Musique, Web 2.0 & Business Model

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    Business

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Au croisement de deux phénomènes représentant des enjeux majeurs pour les acteurs du marché, cette analyse vise à évaluer l’impact des nouveaux modes de consommation amenés par le Web 2.0 sur la Proposition de Valeur des acteurs de la musique en ligne. Il semble acquis que les acteurs ont intégré dans leur modèle économique de nouvelles façons de créer de la valeur et de la partager. En effet, l’aspect collaboratif, la co-création et l’apparition d’équations économiques innovantes ont transformé la manière de consommer la musique (listes de lectures collaboratives, nouvelles méthodes de pricing, intégration avec les réseaux sociaux). Néanmoins, il semble que la valeur accordée par les consommateurs à ces nouvelles fonctionnalités soit encore limitée, probablement en raison des risques perçus encore élevés et de l’importance du changement qui entraîne par nature une certaine inertie. At the cross road of two trends completely changing the way of doing business on the market, this report aims to evaluate the new consumption habits led by Web 2.0 on the Value Proposition for the players on the music industry. It seams clear that players have integrated the new ways of creating and sharing value in their value stream. Actually, collaboration, co-creation and innovations in the value stream have transformed that way people consume music (collaborative playlists, new pricing methods, deep integration with social networks). Yet, it seems that the value granted by the consumers to those innovations are still limited. We link this with the high risk perception and the importance of the change which means by nature a slower move.

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  • 1. VERMEULEN MichelLimpact des nouveaux modes de consommation lisau Web 2.0 sur la proposition de valeur des acteursde la musique en ligneMmoire dirig par DECOOPMAN IsabelleMaster in Management, ApprentissageAnne 2011Nombre de pages : 92 Jatteste que ce travail est personnel et cite systmatiquement toute sourceutilise entre guillemets etne comporte pasdeplagiat 15/06/11

2. Table des matiresI. Remerciements ......................................................................................................... 5II. Synthse ................................................................................................................... 6III. Introduction ............................................................................................................ 9IV. Revue de littrature .............................................................................................. 12 IV.1.Conception acadmique du Business Model .................................................. 12 IV.1.A.Dfinitions .............................................................................................. 12 IV.1.B. Business Model, Stratgie et Tactique.................................................... 14 IV.1.C. Construction acadmique du Business Model ........................................ 17 IV.1.D.Composantes du Business Model ........................................................... 18 IV.1.E. Reprsentation du Business Model ......................................................... 35 IV.2.Business Model & Proposition de Valeur ...................................................... 38 IV.2.A.La notion de valeur ................................................................................. 38 IV.2.B. Valeur Perue & VUPC .......................................................................... 39 IV.2.C. Typologies de Propositions de Valeur .................................................... 41 IV.2.D.La Proposition de Valeur ........................................................................ 44 IV.3.Proposition de Valeur & Web 2.0 .................................................................. 47 3. IV.3.A. Concept de Web 2.0 ............................................................................... 47IV.3.B. Consquence du Web 2.0 sur la Proposition de Valeur.......................... 49V. Application au secteur de la musique en ligne ................................................... 56 V.1. Cadre danalyse de la Proposition de Valeur ................................................... 56 V.2. Etude de cas : iTunes Music Store................................................................... 57V.2.A. VUPC ....................................................................................................... 57V.2.B.Promesse Clients et Fournisseurs............................................................. 59V.2.C.Inscription de la proposition de valeur dans un rseau ............................ 60V.2.D. Classification de la Proposition de Valeur............................................... 61V.2.E.Inscription dans la tendance 2.0 ............................................................... 63 V.3. Etude de cas : Spotify ...................................................................................... 64V.3.A. Analyse de la VUPC ................................................................................ 64V.3.B.Promesse Clients et Fournisseurs............................................................. 68V.3.C.Inscription de la Proposition de Valeur dans un rseau ........................... 70V.3.D. Classification de la Proposition de Valeur ............................................... 71V.3.E.Inscription dans la tendance 2.0 ............................................................... 72VI. Enqute de confrontation ..................................................................................... 75 VI.1. Prambule ....................................................................................................... 75 4. VI.2.Observations ................................................................................................... 77 VI.2.A. Structure de lchantillon ....................................................................... 77 VI.2.B. Comportements de consommation ......................................................... 77 VI.2.C. Dimension communautaire et collaborative ........................................... 78 VI.2.D. Co-Cration ............................................................................................ 79 VI.2.E. Dimension Prix ....................................................................................... 80 VI.2.F. Notions de risques et de bnfices perus ............................................... 80 VI.3.Analyse ........................................................................................................... 82VII. Conclusion ............................................................................................................. 85VIII. Bibliographie ................................................................................................. 87IX. Annexes .................................................................................................................. 90 IX.1.Business Logic Triangle ................................................................................. 90 IX.2.Business Model Canvas.................................................................................. 91 5. P age |5I. RemerciementsJe tiens remercier Mme Isabelle DECOOPMAN, Directrice de Mmoire, Docteur enSciences de Gestion, Professeur PermanentSkema Business School et Responsable duProgramme Grande Ecole Formation Continue.Elle ma t dune aide prcieuse dans llaboration de ce Mmoire, et a su guider montravail durant la recherche et la rdaction de ce rapport.Je tiens galement remercier Isabelle NORMAND-BRISSET, Intervenante laMdiathque & Community Manager qui a su me donner les cls pour trouver un sujetde recherche qui porte mon intrt durant toute la dure de la recherche et qui serve mesfuturesexpriencesprofessionnelles.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 6. P age |6II. SynthseAu croisement de deux phnomnes reprsentant des enjeux majeurs pour les acteurs dumarch, cette analyse vise valuer limpact des nouveaux modes de consommationamens par le Web 2.0 sur la Proposition de Valeur des acteurs de la musique en ligne.Il semble acquis que les acteurs ont intgr dans leur modle conomique de nouvellesfaons de crer de la valeur et de la partager. En effet, laspect collaboratif, la co-cration et lapparition dquations conomiques innovantes ont transform la manirede consommer la musique (listes de lectures collaboratives, nouvelles mthodes depricing, intgration avec les rseaux sociaux).Nanmoins, il semble que la valeur accorde par les consommateurs ces nouvellesfonctionnalits soit encore limite, probablement en raison des risques perus encorelevs et de limportance du changement qui entrane par nature une certaine inertie.Mots-cls : Business Model, Web 2.0, Musique en ligne, Streaming, Valeur, RisqueAt the cross road of two trends completelychanging the way of doing business on themarket, this report aims to evaluate the new consumption habits led by Web 2.0 on theValue Proposition for the players on the music industry.It seamsclearthatplayers have integrated the new ways of creating and sharing value intheir value stream. Actually, collaboration, co-creation and innovations in the valuestream have transformedthatway people consume music (collaborative playlists, newpricingmethods, deepintegrationwith social networks).Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 7. P age |7Yet, itseemsthat the value granted by the consumers to those innovations arestilllimited. Welinkthiswith the highrisk perception and the importance of the changewhichmeans by nature a slower move.Mots-cls : Business Model, Web 2.0, Online music, Streaming, Value, RiskMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 8. P age |8Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 9. P age |9III. IntroductionDepuis quelques annes, une modification de la manire de consommer la musique estperceptible sans mme entrer dans une recherche acadmique et scientifique. Laconsommation illgale est devenue courante, les gouvernements tentent de ragir sansrel succs jusqu prsent, et de nouvelles offres dnotant compltement avec lespratiques du secteur apparaissent, gratuites ou sous forme dabonnement.Dautre part, le milieu du Web a galement connu une rvolution sous le sceau du 2.0.De nouvelles pratiques communautaires ont vu le jour, et les consommateurs semblenttre aujourdhui des consomacteurs prenant une place de plus en plus importante ausein des entreprises.Etant moi-mme musicien, consommateur de musique au travers des nouvelles offres etpassionn par le milieu du Web et de ses applications collaboratives, je ressens depuisquelques annes une mouvance importante, une mutation de la manire dont la musique& le secteur du web sont envisags. Je suis, depuis lapparition des nouvelles offresillimites, fascin par la manire dont les utilisateurs ont aujourdhui accs uncatalogue de plusieurs millions de titres pour un prix unique et fixe.Cest pourquoi jai dcid de lier ma passion pour la musique et pour les nouvellestechnologies de linformation et de la communication afin de construire un sujet demmoire la fois actuel, pertinent et qui soit le reflet des questions que je me pose sanspour autant y avoir de rponse.Afin de mener une analyse guide par un cadre de rfrence, plusieurs hypothsesseront dresses afin dy apporter une rponse grce cette analyse.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 10. P a g e | 10 La musique est de plus en plus partage : grce aux rseaux sociaux, lamusique semble de plus en plus communique auprs de sa communautdirecte. Les utilisateurs se basent sur les recommandations de leurs amis : afin debtir leur bibliothque musicale, les utilisateurs comptent beaucoup sur leschoix effectus par leur rseau. Une offre musicale trouve sa valeur dans autre chose que les titres dont elledispose : au del des choix artistiques que fait un distributeur en ligne, cesont dautres lments qui crent de la valeur pour ce distributeur et sesclients. Les internautes nont plus lintention de payer pour la musique : avec lesphnomnes du piratage, des offres gratuites, les internautes nont pluslintention de payer pour couter de la musique.Afin de rpondre ces questions, la recherche sera articule autour de plusieurslments.Dans un premier temps, une revue acadmique des concepts autour du Business Modelsera effectue afin den identifier les composantes. Un accent sera mis sur la notion devaleur et de proposition de valeur la lumire du cadre danalyse quapporte leBusiness Model.Un second temps sera consacr ltude de deux propositions de valeurs, lune issuedune offre classique , lautre issue dun acteur n de la mouvance 2.0.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 11. P a g e | 11Enfin, une tude quantitative sera mene auprs dune population de 20-39 ans,reprsentant les acteurs principaux de la tendance 2.0, afin de dtecter et danalyser lesnouveaux comportements dcoute musicale et les nouvelles attentes issues desmodifications amenes par le Web 2.0.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 12. P a g e | 12IV. Revue de littratureIV.1. Conception acadmique du Business ModelIV.1.A. DfinitionsLe concept du modle conomique, plus communment appel Business Model ouquation conomique (Benavent et Verstraete, 2000), fait son apparition la fin desannes 90, avec le dveloppement du Web.De nombreuses entreprises voluent alors sur un secteur nouveau, et, pour convaincreles investisseurs mfiants, les entrepreneurs utilisent le Business Model comme outiltransversal dinnovation stratgique et de modlisation des sources de revenus.De ce fait, le Business Model est encore aujourdhui associ le-business, mme sidautres travaux ont gnralis son application dautres secteurs (Peter Weill et. al.,2005).Les recherches acadmiques ont donn lieu plusieurs dfinitions, dont quelques unessont rappeles ci-dessous :A business model is a description of how your company intends to create value in themarketplace. It includes that unique combination of products, services, image, anddistribution that your company carries forward. It also includes the underlyingorganization of people, and the operational infrastructure that they use to accomplishtheir work.KMLab, Inc. 2000, referenced in Chesbrough&Rosenbloom 2002:6Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 13. P a g e | 13A business model is your companys logic for making money in the current businessenvironment. It includes the value propositions you work out with all your importantstakeholders and the operations you put in place to make good on your promises and tomake use of what you get in return.Linder & Cantrell 2001The method by which a firm builds and uses its resources to offer its customers bettervalue than its competitors and to make money doing so. Afuah&Tucci 2001:3A business model is a variation of the generic value chain underlying all businesses. Abusiness model has two parts: (i) the business activities associated with makingsomething (design, procurement, manufacturing, etc), and (ii) the business activitiesassociated with selling something (customer identification, selling, transactionhandling, distribution, delivery). Magretta 2002:87A business model is a unique blend of three streams that are critical to the business: (i)the value stream, which identifies the value proposition for the business partners andthe buyers; (ii) the revenue stream, which is a plan for assuring revenue generation forthe business; and (iii) the logistical stream, which addresses various issues related tothe design of the supply chain for the business.Mahadevan 2000:59Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 14. P a g e | 14An architecture for the product, service and information flows, including a descriptionof the various business actors and their roles ; a description of the potential benefits forthe various business actors ; a description of the sources of revenue. Timmers, 1998Warnier, Lecocq et Demil (2004) dfinissent quant eux le Business Model comme leschoix quune entreprise effectue pour gnrer des revenus.Markides (1999) souligne le fait quil ny a pas de dfinition plbiscite etuniversellement reconnue de la communaut acadmique et scientifique et quil estdonc difficile, de par la complexit du modle conomique, den donner une dfinitionunique.Nanmoins, la dfinition la plus proche de lensemble des thories et gnralementreprise dans les recherches acadmiques est celle de Baden-Fuller, MacMillan, Demil etLecocq, qui dfinissent le Business Model comme la logique dune entreprise ainsi quesa manire de fonctionner et de crer de la valeur pour ses actionnaires. IV.1.B. Business Model, Stratgie et TactiqueAfin de situer le Business Model dans lensemble des choix que fait une entreprise, ilest ncessaire de le positionner par rapport la Stratgie et la Tactique dentreprise.La Stratgie dentreprise est gnralement dfinie comme un ensemble de dcisionslies un contingent. Cest en dautres termes un ensemble de scnarios en rponse plusieurs situations potentielles. Porter (1996) dfinit la Stratgie comme la crationMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 15. P a g e | 15dune position unique et source de valeur impliquant un ensemble dactivitsdiffrenciantes.La Stratgie est donc une analyse macro-conomique afin de dresser un tat des lieux la fois interne et externe, une liste de scnarios envisageables et une rponse cratrice devaleur et soutenable pour chacun des scnarios.Le Business Modles sinscrit dans la continuit de la Stratgie et reprsente la rponseconcrte de lentreprise au scnario effectivement ralis. A la diffrence de la Stratgiequi offre une analyse macro-conomique, le Business Modle sinscrit dans uneconsidration mso-conomique et sattache mettre en relation les diffrents choix delentreprise effectus la suite des analyses stratgiques. Cest la construction dunensemble dinteractions logiques et dun systme de choix crateurs de valeur pouratteindre lobjectif fix par la stratgie.Chesbrough et Rosenbloom identifient trois diffrences majeures entre la Stratgie et leBusiness Model afin de bien comprendre les enjeux de chacun :La Stratgie sattache la manire de capturer de la valeur alors que le Business Model sattache la manire den crer.La Stratgie sattache la valeur conomique de lentreprise du point de vue des actionnaires (financement du capital par exemple) alors que le Business Model sattache la cration de valeur conomique uniquement pour lentreprise.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 16. P a g e | 16La Stratgie requiert une connaissance avance du march et de lenvironnement alors que le Business Model est accessible avec une connaissance limite du march.Peterovic et Al. (2001) proposent quant eux un triangle permettant de visualiser lesinteractions entre le Business Model, la Stratgie et les implications fonctionnelles etoprationnelles (Business Logic Triangle)1.De manire gnrale, on peut retenir que toutes les entreprises ont un Business Model,car toutes les entreprises font des choix qui engendrent des consquences sur la crationde valeur et sur la logique de lentreprise. En revanche, toutes les entreprises nont pasde ncessairement stratgie formalise et claire.Enfin, il est galement important de dfinir la Tactique. Casadesus-Masanell et Ricart ladcrivent comme un ensemble de choix rsiduels et de variables qui dcoulent duBusiness Model choisi. Ce sont en ralit lensemble des leviers oprationnels quelentreprise actionne afin de rendre le Business Model vivant et performant. Les auteursprennent lexemple du journal gratuit Mtro. De par son modle conomique (gratuit),les choix tactiques ne peuvent se porter sur le prix de vente. Nanmoins, lentrepriseactionne dautres leviers : le prix des espaces publicitaires, le mix publicitaire /rdactionnel, le nombre de pages. On voit donc apparatre une notion importante :mme si la Tactique nest pas llment central, elle est cruciale pour crer de la valeuret fortiori la capturer. Cest grce une tactique adapte que lentreprise est mmede crer de la valeur quelle capture grce la Stratgie mise en place.1Voir Annexe 1 : Business Logic TriangleMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 17. P a g e | 17 IV.1.C. Construction acadmique du Business ModelSelon Casadesus-Masanell et Ricart, le Business Model est avant tout un ensemble dechoix mso-conomiques que lentreprise met en uvre. Ces choix sarticulent autourde trois grands domaines : les politiques dentreprise, les ressources et la gouvernance.Les choix relatifs la politique dentreprise englobent un ensemble de dcisionsdcoulant de la stratgie (voir Business Model, Stratgie et Tactique) et donnant lesorientations gnrales de lentreprise : par exemple, localiser la production ltranger,privilgier le service client, avoir une gamme courte et peu profonde.Lentreprise est galement amene effectuer des choix relatifs aux ressources quellemet en uvre, quelles soient humaines, financires, matrielles ou intangibles.Enfin, lentreprise effectue des choix quant la gouvernance, en particulier lagouvernance des politiques dentreprise et des ressources. Par exemple, la structure peutdcider de sous-traiter une partie de sa production : ceci aura un impact profond sur lesressources mettre en uvre et sur les relations avec le sous-traitant diffrentes desrelations avec un service internalis.Les auteurs mettent galement en lumire un lment important du Business Model,absent des dfinitions acadmiques et de la plupart des recherches effectues par lesauteurs cits prcdemment : les cercles vertueux (virtuous cycles).Les cercles vertueux sont les synergies obtenues par les choix de lentreprise et quirenforcent la solidit du Business Model. Cette solidit est donc capable de dgager desressources pour consolider le Business Modle et amne lentreprise crotre (notion decroissance rentable de Dauchy).Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 18. P a g e | 18 IV.1.D. Composantes du Business ModelAfin de dfinir les composantes du Business Model et den faire un rel outil decration dentreprise ou de redynamisation, plusieurs recherches ont t menes etchaque auteur apporte un regard diffrent sur les leviers du Business Model. Il sembledonc aujourdhui difficile dapprcier le Business Model grce un consensus dumilieu universitaire et scientifique, le sujet tant relativement jeune, mais une revue desdiffrents courants existants et des recherches effectues par les diffrents auteurs nouspermettra de couvrir plusieurs conceptions du Business Model afin den avoir uneanalyse approfondie.IV.1.D.1.Mahadevan, 2000Business Models for Internet based E-commerce : An anatomyMahadevan propose une analyse du Business Model applique au E-commerce etidentifie trois leviers principaux rgissant le modle conomique :Value stream, la proposition de valeurCest la proposition de valeur pour lacheteur, le vendeur, les acteurs du march et lesportails en particulier dans le contexte de lInternet.Par exemple, les services additionnels proposs au consommateur lors dun achataugmentent la valeur perue pour le consommateur. Mahadevan prend lexemple delachat dun billet davion qui saccompagne doffres spcifiques pour la location dunhtel, dune voiture, ou laccs la communaut de clients donnant leur avis sur laMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 19. P a g e | 19destination choisie, la qualit de lhbergement. Cet exemple est particulirementlgitime sur les entreprises en ligne, car il est difficile de rpliquer le principe daviscommunautaire sur un business model Brick & Mortar 2.La valeur peut galement tre cre pour les partenaires sur le march, en diminuant lescots dacquisition dun client et frais dtudes. Cest en particulier le cas desprogrammes daffiliation en ligne qui permettent datteindre des cots dacquisitionrelativement faibles en comparaison avec les cots dacquisition hors-ligne.Mahadevan liste quelques unes des stratgies daugmentation de la valeur ajoute lafois pour le consommateur et les partenaires : les communauts virtuelles, la rductiondes frais de transaction entranant la rduction du prix de vente en ligne, loptimisationdu processus de vente en ligne (notamment autour de la scurit des donnespersonnelles).Revenue stream, le modle de revenusCest la manire dassurer la gnration de revenus pour lentreprise long-terme.Mahadevan dfinit le modle de revenus comme la ralisation de la proposition devaleurs un an. Ici encore, lauteur cite quelques stratgies permettant de construire un2Brick & Mortar : Dsigne les entreprises traditionnelles faites "de brique et de mortier"par opposition aux entreprises virtuelles, comme Amazon, par exemple, qui ne possdepas de magasin physique. Sapplique, dans son sens le plus strict, des entreprises de ladistribution. Source : JDNMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 20. P a g e | 20modle de revenus gagnant grce au modle de revenus, savoir laugmentation desmarges due aux conomies de structure, la quantit dinformations dtenue parlentreprise, les modles de publicit en ligne, la variation du prix de vente en fonctiondu consommateur ou la proposition dun service gratuit pour btir une communaut.Logisticalstream, le modle logistiqueCest la manire de concevoir les flux physiques et la chane dapprovisionnement.Mahadevan le dfinit comme la manire dont lentreprise se positionne sur la chanedapprovisionnement. Mahadevan identifie trois manire daborder le modle logistiquepour une entreprise en ligne : la dsintermdiation, qui consiste la rduction de lachane dapprovisionnement et la suppression des intermdiaires afin daugmenter lesmarges ; linfo-mdiation, apparue avec la croissance trs importante dInternet et de laquantit de donnes et doffres disponibles, qui est lagrgation dune multitude desources afin dapporter au consommateur une seule et unique plate-forme dinformationet dachat sre ; la mta-mdiation reprend linfo-mdiation en y ajoutant des servicessupplmentaires afin de faciliter la transaction.IV.1.D.2. Chesbrough&Rosenbloom, 2002The role of the business model in capturing value from innovationLes deux auteurs donnent six lments cls autour desquels sarticule le BusinessModel. Le Business Model se prsente selon eux comme linterface entre les ingnieursexperts dans leurs domaines respectifs et les spcialistes des affaires. Le BusinessMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 21. P a g e | 21Model est alors la conversion dintrants techniques en revenus conomiques, autour desix axes.La proposition de valeurCest la valeur cre pour lutilisateur base sur loffre propose par lentreprise, etpossible grce la technologie mise en uvre. Cette valeur est directement lie aubesoin auquel rpond loffre. Un consommateur peut juger la valeur dune offre sur sacapacit rduire les cots ou proposer un service nouveau.Le segment de marchCest le pendant direct la proposition de valeur : cest la catgorie dutilisateurs ayantun besoin auquel loffre rpond. On voit ici la complmentarit de ces deux leviers : laproposition de valeur ne sera apprcie son juste niveau quen slectionnant lesegment de march le plus pertinent et pour lequel loffre sera lgitime.La chane de valeurCest lensemble des processus internes lentreprise ncessaires pour crer de lavaleur, savoir la cration du produit / service et la distribution.La structure de cots et de profitsCest lensemble des cots et des revenus potentiels que lentreprise peut esprer,induits par la cration du produit / service, la chane de valeur choisie et la propositionde valeur.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 22. P a g e | 22Le rseau de valeurCest la position de lentreprise au sein de son cosystme (partenaires, fournisseurs,clients) qui permet galement didentifier les potentielles structures complmentaires ouconcurrentes.Lavantage comptitifCest la manire dont lentreprise met en uvre linnovation afin de se crer et deconserver un avantage comptitif durable pour faire face la concurrence.IV.1.D.3.Magretta, 2002Why Business Models matterSelon Magretta, le Business Model doit tre en mesure de rpondre quatre questionsinspires par les 5 questions de Peter Drucker, thoricien du Management, dans sonouvrage The Five Most Important Questions :Qui sont les consommateurs ?Comme dcrit prcdemment avec les diffrents auteurs tudis, il est important selonDrucker didentifier les segments de march auxquels sadresse loffre que lentreprisemet en avant.Quest-ce que la valeur pour le consommateur ?Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 23. P a g e | 23Afin de rpondre un besoin, il est important que la proposition de valeur formule parlentreprise soit aligne avec la valeur attendue par le consommateur.Comment gagner de largent sur ce march ?Cette question a pour but de dfinir la manire dont lentreprise va gnrer un revenusur son march.Quelle est la logique conomique qui permet de dgager de la marge ?Au del de la cration de revenus, il est ncessaire de dterminer en quelle mesurelentreprise structure ses cots et ses revenus afin de dgager de la marge et dassurerune prennit sur le long-terme. IV.1.D.4.Osterwalder&Pigneur, 2002 An e-Business Model Ontology for Modeling e-BusinessLes deux auteurs ont eux une approche du Business Model en 9 leviers rpartis autourde quatre catgories, et en ont cr un outil dinnovation autour du Business Model(Business Model Canvas). Les quatre catgories principales rpondent aux questionssuivantes :Qui sont nos consommateurs ?Quelle est notre offre ?Comment crer notre offre ?Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 24. P a g e | 24Comment sont structurs nos cots et nos revenus ?De ces questions naissent neuf leviers autour desquels sarticule le Business Model.Le marchCet lment dtermine les segments de march auxquels loffre sadresse maisgalement les clients auxquels lentreprise ne sadresse pas. Osterwalder identifienotamment la typologie de clients, la localisation gographique et les segments deproduits. On peut galement identifier le type de client (B2B, B2C).Au del du segment de march, cet lment permet galement didentifier les problmesrencontrs sur le march et les diffrents acteurs y oprant (concurrents, potentielspartenaires).LoffreCest ce qui est galement appel par les auteurs cits prcdemment la proposition devaleur. Cest loffre / service que lentreprise propose au segment de march vis ainsique la promesse qui est faite ce segment. Osterwalder identifie trois stratgies dediffrenciation de loffre : linnovation travers une offre nouvelle, complmentaire oupersonnalise par rapport au client ; la diffrenciation par les cots, entranant un prixde vente plus bas, grce loptimisation des infrastructures, et la rduction des frais destructure, notamment sur Internet ; lexcellence dans la relation et le service avec leclient, notamment au travers de services gratuits ou interactifs.Comptences clMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 25. P a g e | 25Afin de proposer le produit ou le service, lentreprise doit sassurer des comptences etsavoir-faire dont elle dispose et qui sont ncessaires sa cration. Ce sont les processusrcurrents dutilisation des ressources afin doffrir le produit / service sur le march.Osterwalder prend lexemple dun distributeur de produits frais en ligne qui doit tre enmesure dassurer une livraison rapide domicile.Le rseau de partenairesCest la rpartition des activits auprs des entreprises faisant partie de lcosystme dela socit en question, possible grce la rduction des cots de transaction (notammentgrce aux NTIC). Gulati et al. (2000) le dcrivent comme lensemble des liens stableset inter-organisationnels qui sont stratgiques pour chaque entreprise au sein durseau. Ils peuvent prendre la forme de joint-ventures, dalliances stratgiques, decontrats de partenariat long-terme .La chane de valeurCest lorganisation interne lentreprise afin de gnrer de la valeur ainsi que lepositionnement de lentreprise au sein de la filire. Cet lment permet de dterminerlensemble des activits cl que lentreprise a la ncessit dinternaliser et lensembledes activits secondaires que lentreprise a la possibilit dinternaliser ou dexternaliserselon les choix stratgiques quelle aura fait. Cest galement llment qui permet dedcomposer la chane de valeur afin de dterminer les processus gnrateurs de valeurou de cots.Les ressourcesMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 26. P a g e | 26Cest lensemble des lments tangibles (infrastructures, financiers ou humains) etintangibles (R&D, Copyrights, Rputation) que lentreprise doit utiliser afin doffrir leproduit ou service sur le march.Les circuits de distributionCest la manire dont lentreprise distribue son produit / service auprs du segment demarch vis. Ceci induit notamment le choix dune distribution directe ou indirecte(intermdiaires, grossistes), le choix de canaux pertinents par rapport loffre (online,grande distribution, distribution spcialise, distribution exclusive), afin de dlivrer lebon produit, au bon client, au bon moment et au bon endroit (Pitt, 1999).La structure des cotsCest lensemble des cots gnrs par lactivit de lentreprise afin de crer de lavaleur. La structure de cots est directement lie au degr dexternalisation des activitsde lentreprise grce la rduction des cots de transaction.Le modle de revenusCest la capacit de lentreprise transformer la valeur cre par la chane de valeur envaleur conomique. La source des revenus peut tre multiple (prix fixe et contenuadditionnel prix variable, abonnement, revenus gnrs par la publicit, modle double clients, location des informations dtenues).Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 27. P a g e | 27Ces deux derniers lments permettent de dterminer lquation de profit qui est ladiffrence entre le modle de revenus et la structure des cots. Par exemple, lquationde profit dEasyJet, compagnie arienne lowcost, peut se rsumer :Profit = Nombre de siges x Taux de remplissage x Revenu par passage3IV.1.D.5.Dauchy, 2010 7 tapes pour un Business Model solideDauchy propose la construction du Business Model en 7 tapes successives.La proposition de valeurLe premier lment est la proposition de valeur voque prcdemment par les auteurscits. Cest le problme de socit auquel rpond lentreprise. Il est notammentindispensable pour centrer le raisonnement sur les fondamentaux, sur la lgitimit vis--vis des clients . La proposition de valeur permet de dterminer le primtredactivits sur lequel lentreprise va intervenir et constitue selon Dauchy la premireapproche logique dun Business Model.Le modle de revenusIl permet de dterminer la manire dont lentreprise transforme la valeur cre en valeurconomique. La manire de montiser son activit peut tre un lment diffrenciant delentreprise (exemple de la presse gratuite & de la musique en ligne ou du3Source : Dauchy, 2010Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 28. P a g e | 28Freemium). Il sagit, plus simplement, de rpondre la question qui paie quoi etcomment. La rponse cette question permet de valider la pertinence de la propositionde valeur avec les attentes des clients.Lalignement oprationnelCest ce qui est galement abord par les diffrents auteurs comme la chane de valeur, savoir la manire dont lentreprise va crer et livrer la valeur. Plus prcisment,Dauchy dcrit lalignement oprationnel comme la manire dont lentreprise gnre dela valeur et structure ses cots. Cest galement la combinaison de la proposition devaleur et du modle de revenus dans une optique oprationnelle, au travers de 5lments cl : Lassemblage des oprations : cest larticulation de chaque tape duprocessus de cration de valeur au sein de la filire (gnralement autour dela production et de la distribution). Lquilibre Push / Pull : cest lorganisation de la cration de valeur parlamont (prvisionnels) ou par laval (consommateurs). Par exemple, Zara ainnov sur ce point en basant son offre sur des collections courtes et enalignant sa production sur les chiffres des ventes en magasin). Faire ou externaliser : lanalyse de chaque tape du processus de cration devaleur au sein de la filire permet de dterminer les lments crant le plusde valeur et lintrt & la capacit de lentreprise internaliser ces tapes ou les externaliser.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 29. P a g e | 29 La localisation gographique des oprations : le choix dimplanter sonentreprise est directement li la proposition de valeur et au modle derevenus. Par exemple, le cot de la main duvre, les contraintestechnologiques ou logistiques peuvent amener lentreprise implanter sesoprations de manire offshore. La construction du mix canaux : cest ce qui a prcdemment t abordsous le circuit de distribution, et qui permet lentreprise de mettre disposition des produits ou services auprs du segment de march vis.Dauchy a cependant une vision plus large du mix canaux et intgre la foisla distribution mais galement la communication, la relation clients, lesventes, et lauteur souligne une cohrence ncessaire entre les canaux pluttquune spcialisation sur un canal en particulier.Lquation conomiqueLe quatrime levier utilis par Dauchy est lquation conomique, qui est la traductionconomique du systme dactions mis en place prcdemment (Proposition de valeur,Modle de revenus et alignement oprationnel). Il sagit ici plus prcisment dedterminer les objectifs conomiques de lorganisation afin den tirer des indicateurs deperformance pertinents et de mesurer la rentabilit des capitaux investis. Lobjectif peuttre la maximisation de la valeur cre pour les actionnaires, les clients (mme si RogerMartin explique que la maximisation de la valeur pour les clients entrane de fait lamaximisation de la valeur pour les actionnaires), ou encore la logique participative etcommunautaire. Cest galement grce ce levier que lorganisation va dterminer sonMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 30. P a g e | 30 mix capital , savoir la pondration de chaque source de financement dans le capitalsocial de lentreprise et la rmunration de chaque source de capital.Le modle de croissanceCe levier correspond linscription des tapes prcdentes dans une dynamique. Eneffet, nous avons jusqu prsent une approche statique du modle conomique delorganisation. Le modle de croissance permet dinscrire ce modle conomique dansune dynamique temporelle, travers quatre axes possibles afin de gnrer unecroissance rentable selon lauteur : Le territoire de croissance : cest lobjet mme de la croissance, qui peutsorganiser entre autres autour dune extension de march, dune extensionproduit ou dune intensification des marchs actuels. Les territoires decroissance ne sont pas sans rappeler les recherches dIgor Ansoff, lesmodles de croissance de Porter, lapproche RBV ou les modles alternatifs. Les ressources de croissance : cest la capacit de lentreprise sinscriredans une dmarche de cration de ressources (humaines, financires,technologiques) capables de supporter la croissance vise. Il est notammentintressant de dterminer le taux de croissance soutenable, savoir lacapacit du modle conomique engendrer de la croissance supporte parses propres ressources sans changement des modalits conomiques(financement du capital, taux de rmunration des dividendes).Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 31. P a g e | 31 Le tempo de croissance : cest lancrage de la croissance dans le temps.Selon lauteur, la croissance est inscrite dans le temps la fois par deslments internes (mode de gouvernance, capacit prendre des risques,profil des actionnaires) et des lments externes (intensit de la concurrence,lgislation, capacit du march absorber la croissance). Cest au del desprvisions dynamiques la dtermination des moments , cest direlaction au bon moment sur les opportunits qui se prsentent lentreprise. Les modalits de croissance : lauteur distingue ici la croissance organiquede la croissance externe. Le premier type signifie une croissance sur actifsquivalents (par exemple surface de vente quivalente ou nombredemploys similaire) et donc une augmentation de lefficience de lastructure (effets dapprentissage par exemple). Le second type sous-entendune augmentation des actifs afin dengendrer de la croissance (exemple :augmentation de la surface de vente). Il faut donc dans ce cas bien valuer lacroissance en regard de laugmentation des actifs de lentreprise.Lanimation de lexcutionSelon Dauchy, au del des aspects conomiques ou techniques, la mise en uvre dusystme dactions imagin dans le modle conomique est un lment important de larussite du modle. Cest la manire de grer le facteur humain qui est dterminant dansla conduite du succs. Dauchy identifie trois principaux critres dans lanimation delexcution :Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 32. P a g e | 32 La vision : cest la reprsentation de lorganisation plus ou moins longterme, lambition que se donne lentreprise. Dauchy rsume limportance dela vision au travers de cette phrase : Tout systme daction performant abesoin dune tension vers une ambition, une finalit, un accomplissementpossible . Cest donc bien, au del de lexcellence technique du modleconomique, la tension pour atteindre la position traduite dans la vision quimet le modle conomique en mouvement. Dauchy va plus loin enexpliquant que limplication des quipes dans la phase de construction decette vision (co-construction) maximise limplication des quipes et larussite. La construction managriale : ce sont lensemble des processus humains quelentreprise met en place pour servir la vision. On peut galement le dfinircomme lorganisation interne que lentreprise choisit. Cette organisation sedoit de rvler la responsabilit des acteurs dans une organisationoriente objectifs et non plus tches. La visualisation du systme dactions : cest la manire dont lquipedirigeante va communiquer son modle conomique auprs de chacun desacteurs afin de bien en comprendre les enjeux. Elle vient en complment destableaux de bord et outils de reporting afin de donner une vision plusglobale et intgre du modle dentreprise, le but tant de faire le lien entrelaction locale et lobjectif global, le sens et laction ( limage delapproche Balanced Score Card).Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 33. P a g e | 33 Les indicateurs cls de performance : ils servent au pilotage de laperformance. Leur nombre doit tre rduit et leur choix clair. Ils sontsurtout fonction des objectifs de lentreprise et permettent de faire le lienentre les axes cl du modle conomique et la performance relle delentreprise pour ventuellement appliquer des correctifs et valider laperformance du modle conomique. Lalchimie humaine : ce dernier lment comprend lensemble des lmentsintangibles qui font quune organisation humaine performe. Cette alchimieest fonction de valeurs, de comportements collectifs et de la culture delentreprise (croyances, valeurs, symboles). Les facteurs sont ici lis,nombreux et difficilement mesurables, mme si certains auteurs en font uneapproche formalise.Le modle dentrepriseLe dernier lment cl du Business Model selon Dauchy est le modle dentreprise.Lauteur le traduit comme un ensemble dlments institutionnels confrant uneactivit au sein de lentreprise un avantage en comparaison avec la mme activitexerce en dehors du primtre de lentreprise. Cest ce que lon appelle lavantageparental: il permet de dfinir quelles activits peuvent tre effectues au sein de lentitjuridique et quelles activits ont un avantage parental ngatif (la valeur cre au sein deMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 34. P a g e | 34lentreprise est infrieure la valeur cre en dehors de lentreprise pour la mmeactivit) et doivent tre effectues sous une autre entit juridique ( spin off 4).Dauchy dtermine plusieurs critres afin de mesurer lavantage parental : Les fondamentaux : cest linscription de lactivit dans la logiquedensemble de lentreprise (vision, valeurs, missions, convictions). Il estncessaire de conserver une cohrence entre lactivit en question et lesfondamentaux de lentreprise, lidentit mme de la structure. Le mode de gouvernance de lentreprise : cest la manire dexercer lepouvoir au sein de lentit et de stimuler les talents individuels et collectifs.Lauteur explique notamment que la rinvention ou la cration dunnouveau modle conomique au sein dune structure existante exige unegouvernance laissant place une complte autonomie pour les quipes encharge de la nouvelle activit (notion dintrapreneuriat). Le mix ressources : cest lallocation et le transfert des ressources entre lesactivits. Lobjectif est un quilibre au sein du portefeuille dactivits (soldede ressources la fois positifs et ngatifs) et une circulation facilite desressources afin de pouvoir supporter une activit en fort besoin deressources par une activit dgageant des ressources (cette notion nest passans rappeler les matrice de portefeuille dactivits et de Domaines4Spinoff Cration dune nouvelle socit indpendante forme partir dune socitmre plus large.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 35. P a g e | 35dActivit Stratgiques, notamment la matrice du Boston Consulting Groupversion 1970). Le partage des ressources au sein de la chane de valeur : cest la capacit delentreprise identifier et mettre en uvre le partage des ressources ausein du processus de cration de valeur afin de gagner en efficience et deraliser des conomies dchelle (partage des actifs entre plusieurs entits dela mme structure). Lauteur met cependant en garde contre le risque sloigner de lalignement oprationnel tabli dans les prcdentes tapes. Le partage de la connaissance : cest la capacit de lentreprise mettre enplace une circulation du savoir entre les dpartements tous les niveauxhirarchiques (tant en top-down quen bottom-up et niveau hirarchiquequivalent). Cette logique dapprentissage est dautant plus sourcedavantage concurrentiel que les marchs sont volatils. IV.1.E. Reprsentation du Business ModelAfin den faire un outil utilisable dans le cadre dune cration dentreprise, dunenouvelle entit ou pour redynamiser une entreprise existante, certains auteurs ont essayden simplifier la reprsentation.En effet, il est trop complexe de reprsenter dans son ensemble le modle conomiquedune entreprise et den tirer les relations cl.Casadesus-Masanell et Ricard dterminent deux orientations afin de reprsenter leBusiness Model de manire simple et graphique :Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 36. P a g e | 36Lagrgation, qui consiste prendre un point de vue plus large, cacher les dtails et regrouper les dtails appartenant une mme entit afin de faire apparatre les grands ensembles du modle conomique et avoir une vue globale de lentreprise. La difficult dans cette approche est de trouver lquilibre dans le niveau de dtail et lapparition des ensembles.La dcomposition, qui consiste retirer diffrents groupes de choix indpendants et pouvant tre analyss sparment pour ne conserver que la reprsentation du tissu de lien interdpendants au sein de la firme.Osterwalder et Pigneur (2009) proposent quant eux plusieurs approches simplifies duBusiness Model. La premire est une reprsentation construite autour des neuf leviersvus prcdemment (approche agrgative). Le Business Model Canvas 5 sarticuleautour dune matrice 9 cases prsentant lavantage de mettre en avant les relationsexistant entre chacun des blocs (par exemple, la relation client ou les circuits dedistribution / de communication font le lien entre le consommateur et la proposition devaleur).La seconde approche, propose dans An e-Business Model Ontology for Modeling e-Business (2002), reprend le concept de la dcomposition applique aux BusinessModels et adapte lenvironnement web, autour de quatre piliers :Loffre produit / serviceLinfrastructure et le rseau de partenaires5Annexe2 : Business Model Canvas, Osterwalder&Pigneur (2009)Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 37. P a g e | 37 Le capital relationnel dtenu avec le client Les aspects financiersMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 38. P a g e | 38IV.2. Business Model & Proposition de Valeur IV.2.A. La notion de valeurLes travaux de Magretta (2002) dfinissent un Business Model solide comme celui quirpond aux questions suivantes : qui est le consommateur et quest-ce qui a de la valeurpour lui. On voit donc ds la dfinition du Business Model apparatre la notion devaleur comme trs importante. Deux questions sous-jacentes et directement lies lentreprise apparaissent galement dans cette dfinition : comment crer de la valeurqui soit reconnue comme telle par le consommateur et comment capter et transformercette valeur en bien conomique ?La notion de capture de la valeur en cache en ralit une autre : la rpartition de cettevaleur.En effet, lentreprise cr un bien ayant une valeur conomique, une valeur ajoute entermes comptables, qui se traduit par un prix de vente.Cependant, le prix de vente nest pas ncessairement ce que le client est prt payerpour avoir accs cette valeur ajoute. Cette notion sappelle la Valeur dUtilit Peruepar le Client (VUPC), savoir le prix auquel le client estime pouvoir tirer de la ValeurdEchange (prix de vente, de location) un bnfice personnel, plus communmentappel Valeur dUtilit, plus important.Il existe plusieurs grandes quivalences dans la notion de valeur : Valeur dchange = Cots + Valeur capture par lentrepriseMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 39. P a g e | 39 VUPC = Valeur dchange + Valeur capture par le clientOn voit donc apparatre plusieurs leviers afin de maximiser la valeur : Maximiser la VUPC, en ciblant un ou plusieurs segments de march trs rceptifs loffre et pour qui celle-ci rpond un besoin fort. Maximiser la valeur capture par lentreprise en diminuant les cots Trouver le meilleur mix entre la valeur capture par lentreprise et la valeur capture par le client, savoir celui qui maximisera la valeur capture par lentreprise sans pour autant entraver de manire dcisive la valeur capture par le client.IV.2.B. Valeur Perue & VUPCRevenons tout dabord sur les travaux de Kantamneni et Coulson (1996) qui tablissentles diffrentes composantes de la valeur perue au sens large du terme. Les auteurs identifient quatre lments de la valeur perue : Attributs personnels : symbolique, ducation, valeurs personnelles Caractristiques : utilisation, qualit, durabilit, scurit Valeur commerciale : puissance de marque, prix, positionnement thiqueMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 40. P a g e | 40 Valeur motionnelle : toucher, got, odeurLa VUPC est plus complte que la notion de valeur perue puisquelle intgre la notiondutilit pour les acteurs de la proposition de valeur (clients, fournisseurs).La Valeur dUtilit Perue par le Client est caractrise par deux lments principaux(Santi, 2004) : les bnfices perus et les sacrifices perus. Afin de dgager de la valeurpour le client, le diffrentiel entre ces deux lments doit tre positif.Les bnfices perus sont composs de trois leviers : Lavantage obtenu, li valeur ajoute que procure le produit ou service delentreprise. Dans le cadre dune offre de substitution, le diffrentiel entrelavantage obtenu par le produit actuel et le produit de substitution delentreprise en question devra tre suffisamment grand pour inciter auchangement. La transparence de loffre, soit la simplicit de comprhension,dobservation et dessai. La compatibilit, savoir la capacit de loffre sintgrer danslcosystme actuel du client (exemple : compatibilit dun logiciel avec lesystme dexploitation des clients).De mme, les sacrifices perus sont dcomposs en trois lments :Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 41. P a g e | 41Le niveau de prix, savoir leffort que le client doit produire pour capturer la valeur.Le risque peru, savoir la possibilit pour le client de ne pas faire le bon choix (exemple : choisir un produit qui nest pas standard et ne le deviendra pas).Les cots de transfert, lis de nouvelles procdures, la mise en place de la nouvelle solution, et au temps pass sadapter la nouvelle offre.Forbis et Mehta (1981) proposent dagir sur les sacrifices perus en dfinissant uncompromis entre les Start-up costs et les Post-purchasecosts , savoir les fraisdacquisition initiaux et les cots dexploitation : mieux vaut parfois augmenter lespremiers pour diminuer sur le long terme les seconds.Il est bien entendu indispensable que les bnfices perus soient plus importants que lessacrifices perus : ainsi, la VUPC est positive et grandit mesure que cette diffrence sefait sentir. IV.2.C. Typologies de Propositions de ValeurLes diffrents crits universitaires et scientifiques nous permettent didentifier plusieurstypologies de valeur qui correspondent plusieurs stratgies diffrentes. Santi (2004)identifie notamment :Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 42. P a g e | 42 Valeur de cration ou de rupture : ce sont de nouveaux espaces sur le march qui crent des valeurs dutilit et dchange fortes. Valeur conomique ou de substitution : la promesse de cette proposition de valeur est une conomie de cot et de moyens pour le client. Valeur damplification : cette stratgie offre au client la possibilit daugmenter la VUPC de loffre actuelle grce une augmentation de la valeur sans augmentation quivalente des cots.Dautre part, Kim et Mauborgne identifient la stratgie maximisant la VUPC etminimisant le positionnement comme la stratgie Blue Ocean. Celle-ci se dfinitcomme la cration dun march plutt que la recherche des parts de march enconfrontation directe avec la concurrence, permettant une croissance rapide et rentable.Les auteurs identifient plusieurs caractristiques communes la majorit des stratgies Blue Ocean analyses jusqu prsent : Linnovation se fait sur la valeur et non sur la technologie La stratgie est initie par des acteurs dj en place et non de nouveaux entrants Lunit danalyse par ces entreprises nest pas la concurrence ou le march mais le mouvement stratgiqueMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 43. P a g e | 43 Les entreprises ont bnfici dun fort capital de marque apport grce ausuccs de leur stratgie Blue OceanEnfin, les auteurs identifient cinq impratifs afin de mener une stratgie Blue Oceanrussie : Crer un espace unique et incontest sur le march Rendre la concurrence obsolte Crer et capturer une nouvelle demande Supprimer le rapport valeur / cots Architecturer lentreprise dans une optiquede diffrenciation etdoptimisation des cotsIselin (2009) propose une matrice intgratrice des concepts acadmiques vusprcdemment permettant de classer les typologies de proposition de valeur en fonctiondu positionnement prix et de la VUPC.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 44. P a g e | 44IV.2.D. La Proposition de ValeurLlment rcurrent des diffrents courants de pense autour du Business Model est laproposition de valeur, galement reprise sous le nom doffre ou Value Stream.Moore (1993) identifie trois lments principaux de la proposition de valeur : Parier sur une innovation qui potentiellement amne une offre rvolutionnaire Dcouvrir la proposition cratrice de valeur pour le client Crer une architecture qui permette de servir le segment choisiDe la mme manire, Markides (1999) et Govindarajan& Gupta (2001) dfinissent laproposition de valeur comme la rponse trois questions : A qui (Client) Quoi (Offre) Comment (Business Model)Wind (2005) positionne et dfinit la proposition de valeur comme lmanation de lademande, qui est traduite en termes conomiques et en architecture de valeur par leBusiness Model. La proposition de valeur est linterface entre la demande et le BusinessModel.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 45. P a g e | 45Elle doit galement prendre en compte tous les acteurs de la cration et du partage de lavaleur, particulirement les fournisseurs et les clients. En effet, si la proposition devaleur ne permet pas la capture de la valeur pour les clients ou les fournisseurs, lemodle ne semble pas viable long terme (soutenable).Phillips (2001) propose de dtailler la proposition de valeur sous forme dune listedlments constitutifs sur deux plans : Le client o Identit o Usage fait du produit / service o Meilleure alternative (offre de rfrence) o Valeur supplmentaire confre par loffre o Sacrifices supplmentaires ncessaires pour jouir de loffre Le fournisseur o Capacit fournir loffre prvue o Ncessit de combiner ou acqurir de nouvelles ressources o Cration ou non davantages concurrentiels o Gnration de profits o Architecture permettant la meilleure efficienceMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 46. P a g e | 46Lobjectif de la proposition de valeur est gnralement de maximiser la VUPC afin depouvoir en assurer une rpartition maximale entre les acteurs de la cration de valeur.Un modle bas sur une maximisation de la proposition de valeur est gnralement celuiqui maximise les profits.Nanmoins, une rduction de la proposition de valeur est galement envisageable et ilest important dancrer la proposition de valeur dans un environnement concurrentiel etdans une stratgie globale.En effet, il existe gnralement sur le march une offre de rfrence qui possde sapropre proposition de valeur, et par rapport laquelle le client va situer la propositionde valeur porte par lentreprise.Lentreprise en question peut au choix enrichir une proposition de valeur existante oulappauvrir (exemple du Low-Cost dans la grande distribution qui propose une gammerduite, pas de chauffage, pas de musique, pas de thtralisation, mais qui rduit dans lemme temps le prix de vente). Nanmoins, afin de dvelopper une activit soutenablepour lentreprise, ce choix doit saccompagner dune stratgie plus globale, qui setraduit par un Business Model respectant une certaine typologie (pour reprendrelexemple du Low-Cost dans la grande distribution, optimisation des flux logistiques,des cots fixes, des frais de personnel). Sans entrer dans une liste exhaustive, cest dunpositionnement fort de la proposition de valeur qumanent les typologies de BusinessModel voques dans les travaux universitaires (Blue Ocean, Innovation Value).Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 47. P a g e | 47IV.3. Proposition de Valeur & Web 2.0 IV.3.A. Concept de Web 2.0Les annes 2000 ont vu apparatre un mouvement appel Web 2.0 qui a t voqu pourla premire fois par Dougherty en 2003 puis repris en 2005 par OReilly dans son articleWhatis Web 2.06.Le concept de Web 2.0 englobe trois principaux mouvements de fond ct internauteque nous dtaillerons ci-dessous, sans nanmoins faire un dveloppement exhaustif desinnovations technologiques, le propos ici tant dorienter le discours sur linternaute. IV.3.A.1.Contenu dynamiqueLa premire volution majeure est le passage dun contenu statique un contenudynamique.En effet, il faut se souvenir quavant lapparition du Web 2.0, les sites sont statiques, etreposent sur des technologies ne permettant pas une mise jour facilite. Cette dernireest alors ralise de manire ponctuelle par lauteur (HTML).Progressivement sont apparues des technologies permettant dafficher dynamiquementdu contenu stock dans des bases de donnes (PHP, SQL). Cest lapparitionprogressive des CMS, Content Management Systems, qui permet alors de mettre jourle site non pas en rdigeant du code informatique mais via une interface conviviale etsimplifie.6http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.htmlMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 48. P a g e | 48Le Web 2.0 voit apparatre de nouvelles technologies et de nouveaux langages (XML,RSS, AJAX) permettant de crer de nouvelles interconnexions entre les sites etparticulirement dagrger une grande quantit de contenu de manire simple. IV.3.A.2. Co-cration ou Crowd-sourcingLe phnomne parallle lvolution des technologies est le dveloppement massif dela co-cration : alors que jusqu prsent, linternaute est un consommateur passif decontenu, les nouvelles technologies lui permettent de prendre une part de plus en plusimportante dans la cration de valeur.De nombreux exemples illustrent ce phnomne : YouTube, Wikipedia, Flickr, ouencore toutes les plateformes de blog.Ainsi, il est ncessaire de noter ds prsent le double rle de cration et deconsommation de linternaute. IV.3.A.3. Dimension communautaireLe dernier mouvement crucial pour la comprhension des enjeux lis au Web 2.0 est ladimension de partage et de communaut. Grce aux technologies, les internautes se sontempars de la toile pour en faire un espace dchange et de partage, propuls par lesnouvelles plateformes favorisant cet change.Ainsi se sont forms les rseaux sociaux bien connus, Facebook ou Twitter, mais audel des rseaux plus modestes autour de sujets spcifiques (Last.fm ou Apple Pingpour la musique par exemple).Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 49. P a g e | 49 IV.3.B.Consquence du Web 2.0 sur la Proposition de ValeurLe premier lment important est la complexification de la place de lentreprise au seinde son cosystme. En effet, au del de la place du consommateur qui volue pourdevenir galement co-crateur de valeur, la facilitation des changes et les NTICentranent le positionnement de lentreprise dans un rseau de valeur plus dense (notiondorganisation virtuelle de Becheikh et Zhan, 2000).De plus, les nouvelles pratiques communautaires entranent de nouvelles opportunitsafin dinnover en termes de cration et de proposition de valeur, voir mme peuvent trele cur mme de linnovation.Ceci explique une mutation de la proposition de valeur qui doit sadapter la fois entermes de contenu pour le consommateur mais qui doit galement tre gnratrice devaleur pour lensemble des acteurs de la cration de valeur dans le rseau delentreprise.Ce phnomne peut tre approfondi par la thorie des marchs bifaces et fortiorimulti-faces.IV.3.B.1. Thorie des marchs bifacesRoson (2005) identifie un march biface lorsquune plate-forme sadresse deuxgroupes dagents, de telle sorte que la participation dun groupe augmente la valeur dela participation pour lautre groupe .Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 50. P a g e | 50En dautres termes, la russite dune entreprise sur un march multi-faces estconditionne par le dveloppement de la consommation pour les deux groupesdacteurs. De mme, lentreprise opte gnralement pour un modle de revenusdiffrent selon la face concerne, et il nest pas rare quune face subventionne laconsommation de lautre face.La notion de march bifaces saccompagne des effets de rseau (Rochet et Tirole,2006), qui correspond un lien important entre les diffrents acteurs dans la cration devaleur et entranant des effets dexternalit de rseau.Shuen (2008) quatre types deffets dexternalit de rseau : Effets directs : la valeur du bien augmente avec le nombre de personnes quilutilisent (ex : Facebook na dintrt que si le nombre dutilisateurs estimportant). Effets indirects : la consommation du bien augmente la valeur dun biencomplmentaire (ex : les lames de rasoir). Effets de rseaux croiss : particulirement utile sur un march multi-faces,la consommation du bien dune des faces entrane une augmentation devaleur pour les autres faces. Effets de rseaux sociaux : la consommation augmente par laction derecommandation des utilisateurs auprs de leur rseau.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 51. P a g e | 51La thorie des marchs bifaces, et fortiori, des marchs multi-faces, illustre bien lacomplexification de la structure de valeur au profit dune multiplication dacteursprenant part la cration de valeur. Il est donc aujourdhui ncessaire de construire uneproposition de valeur qui soit la fois cratrice de valeur pour le client principal maisgalement pour les clients secondaires et les fournisseurs. Il est galement ncessaire deprendre en considration les effets de rseau dans la construction de la proposition devaleur.IV.3.B.2.Economie de la gratuitNous avons vu prcdemment que le consommateur est au centre la fois de la crationet de la consommation de valeur (co-cration). La contrepartie directe cette tendanceest lapparition du tout-gratuit. En effet, en change de sa participation dsintresse, leconsommateur souhaite aujourdhui le mme traitement de la part des entreprises.Ceci se traduit par un mouvement de fond vers le tout-gratuit. Les exemples sontnombreux, et dpassent aujourdhui le secteur de linternet : presse, tlcom,compagnies ariennes, locations de voitureTrend Watching identifie entre autre trois causes majeures lies au Web 2.0 quicaractrisent ce phnomne : La nature mme du support (Internet), qui rduit considrablement les cotsde production et offre une facilit de duplication ingale.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 52. P a g e | 52 La multiplication des consommateurs-crateurs qui mettent dispositionleur contenu gratuitement et qui accentuent ce phnomne de manireexponentielle. La rarfaction de lattention du consommateur face lexplosion du nombredespacespublicitaires et laccoutumance(inconsciemment, lesinternautes filtrent de plus en plus les publicits).Le phnomne du Free-Love comme appel par Trend Watching se traduit par plusieursleviers : Any excuse to advertise : cest le subventionnement des clients finauxpar des annonceurs, grce la mise disposition des espaces publicitaires (limage des modles bass sur la publicit pour les blogs par exemple). Courtingsaturatedcustomers : cest le placement de produits / servicesafin que le client se fasse sa propre ide du produit ou service. Lorganismeidentifie plusieurs manires de mettre ce levier en uvre, notamment uneoffre basique prix dappel associe des services un tarif plus lev, ouencore le phnomne de Premiumisation , bas sur une offre gratuite quiincite linternaute acheter la version payante. C2C : encore appel Gnration C, ce phnomne traduit la volont desinternautes proposer du contenu gratuit leur confrant une visibilit et unstatut.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 53. P a g e | 53 Swapping, not spending : cest le phnomne dchange de produits / services entre consommateurs qui supplante lachat-vente. Ceci est en particulier rendu possible grce au Web 2.0 qui favorise la mise en relation entre les internautes. Lessis more : cest laugmentation du nombre de personnes qui donnent leurs biens gratuitement. IV.3.B.3. Leviers dinnovation de valeur de MahadevanLes nouvelles tendances qui accompagnement le dveloppement du Web 2.0 (contenudynamique, co-cration et dveloppement des communauts) sont galement une sourcedinnovation. En effet, il est possible de renouveler ou denrichir une proposition devaleur grce ces lments.Madahevan (2000) identifie par exemple des rductions dans le cot que reprsente larecherche dun produit / service en ligne, ou lenrichissement de la proposition devaleur apport par les recommandations de la communaut sur un produit / service.Lauteur propose quatre leviers dinnovation de la proposition de valeur dans unenvironnement Web 2.0 : Les communauts virtuelles : cest la construction dun lien entre les consommateurs autour dun sujet, dun produit ou dun service. La relle valeur ajoute est le lien fort entre les membres de cette communaut. Madahevan ajoute quil est difficile de copier ces communauts car la valeur est gnre par les membres eux-mmes et la difficult deMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 54. P a g e | 54construction de la relation entre les membres entrane des cots de transfertimportants. La rduction des cots de transaction : grce la facilit daccs linformation, les cots de recherche sur un produit ou un servicedeviennent infimes. Cette facilit de comparaison permet de rduire lescots et ainsi les prix, ce qui peut tre le cur de la proposition de valeur.Ceci offre lavantage de prsenter une forte externalit de rseau (effets derseaux sociaux, effets de rseau croiss). Nanmoins, la gnralisation dece phnomne risque de banaliser la proposition de valeur qui ne sera plusalors source dinnovation. Lexploitation de lasymtrie de linformation : entre deux acteurs ayant unevision partielle du march (acheteurs vendeurs), cette stratgie consiste positionner sa proposition de valeur sur un rle intermdiaire. Lauteurprend lexemple de Free Markets Online Inc. qui propose un systmedenchre inverse en ligne destine aux professionnels et qui, par lacration dune ngociation et dune offre en temps rel, rduit de manireimportante les cots pour lentreprise cliente. La cration de valeur de transaction : plusieurs problmatiques nouvellessont apparues avec le dveloppement du Web 2.0, et particulirement ducommerce en ligne, notamment la scurit et la confiance. Il est possible decentrer sa proposition de valeur sur ces thmatiques et proposer une valeurajoute aux entreprises voluant sur ce secteur. Lauteur voque galementMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 55. P a g e | 55la confidentialit des donnes ou les problmes lis la scurit dutransport.Lauteur ajoute que ces leviers dinnovation ne sont pas exclusifs et quil est possible deles combiner mais que, nanmoins, il persiste gnralement un levier majeur et que lesautres leviers, si combins, sont implicites et complmentaires.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 56. P a g e | 56V. Application au secteur de la musique en ligneV.1. Cadre danalyse de la Proposition de ValeurLobjectif de cette tude de cas est de comparer la proposition de valeur de deux acteursde lindustrie de la musique en ligne, lun tant issu du Web 1.0 (e-commerantclassique) et lautre de lmergence des nouvelles tendances du Web 2.0.Il est donc ncessaire de mettre en place un cadre danalyse (Framework) qui permettradutiliser des concepts de rfrence communs.La revue de littrature nous permet, en agglomrant les diffrents concepts analyss,davoir une vision globale de la proposition de valeur.Celle si se dcompose en 5 tapes successives : Dcomposition de la VUPC et analyse du dsquilibre bnfices / sacrifices Analyse de la promesse clients / fournisseurs Inscription de la proposition de valeur dans un rseau Classification selon les typologies tudies prcdemment Inscription dans la tendance 2.0Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 57. P a g e | 57V.2. Etude de cas : iTunes Music Store V.2.A.VUPCLe premier lment quil est ncessaire de dcomposer est la VUPC.ITunes Music Store offre plusieurs avantages par rapport loffre de rfrence delpoque de son lancement (2001) jusqu aujourdhui : au contraire du disque, loffreest fragmente, cest dire quil est possible de tlcharger morceau par morceau unalbum, au contraire du disque o loffre est fige (contenu du disque). De plus, lelogiciel permet de stocker toute sa bibliothque un seul et unique endroit, et sansencombrement physique, ce qui le rend plus pratique que le CD. Enfin, le systmepermet dacheter en un clic lalbum ou le titre choisi, puisquun compte est ncessaire linscription sur le magasin en ligne, permettant denregistrer les coordonnesbancaires.Des contenus additionnels sont disponibles, tels que les LP, qui marient des albumsmusicaux avec des contenus exclusifs (images, vido, fonds dcran).De plus, loffre est claire et simple comprendre : un titre cote 0,99, un album 9,90,le fonctionnement est simple. Par rapport aux magasins Brick & Mortar , le logicieloffre une souplesse plus importante et une offre plus large : le logiciel runit ainsi uncatalogue de plusieurs centaines de styles, et chaque morceau est catgoris etdisponible via une simple recherche.Son intgration dans un cosystme est plus difficile car il est obligatoire dinstaller lelogiciel li, iTunes, pour pouvoir accder au magasin en ligne. Nanmoins, ce logicielMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 58. P a g e | 58est multiplateforme, ce qui facilite son intgration, et offre lavantage dajouterdirectement aprs lachat lalbum ou le titre dans la bibliothque de son utilisateur. Celogiciel permet galement de grer trs simplement les tlchargements en cours,darrter et de recommencer plus tard en cas dabsence.Le niveau de prix par rapport au CD est infrieur puisquun CD cote en moyenne entre15 et 20 dans la distribution, et il nest pas possible dacheter titre par titre un album(sauf cas des singles qui disparaissent nanmoins des circuits de distribution).Le risque peru dans le choix de la musique est rduit grce aux pr-coutes. Ceci taitdj exploit sur les meilleures ventes dans la distribution physique (bornes dcoute)mais ntait pas applicable lensemble de loffre. Nanmoins, le fait de ne pas disposerde copie physique dun support reprsente un risque de perte (alas de linformatique),mme sil reste possible de raliser une copie de lalbum ou du titre sur CD, ce qui restemalgr tout long et fastidieux.Les cots de transfert sont importants : en effet, lutilisateur ne retrouve pas soncatalogue CD sur la plate-forme, ce qui peut reprsenter un frein important.De manire gnrale, par rapport au CD, il semble quiTunes offre une VUPCimportante, notamment grce sa flexibilit et son positionnement prix d labsencede support physique.Nanmoins, si lon compare aux e-marchands actuels (FnacMusic, VirginMega), laVUPC de la plate-forme nest pas beaucoup plus importante, la seule diffrenciationtant lintgration au sein dun logiciel ddi permettant un achat et un transfert dans labibliothque facilit).Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 59. P a g e | 59V.2.B. Promesse Clients et FournisseursLa promesse diTunes Music Store auprs de ses clients sarticule autour de 3 axesmajeurs : La simplicit dutilisation, de recherche et dachat, complts par lesbiographies dartistes, les alertes sur les sorties dalbums Lexhaustivit de la bibliothque, en se dfinissant comme le premiermagasin de musique au monde . Laspect ludique et amusant de la plate-forme, qui propose des mises enavant chaque semaine, des recommandations bases sur les prcdentsachats et sur les tlchargements des utilisateurs, les profils dartistes ouencore une fonctionnalit de rseau social musical (Ping).Dautre part, la promesse diTunes Music Store aux fournisseurs (principalement lesMajors, maisons de disque trs importantes) semble tre articule autour de deux axesprincipaux : La mise disposition des uvres un march mondial et comprenant ungrand nombre dutilisateurs (environ 160 millions). La visibilit des uvres auprs dun segment de population habitu linformatique, relativement jeune, et qui est rompu aux pratiques dupiratage.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 60. P a g e | 60 V.2.C.Inscription de la proposition de valeur dans un rseauITunes Music Store est un distributeur classique au regard des tendances amenespar le Web 2.0. En effet, la proposition de valeur sinscrit dans un rseau relativementsimple, qui sadresse dune part ses utilisateurs, dautre part ses fournisseurs, quisont principalement les Majors.Ainsi, la plate-forme na pas de fortes externalits de rseau, mme sil existe un effetde rseau crois entre les Majors et les utilisateurs (plus le nombre dutilisateursaugmente, plus la visibilit des uvres augmente et plus les ventes augmentent). Ilexiste galement des effets de rseau direct engendrs par la plate-forme Ping, qui nedoit son intrt qu la prsence du rseau de lutilisateur sur la plate-forme.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 61. P a g e | 61 V.2.D.Classification de la Proposition de ValeurLvolution du march amne des changements dans la position de la proposition devaleur sur le march.Lors de son lancement en 2003, la plate-forme rvolutionne les pratiques, la seule offrealors disponible tant celle du CD.Il faut bien comprendre que ce lancement saccompagne de celui de liPod nouvellegnration, qui promet offrir 7500 chansons dans la poche . Ces deux promessescouples ainsi que le principe innovant de la plate-forme (tlchargement au titre & auformat digital) offrent alors un fort avantage liTunes Music Store, qui caractrise uneproposition de valeur Blue Ocean , savoir un positionnement prix infrieur et uneVUPC suprieure.Nanmoins, le march sest adapt ces nouvelles pratiques, et mme si la propositionde valeur Blue Ocean a confr iTunes Music Store une notorit difficile galersur le plan international, dautres acteurs ont rpliqu ce modle de tlchargement titrepar titre, un tarif quivalent, ce qui rduit de manire importante la diffrence entre laVUPC de la plate-forme et la VUPC de ses concurrents. Mme si lassociation de laplate-forme de tlchargement et du gestionnaire de bibliothques reste unique, et queliPod et liPhone quipent une grande partie des utilisateurs, le dveloppement desmmoires Flash a en partie permis dautres acteurs de simplanter sur le march deslecteurs MP3 (Archos, Sony, Windows Zune). Or, la compatibilit entre la plate-formeet les autres marques est restreinte voir impossible. Lutilisateur qui nest pas quipdun produit Apple nest donc pas incit utiliser la plate-forme pour grer saMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 62. P a g e | 62bibliothque destine tre utilise en mobilit. Malgr le lancement de Ping, rseausocial musical, et de fonctionnalits de recommandations bases sur les coutesprcdentes (Genius), la plate-forme ne reprsente plus le bouleversement quelle aincarn lors de son lancement. La proposition de valeur diTunes Music Store seraitdonc plutt tourne autour de linnovation, savoir un positionnement prix gal pourune proposition de valeur relativement suprieure.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 63. P a g e | 63V.2.E.Inscription dans la tendance 2.0Malgr le lancement de Ping, qui tente dintroduire la notion de partage et decommunauts sur la plate-forme, et les recommandations de ses amis, la proposition devaleur diTunes Music Store reste construite autour dune philosophie issue du Web 1.0.En effet, le modle conomique de vente au clic reste classique, et la notion decollaboration et de partage reste mineure (au lancement, 1 million dutilisateurs se sontinscrits Ping, ce qui est minime par rapport au nombre dutilisateurs de la plate-forme), notamment par la forte externalit de rseau directe inhrente au succs dunetelle approche, freine sur iTunes Music Store par le tlchargement obligatoire dulogiciel associ. Enfin, hormis la cration de contenu sur le rseau Ping, qui encore unefois, reste minime, la co-cration de valeur est absente sur la plate-forme, mme si laplate-forme tente de crer des passerelles avec des rseaux dj bien tablis, notammentTwitter.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 64. P a g e | 64V.3. Etude de cas : SpotifyV.3.A.Analyse de la VUPCSpotify offre un concept relativement unique : laccs en ligne et sans tlchargement(immdiat), en qualit CD, une bibliothque de plusieurs millions de titres, quipeuvent tre classs dans des listes de lectures afin de les organiser. Laccs estgalement possible via son Smartphone, et reprend les listes cres dans lapplication.Au contraire de loffre de rfrence, qui semble tre principalement les plateformes detlchargement classiques (iTunes Music Store, VirginMega, FnacMusic), loffre deSpotify dispose de plusieurs avantages : Un prix unique quelque soit le nombre de titres mis en liste de lecture, couts ou recherchs Laccs instantan un catalogue immense (13 millions de titres) depuis son PC/Mac ou son Smartphone Laccs aux listes de lectures de ses amis depuis nimporte quel endroit Laccs sa bibliothque depuis nimporte quel endroit, que ce soit via son Smartphone ou un autre PC/Mac Le partage des titres facilit via une interface conviviale et des URL ouvrant directement Spotify sur la machine de ses amisMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 65. P a g e | 65 Le stockage de lensemble des titres en ligne et non sur le disque dur delutilisateurLoffre est cependant moins transparente quune offre de tlchargement classique,puisque Spotify dispose de plusieurs offres associes un prix et des services diffrents: Spotify Open, une version gratuite limite cependant 10 heures dcoutepar mois et 5 coutes / titre, accompagne de publicit entre les morceaux Spotify Unlimited, qui offre laccs sans publicit et de manire illimite la bibliothque pour 4,99 / mois. Spotify Premium, qui propose les avantages de la version prcdenteassocis laccs depuis son Smartphone, ainsi quun mode hors-connexionpermettant dcouter les titres de son choix sans tre connect, le tout pour9,99 / moisLoffre sintgre parfaitement dans son cosystme : la plate-forme est compatible avectous les systmes courants, et lapplicatif permet la fois de grer sa bibliothquepersonnelle dj constitue ainsi que son baladeur iPod. Il reste nanmoins obligatoirede passer par lapplication afin davoir accs sa bibliothque. Au del de cet aspect, uncosystme sest cr autour de loffre, qui compte des sites de recommandations basssur Spotify, des contrles pour le systme dexploitation, des outils de recherche, ainsique des outils de partage. La plate-forme sest galement base sur les rseaux sociauxMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 66. P a g e | 66dj bien implants (Facebook et Twitter) pour mettre en place ses fonctionnalitssociales.Le niveau de prix est bien infrieur aux offres classiques puisque lutilisateur apotentiellement accs 13 millions de titres pour le prix dun album. Nanmoins, laprincipale diffrence est que lutilisateur nest pas propritaire des fichiers et que silabonnement nest pas renouvel, laccs aux titres retrouve sa limite de 10 heures parmois et 5 coutes / titre.Nous identifions deux risques perus majeurs : La peur de ne plus avoir accs ses titres favoris en cas de rupture entre lasocit et lutilisateur. La peur de ne pas retrouver certains de ses artistes favoris, malgr lasignature avec les principales Majors, notamment sur des styles ou desgroupes trs spcifiques (exemple : certains groupes clbres commeAC/DC ou The Beatles qui ne sont prsents sur aucune plate-forme destreaming, ou Happy Apple, groupe de Free Jazz dont la discographie estincomplte sur Spotify).Nanmoins, loffre diminue fortement le risque peru dans le choix dun titre ou dunalbum puisque lutilisateur a tout le loisir dcouter et de conserver ou de supprimer deses listes de lecture les titres slectionns. De plus, grce son offre gratuite, la socittente de diminuer le risque peru dans proposant aux utilisateurs de tester gratuitementMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 67. P a g e | 67la plate-forme sans limite de temps avant de payer pour une offre suprieure, celle-cirestant sans engagement pour lutilisateur.Enfin, les cots de transfert sont relativement faibles puisque lapplication est capablede rcuprer automatiquement les titres stocks sur le disque dur ainsi que les playlistscres notamment dans iTunes.Il semble donc que Spotify ait une VUPC positive et, plus encore, bien suprieure loffre de rfrence, notamment grce son positionnement prix bien infrieur loffrede rfrence, ses bnfices importants et les stratgies mises en uvre pour rduire lessacrifices accords (rduction du risque peru et cots de transfert faibles).Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 68. P a g e | 68 V.3.B.Promesse Clients et FournisseursLa promesse client est rsume par la socit en une phrase simple : Une nouvellefaon dcouter de la musique . La socit met en avant quatre axes crateurs de valeurpour le client :Laccs illimit la bibliothque de 13 millions de titres.Laccs tout moment et instantan sa bibliothque.Les fonctionnalits sociales intgres loffre (partage des titres, listes de lecture, fonctions collaboratives).La juste rtribution auprs des artistes et musiciens, lie aux revendications contestataires des utilisateurs tlchargeant illgalement la musique en rponse la faible rtribution des artistes.Ct fournisseurs, savoir principalement les labels, Spotify met en avant plusieursavantages crateurs de valeur pour ces derniers :La visibilit auprs dun march en croissanceLcoute des titres via une interface crant une exprience utilisateur incomparable et prsentant une alternative lgale et convaincante au piratage .Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 69. P a g e | 69 Le suivi statistique des coutes permettant dditer des rapports dtaillsdcoute et de rtribuer les labels sur le nombre dcoutes. La possibilit future de promouvoir les artistes sur Spotify.Au del de ces deux acteurs, Spotify sintgre dans un rseau plus dense et proposegalement le partage de la cration de valeurs avec dautres acteurs : Les partenaires, auxquels la socit propose dintgrer loffre dans unsystme multimdia (de salon, mobile) afin dapporter une nouvelleexprience aux utilisateurs. Les annonceurs, auxquels Spotify propose une meilleure performance viaune part dattention suprieure grce au ciblage intelligent et au financementde loffre par les annonceurs, pour lesquels les utilisateurs sontreconnaissants.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 70. P a g e | 70 V.3.C. Inscription de la Proposition de Valeur dans un rseauLes prcdents lments mettent en avant lintgration de la proposition de valeur deSpotify dans un rseau de valeur plus dense que dans le cas diTunes Music Store.En effet, Spotify a une proposition de valeur sadressant plusieurs faces du march :annonceurs, clients, partenaires et labels.Il existe ainsi une forte externalit de rseau croise entre les annonceurs qui financentlaccs gratuit la plate-forme, les utilisateurs qui mettent disposition leur partdattention et les partenaires qui mettent en place des passerelles avec la plate-forme.Plus il y a dutilisateurs, plus les annonceurs auront dopportunit pour communiquer, etplus les partenaires auront intrt proposer des systmes compatibles avec la plate-forme.Il existe galement une externalit de rseau directe due laspect social et collaboratifde la plate-forme. Il est en effet prfrable davoir dans son rseau une partie de sesamis connecte la plate-forme pour profiter au maximum des listes de lecturescollaboratives.Il existe enfin une externalit de rseau social engendre par le partage facilit surFacebook et Twitter qui incite le rseau de lutilisateur sabonner loffre afin deprofiter des morceaux partags sur les rseaux.On voit donc que Spotify sinscrit dans un rseau complexe et dispose dune propositioncratrice de valeur pour lensemble des faces du march (labels, clients, annonceurs &partenaires).Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 71. P a g e | 71 V.3.D.Classification de la Proposition de ValeurLes lments dcrits prcdemment nous semblent expliquer une forte VUPC pour leclient et par rapport loffre de rfrence, quelle soit celle du disque classique ou delachat de musique en ligne.Dautres acteurs appliquant le mme schma de gratuit, daccs illimit labibliothque et de fonctionnalits sociales sont apparus peu avant ou aprs Spotify.Cest notamment le cas de Deezer, qui a la particularit de proposer son servicedirectement via le navigateur.Nanmoins, lutilisation de lapplication Spotify permet plus de possibilit, notammentla synchronisation avec les baladeurs iPod, et certaines fonctionnalits sont absentes deDeezer (notamment les listes de lecture collaboratives). Lapplication permet galementune utilisation en tche de fond.Le positionnement prix de Spotify est infrieur celui du disque ou du tlchargement.Nanmoins, le prix de loffre directement concurrente sur le march franais, savoirDeezer, est sensiblement identique.La proposition semble donc osciller entre une valeur dinnovation voir de Blue Ocean. En effet, la bibliothque de Spotify contient 3 millions de titres supplmentaires queDeezer ce qui rduit le prix au titre, mme si cette diffrence est drisoire cettechelle.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 72. P a g e | 72 V.3.E. Inscription dans la tendance 2.0Spotify est une entreprise ne dans la mouvance 2.0, ce qui traduit une forte empreintedes composantes de ces nouvelles tendances dans la proposition de valeur delentreprise.En effet, le lancement de loffre sest bas sur une version gratuite, stratgie afin derduire le risque et de jouer sur les externalits de rseaux sociaux tout en diminuant lescots de transfert lis aux externalits de rseau direct.Aujourdhui encore, mme si loffre a volu, Spotify dispose dune version gratuite,certes limite, mais entirement finance par la publicit.Dautre part, loffre dispose dun volet payant offrant plusieurs avantages exclusifs(coute sur le mobile via une application, absence de publicit, augmentation de laqualit des titres).Spotify joue donc sur deux tableaux identifis par Trend Watching : Any excuse toadvertise et Premiumization . Lentreprise capte ses utilisateurs et dveloppe sonaudience par le phnomne de gratuit (en crant de la valeur pour les annonceurs grce laugmentation de la part dattention) et les convertit en revenus rcurrents grce laproposition dune offre premium.Lentreprise a galement intgr dans sa proposition de valeur la dimension sociale etcollaborative du Web 2.0 : en effet, lune des missions de lentreprise est de proposer de la musique partager . Ainsi, lapplication sintgre parfaitement avec les rseauxsociaux dj en place (Facebook et Twitter), nouveau levier afin de jouer sur lesexternalits de rseaux sociaux et directs (mettre en place un rseau ddi comme le faitMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 73. P a g e | 73iTunes Music Store avec Ping demande la fois des moyens importants et gnre descots de transfert levs tout en diminuant la porte des externalits de rseau).Enfin, lentreprise a su sentourer dun cosystme favorisant la co-cration : en effet,loffre permet en quelques clics de dfinir des listes de lectures collaboratives que lerseau de lutilisateur pourra remplir trs simplement. Cest ainsi le rseau delutilisateur qui recommande lcoute et cr de la valeur pour lutilisateur. De mme,Spotify a mis en place un systme de liens ouvrant directement lapplication lorsquilest cliqu : ceci a favoris le dveloppement de sites de fans ou de professionnelsmettant disposition des liens vers des listes de lecture ou des titres spcifiques.Enfin, la socit a mis disposition des API 7 de dveloppement qui permettent nimporte quel dveloppeur de dvelopper des applications autour des fonctionnalitsprincipales de Spotify (recherche de musique, lancement de lapplication,recommandation). Ainsi, nombre de sites ont fleuri proposant ple-mle destlcommandes disponibles sur Smartphone pour commander lapplication, des sitesrecommandant une liste de titres base sur un artiste ou encore des blogs proposant demanire rgulire des listes de lectures sur des genres particuliers.7Application Programming Interface : Langage ou format de message utilis par unprogramme applicatif pour communiquer avec le systme dexploitation ou un autreprogramme de contrle, comme un systme de gestion de base de donnes ou unprotocole de communication. Techniquement, les API consistent en des appels defonction, accompagns des paramtres communiquer lextrieur de lapplicatif.Source : JDNMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 74. P a g e | 74Les trois tendances identifies par lanalyse de la proposition de valeur dans le Web 2.0se retrouvent ici au cur mme de la proposition de valeur de Spotify.Mmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 75. P a g e | 75VI. Enqute de confrontationVI.1. PrambuleLobjectif de cette tude est de confronter les acquis universitaires issus de la revue delittrature avec les constatations faites grce une tude statistique permettant dedgager les tendances gnratrices de la valeur dans le milieu de la musique en lignepour le consommateur final.Il est important de noter que ltude a t ralise sur un chantillon franais sur-reprsentatif des 20-39 ans qui sont au croisement des personnes la foisconsommatrices indpendantes (revenus propres) et issues de la Gnration Y quiest la plus expose au phnomne 2.0.Dautre part, le questionnaire a t organis entre autres autour des grands mouvementslis au Web 2.0. Ainsi, la suite de cette tude sera dcompose autour des thmessuivants :Structure de lchantillonComportements de consommationDimension communautaire & collaborativeCo-crationDimension prixMmoire de Master SKEMA BS - Michel VERMEULEN 76. P a g e | 7