Cci.fr 2015 Votre Business Model

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© Nathalie CARRE / Février 2015 1 D’UNE IDÉE A UN BUSINESS MODEL INNOVANT Le Business Model décrit la logique générale de fonctionnement de votre projet, de sa stratégie. Il explique comment l’entreprise crée, délivre et capture de la valeur. Il ne faut pas confondre avec le business plan qui explique la mise en œuvre opérationnelle et stratégique de cette logique Nous vous proposons de transformer votre idée en un business model, innovant si possible. Pour cela, nous vous proposons la démarche itérative suivante : - Formalisez votre idée : vous pouvez commencer par une version très simple puis vous pouvez la formaliser sur le business model canvas dont nous allons parler dans ce document - « Challengez » votre projet pour trouver des innovations afin de vous différencier de vos concurrents. Pour cela, plusieurs méthodes d’innovation sont disponibles - Reprenez votre business model canvas et ajustez-le avec les innovations que vous aurez identifiées. Pour formaliser votre business model, nous vous proposons un outil simple, le business model canvas (Outil issu du livre « Business model generation » d'Alexander OSTERWALDER et Yves PIGNEUR) qui est un outil de réflexion qui permet de cartographier les éléments clés de votre projet et de les organiser en un tout, d'abord cohérent, ensuite pertinent voire innovant. Le canvas se présente ainsi :
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    05-Dec-2015
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  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 1

    DUNE IDE A UN BUSINESS MODEL INNOVANT

    Le Business Model dcrit la logique gnrale de fonctionnement de votre projet, de sa stratgie. Il explique

    comment lentreprise cre, dlivre et capture de la valeur. Il ne faut pas confondre avec le business plan qui

    explique la mise en uvre oprationnelle et stratgique de cette logique

    Nous vous proposons de transformer votre ide en un business model, innovant si possible. Pour cela, nous vous proposons la dmarche itrative suivante :

    - Formalisez votre ide : vous pouvez commencer par une version trs simple puis vous pouvez la formaliser sur le business model canvas dont nous allons parler dans ce document

    - Challengez votre projet pour trouver des innovations afin de vous diffrencier de vos concurrents. Pour cela, plusieurs mthodes dinnovation sont disponibles

    - Reprenez votre business model canvas et ajustez-le avec les innovations que vous aurez identifies. Pour formaliser votre business model, nous vous proposons un outil simple, le business model canvas (Outil issu du livre Business model generation d'Alexander OSTERWALDER et Yves PIGNEUR) qui est un outil de rflexion qui permet de cartographier les lments cls de votre projet et de les organiser en un tout, d'abord cohrent, ensuite pertinent voire innovant. Le canvas se prsente ainsi :

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 2

    C'est une sorte de mmo volutif avec le temps, l'exprience qui permet de garder la mmoire de vos volutions et innovations successives.

    C'est aussi un moyen facile de trouver une innovation qui vous permette de vous dmarquer radicalement de vos diffrents concurrents.

    Cette mthode vous aidera galement verbaliser votre projet facilement afin de le vendre vos partenaires (fournisseurs, banquiers). Les lments de votre business model seront affins au fil de l'tude de votre projet de faon ce que tous les lments cls du projet soient indiqus et visibles en un coup d'il . Ce seront les premires lignes de votre business plan. Servez-vous de cet outil tout au long du travail sur votre projet en l'ajustant et en le prcisant au fur et mesure. Cela vous obligera, pour chaque composante du projet, synthtiser la dcision prise et la poser noir sur blanc. N'hsitez pas confronter votre business model des professionnels pour vous assurer de sa cohrence et envisager une innovation qui vous

    permettra de vous dmarquer de vos concurrents. Votre conseiller Cration est votre disposition pour vous recevoir et en discuter avec vous

    (www.creation.cci.fr/en-region)

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 3

    Table des matires

    Le business model canvas : explication des 9 blocs ...................................................................................................................................................... 4

    Les diffrentes techniques dinnovation de business model ......................................................................................................................................... 6

    LINNOVATION PAR LES EPICENTRES ................................................................................................................................................................................... 6

    L'INNOVATION PAR UN JEU DE QUESTIONS ........................................................................................................................................................................ 7

    L'INNOVATION PAR LA METHODE "SCAMPER" ................................................................................................................................................................... 7

    LINNOVATION PAR LEXPERIENCE CLIENT .......................................................................................................................................................................... 9

    L'INNOVATION PAR LE SWOT DU BUSINESS MODEL ......................................................................................................................................................... 12

    Deux exemples .......................................................................................................................................................................................................... 13

    A vous ! Le canvas utiliser ........................................................................................................................................................................................ 17

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 4

    Le business model canvas : explication des 9 blocs

    Segments de clientle Les clients sont au cur de votre projet. Sans client (qui paie le bon prix !), point de survie ! Indiquez ici votre cible ou vos segments de cible si vous avez

    plusieurs segments, cest--dire un groupe homogne de personnes / dentreprises qui ont les mmes besoins, que vous pouvez servir via le mme canal de

    distribution, qui seront sensibles la mme communication, qui accepteront de payer le mme prix et avec lesquels vous aurez le mme type de relations. Distinguer clairement ceux qui paient (les clients) des autres (les utilisateurs). Affiner ensuite chaque segment utilisateur identifi. Si vous avez utilis le canvas

    proposition de valeur , il vous suffit de recopier ce que vous avez dfini. Si vous avez plusieurs segments de cible, faites un document par cible car vous devrez aussi ajuster lensemble des composantes du business model votre

    segment.

    Proposition de valeur La proposition de valeur est ce qui fait que vos clients vont acheter votre produit / service plutt que celui dune autre entreprise. Il sagit de la combinaison de

    produits et/ou de services qui rpond aux besoins, exigences de votre cible / de vos segments de client (nouveaut, performance, prix, personnalisation,

    rduction de cots, rduction de risque, accessibilit, prix, marque, design, utilit ). La composante proposition de valeur est indissociable de la

    composante segment de clientle .

    Si vous avez utilis le canvas proposition de valeur , il vous suffit de recopier ce que vous avez dfini.

    Canaux Par quels canaux allez-vous faire connatre votre proposition de valeur ? Comment allez-vous aider vos clients choisir votre proposition de valeur plutt que

    celle dun concurrent (et donc valuer votre proposition de valeur afin de dcider quelle est meilleure que celle des concurrents) ? Comment allez-vous vendre

    vos produits / services (vente en ligne, magasins, grossiste.etc.) ? Quel systme de SAV ? Quels seront vos points de contacts avec vos clients.

    Relations avec les clients Quel type de relations allez-vous tablir avec votre cible / chacun des segments de votre cible (self-service, communautaire, assistance personnelle, SAV, co-

    cration.etc.) ? Et sur quels supports seront-ils en relation avec vous (catalogue, site, appli mobile) ?

    Ressources cls Ce sont les ressources indispensables au fonctionnement de votre activit : locaux, matriels, machines, fonds financiers, ressources humaines, achats de

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 5

    comptences, logiciels, marque Ces ressources doivent tre en lien avec vos canaux de distribution, communicationetc. Posez-vous la question suivante si

    je nai pas cette ressource, puis-je faire tourner mon entreprise ? , si la rponse est non , cest une ressource cl.

    Activits cls Ce sont les activits indispensables au fonctionnement de votre entreprise : la production, la gestion logistique, lingnierie, la gestion dun site web Posez-

    vous la question suivante si je nexerce pas cette activit, puis-je faire tourner mon entreprise ? , si la rponse est non , cest une activit cl.

    Partenariats cls Ce sont les intervenants stratgiques du projet : fournisseurs cls, partenaires cls Des ressources que vous allez vous procurer grce aux partenariats. Pour

    tre sr de vos choix, demandez-vous quelles sont vos motivations pour ces partenariats : loptimisation (financire ou autre), les conomies, la rduction des

    risques et des incertitudes, lacquisition de ressources ou dactivits particulires ?

    Flux de revenus Comment chacun de vos segments paiera-t-il ? Ponctuellement chaque achat / location ? Sur abonnement ? En forfait annuel ? Prix fixes ou ngociations

    possibles ? Un prix diffrent par cible ? Prix en fonction des enchres ? Prix en fonction des volumes vendus ? Si vous proposez un service gratuit un segment

    de clients, lequel vous apportera des revenus ?

    Structure des cots Quels sont les cots les plus importants ? Quelles sont les activits les plus coteuses ? Quelles sont les ressources les plus coteuses ?... Votre modle est-il

    plutt ax sur les cots (faible structure de cots, tarifs bas, automatisation maximum, sous-traitance intensive) ou ax sur la valeur (focalis sur la cration

    de valeur, proposition de valeur haut de gamme)

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 6

    Les diffrentes techniques dinnovation de business model

    LINNOVATION PAR LES EPICENTRES

    Nous pouvons distinguer quatre picentres dinnovation : les ressources, loffre, les clients et les finances. Chacun des quatre picentres peut servir de point de dpart un changement important de modle conomique. Dans certain cas, linnovation mergera de plusieurs picentres.

    Une innovation pilote par les ressources. Ces innovations trouvent leur source dans linfrastructure ou les partenariats existants dune organisation pour tendre ou transformer le Business Model. Par exemple, les Web Services dAmazon sappuient sur linfrastructure de distribution existante dAmazon pour proposer des capacits de serveur et de

    lespace de stockage de donnes dautres entreprises

    Une innovation pilote par loffre. Ces innovations crent de nouvelles propositions de valeur qui ont un impact sur les autres blocs du Business Model.

    Une innovation pilote par la finance. Ces innovations reposent sur de nouveaux flux de revenus, de nouveaux mcanismes de prix ou des structures de cots plus performantes. Par exemple : Xerox qui est pass dun business model de vendeur de copieur celui de location de copieur et vendeur dun nombre de forfaits de copies .

    Une innovation pilote par le client. Ces innovations sont bases sur les besoins des clients/consommateurs, une meilleure accessibilit ou une plus grande commodit. Ces innovations influencent les autres blocs du Canevas Par exemple : 23andMe mis les tests ADN la porte du plus grand nombre, jusque-l rservs aux seuls chercheurs et professionnels de sant. Les

    consquences sur la proposition de valeur ainsi que sur la dlivrance des rsultats a t considrable. Cest pourquoi 23andMe utilise des profils Web de

    personnalisation de masse.

    Plusieurs innovations en mme temps

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 7

    L'INNOVATION PAR UN JEU DE QUESTIONS

    Posez-vous (au moins), les sept questions suivantes :

    Quelles facilits ou difficults ont les clients pour partir vers la concurrence ?

    Il s'agit de "bloquer" votre client en mettant un cot s'il veut changer pour un autre acteur (System Lock-in) Par exemple, Apple, en interconnectant tous ses produits, rend difficile le dpart vers la concurrence

    Est-ce que chaque vente est un nouvel effort ou rsulte-t-il dun renouvellement automatique ? Comment sont lisss vos revenus sur lanne ?

    Il s'agit de trouver une solutions pour gnrer des revenus rcurrents. Par exemple, Zara qui rassort ses magasins en nouveaux produits de faon trs rapide ou les ventes par abonnements

    Gagnez-vous de largent avant den dpenser ?

    Il s'agit de trouver une solution pour encaisser avant de payer ! Par exemple, la grande distribution qui paie ses fournisseurs aprs avoir vendu

    Votre structure de cots est-elle diffrente et meilleure que celle de vos concurrents ? Par exemple, transformer des charges fixes en charges variables en louant du matriel plutt que de lacheter

    A quel niveau de contribution vos clients ou tierces parties participent la cration de valeur de votre Business Model ?

    Il s'agit de faire faire le travail par les autres (notamment vos clients !) Par exemple, LinkedIn qui fait son business sur les donnes que les utilisateurs dposent

    A quelle vitesse et facilit pouvez-vous faire croitre votre Business Model sans rencontrer dobstacles sur votre route ? (ex: infrastructure, support client,

    etc...)

    L'INNOVATION PAR LA METHODE "SCAMPER"

    On part des propositions de valeur et on applique la mthode SCAMPER pour optimiser les produits dfinis. Lide est de voir sil ne serait pas possible de combiner des produits avec dautres ou avec des services, dadapter, ...etc.

    Substituer

    Quels lments du produit puis-je remplacer/substituer ?

    Quelles autres ressources puis-je utiliser ?

    Que puis-je utiliser la place dequi respecterait plus lenvironnement ?

    Etc

    Combiner

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 8

    Quel produit puis-je utiliser en combinaison avec ?

    Puis-je combiner mon produit avec un service complmentaire ?

    Quel service succs dans une autre industrie puis-je combiner avec mon offre ?

    Etc

    Adapter

    Comment un service peut-il voluer vers quelque chose de nouveau ?

    Quel changement peut-il tre fait pour upgrader le produit ?

    Y a t il dautres produits dans dautres industries qui ralisent une fonction similaire que nous pourrions copier ?

    Comment les produits dans cette industrie ont-ils volu pour sadapter et garder leur leadership ?

    Etc

    Magnifier / Modifier

    Quel lment du produit puis-je magnifier/modifier ?

    Quelle opportunit puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ?

    Comment le produit peut-il tre modifi pour rpondre un plus grand nombre de clients ?

    Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un march plus grand ?

    Quelle fonctionnalit du service modifier pour atteindre un autre segment de march dmographique ?

    Etc

    Pousser

    Comment peut-on utiliser le produit autrement ?

    Certains clients utilisent-ils le produit dune manire innovante ?

    Quelles ressources puis-je pousser pour tre plus performant ?

    Y a t-il des extensions du produit faire, qui font sens ?

    Etc

    Eliminer

    Quels lments du processus dachat client puis-je liminer pour crer un avantage client (vitesse etc) ?

    Quel travail papier/rapport puis-je liminer ?

    Quelle tape sans valeur ajoute du processus de service peut-on supprimer ?

    Etc

    Renverser/Retourner/Rarranger

    Comment faire pour que les clients viennent vers nous et non linverse ?

    Peut-on utiliser une technologie permettant au client de rarranger le produit sa convenance ?

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 9

    Comment rarranger les fonctions commerciales et marketing pour tre plus orient client ?

    Etc

    LINNOVATION PAR LEXPERIENCE CLIENT

    Lune des cls pour dpasser les attentes des clientes est doffrir vos clients une exprience inattendue chacun des interactions avec lui. On appelle ce concept, lexprience client. Elle est constitue par la somme des interactions entre une entreprise et ses clients. Cest donc une combinaison de performances physiques, de stimulations sensorielles, dmotions et dinteractions humaines, chacune confronte de manire inconsciente par le consommateur avec ses besoins et ses attentes, et cela chaque point de contact. 3 chiffres :

    50% de la dcision provient des motions ressenties.

    95% des gens ont dcid dagir aprs avoir eu une mauvaise exprience de service client.

    85% sont prts payer 25% de plus pour sassurer davoir un service client la hauteur.

    Lexprience client cherche dpasser la satisfaction (ai-je atteint mon but, mon problme est-il rsolu ?) pour aller vers le plaisir. Pour vous aider dans cette dmarche, nous vous proposons dutiliser la mthode de la journe client (customer journey). Cette mthode permet de visualiser, sur un graphe, la satisfaction de votre cible au cours de son parcours dachat. Ainsi, vous pourrez agir pour augmenter lexprience-client sur les diffrentes squences du parcours dachat. Au sein de ces squences, les actes raliss par le client sont indiqus. Ce graphe reprend le squencement de ces actions qui peuvent se caractriser ainsi :

    La rflexion

    La recherche dinformations sur les vendeurs du produit / service recherch

    La comparaison des solutions

    Pour certains produits / services recherchs, ngociation (ventuellement) avec plusieurs prestataires

    Lanticipation de lachat (trs important notamment pour des vacances, loisirs, objets de plaisir...etc)

    Lachat

    Linstallation / utilisation de la solution

    Le souvenir de lexprience vcue.

    Mettez-vous en posture dempathie et imaginez les squences du parcours dachat de votre cible symbolise par votre personna en adaptant les squences prsentes ci-dessus. En effet, si vous vous adressez des entreprises, il peut y avoir une squence de prise de dcision plus ou moins longue avec une rflexion sur le

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 10

    besoin qui sera diffrente que si vous vous adressez des particuliers. De la mme faon, si lentreprise achte sur appel doffres, il y aura dautres squences dans le processus.

    Dessinez une matrice de customer client sur une grande feuille :

    Placer les squences du parcours dachat sur une ligne horizontale (labscisse), chaque squence reprsentant une priode.

    En ordonne (ligne verticale gauche), vous indiquez lexprience client de votre personna. Pour la reprsenter, faites une graduation : peu satisfait en bas, trs satisfait en haut

    Pour chaque squence, crivez, sous le nom de la squence, la situation que cela recouvre (EX : le client dcide de chercher une autre solution pour avoir Internet chez lui. Il estime que sa solution actuelle ne lui permet pas de ...., est trop ..., pas assez ....)

    Et, pour chaque squence, en haut de la feuille, indiquez les actions dtailles ralises

    Puis, pour chaque action, mettez une croix au niveau de satisfaction de votre cible, a priori (vous vrifierez lors de ltude de march)

    Recommencez pour toutes les squences.

    Vous avez alors lensemble des actions faites par votre cible pour acheter le produit / service qui rpond son besoin et son niveau de satisfaction de linteraction quelle a avec vos concurrents. Vous pouvez donc vous positionner pour que son exprience avec vous soit meilleure quavec vos concurrents.

    Exemple (merci au cabinet Elton-Pickford)

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 11

    En savoir plus sur lexprience client

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 12

    L'INNOVATION PAR LE SWOT DU BUSINESS MODEL

    Il sagit de regarder chaque case du business model et de regarder ses forces, faiblesses, opportunits et menaces en y intgrant une chelle. Par exemple :

    Echelle de 1 5

    Forces - Faiblesses

    La proposition de valeur correspond aux besoins des clients

    Il existe des synergies fortes entre nos produits et services

    Notre chiffre daffaires est prvisible

    Nous encaissons avant de dcaisser nos dpenses

    Nos cots sont prvisibles

    Nos activits cls sont difficiles copier

    Nos ressources sont au service de nos objectifs et nous travaillons avec des partenaires lorsque cest ncessaire

    Nos canaux de distribution sont efficaces

    Les relations avec les clients sont solides

    ... etc

    Evaluer les menaces

    Des produits et services de substitution sont-ils disponibles ?

    La qualit de nos ressources est-elle menace ?

    Notre march risque-t-il dtre bientt satur ?

    Sommes-nous trop dpendants de certains partenaires

    ... etc

    Evaluer les opportunits

    Quels autres besoins des clients pourrions-nous satisfaire ?

    Pouvons-nous augmenter les prix ?

    Quelles ressources-cls serait-il prfrable de se procurer auprs des partenaires ?

    Des partenaires pourraient-ils complter notre proposition de valeur ?

    ...etc

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 13

    Deux exemples - Les exemples ne sont pas de relles entreprises, ils nont pas dautres vocations que de mettre en application les explications thoriques.

    - Les donnes chiffres sont des exemples destins faire comprendre lexercice uniquement et ne doivent pas servir de base vos rflexions

    Exemple 1 : des bijoux fantaisie fabriqus avec une imprimante 3D et conus sur la base des bijoux ports par les people du moment. Vendus en

    commerce ambulant Tours

    Le business model de base :

    Partenaires cls

    Activits cls

    Proposition de

    valeur

    Relations avec les

    clients

    Segments de

    clientle

    Imprimeurs 3D

    Conception

    Fabrication

    Vente

    Des bijoux fantaisie conus sur la base du style des bijoux ports par les people du moment, fabriqus via une imprimante 3D et vendus sur les marchs de Tours

    Sur-mesure

    Jeunes filles de 10 15 ans habitant Tours

    Ressources cls

    Canaux

    Logiciel 3D

    Magazines people

    Designers

    Rseaux sociaux pour la communication

    Vente en direct sur les marchs Tours. Voire en ligne dans un 2

    me

    temps

    Structure des cots

    Flux de revenus

    Charges variables majoritairement

    A la vente.

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 14

    Les innovations possibles :

    o Une innovation pilote par les ressources : voir pour faire concevoir les modles par la foule (crowdsourcing) plutt que par des designers professionnels. Ou, dans un premier temps, passer par des coles de design pour avoir des stagiaires

    o Innovation sur les revenus : je vais ajouter une possibilit dabonnement mensuel ou annuel o Mes produits tant plutt des achats coup de cur , je dois travailler pour que lexprience que vivront mes clientes soit magique pour quelles reviennent

    voire sabonnent.

    Business model ajust

    Partenaires cls

    Activits cls

    Proposition de

    valeur

    Relations avec les

    clients

    Segments de

    clientle

    Imprimeurs 3D

    Conception

    Fabrication

    Vente

    Des bijoux fantaisie conus sur la base du style des bijoux ports par les people du moment, fabriqus via une imprimante 3D et vendus sur les marchs de Tours

    En moyenne, une collection tous les mois. Chaque collection tant compose dune bague, un bracelet, un collier.

    Sur-mesure

    Jeunes filles de 10 15 ans habitant Tours

    Ressources cls

    Canaux

    Logiciel 3D

    Magazines people

    Designers

    Rseaux sociaux pour la communication

    Vente en direct sur les marchs Tours. Voire en ligne dans un 2

    me

    temps

    Structure des cots

    Flux de revenus

    Charges variables majoritairement

    A la vente.

    Dans un 2-me temps, avec la vente en ligne, voire pour proposer un abonnement : pour un certaine somme par mois, la cliente reoit sa nouvelle collection chaque mois.

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 15

    Exemple 2 : faire du conseil en scurisation des donnes informatiques pour les petites entreprises en proposant un choix de solutions techniques

    adaptes aux problmatiques du client.

    Le business model de base :

    Partenaires cls

    Activits cls

    Proposition de

    valeur

    Relations avec les

    clients

    Segments de

    clientle

    Aucun

    Ingnierie

    Conseil

    Veille et analyse

    - Une offre de conseil en scurisation des donnes en entreprise qui se compose de 4 prestations : la dcouverte du besoin du client, la comparaison des solutions possibles, le choix de la meilleure solution, limplmentation dans lentreprise de la solution

    - Un site dinformation qui proposera : des explications thoriques sur la scurisation des donnes, les risques en cas de non-scurisation dans certaines activits particulires, des exemples..., des cas pratiques avec les cots des solutions, une prsentation dtaille de mon profil et de mon exprience, une veille sur toutes les solutions disponibles avec leurs analyses.

    Sur-mesure

    TPE Yvelines et Rhne-Alpes

    Ressources cls

    Canaux

    Base des entreprises de la cible pour la prospection

    Prospection

    Site internet

    Structure des cots

    Flux de revenus

    Pas de charges fixes (travail domicile)

    Sur devis. Facturation aux nombres de jours de travail

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 16

    Les innovations possibles

    o Cots du Changement / System Lock-in : le SAV vie rend le client captif o Ayant besoin de la confiance et du bouche--oreille pour rassurer mes prospects, je vais travailler sur lexprience client que je peux faire vivre mes clients. o Suite ce travail, je fais voluer ma proposition de valeur et jajoute sur mon site Internet un systme de diagnostic du niveau de scurisation actuel des donnes de lentreprise

    avec une prconisation pour la rendre plus performante.

    Le business model ajust

    Partenaires

    cls

    Activits cls

    Proposition de valeur

    Relations avec les

    clients

    Segments de

    clientle

    Aucun

    Ingnierie

    Conseil

    Veille et analyse

    - Une offre de conseil qui se compose de 4 prestations : la dcouverte du besoin du client, la comparaison des solutions possibles, le choix de la meilleure solution, limplmentation dans lentreprise de la solution

    - Une offre de SAV vie

    - Un site dinformation qui proposera : un auto-diagnostic du systme actuel utilis par lentreprise, des explications thoriques sur la scurisation des donnes, les risques en cas de non-scurisation dans certaines activits particulires, des exemples..., des cas pratiques avec les cots des solutions, une prsentation dtaille de mon profil et de mon exprience, une veille sur toutes les solutions disponibles avec leurs analyses.

    Sur-mesure

    TPE Yvelines et Rhne-Alpes

    Ressources cls

    Canaux

    Base des entreprises de la cible pour la prospection

    Prospection

    Site internet

    Structure des cots

    Flux de revenus

    Pas de charges fixes (travail domicile)

    Sur devis. Facturation aux nombres de jours de travail

    SAV vie

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 17

    A vous ! Le canvas utiliser

    Votre produit / services : ______________________________________________________________________________________________________

    Partenaires cls

    Activits cls

    Propositions de

    valeur

    Relations avec les

    clients

    Segments de

    clientle

    Ressources cls

    Canaux

    Structure des cots

    Flux de revenus

  • Nathalie CARRE / Fvrier 2015 18

    Nous vous proposons un canvas ci-dessous mais nhsitez pas imprimer une version A3 (grand format) sur

    http://www.businessmodelstore.com/documents/businessmodelcanvasfr.pdf

    Utilisez des post-its ou un crayon de papier pour jouer avec le canvas de faon pouvoir modifier facilement.