permis d’accroître la précision dela compréhension et, dans le meilleur des cas, de la prédiction ducomportement du consommateur. Michael Garver recommande vive-ment de suivre la méthodologie CRISP-DM (Cross lndustry StandardProcess for Data Mining). Le projet CRISP-DM (www.crisp-dm.org) a étépartiellement financé par la Commission Européenne dans le cadre duprogramme Esprit. Il est soutenu par quatre partenaires principaux :Teradata (Groupe NCR), SPSS, DaimlerChrysler et OHRA Verzekeringen Bank Groep. CRISP-DM (voir ci-après graphique n° 6) est en défi-nitive un processus pas à pas, qui permet de structurer un projet dedata-mining et donc d’identifier plus rigoureusement les prospectsqualifiés. Au-delà de la capacité à enregistrer de manière ordonnée lemaximum d’informations sur l’activité de l’entreprise et les caractéristi-ques de ses clients et/ou de ses consommateurs, l’orientation client del’entreprise passe aujourd’hui par une nécessaire maîtrise réelle d’uneanalyse de données moderne et de plus en plus sophistiquée.


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Source : d’après la présentation du modèle CRISP - http://www.crisp-dm.org/Process/index.htm

La mise en place de tels systèmes peut parfois engendrer un coût élevé apriori (conception, entretien, gestion, sécurisation).

Mais une base de données doit cependant être perçue comme un inves-tissement devant devenir un centre de profits. Grâce à l’analyse de labase de données, l’entreprise pourra développer plus efficacement sonportefeuille de clients, en fonction de ce que ces mêmes clients rappor-tent réellement à l’entreprise. L’intérêt d’une telle analyse de donnéesest qu’elle permet alors d’adapter la démarche marketing à chaque typede clients, en modulant le ou les supports de la fidélisation utilisés, parrapport à la « catégorie » à laquelle appartient ledit client. Compte tenudes capacités de stockage et de traitement des systèmes informatiquesactuels, la base de données devient rapidement une source d’informationpermanente. Elle constitue alors le point de départ d’un marketingdirect, personnalisé efficace et permet à l’entreprise d’évoluer avec sesconsommateurs/clients. Toutes les occasions de remplir la base sont

Conditions etobjectifs du projet

Modélisation

Évaluation

DonnéesDéploiement

Compréhensiondes données

Préparationdes données

Graphique 6 :Étapes du modèle CRISP-DM


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bonnes : passages en caisse identifiés, jeux concours, bons de réductionnominatifs, abonnements, contacts du service consommateurs, interven-tions du service après-vente… et/ou tout simplement achat de fichiersexternes.

Attention, toutefois, à éviter le piège classique de l’accumulation nonstructurée de données. La nécessité impérative d’une base de données n’estpas tant quantitative que qualitative pour servir au mieux la stratégie defidélisation EPL. Les systèmes informatiques modernes permettent nonseulement un stockage facile de l’information, mais parfois même unecollecte tout ou partiellement automatique, notamment à l’aide d’un lienEDI1 entre les caisses et les systèmes centraux par exemple. Mais une basede données n’est pas seulement un lieu de stockage de l’information. C’estsurtout une source potentielle d’information, pour pratiquer une analyse

« Le coût d’installation et d’opérationnalisation de ces systèmes n’est pasbon marché. À titre d’exemple, la base de données de réassortiment deWal-Mart aux États-Unis est maintenant supérieure à 50 Tbytes (requis parWal-Mart afin de pouvoir conserver un niveau d’information pour chaqueréférence ou chaque article et pour chaque transaction). Le coût d’achatdes seuls disques durs pour supporter ce volume d’information est prohibitifpour la majorité des enseignes de la distribution. Pour appréhender ce pro-blème, les entreprises devraient considérer avec prudence ce qu’elles sou-haitent réellement obtenir d’un système de fidélisation : quels bénéficespeuvent être obtenus immédiatement, sur quel objectif précis focaliser audépart,… puis déployer initialement un système plus petit. Si le ROI initialest confirmé et que les coûts sont justifiés, alors seulement est-il souhaita-ble d’évoluer graduellement vers un plus large système » met en gardeDonal Mac Daid, Vice-président marketing, Aldata Solution.

1. Échange de données informatiques. Système électronique de gestion del’information sans papier devant permettre de rationaliser la gestion des flux, enaméliorant notamment la logistique. La gestion télématique de ces donnéesinformatiques est rendue nécessaire par l’éclatement de la production pourbénéficier des meilleurs côuts sur chaque composante du produit, d’une part, etl’élargissement planétaire des zones de distribution, d’autre part. L’E.D.I. participeainsi à l’efficacité des relations producteurs-distributeurs, impliquant souvent devéritables partenariats quant au choix des systèmes de codification et à la nature del’information stockée.Source : Praximarket, éditions Jean-Pierre de Monza, Paris (1996).


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marketing permanente du portefeuille de consommateurs/clients, notam-ment en matière de fréquentation/consommation de la marque.1

Le secret de la pyramide

De nombreux auteurs ont pris un malin plaisir à détourner l’espritfondamental de la Charte des Droits de l’Homme en clamant haut et fortque les consommateurs ne naissaient pas tous égaux. On savait qu’ilétait difficile de demander au commerçant d’être philanthrope. Onapprenait qu’il n’était pas humaniste !

1. N’habite plus à l’adresse indiquée.

Le cas Aviva

Pour cela, il est indispensable d’entretenir l’efficacité de la base. Aviva,issue de la fusion de plusieurs compagnies d’assurance dont Abeille,Norwich Union et Victoire, s’est retrouvée dotée d’une extraordinairesomme de données. Plus de 2 millions de noms. Pourtant ce qui fait larichesse de cette base, ce n’est pas son volume, mais sa gestionattentive : dédoublonnage systématique, gestion des déménagements,enrichissement par recherche complémentaire des informationsmanquantes comme le numéro de téléphone par exemple, qualificationdes NPAI1 prise en compte des réexpéditions postales... Aucun traite-ment, aucune exploitation n’a encore été fait(e), mais une telle valorisa-tion de la base de données permet déjà un datamining des plus efficaces.

« Les entreprises ont pris conscience que les clients ne sont pas tous égaux.En période de crise, la répartition doit être sélective. La fidélisation passepar une meilleure connaissance du client, afin de répartir au mieux lesinvestissements sur tel ou tel type de clientèle. Il ne peut y avoir de fidélisa-tion que dans la perspective d’une relation individualisée. Un programmede fidélisation qui se borne à attribuer des points ou toute autre gratifica-tion pour une quantité, cela revient à faire de la promotion permanente. Lavéritable fidélisation passe par une individualisation de la relation »observe Henri Kaufman, Président de l’agence BrannCommunider.


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Au-delà de leur spécificité, on peut d’ailleurs segmenter le marché enquatre grands groupes de taille souvent décroissante, si la fidélité est lecritère de classement, on aboutit alors à une pyramide de fidélité.Chaque étage de la pyramide représente un segment de marché dont lafidélité est d’autant plus forte que l’on gravit la pyramide. Logique-ment, dans une optique de rentabilisation de l’effort marketing, la stra-tégie marketing appliquée à chaque segment du marché diffère à chaqueétage de la pyramide. On passe ainsi d’un marketing indifférencié à unmarketing personnalisé, avec plus ou moins de niveaux intermédiaires.Car bien entendu, en fonction de la nature de l’activité de l’entreprise,en fonction de son positionnement, en fonction de la largeur de lagamme de produits offerte… le nombre d’étages de la pyramide peutvarier. En revanche compte tenu de la forme géométrique de la pyra-mide, l’analogie permet de percevoir que l’espace – donc le nombred’individus – se réduit plus il parvient dans les étages supérieurs. Deplus, gravir chaque étage ne se fait pas sans peine et parvenir au pyrami-dion n’est pas toujours chose aisée.

Même si a priori, seul le pyramidion devrait concentrer l’attention del’entreprise, tout le génie de l’architecte de cette pyramide réside en faitdans l’identification précise des différents étages, autrement dit desdifférents types de clients à qui s’adresse l’entreprise. Ces clients sontautant de pierres dont il faut connaître au mieux les caractéristiques,pour mieux les insérer dans la pyramide. Plus cette connaissance seraparfaite, plus sa circulation dans la pyramide sera aisée. Là où denombreux apprentis architectes se perdront rapidement dans les laby-rinthes naturels de cette pyramide, le sage qui en aura conçu les plansavec réflexion et précision n’aura plus aucun mérite à en maîtriser lesmystères. Mieux, il aura tout loisir de prendre, à chaque étage, desdispositions spécifiques lui assurant performance et rentabilité de sesactions. Des dispositions censées par ailleurs être en mesure d’accueilliret tolérer évolutions et modifications nécessaires pour faire de l’ouvrageune réalisation éternelle.

Une telle opportunité n’est pas donnée à tous ceux qui ambitionnent dedevenir maître d’œuvre d’une telle construction. Si tous disposent a priorides pierres s’assemblant naturellement pour former le premier étage, raressont ceux qui disposent de la vision prospective leur permettant de conce-voir les plans des étages supérieurs. À l’image des mythiques rives du Nil,


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innombrables sont les pyramides qui virent le jour, mais rares sont cellesqui purent être achevées jusqu’à la pose du pyramidion, et parmi cesraretés, exceptionnelles sont celles qui résistèrent à l’érosion du temps.Pharaons modernes, consultez bien les augures. Veillez bien à ce que lescribe à votre service soit exhaustif et rigoureux dans la tenue et l’archi-vage de l’histoire de chacune des pierres de votre pyramide. Assurez-vousbien également de sélectionner avec soin l’architecte maître d’œuvre decette pyramide. Non seulement pour qu’il mène sa mission à son terme,mais qu’il parvienne à en faire le puissant et lucratif dispositif au servicede Pharaon, sur lequel le temps n’aura de prise. On dit que pour cela,d’aucuns princes du Nil n’hésitent pas à enfermer leur architecte à l’inté-rieur de la pyramide, une fois l’ouvrage achevé, pour s’assurer la plusdévouée et la plus efficace maintenance. Mais rien ne permet de leconfirmer à ce jour…

Cette analyse des clients permet à l’entreprise de faire varier ses investis-sements en fonction de ce qu’elle peut attendre de ces clients. Un marke-ting personnalisé (one-to-one) est toujours coûteux, mais ce coût estsupportable s’il est compensé par une exclusivité des clients en faveur del’entreprise. En 2002, dans la Harvard Business Review, Werner Reinartzet V. Kumar insistaient sur ce management différencié de la fidélisationclient. L’étude de la clientèle est fondamentale pour savoir où stratégi-quement investir. L’enseigne Micromania, spécialisée dans la vente deconsoles et de jeux vidéo en France, dispose d’une base de donnéesclients de plus de 2,3 millions de noms. Mais seuls 800 000 sont réelle-ment actifs et sur ces 800 000, 80 000 sont considérés comme excel-lents (35 % du chiffre d’affaires) et 80 000 autres considérés comme trèsbons (20 % du chiffre d’affaires). Micromania, qui a arrêté la VAD(vente à distance), publie cependant un catalogue papier. Mais celui-cin’est adressé qu’à ces 160 000 clients qui représentent plus de la moitiéde l’activité. Ils sont servis avec la plus grande attention, car une telleattention peut être rentabilisée.


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Leçons d’histoire et de géographie

La segmentation du marché est pratiquement indispensable pourobtenir des résultats tout en maîtrisant les coûts. Lorsque Maisoning, lafiliale de La Lyonnaise des Eaux France, orientée vers le multiservice del’habitat, développe une base de données, c’est avant tout dans le butd’identifier des ensembles de clients homogènes sur différents critères.La base étant dans ce cas RFM.

Marketingindifférencié

Clients/consommateurs

exclusifs

Clients/consommateursréguliers

Clients/consommateursoccasionnels

Clients/consommateursexceptionnels

Marketingpersonnalisé

Marketingconcentré

Marketingdifférencié

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Graphique 7 :Pyramide de la fidélité

Et Paul Green et Abba Krieger de rappeler à ce sujet que « L’examen minu-tieux de ces « tranches » de marché ne doit pas faire oublier le prix à con-sentir pour atteindre chaque segment et mettre en œuvre le,plan formulé[…] Pour que les segments soient efficaces, il faut pouvoir en mesurer lataille et le pouvoir d’achat de manière sûre. Ils doivent être rentables et ondoit être en mesure de les satisfaire. Enfin, et c’est le plus important, lessegments doivent être définis de manière à ce que l’on puisse menerensuite des stratégies pour les attirer et les fidéliser. »


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Les variables comportementales essentielles utilisées pour les opérationsde segmentation sont ici souvent symbolisées par le sigle anglo-saxonRFM (Recency, Frequency, Monetary). Ce sigle exprime les principalesvariables qui permettent d’interpréter l’ensemble des informationscollectées via :

• la récence de l’achat (analyse des dates d’entrée dans le fichier, dudernier achat, du retour de coupon x…),

• la fréquence de l’achat (périodicité des contacts entreprise/individu),• la valeur monétaire de l’achat (montant des achats réalisés sur la

période considérée).

Mais en 2003, Reinartz et Kumar ont proposé un nouveau modèle beau-coup plus performant que le simple cadre des variables RFM. Démon-trant notamment que certains facteurs (les antécédents) pouvaientexpliquer des différences systématiques quant à la rentabilité de la duréede vie du client, le modèle portait sur la relation B-to-C mais aussi quela relation B-to-B.

Compte tenu de la capacités de stockage et de traitement de l’outilinformatique, il est possible d’aller bien au-delà des informations debase, en étudiant par exemple les informations de localisation géogra-phique du consommateur (lieu de résidence, lieu de travail, destinationsde loisir…). S’il est encore peu utilisé, le géomarketing est justementune technique reposant sur le postulat que les individus résidant dansun même lieu géographique ont des caractéristiques socio-démographi-ques, économiques, voire culturelles, assez proches. Exploitant lesystème de gestion de bases de données, le géomarketing permet alorsde visualiser, sur fond de carte, la variabilité des secteurs et la répartitiongéographique des individus d’une population, au vu de différentscritères, ainsi que sa typologie. De plus, si à l’origine le géomarketingétait une démarche effectuée essentiellement au niveau stratégique, onla rencontre également aujourd’hui de plus en plus au niveau opéra-tionnel. Certes, les bases de données restent encore souvent très chères.Mais l’efficacité logicielle, l’amélioration ergonomique des outils, lamigration des systèmes vers Internet ainsi que la baisse des coûts desoutils informatiques fixes et nomades, expliquent en partie cette évolu-tion. De là à dire que le géomarketing se banalise, il n’y a qu’un pas. Enfait, la baisse des coûts, y compris au niveau des logiciels, rend cette


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approche désormais accessible à de nouveaux utilisateurs : messageries,restaurants, agences immobilières, télécommunications…

Les systèmes d’information géographique (SIG/Geographic informationsystem) ainsi constitués autorisent une analyse plus fine de la couvertured’un marché, des caractéristiques des zones de chalandise de chaquepoint de vente et des zones de prospection potentielle. Dans le cas de lagrande distribution, la fidélisation difficile du chaland sur l’enseignepeut par exemple mettre à profit le géomarketing pour, au regard de lazone de chalandise et du profil de la clientèle, définir précisément pourchaque rue les panneaux d’affichage publicitaires les plus porteurs. Dansl’exemple particulier du secteur de l’assurance, un déménagement peutparfois occasionner la perte d’un client souscripteur. La simple identifi-cation géographique précise de ce souscripteur ainsi que la traçabilité deses déplacements peuvent permettre d’informer à l’avance l’agent le plusproche de son nouveau domicile, afin qu’il entre le plus rapidementpossible en contact avec lui. La gestion du transfert/adaptation de soncontrat peut alors devenir un motif de fidélité très important pour lesouscripteur, qui percevra sans mal les avantages administratifs ettemporels de procédures simplifiées.

Le géomarketing est donc très favorable à une stratégie de fidélisationEPL, dès lors qu’il permet un suivi géographique rigoureux de la clien-tèle et surtout un ciblage beaucoup plus précis pour :

• la commercialisation d’un produit adapté à la zone définie,• l’implantation d’un nouveau point de vente,• le repérage des zones de profitabilité maximum,• l’optimisation de l’organisation des visites des représentants,• la préparation et le lancement d’une opération promotionnelle locale

et ses supports…

Mais grâce aux informations stockées dans la base de données, son utili-sation pourrait être rapidement étendue au suivi naturel du consomma-teur/client.


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Il est désormais également possible de coupler la fonction géomarketingà la fonction merchandising. Lorsque des implantations similaires,bénéficiant du même référencement, du même niveau de prix et de lamême présentation en linéaire, donnent des résultats de vente très diffé-rents, la raison peut parfois être trouvée grâce au géomarketing. Cedernier peut en effet permettre d’identifier des profils de clientèle rela-tivement différents d’un point de vente à un autre, expliquant alors desattentes et des comportements d’achat très différents. Il importera, dansces conditions, de modifier et d’adapter la stratégie merchandising enconséquence. Naturellement, si aujourd’hui, une analyse multifonctionsaussi fine est techniquement possible, reste à vérifier qu’elle est finan-cièrement supportable. En d’autres termes, est-ce que le surcroît de chif-fres d’affaires et/ou de profits est suffisant pour absorber le coût de lacollecte d’information géomarketing, la mise en place d’une politiquemerchandising spécifique à chaque point de vente, ainsi que les coûtslogistiques supplémentaires corollaires ?

Seule l’optique de la fidélisation peut en définitive le justifier réelle-ment. Lorsque Gillette décida avec Consodata de cibler les hommes de15 à 35 ans en retenant de grands hypermarchés pour une action sur sonrasoir Mach3, le recoupement des informations géomarketing permit deretenir plus de 400 points de vente pour lesquels il devenait possibled’optimiser la distribution des trois millions de leaflets dans les boîtes àlettres ad hoc. Couplé au fait qu’il fallait impérativement mettre en placeun planning de diffusion pour éviter de pénaliser certaines enseignes et/ou certains points de vente, et qu’il importait de synchroniser la mise en

« Le géomarketing, c’est un découpage en zones de proximité, réalisé audépart de façon empirique. Aujourd’hui il est devenu une technique plusscientifique qui doit précisément mesurer des bassins de vie cohérents, con-tenant des comportements homogènes à 80 %/90 %, mais qui souvent nefait que conforter des zonages existants. En bref, le géomarketing sert àmettre en relation un marché, une offre et une demande locale. Dans unemétropole, un quart de la population déménage tous les trois ans. Il estdonc nécessaire de suivre les mouvements de la population, les change-ments de consommation des habitants et surtout l’évolution de l’offre »explique Xavier Guillon chez Comareg.


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place produit dans les points de vente participants, on comprend aisé-ment que Gillette ait recherché à maximiser son opération, en ciblantles clients identifiés comme étant fidèles aux points de vente concernés,dans le but qu’ils deviennent, à terme, fidèles à la marque.

Le système de gestion idéal

Une stratégie de fidélisation repose sur un contact personnalisé/indi-vidualisé avec le consommateur/client. Dans tous les secteurs bénéfi-ciant d’un marché de masse, une telle approche de mass customizationn’est dès lors possible que si l’outil informatique permet decontourner, en partie, le coût d’un tel traitement individualisé. Celacontribue sans doute à expliquer que certains groupes industriels ouappartenant au secteur des services préfèrent aujourd’hui recourir à desprestataires professionnels pour abriter et gérer leurs datawarehouses.En France, Consodata, l’un des grands spécialistes des mégabases, offreainsi ce type de service.

On perçoit naturellement ici le rôle stratégique et absolument fonda-mental du service consommateurs. En contact direct avec ledit consom-mateur, il a alors l’opportunité de tisser sinon de renforcer le lien entrece dernier et l’entreprise. Il offre la possibilité de collecter à peu de fraisdes informations extrêmement précieuses pour le marketing. Pas éton-nant qu’on assimile aujourd’hui ces services consommateurs à de vérita-bles leviers de croissance pour l’entreprise. Des leviers qui ne peuventtoutefois être actionnés efficacement que si toutes les fonctions de

« Dès aujourd’hui, une base de données marketing-clients est économique-ment justifiée à partir d’un volume annuel de transactions de l’ordre de1 200 francs. Dans l’univers des services, des biens durables et de nom-breux biens de consommation, l’utilisation d’une véritable base de donnéesmarketing est, ou plutôt devrait être, déjà la règle. Pour une marque lechoix est clair désormais : soit elle décide d’ouvrir un véritable dialogue,une vraie relation avec chacun de ses clients, soit elle est appelée à dispa-raître du cœur et de l’esprit de sa clientèle finale, supplantée par ledistributeur » analyse Denis Bonnet chez Ogilvy Defrenois.


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l’entreprise sont conscientes qu’en tant qu’interface avec le destinatairefinal du produit ou du service de l’entreprise, il est en mesure decollecter, stocker, gérer et exploiter une information utile à chacun.

Pour ceux qui préféreraient conserver le contrôle total de leur informa-tion, il importera de choisir la solution informatique la mieux adaptée àleurs besoins. Il n’existe pas de règles qui permettent de choisir, dansl’absolu, le meilleur système de gestion de bases de données. Enrevanche, certains principes peuvent être observés. Dans Le marketinginteractif, également paru aux Éditions d’Organisation, étaient proposésles dix principaux critères permettant d’apprécier la qualité d’un bonsystème de gestion de bases de données. Enrichis et complétés, ces prin-cipaux critères perdurent aujourd’hui :

1 : Fiabilité

Une fiabilité incontestable du système informatique et du système degestion retenus est un élément fondamental. La fiabilité est une assu-rance partielle contre l’usure technologique du temps. Il importe debien mesurer ici l’intérêt d’une innovation révolutionnaire par rapport àun système testé et reconnu pour sa fiabilité. C’est une nouvelle foisl’éternelle question de savoir s’il est préférable d’être le premier entrantou d’être le meilleur, qui est posée.

2 : Coût

Le coût doit être compatible avec les besoins et les moyens de l’entre-prise. En plus de l’acquisition du système, il convient de considérerqu’une base de données comporte un coût d’entretien très important (15à 20 % des investissements initiaux), pour demeurer exploitable dansles meilleures conditions. Aujourd’hui, la baisse du prix des matériels etdes logiciels permet à n’importe quelle entreprise d’accéder à cet outil àla hauteur de ses besoins. Mais la rentabilisation réelle doit être envi-sagée à 3 voire 4 ans, en règle générale. A posteriori, il sera envisageablede rentabiliser l’investissement en louant ponctuellement le fichier et/ou en le prêtant à un fournisseur qui acceptera alors de supporter le coûtd’un mailing et/ou d’une action promotionnelle en contrepartie. Mais la


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mise en place d’une base de données doit toujours être faite dansl’optique de réduire les coûts et non l’inverse. D’où l’impérieuse néces-site de calculer le plus précisément possible le ROI avant tout investis-sement. Spécialiste de l’IMC (Integrated Marketing Communications) DonSchultz et ses associés de Targetbase Marketing déterminent l’investis-sement et donc la nature de la base de données utile par rapport à lavaleur du client visé. Quant à l’externalisation, elle peut être une solu-tion efficace si le partenaire est bien choisi. Mais il ne faut pascommettre l’erreur de croire que le choix de l’externalisation répond àdes critères financiers favorables. Le coût est souvent plus élevé qu’unegestion en interne. Ce choix doit correspondre à une recherche decompétence. DHL a fait ce choix chez Soft Computing.

3 : Logiciel

Les caractéristiques techniques du logiciel doivent être adaptées auxbesoins (ergonomie, rapidité, souplesse, importation/exportation dedonnées, tris, analyses statistiques, interprétations ) de l’entreprise. Enrevanche ses capacités doivent systématiquement être très supérieuresaux besoins présents de l’entreprise. Le nombre et la nature des donnéesenregistrées ne cesseront de croître, surtout si l’entreprise ambitionne lacréation d’un historique de consommation de ses clients. Or, le trans-port d’une base ou d’un système à un autre comporte toujours desrisques importants. En d’autres termes, applications en sciences degestion doivent toujours primer sur les simples applications informati-ques. Les applications logicielles les plus performantes sont aujourd’huicapables d’auto-apprentissage. En d’autres termes, le logiciel est capablede nourrir en partie la base, en fonction de ce qu’il a compris de l’utili-sation qui en est faite, de l’arborescence des choix et requêtes qui sontréalisés, des croisements réalisés avec l’historique.

4 : Codification

Une codification rigoureuse et une coordination des informations inté-grées progressivement au système doivent être assurées. Provenant desources très différentes – études de marché, remontées de mailings,


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feed-back d’information de la force de vente, veille concurrentielle… – ilest impératif que les liens unissant l’ensemble de ces données soient logi-ques de façon à les rendre complètement opérationnelles. Cette codifica-tion peut être partiellement obtenue de manière automatique si le mêmelogiciel est fourni à l’ensemble des services de l’entreprise et que leursensibilisation par une formation ad hoc a été effectuée (voir également lepoint 6 : accessibilité). Si l’entreprise dispose d’une base de donnéesalimentées par divers canaux : prévoir un datamart1 pouvant être utilisécomme référentiel unique. C’est le seul moyen de rendre les donnéeshomogènes quant à leur forme et donc parfaitement exploitables.

5 : Compatibilité

À l’ère de l’EDI tout puissant, il est plus que souhaitable de bénéficierd’une compatibilité totale avec les standards utilisés par les partenairesde l’entreprise (avec les clients distributeurs notamment pour permettreune remontée – automatique – d’informations, voire un échange dedonnées informatiques).

6 : Accessibilité

L’accessibilité du système informatique doit s’entendre ici sur le plantechnique. L’ensemble des personnels utilisateurs doit pouvoir exploiterles ressources du système. Ce qui suppose un système relationnel convi-vial, exploitable par tout autre individu que l’ingénieur informaticien,et une formation réelle de tous les utilisateurs potentiels. Plus cetteaccessibilité sera généralisée à l’ensemble des utilisateurs potentiels,plus l’exploitation des enseignements de l’analyse de la base sera rapide.La base de données et son système de gestion n’ont d’intérêt que s’ilssont utilisés. Mais le point de l’accessibilité est souvent négligé, d’où desconséquences commerciales et financières parfois très lourdes.Aujourd’hui encore, on se souvient à la SNCF des débuts délicats d’unsystème informatique à la philosophie pourtant prometteuse qui senommait Socrate…

1. Petit datawarehouse spécialisé.


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7 : Mise à jour

La mise à jour des informations stockées doit être simple et rapide (voireautomatique lorsque les liens EDI en place le permettent). Une base dedonnées n’a d’intérêt que si elle est mise à jour en permanence avec denouvelles informations, car la vie du produit et le suivi des marchés sontdésormais liés à l’évolution de l’information que la base sera en mesurede dispenser aux responsables marketing. Cet élément est capital dansl’optique de la fidélisation, car l’entreprise doit pouvoir disposer d’outilslui permettant si possible de détecter le consommateur/client sur lepoint de partir. La codification différant d’une zone commerciale à uneautre, il peut être parfois nécessaire de procéder à des contrôles et/ou desmises à jour. Avec plusieurs milliers de voies créées ou renomméeschaque année en France, les opportunités de NPAI (N’habite plus àl’adresse indiquée) sont multiples, sans évoquer le cas des déménage-ments des clients.

8 : Protection

Une protection maximum doit être assurée contre le piratage. D’aucunsont pu dire que l’information serait la source et le symbole du pouvoirabsolu au XXIe siècle. Nous sommes entrés dans ce XXIe siècle, ce n’estplus une idée, une supposition, mais un fait, un constat. Orientant denombreuses actions marketing, ces données doivent donc être protégéesd’un accès parasite de la concurrence et de pirates. Dans ce but, il estdonc notamment préférable de privilégier le plus tôt possible unegestion à l’interne de la base de données, plutôt que de recourir à unesous-traitance spécialisée a priori plus compétente et plus efficace audépart. Bien que comportant plus de 9 millions de clients, la base dedonnées de Cofinoga est gérée en interne.

9 : Évolutivité

Il est souhaitable que le système informatique de même que le mêmelogiciel retenu autorisent l’évolution par rapport à la stratégie de l’entre-prise et aux progrès réalisés dans le traitement des données. La solution


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informatique retenue doit notamment permettre de bénéficier desprochaines évolutions technologiques en demeurant parfaitementouverte. Si l’on accepte le principe que l’environnement évolue désor-mais en temps réel, il devient difficile voire impossible de prévoir à trèslong terme ce que deviendront les activités de l’entreprise. Denombreuses solutions logiciels permettant de faire du CRM (CustomerRelationship Management) sont aujourd’hui disponibles. Elles viennent sesuperposer sans problème à la plupart des bases de données existantes,dès lors que celles-ci sont relationnelles. Toutefois, on peut penser quepour une parfaite synergie entre front office et back office, les entreprisesvont être de plus en plus amenées à relier leur logiciel ERP (EnterpriseRessources Planning) à leur logiciel de CRM, lui-même connecté à la basede données clients de l’entreprise, dans le but d’aboutir à une solutionplus complète. Le choix de ces solutions logiciels pourrait alors bien sefaire en partie en fonction de leur évolutivité vers une telle synergie deplates-formes. Or, c’est encore aujourd’hui un problème de bon nombred’entreprise, dès lors que les anciens systèmes de gestion commercialeont parfois du mal à migrer vers des systèmes intégrant la totalité de lagestion client.

10 : Légalité

La tentation est grande de gorger ces mégabases de toute l’informationpublique et/ou privée possible sur le consommateur, afin de parvenir audatawarehousing le plus exhaustif possible. Cependant, une base dedonnées doit être conforme aux dispositions légales. Sur ce point, lalégislation est encore aujourd’hui très différente suivant les pays. EnFrance, les modalités de stockage d’information doivent bénéficier del’approbation de la CNIL (Commission Nationale Informatique etLibertés) et notamment permettre un droit d’accès au consommateurconcerné. Dans la mesure du possible, la base de données doit égalementse conformer aux orientations professionnelles et consuméristes. Unnon-respect pourrait entraîner des effets boomerang, allant jusqu’àl’éventuel appel au boycottage des produits de l’entreprise par desconsommateurs convaincus d’une atteinte portée à leur vie privée.

Bien entendu, aussi perfectionnée soit-elle, la base de données nedemeure qu’un simple outil. Un outil dont l’utilisation ne procurera pas


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systématiquement un taux de réussite de 100 %. En définitive, si l’onvoulait être lapidaire, on pourrait dire que le marketing de base dedonnées fait le constat que le marketing de masse anonyme a vécu etqu’il n’est désormais plus possible, dans la majorité de cas, d’adresser unseul et même message à des consommateurs non identifiés, dont onreconnaît désormais qu’ils sont très différents quant à leurs attitudes etleur comportement. Ce qui implique de stocker dans ces bases dedonnées une information la plus précise possible, au risque sinon de seheurter rapidement aux limites d’une efficacité relative Mais commenous l’avons suggéré avec le graphique 4 (page 85), la fidélité trouve sasource à plusieurs origines. Or, les informations sur ces facteurs géni-teurs ne sont pas toujours disponibles dans la base de données utilisée.Celle-ci est encore trop souvent réservée à des données signalétiques etcomportementales.

Si la fidélisation s’explique encore difficilement parfois, c’est parce quel’information utile pour le faire n’est pas toujours disponible. Sur lesdouze facettes proposées, combien sont aujourd’hui représentées par desinformations pertinentes dans les bases de données exploitées pour cons-truire et développer la fidélité du consommateur ? C’est toute la traça-bilité du produit qui doit être reconstituée, stockée puis analysée :notoriété, image, qualité perçue, prix relatif, certifications, moment dubesoin, qualité du point de vente…

C’est le compte rendu d’un vrai dialogue avec le consommateur qui doitêtre enregistré. C’est le résultat de l’ensemble des études menées quidoit être interconnecté.

« L’élément le plus important est l’information de traçabilité ou le niveaud’information produit. Sans ce niveau d’information très détaillé, le sys-tème ne fonctionnera pas. La base de données doit être en mesure degérer ce type d’information, dès lors qu’il aura un impact sur chaque pro-gramme associé » explique Donal Mac Daid, Vice-président marketing,Aldata Solution.


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Dans ce contexte, on comprend la nécessité de pouvoir bénéficier d’unebase de données performante afin d’éviter un cloisonnement d’activitésimpropre à la fidélisation, mais qui permette au contraire de développerpar exemple la vente croisée (cross selling) auprès du client ad hoc.

L’utilisation d’une base de données doit ainsi permettre de définir plusprécisément les différentes caractéristiques d’une stratégie de fidélisa-tion EPL modulée, adaptée par rapport aux différentes catégories declients/consommateurs qui auront été identifiées. Elle permet doncchaque jour un pas de plus vers un marketing davantage personnalisé.Mais qu’il soit bien entendu qu’un système de gestion de bases dedonnées est et demeurera toujours un facilitateur pour la conduite d’unestratégie de fidélisation. Technologie n’est pas stratégie et le plussophistiqué des outils ne produira pas les effets escomptés, s’il n’est pasinséré dans une stratégie de manière adéquate.

Le cas Agea :

Jean-Claude Lechanoine, président de Agea (ex-FNGSA - Fédérationnationale des syndicats d’agents généraux d’assurances) déclaraitqu’en France en matière d’assurance « l’organisation par mode dedistribution est périmé. » Implicitement, cela signifiait très clairementque les compagnies devaient désormais privilégier une orientationclient. En effet, le secteur a subi de profondes mutations, en ce sensoù sur le plan des produits, le marché de l’assurance-vie a considéra-blement évolué et sur le plan de l’environnement, la réorganisationstructurelle due à différents rapprochements s’est accompagnéed’une intensification de la concurrence avec l’arrivée de nouveauxacteurs (vépécistes, banques, grands distributeurs… ). Et Jean-ClaudeLechanoine de faire le constat suivant : « La majorité de nos clientsn’ont en effet qu’un seul contrat ! À l’inverse de la bancassurance, lemarketing est encore très peu développé dans l’assurance tradition-nelle alors qu’il s’agit d’un élément majeur de notre développement[…] Il faut maintenant partir des marchés et proposer à l’assuré uneoffre globale de contrats et un ensemble de services rapides et effi-caces tels que la réparation en nature ou la téléassistance, et leconseil. »


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Pour aller plus loin et approfondir les thèmes et sujets traités dans cettesection, le lecteur pourra notamment se reporter aux ouvrages proposésci-après.

• Berson Alex, Stephen Smith etKurt Thearling, Building DataMining applications for CRM,Éditions McGrawHill, New York,NY, États-Unis (2000).

• Goglin Jean-François, Dataware-house pivot de la relation client,Éditions Hermes Sciences Publi-cations, Paris (2001).

• Goldenberg Barton J., CRM Auto-mation, Éditions Prentice Hall,Englewood Cliffs, NJ, États-Unis(2002).

• Jackson Rob et Paul Wang, Stra-tegic Database Marketing,Éditions NTC, Chicago, IL, États-Unis (1995).

• Latour Philippe et Jacques LeFloc’h , Géomarketing, Éditionsd’Organisation, Paris (2001).

• Lefébure René et Gilles Venturi,Gestion de la relation client,Éditions Eyrolles, Paris (2000).

• Micheaux Andrea, Marketing debases de données, ÉditionsEyrolles, Paris (1997).

• Ray Daniel, Mesurer et développerla satisfaction clients, Éditionsd’Organisation (2001).

• Swift Ronald S., Acceleratingcustomer relationships : using CRMand relationship technologies,Éditions Prentice Hall, ÉditionsPrentice Hall, Hemel Hempstead,Grande-Bretagne (2000).

• Tufféry Stéphane, Data mining etscoring : Bases de données etgestion de la relation client,Éditions Dunod, Paris (2003).


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Avis d’expert : René LEFEBUREDirecteur conseil, Soft Computing ParisMaître de conférences associé à l’université de Lille IIhttp://www.softcomputing.fr

Quelle distinction faîtes-vous entre fidélité et fidélisation ?

Il est important de distinguer la fidélité et la fidélisation.

La fidélité du client est reliée à des attitudes et exprime un étatpsychologique du client. On parle de fidélité absolue (« je fais tousmes achats dans cette enseigne »), de fidélité relative (« je choisissouvent cette marque »), ou de fidélité passive (« de toute façon jen’ai pas le choix »).

Quant à la fidélisation, elle reflète plus les outils et les techniques misen œuvre pour construire la fidélité et mesurer les résultats. Ainsi, dela même manière que certains résument l’intelligence à « ce quemesure le test d’intelligence », on pourrait dire que « la fidélisationest la mesure de la fidélité du client ».

Alors comment définiriez-vous la fidélisation aujourd’hui ?

La fidélisation est construite autour des notions :

• de croissance des achats,• d’augmentation de la fréquence,• de régularité des visites,• d’augmentation de la durée de la relation,• de diversité des achats.

Ces notions s’inspirent des indicateurs appliqués en Vente parCorrespondance avec la récence, la fréquence et le montant desachats (codage RFM), la diversité des types d’achats (codage FRAT),enrichis d’un indicateur de durée.

Les données internes (factures, tickets de caisse, transactions, etc.)permettent de calculer ces indicateurs. Les bases de données sontdonc utiles pour affecter des codes à chaque client et suivre dans letemps les évolutions des effectifs par codes.


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Faut-il alors considérer la seule base de données comme l’indicateur dela réussite ?

Afin de faire face à une croissance des volumes de données (contactsInternet, centres d’appels, etc.) et mettre en place une vision plusanticipatrice du comportement client, il faut compléter la base dedonnées par des outils de traitement des informations (datamining).Les nouvelles techniques de type graphes d’associations, réseaux deneurones ou réseaux bayésiens permettent de calculer de manièreindividuelle la valeur d’un client en extrapolant la somme desrevenus (ou marges) sur un univers de temps : on approche leconcept de Life Time Value (LTV).

La performance d’un programme de fidélisation peut doncs’apprécier :

• de manière globale : par une transition positive des codes RFM ouLTV faibles vers les codes élevés,

• de manière individuelle : par une différence entre la valeur duclient avant et après le programme.

Cette approche de la fidélisation, possible par une utilisation desdonnées, est différente des approches basées sur la mesure de lasatisfaction ou des intentions. Elle mesure la réalité du comporte-ment du client (achat) et permet de valider de manière tangible(souvent le ratio marge/coûts) les apports de la fidélisation et sacontribution aux résultats de l’entreprise. Cette approche quantita-tive est de plus en plus indispensable pour les managers qui s’inter-rogent sur les effets de la fidélité.

En effet, la fidélisation est parée d’un ensemble de vertus« magiques » (croissance des revenus, baisse des coûts), largementpopularisé sous le nom d’« effet loyauté ». Toutefois, les étudesempiriques ont mis en évidence qu’il n’y a qu’une corrélation faibleentre la fidélisation et les résultats des entreprises. Il n’y a pas d’effetmagique de la fidélisation. Il existe des clients « transactionnels »rentables, et des clients « fidèles » non rentables.

À l’entrepreneur qui souhaite investir dans la constitution d’une base dedonnées, que peut-on dire sur son utilité fondamentale ?

Les bases de données et les outils d’analyse des données sont indis-pensables en amont pour « segmenter » les clients sur les différentes


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dimensions comportementales et mettre en évidence l’hétérogé-néité des profils des clients :

• les clients « opportunistes » ne souhaitent pas investir de relationà long terme, il faut s’assurer de leur offrir le « juste prix » aumoment de la transaction, sans détruire des ressources financièrespar des programmes coûteux,

• les clients « fidèles, mais impossibles à satisfaire », entraînentl’entreprise dans une escalade coûteuse de services et de promo-tions. Il faut être capable de définir et de contrôler l’investissementmaximum en fidélisation par segment ou par client,

• les clients « fidèles et ambassadeurs », attachés à l’entreprise,mais qui offrent un faible potentiel de développement. Il fautidentifier la part de client pour dégager les perspectives de crois-sance.

La base de données et les modèles sont des éléments importantsd’un programme de fidélisation. Mais il faut des outils complé-mentaires, comme les gestionnaires de campagne et les tableauxde bord dédiés à la fidélisation, pour « orchestrer » et piloterl’exécution et la performance des programmes. En effet, l’hétéro-généité des segments s’accompagne souvent d’une multiplicationdes processus de fidélisation : les clients à fort potentiel doiventrecevoir des offres différentes des clients à potentiel faible.

La croissance des offres et des programmes devient rapidementdifficile à déployer et à contrôler sans un outil dédié. Il faut moduleret personnaliser les efforts de fidélisation selon les cibles (effortsmarketing, calcul des points), sans entraîner une croissance descoûts liés à la gestion des processus différenciés (organisation).

Justement, en termes de coût, sur quelle base doit-on l’apprécier ?

Comme on peut le constater, la mise en place d’un programme defidélisation, qui s’appuie sur l’usage intensif des données, peutnécessiter des investissements importants.

• pour capturer et stocker les données,• pour analyser les données, • pour exécuter et contrôler l’efficacité des programmes.


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Ces investissements doivent être évalués de manière globale (inves-tissements, coûts de personnel, formation …) et ajoutés aux coûtsdu programme (mailing, documents, valeur des points …) pourdonner une vision globale des investissements. L’opportunité delancement d’un programme doit être évaluée par la mise en relationdes coûts avec les gains espérés.

Cette approche « rationnelle » est valable pour les secteurs où lesprogrammes de fidélisation ne font pas partie des « basiques ».Dans ce contexte concurrentiel, il sera souvent plus opportun deconcevoir une solution simple pour limiter les risques. Par contre,dans les secteurs où le programme de fidélisation est un instru-ment banalisé, il est devenu indispensable de développer uneapproche sophistiquée de la fidélisation pour se différencier, etéviter des dépenses sur des segments non « profitables ». Dans cecontexte, la maîtrise des technologies devient donc un avantageconcurrentiel important grâce à l’amélioration de l’efficience duprogramme.

STRATÉGIE DE FIDÉLISATION - eyrolles.com · à la conférence annuelle de la Direct Marketing...

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