Plaquette présentation Business Model Fab

7/31/2019 Plaquette prsentation Business Model Fab

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Business Model Fab

Business Model Fab

Stratgie et Innovation de Business Model

Sept 2012

http://businessmodelfab.com/
http://businessmodelfab.com/http://businessmodelfab.com/


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Business Model Fab2

Stratgie

Innovation de

Business Model

Stratgie

Innovation

Conception

Conception de

Business Model

Business Model Fab vous aide imaginer et prparer le futur

Explorez notre approche globale pour amliorer la performance conomique delentreprise, crer de la valeur, gnrer de la croissance.

Une stratgie en phase avec les ralits

oprationnelles, plus aise

implmenter

Une stratgie de transformation pour

sadapter aux changements de

lenvironnement

Une stratgie flexible dans un monde de

plus en plus complexe et incertain

Services

Une voie de croissance qui permet :

dconomiser les ressources et de

minimiser les risques

dacqurir un avantage concurrentiel

plus profitable et durable que toute autre

forme dinnovation

Deux dmarches pour rpondre au mieux

vos besoins : limitation crative et

linnovation stratgique

Dployer une nouvelle technologie ou

un concept novateur avec un business

model performant et innovant

Convertir la valeur latente en revenus

conomiques


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Business Model Fab3

Stratgie

Innovation

Conception

Facteursconditionnant larentabilitdelindustrie

Concurrents,Entrants potentielset Substituts,

Fournisseurset Acheteurs

Quelssontlescomportementset

positionnementsdes diffrentsGroupesstratgiques?

Quelleestl offreetlebusinessmodelderfrence?

Quelssontlesbusinessmodelsmergents?

Analyse externe

centre surlenvironnement etla concurrence

Analyse interne

Quelleestla positionconcurrentielledelentreprise?

Lentreprisea-t-elle unavantage concurrentiel?

Quelleestla vision, l intentionstratgique ?

Quellesrecommandations pourconstruire ourenforcerlavantageconcurrentiel ?

Quelestlepotentieldecrationdevaleur ?

Quellesrecommandations pourdvelopper lentreprise?

Quellessontlesgrandestendancesdumacro-environnement?

Diagnostic Recommandations

Analyse externe

centre surle clientet le march

Larentabilit conomiquedel entreprise

Propositiondevaleur

Equationdeprofit

Ressourcescls

Processuscls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle derevenu

Structure des cots

Humaines, technologiques,partenariats,marque, etc.

R&D, fabrication,marketing, RH,

IT, etc.

Canaux

Propositiondevaleur

Equationdeprofit

Ressourcescls

Processuscls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle derevenu

Structure des cots


R&D, fabrication,marketing, RH,

IT, etc.

Canaux

Une stratgie en phase

avec les ralits

oprationnelles

Notre dmarche stratgique

sarticule autour du concept de

business model :

le business model fait le lien

entre la stratgie et lesprocessus oprationnels. Cest

un concept qui oprationalise

la stratgie

afin dvaluer la faisabilit de

la stratgie et prparer la

phase dimplmentation, on

considre les implications de la

nouvelle stratgie sur le(s)

business model(s)

Une stratgie de

transformation

Nous vous proposons de lancer

de nouveaux business models

pour :

vous adapter un

environnement changeant

poursuivre des objectifs de

performance conomique des

plus ambitieux

Une stratgie flexible dans

un monde de plus en plus

complexe et incertain

Nous valuons le degr

dincertitude et la vitesse de

changement de lenvironnement

dans lequel volue votre

entreprise

Nous vous proposons une

stratgie flexible qui laisse place

lmergence et ladaptation

face lenvironnement

Stratgie

Pour en savoir plus sur notredmarche, les outils et mthodesassocis, voir larticlepage 12


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Business Model Fab4

Pourquoi innover son business model ?

Stratgie

Innovation

ConceptionInnovation de Business Model

Nous avons dvelopp deux dmarches pour rpondre au mieux

vos besoins :

limitation crative

linnovation stratgique

Linnovation, qui consiste se dvelopperen exerant son mtier de base, est une

voie de croissance privilgie.

Elle permet de crer des profits

conomiques supplmentaires en

capitalisant sur ses ressources,

comptences existantes et en minimisant

les risques.

Linnovation nest aujourdhui plus

cantonne aux produits, services et

technologies, elle stend aux business

models.

Linnovation de business model (**) permetde crer un avantage concurrentiel plus

profitable et durable que toute autre forme

dinnovation comme le montre le graphe ci-

contre.

(**) On parle dinnovation de business model lorsque

plusieurs composantes du modle conomique sont

modifies, repenses pour dlivrer la valeur dune manire

radicalement nouvelle.


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Business Model Fab5

Diagnostic

identifier les composantes du

modle sur lesquelles porter ses

efforts

Inspiration

dcouvrir un ventail de choix trs

large dinnovations grce notre

matrice dexploration

plusieurs dizaines dexemples et

dtudes de cas pour stimuler votre

crativit

Prototypage et portefeuille debusiness models

concevoir de nouveaux business

models

btir un plan dexprimentation et de

dploiement

Stratgie

Innovation

Conception

Limitation crativeLe recours aux analogies et limitation crative est un puissant levierdinnovation de business model.

Sur ce principe, nous avons dvelopp une approche qui vous permettra de gnrer rapidement desopportunits et lancer de nouveaux champs dexprimentation.

Innovation de Business Model

Pour en savoir plus sur notre

dmarche, les outils et mthodesassocis, voir larticlepage 27


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Business Model Fab6

Stratgie

Innovation

Conception

Linnovation stratgique, une innovation radicale du business modelVous souhaitez innover en vous cartant significativement de loffre de rfrence, vous ambitionnez de faire

merger de nouvelles rgles du jeu dans votre industrie, nous vous proposons pour ce faire une approchebase sur une logique dexploration, combinant crativit et rigueur analytique, focalise sur la cration de

valeur pour le client et lentreprise.

Innovation de Business Model

(*) Les perspectives du Business Model : 1- lenvironnement, les tendances, les technologies 2- les

clients et le march 3- la structure du secteur et la concurrence 4- les ressources et comptences

Outils et mthodesDmarche

La dmarche est supporte par une bote outils,

des cartes mthodes et des best practices de

linnovation.

Pour en savoir plus sur notre dmarche, lesoutils et mthodes associs, nous contacter

Dfinir

Formuler les objectifs

et limites du projet

FocaliserIdentifier les opportunits,

les cartographier et trier

Rel

Abstrait

SynthseAnalyse

ConcevoirConstituer un portefeuille

de business models

Dvelopper

Tester et dvelopper son

portefeuille

Dcouvrir

Explorer les 4 perspectives

(*) du business model


7/39Business Model Fab7

Construire une

proposition de valeurattractive

Concevoir une

architecture de valeurperformante

Simuler

lquation de profit

Construire une

proposition de valeurattractive

Concevoir une

architecture de valeurperformante

Simuler

lquation de profit

NotreDmarche

Quelques principes

Les composantes du business model

doivent tre cohrentes et se renforcer

mutuellement

Crer des cercles vertueux pour

renforcerlavantage concurrentiel

Gnrer une valeur maximale pour

pouvoir la partager intelligemment

Protger son business model

Stratgie

Innovation

Conception

Une technologie innovante ou un concept novateur, ne garantissent pas systmatiquement le succs

commercial. Il est ncessaire de penser le business model qui permettra de valoriser le potentiel de la

technologie ou du concept. Cest videmment le cas pour les startups qui nont pas de business model etont inventer le leur mais cest aussi le cas des acteurs tablis qui ont imaginer de nouvelles faons de

crer de la valeur sur de nouveaux territoires.

Conception de Business Model

Un listing comportant plus dunecentaine de critres et de bonnes

questions se poser.

Pour en savoir plus sur notre

dmarche, les outils et mthodesassocis, voir larticlepage 34



Avec vousNous vous accompagnons en vous formant au concept de business model, aux outils de la stratgie, aux mthodes de crativit, la

pense design, en produisant du contenu et des tudes pour vous aider trouver linspiration, rechercher de nouveaux usages,

analyser votre environnement, laborer des scenarios, en animant sous forme dateliers les tapes danalyse, de production dides, de

conception de business models, en structurant les rsultats.

Scenario 1

Immersion intensive sur une semaine

Stratgie

Innovation

ConceptionModes dintervention

Ce mode dengagement permet de

dynamiser lorganisation et dobtenir des

rsultats rapides avec des ressourceslimites.

Ce format est bien adapt pour aborder de

nouveaux champs dexploration, et insufler

au sein de lorganisation un mode de

pense cratif.

Scenario 2

Immersion rpartie sur plusieurs semaines

Ce mode dengagement permet dacqurirune

vision fine et nuance lorsque le dfi est

complexe. Diffrents acteurs externes (partenaires, experts, ... ) peuvent tre inclus

dans la rflexion.

Ce format est particulirement adapt lorsque

lorganisation peut allouer des ressources un

processus de rflexion approfondie et un dfi

multi-faces.

Scenario 3

Complter les dmarches existantes

Votre organisation a dj implment une

dmarche stratgique et/ou un processus

dinnovation.

Nous vous proposons des solutions sur-

mesure pour complter et enrichir les

dmarches existantes.

Pour vousNous nous immergeons dans votre industrie, allons la rencontre de vos collaborateurs, clients, partenaires puis nous nous retirons.

Nous recherchons, analysons, imaginons, prototypons, formalisons puis nous revenons. Nous exprimentons, adaptons. Nous

fonctionnons de manire itrativejusquau point de convergence entre votre vision et nos propositions. Le processsus est rigoureusement

jalonn, des points rguliers sont effectus.

Quilsagisse de dmarche stratgique ou de processusdinnovation, nous combinons tour tour analyse critique et approche crative.Ces approches, trop souvent opposes, constituent de puissants leviers lorsquils sont appliqus la rsolution de problmatiques

dentreprise.



Expertises

Stratgie

Stratgies concurrentielles

Stratgies de croissance

Prospective et scenarios planning

Prototypage de Business Model Portefeuille de Business Model

Analyse financire

Innovation

Dmarches dinnovation Mthodes de crativit

Innovation stratgique

Innovation sociale

Design thinking

Design centr sur les usages et besoins

Stratgie

Innovation

ConceptionExpertises & Secteurs

Secteurs

Industrie Energie

Services

Banque

Distribution & e-commerce

NTIC Media & Entertainment

Entrepreunariat social

Clients

Porteurs de projets Startups

PME

EI

Grandes Entreprises

Investisseurs



Lagence Business Model Fab a t fonde en 2010. Les activits et

services de lagence ont t repris en avril 2012 par M. Arbache.

M. Arbache a commenc sa carrire dans un grand groupe

automobile franais o il a rapidement accd des postes

responsabilit en dveloppement et industrialisation produit. Il a

ensuite rejoint un cabinet de conseil en stratgie de renom, avant de

participer au lancement de Business Model Fab en tant que Chef

Analyste et Consultant Senior.

Business Model Fab sappuie sur un solide rseau de prestataires

et experts indpendants. Ce rseau permet dintgrer descomptences transverses en marketing, gestion, design

management et des comptences mtiers dans les domaines des

NTIC, de lindustrie, des services, des medias.

Business Model Fab publie rgulirement sur son blog des tudes

de cas de modles conomiques, des articles sur linnovation de

business model, des billets sur les outils et mthodes de la stratgie

et de linnovation.

Stratgie

Innovation

ConceptionA Propos

[email protected]

+33 (0)6 60 61 60 91

Sitehttp://businessmodelfab.com/

ProfilsLinkedIn

Viadeo

Facebook
http://businessmodelfab.com/accueil/mailto:[email protected]://businessmodelfab.com/http://fr.linkedin.com/pub/m-arbache/41/98/a01http://www.viadeo.com/fr/profile/shai.achehttp://www.facebook.com/pages/Business-Model-Fab/231414450249673http://www.facebook.com/pages/Business-Model-Fab/231414450249673http://www.facebook.com/pages/Business-Model-Fab/231414450249673http://www.viadeo.com/fr/profile/shai.achehttp://fr.linkedin.com/pub/m-arbache/41/98/a01http://fr.linkedin.com/pub/m-arbache/41/98/a01http://fr.linkedin.com/pub/m-arbache/4b/33a/55ahttp://businessmodelfab.com/http://businessmodelfab.com/http://businessmodelfab.com/http://businessmodelfab.com/http://businessmodelfab.com/mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:m.[email protected]://businessmodelfab.com/accueil/



Stratgie page 12

Innovation de Business Model page 27

Concevoir un Business Model page 34

Business Model Fab

Articles



Stratgie

Innovation

Conception

Stratgie

St t i



Business Model : dfinitionsUn business model dcrit la logique

de lentreprise, la faon dont elleopre et cre de la valeur afin

dassurer sa prennit. Cest en

quelque sorte une reprsentation du

systme entreprise, une

modlisation de la faon dont une

entreprise fait du business.

L. Lehmann-Ortega donne une

dfinition conceptuelle intressante

dun modle conomique : Le

business model se dfinit comme

lensemble des mcanismes

permettant une entreprise de crer

de la valeur ( travers la proposition

de valeur faite ses clients et sonarchitecture de valeur ) et de capter

cette valeur pour la transformer en

profits ( quation de profit ).

A Osterwalder donne une dfinition

normative trs prcise dun modle

daffaires : a business model is a

conceptual tool that contains a set of

elements and their relationships and

allows expressing the business logicof a specific firm. It is a description of

the value a company offers to one or

several segments of customers and of

the architecture of the firm and its

network of partners for creating,

marketing, and delivering this value

and relationship capital, to generate

profitable and sustainable revenue

streams.

Quelques soient les dfinitions, les

piliers de tout modle conomique

sont : la proposition de valeur faite

aux clients, qui doit satisfaire un

besoin ou rpondre un problme,larchitecture de valeur qui comprend

la chaine de valeur interne de

lentreprise et la chaine de valeur

externe, lquation de profit qui

dcoule de la structure des cots et

du modle de revenus adopt. (*)

1. Articuler la stratgie autour du business modelStratgie

Innovation

Conception

Stratgie et Business

Model, deux concepts

distincts maiscomplmentaires

(*) Consulter sur notre blog

www.businessmodelfab.com

larticle, Revue de diffrents

Business Model Canvas : M.W.

Johnson, BCG, A. Osterwalder

et Y. Prigneur , pour dcouvirir

quels formats / canvas nous

utilisons lors de nos missions

St t i
http://www.businessmodelfab.com/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://businessmodelfab.com/2012/01/07/revue-de-differents-business-model-canvas-m-w-johnson-bcg-a-osterwalder-et-y-prigneur/http://www.businessmodelfab.com/http://www.businessmodelfab.com/http://www.businessmodelfab.com/http://www.businessmodelfab.com/http://www.businessmodelfab.com/



Proposition devaleur

Produits / Services

Clients

Architecture devaleur

Chane de valeur

interne

Chane de valeur

externe

Equation de profit

Modle de revenu

Structure des cots

Analyseconcurrentielle

Concepts de lastratgie

Composantesdu business

model

Rf : L. Lehmann-Ortega

Vision

Proposition devaleur

Produits / Services

Clients

Architecture devaleur

Chane de valeur

interne

Chane de valeur

externe

Equation de profit

Modle de revenu

Structure des cots

Analyseconcurrentielle

Concepts de lastratgie

Composantesdu business

model

Rf : L. Lehmann-Ortega

Vision

Stratgie : dfinitionPour une entreprise, la stratgie

consiste choisir ses activits et allouer ses ressources de manire

atteindre un niveau de performance

suprieur celui de ses concurrents,

dans le but dassurersa prennit.

La dmarche stratgique repose sur

une question essentielle : comment

atteindre une performance suprieure celle de nos concurrents ?

Stratgie et Business Model : deuxconcepts distincts maiscomplmentairesLe business model ninclut pas

lanalyse de la concurrence qui est

pourtant une dimension critique de la

performance. Cette analyse est du

ressort de la stratgie qui explique

comment lentreprise fait mieux que

ses concurrents et se distingue deux.

Contrairement la stratgie, le

business model explicite trsprcisement lorigine de la rentabilit

conomique de lentreprise et les

mcanismes de cration de valeur. Il

inclut spcifiquement le domaine

financier.

Stratgie

Innovation

Conception1. Articuler la stratgie autour du business model

St t i



L'tude du cas de Wal-Mart illustre bien la

diffrence entre stratgie et business

model. Wal-Mart na pas invent lebusiness model du commerce discount. Le

distributeur a adopt le modle de Kmart,

dont il tait un affili, mais il a dvelopp

une stratgie unique :

Il sest implant dans de plus petites

villes que les distributeurs habituels

ignoraient.

Pour assurer sa rentabilit, la socit a

rduit les cots au maximum en innovant

dans les domaines des achats, de la

logistique et des systmes dinformation.

Par ailleurs, ces villes taient trop petitespour supporter la concurrence, Wal-Mart a

pratiqu une politique de prix qui a

dissuad ses concurrents sy installer.

Kmart quant lui a frl la banqueroute en

2002, son avenir reste aujourdhui encore

trs incertain.

Stratgie

Innovation

Conception

Rf : Wal-Mart Store Openings,

University of Minnesota, Thomas

Holmes

1. Articuler la stratgie autour du business model

Stratgie



Si la stratgie consiste faire des

choix ( dans quels secteurs ou

domaines dactivits se dvelopper,quelle position concurrentielle adopter

pour atteindre une performance

suprieure celle de ses concurrents

), le business model prsente la

description dtaille de ces choix.

En effet, le business model intgre

diffrentes facettes de lentreprise :

le marketing et le commercial dans

la proposition de valeur

lorganisation et les oprations dans

larchitecture de valeur

les aspects financiers dans

lquation de profit

Il offre une lecture transversale delentreprise.

Le business model permet donc

dassurer un lien entre la stratgie (

business et corporate ) dune

entreprise et les traductions

fonctionnelles dune telle stratgie en

Stratgie

Innovation

Conception

Le business model, un

lien entre la stratgie et

les processusoprationnels


termes financiers, structurels ou

commerciaux.

Le business model se positionne en

aval de la rflexion stratgique. Cest

concept/outil intermdiaire qui

oprationnalise la stratgie. Il peut

servir de pont entre la stratgie et le

management des oprations.

Stratgie



Raliser un tat des lieuxLe business model savre tre un

outil prcieux lors dun diagnosticstratgique. Lanalyse de ses

diffrentes composantes offre une

grille de lecture permettant

dapprcier la cohrence interne des

dcisions passes. Ltude du modle

conomique effectif dune entreprise

permet de faire un tat des lieux.

Par ailleurs, si toutes les entreprises

nont pas de stratgie, elles ont toutes

un business model, quil soit formul

ou non.

Il est donc utile de dbuter lanalyse

stratgique par la formulation dubusiness model effectif de lentreprise.

Evaluer la faisabilit de la stratgieet prparer limplmentationLe succs d'une stratgie ne dpend

pas seulement de sa formulation mais

aussi de sa faisabilit et de la faon

dont elle est implemente.

Considrer les implications d'une

nouvelle stratgie sur le(s) business

model(s), permet dapprhender lesdegrs de changements requis sur le

plan oprationnel et par voies de

consquence :

dvaluerla faisabilit de la stratgie

et de ses objectifs. Les entreprises

peuvent ainsi formuler des stratgies

pertinentes, ralistes et

implmentables.

d'identifier et de prioritiser lesactions sur lesquelles porter son

attention lors de la phase

dimplmentation. Les entreprises

peuvent ainsi implmenter de

nouvelles stratgies, plus vite et sans

heurts.

Il est donc utile de conclure les

recommandations stratgiques par la

proposition de nouveaux business

models issus dadaptations ou de

transformations du business model

effectif de lentreprise.

Stratgie

Innovation

Conception

Le business model, un

outil de choix autour

duquel articuler ladmarche stratgique


Stratgie



1. Changer de position ( de march, etc. ) en conservant son business model

2. Changer de business model

Position actuelle Nouvelle position

Ancien environnement Nouvel environnement

Ex :10% departs demarch

Ex :

15% departs demarch

Stratgie de routine

Stratgie radicaleAncien

business modelNouveau

business model

1. Changer de position ( de march, etc. ) en conservant son business model

2. Changer de business model

Position actuelle Nouvelle position

Ancien environnement Nouvel environnement

Ex :10% departs demarch

Ex :

15% departs demarch

Stratgie de routine

Stratgie radicaleAncien

business modelNouveau

business model

G.S. Yip distingue deux types de

stratgies : les stratgies de routine,

qui conservent le business modeleffectif de lentreprise, et les

stratgies de transformation (ou

radicales), qui consistent lancer un

nouveau business model qui se

substitue progressivement lancien

(*).

Les entreprises utilisent couramment

les stratgies de routine lorsquelles

cherchent amliorer leurs parts demarch, leur structure des cots, leur

profitabilit. Ce faisant, elles ne

changent pas leur business model.

En effet, amliorer ses parts de

march peut tre obtenu en

augmentant le budget publicit, en

lanant de nouveaux produits, en

amliorant la satisfaction client etc.

Les entreprises ne recourent que plus

rarement aux stratgies de

transformation.

En gnral, elles y sont contraintes

lorsque lenvironnement concurrentiel

dans lequel elles voluent rend leurbusiness model obsolte.

Dans de rares cas, elles choisissent

volontairement de lancer un nouveau

business model par anticipation ou

pour sadapter aux opportunits et

menaces apparaissant dans

lenvironnement.

Stratgie

Innovation

Conception2. Une stratgie de transformation

Stratgie



Les stratgies de routine permettent

des amliorations incrmentales telle

une augmentation de 10 15% departs de march.

Des objectifs plus ambitieux tels que

doubler ou tripler sa part de march

requiert une stratgie de

transformation. Il sagit alors de lancer

un nouveau business model pour

cibler de nouveaux segments clients,

changer la proposition de valeur, se

repositionner sur la chane de valeur

de lindustrie etc.

Note (*) :

G.S. Yip emploie lexpression

changerde business model pour lesstratgies de transformation. En

ralit, on ne change pas de business

model, on lance un ou des nouveaux

business models qui se substituent

progressivement aux anciens.

Stratgie

Innovation

Conception2. Une stratgie de transformation

Stratgie



La stratgie effective dune entreprise

est la rsultante de deux sources :

les actions planifies dans le cadredu plan stratgique ( stratgie

planifie )

le cumul des actions individuelles

entreprises et des dcisions prises en

raction aux situations imprvues qui

apparaissent durant la phase

dxecution de la stratgie ( stratgie

mergente )

Une stratgie flexible ncessite unplan adaptable et une organisationagile. Pour rendre le plan stratgiqueadaptable, il est est utile de :

instaurer un processus stratgique

dynamique et continu considrer diffrents scnarios

relatifs aux volutions possibles de

lenvironnement

inclure des options stratgiques qui

peuvent tre mobilises rapidement

Une organisation agile en mesure de

grer des stratgies mergentes est

caractrise par :

une capacit identifier les signaux

faibles de lenvironnement une capacit apprendre de ces

signaux

une capacit daction rapide

Adapter sa stratgie au niveaudincertitude de lenvironnementIl est ncessaire de trouver un bon

quilibre entre la part accorde une

planification rigoureuse et dtaille de

la stratgie et la place laisse

lmergence et ladaptation face

lenvironnement concurrentiel.

Pour cela, il est primordial de bien

comprendre le degr dincertitude etla vitesse de changement de

lenvironnement dans lequel volue

lentreprise dans la mesure o ces

facteurs influencent directement sur la

manire de dvelopper et dexcuter

la stratgie. Voir figure page suivante.

3. Une stratgie flexibleStratgie

Innovation

Conception

Stratgie



3. Une stratgie flexibleStratgie

Innovation

Conception

Un futur relativement clair

Hypothses concernantlenvironnement

Diffrents futurs possibles

Un spectre continu de futurs

possibles

Ambiguit, chaos Agir > Detecter > Ragir

rechercher ce qui marche

plutt que les bonnes rponses

prendre des mesures

immdiates pour rtablir lordre

faciliter la communication, les

changes, les interactions.

Detecter > Analyser > Ragir

sappuyer sur les diagnostics

dexperts

tenir compte des signaux etavis contradictoires

laborer des scenarios

recourir une approche

holisitique

Il est relativement ais de

prdire les dveloppementsfuturs de lindustrie.

Les relations de causes effets

sont prvisibles et

reproductibles.

Caractristiques delenvironnement

Comment approcher lastratgie

Comment exprimer lastratgie

Detecter > Classifier > Ragir

se baser sur les faits

recourir aux best practices

communiquer clairement

sassurer que les processus

adquats sont en place

Plan stratgique sur le long

terme incluant la phasedimplmentation.

Il est possible de prvoir

diffrents scenarios futurs.


sont moins aises mettre enevidence mais restent

identifiables.

Plannification sur le court

terme, campagnes priodiques,

ajustements frquents.

Il nest pas possible de

distinguer les scenarios futurs.


sont cohrentes

retrospectivement.

Explorer > Detecter > Ragir

xperimenter pour faire

merger structures , schmas,

modles

privilgier les approchescratives




Privilgier les rgles et les

principes aux processusrigides.

Le futur nest pas prvisible, il

nest pas possible didentifier

de scenarios.


sont inexistantes et les

dterminants ( forces ) de

lindustrie ne sont pas connus.

Sorganiser pour ragir avec

justesse et rapidement toute

situation nouvelle.

Etablir des rgles et principes

simples et clairs de prise de

dcision.

Un futur relativement clair

Hypothses concernantlenvironnement

Diffrents futurs possibles

Un spectre continu de futurs

possibles

Ambiguit, chaos Agir > Detecter > Ragir

rechercher ce qui marche

plutt que les bonnes rponses

prendre des mesures

immdiates pour rtablir lordre

faciliter la communication, les

changes, les interactions.

Detecter > Analyser > Ragir

sappuyer sur les diagnostics

dexperts

tenir compte des signaux etavis contradictoires

laborer des scenarios

recourir une approche

holisitique

Il est relativement ais de

prdire les dveloppementsfuturs de lindustrie.


sont prvisibles et

reproductibles.

Caractristiques delenvironnement

Comment approcher lastratgie

Comment exprimer lastratgie

Detecter > Classifier > Ragir

se baser sur les faits

recourir aux best practices

communiquer clairement

sassurer que les processus

adquats sont en place

Plan stratgique sur le long

terme incluant la phasedimplmentation.

Il est possible de prvoir

diffrents scenarios futurs.


sont moins aises mettre enevidence mais restent

identifiables.




Il nest pas possible de

distinguer les scenarios futurs.


sont cohrentes

retrospectivement.

Explorer > Detecter > Ragir

xperimenter pour faire

merger structures , schmas,

modles

privilgier les approchescratives




Privilgier les rgles et les

principes aux processusrigides.

Le futur nest pas prvisible, il

nest pas possible didentifier

de scenarios.


sont inexistantes et les

dterminants ( forces ) de

lindustrie ne sont pas connus.

Sorganiser pour ragir avec

justesse et rapidement toute

situation nouvelle.

Etablir des rgles et principes

simples et clairs de prise de

dcision.

Stratgie



Facteurs conditionnant la rentabilit de

lindustrie

Concurrents, Entrants potentiels et Substituts,

Fournisseurs et Acheteurs

Quels sont les comportements et

positionnements des diffrents Groupes

stratgiques ?

Quelle est loffre et le business model de

rfrence ?

Quels sont les business models mergents ?

Analyse externe

centre sur lenvironnement et la concurrence

Analyse interne

Quelle est la position concurrentielle de

lentreprise ?

Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ?

Quelle est la vision, lintention stratgique ?

Quelles recommandations pour construire ou renforcer

lavantage concurrentiel ?

Quel est le potentiel de cration de valeur ?

Quelles recommandations pour dvelopper lentreprise ?

Quelles sont les grandes tendances du macro-

environnement ?

Quels sont le degr dincertitude et la vitesse

de changement de lenvironnement


Analyse externe

centre sur le client et le march

La rentabilit conomique

de lentreprise

Propositionde valeur

Equationde profit

Ressourcescls

Processus

cls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle de

revenu

Structure des cots

Humaines, technologiques,partenariats, marque, etc.

R&D, fabrication, marketing, RH,

IT, etc.

Canaux

Facteurs conditionnant la rentabilit de

lindustrie

Concurrents, Entrants potentiels et Substituts,

Fournisseurs et Acheteurs

Quels sont les comportements et

positionnements des diffrents Groupes

stratgiques ?

Quelle est loffre et le business model de

rfrence ?

Quels sont les business models mergents ?

Analyse externe

centre sur lenvironnement et la concurrence

Analyse interne

Quelle est la position concurrentielle de

lentreprise ?

Lentreprise a-t-elle un avantage concurrentiel ?

Quelle est la vision, lintention stratgique ?

Quelles recommandations pour construire ou renforcer

lavantage concurrentiel ?

Quel est le potentiel de cration de valeur ?

Quelles recommandations pour dvelopper lentreprise ?

Quelles sont les grandes tendances du macro-

environnement ?

Quels sont le degr dincertitude et la vitesse

de changement de lenvironnement


Analyse externe

centre sur le client et le march

La rentabilit conomique

de lentreprise


Equationde profit

Ressourcescls

Processus

cls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle de

revenu

Structure des cots



IT, etc.

Canaux


Equationde profit

Ressourcescls

Processus

cls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle de

revenu

Structure des cots



IT, etc.

Canaux

Stratgie

Innovation

Conception4. Notre dmarche stratgique

Stratgie



Analyse et formulation du businessmodel effectif de lentreprise

Proposition de valeur pour le client :

cest loccasion de raliser une

analyse externe centre sur le client

et plus gnralement sur le march. Il

sagit de mesurer/valuer le

compromis entre bnfices perus

dune part, sacrifices consentis dautre

part, que loffre force le

consommateur faire. Il sagit aussi

de sintresseraux nouveaux usages

et modes de consommation et

dvaluer ladquation de loffre par

rapport ces tendances.

Architecture de valeur : cestloccasion de raliser une analyse

interne centre sur les ressources et

processus que lentreprise met en

oeuvre pour dlivrer sa proposition de

valeur aux clients. Ce sont les

entreprises qui parviennent traduire

de manire efficace et efficiente leurs

ressources et aptitudes

organisationnelles en processus et

comptences qui peuvent espreracqurir et prserver un avantage

concurrentiel.

A ce stade de ltude, nous mettons

en exergue la mise sous tension

rsultant dune analyse externe,

focalise sur le besoin client et dune

approche interne, centre sur les

ressources et comptences de

lentreprise.

Equation de profit : elle dcoule de la

structure des cots et du modle de

revenus adopt. Elle permet de

rendre explicite les origines de la

rentabilit conomique de lentreprise.Nous adopterons dans un premier

temps une approche synthtique

travers quelques indicateurs cls, le

ROCE, le Cash Flow oprationnel,

lvolution du CA, pour valuer la

performance de lorganisation avant

de nous intresser aux indicateurs,

Stratgie

Innovation

Conception

Facteursconditionnantlarentabilitdelindustrie

Concurrents,Entrants potentielset Substituts,Fournisseurset Acheteurs





Analyse externe


Analyse interne



Quelleestla vision, lintentionstratgique ?






Analyse externe



Propositiondevaleur

Equationdeprofit

Ressourcescls

Processuscls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle derevenu

Structure des cots


R&D, fabrication,marketing, RH,IT, etc.

Canaux

Propositiondevaleur

Equationdeprofit

Ressourcescls

Processuscls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle derevenu

Structure des cots



Canaux

4. Notre dmarche stratgique

Stratgie


24/39

Business Model Fab24

marge oprationnelle, taux de rotation

des capitaux utiliss, BFR

oprationnel etc, permettant decomprendre plus en dtail les origines

de cette performance. (*)

Analyse externe centre surlenvironnement et la concurrenceComprendre les rgles du jeu

concurrentiel est une tape cruciale

dans la dfinition dune stratgie.

Dautant plus, si lentreprise souhaite

y chapper et changer les rgles du

jeu.

Macro-environnement et tendances

long terme de lindustrie : on

sattachera dcrire le macro-environnement suivant 6 dimensions,

politique, conomique, social,

technologique, environnemental,

lgal, ainsi que leurs volutions

futures et les impacts prvisibles sur

lentreprise. Puis on mnera une

analyse plus spcifique des

tendances long terme de lindustrie

pour reprer entre autres lesvolutions technologiques et les

nouveaux produits.

Analyse de la concurrence et des

facteurs conditionnant la rentabilit de

lactivit : on sintressera ici aux cinq

forces concurrentielles ( forces de

Porter ) que sont, lintensit de la

concurrence, la menace des

nouveaux entrants, la pression des

produits ou services de substitution, le

pouvoir de ngociation des acheteurs,

le pouvoir de ngociation des

fournisseurs. Concernant les

concurrents, on sattachera dcrireles comportements des diffrents

groupes stratgiques. On portera une

attention particulire loffre et au

business model de rfrence, ainsi

quaux offres et business models

mergents.

Stratgie

Innovation

Conception



Quelssontlescomportementsetpositionnementsdes diffrentsGroupesstratgiques?

Quelleestloffreetlebusinessmodelde

rfrence?


Analyse externe

centre surlenvironnementetla concurrence

Analyse interne

Quelleestlapositionconcurrentielledelentreprise?


Quelleestlavision, lintentionstratgique ?






Analyse externe

centre surle clientetle march

Larentabilit conomique

del entreprise

Propositiondevaleur

Equationdeprofit

Ressourcescls

Processuscls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle de

revenu

Structure des cots

Humaines,technologiques,

partenariats,marque,etc.

R&D,fabrication,marketing, RH,

IT,e tc.

Canaux

Propositiondevaleur

Equationdeprofit

Ressourcescls

Processuscls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle de

revenu

Structure des cots

Humaines,technologiques,

partenariats,marque,etc.

R&D,fabrication,marketing, RH,

IT,e tc.

Canaux

(*) Consulter sur notre blog

www.businessmodelfab.com

larticle, Indicateurs et ratios

financiers cls pour valuer laperformance conomique dun

Business Model


Stratgie
http://www.businessmodelfab.com/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://www.businessmodelfab.com/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://businessmodelfab.com/2012/03/26/indicateurs-et-ratios-financiers-cles-pour-evaluer-la-performance-economique-dun-business-model/http://www.businessmodelfab.com/http://www.businessmodelfab.com/http://www.businessmodelfab.com/http://www.businessmodelfab.com/http://www.businessmodelfab.com/


25/39


Diagnostic stratgiquePositionnement concurrentiel : Lune

des stratgies les plus efficaces pouratteindre des niveaux de performance

suprieurs ceux des concurrents est

de parvenir avoir des cots

infrieurs; on parle de stratgie cot-

volume. Une autre stratgie consiste

se dmarquer de la concurrence

soit en rendant son offre plus

attractive que celle des concurrents,

on parle de diffrentiation, soit en

dpouillant son offre de

caractristiques coteuses, on parle

de stratgie low cost. Enfin, on parle

de stratgie de rupture pour les

entreprises russissant combiner

les deux approches cot etdiffrentiation. On analysera ici la

position concurrentielle de lentreprise

et sa performance par rapport ses

concurrents. On se posera la question

de savoir si ce positionnement est

tenable.

Avantage concurrentiel : lavantage

concurrentiel se fonde sur une

combinaison cot/valeur delentreprise suprieure celle de ses

concurrents. Les ressources et

comptences de lentreprise sont

lorigine de cet avantage. Il sagit ici

de se poser la question de savoir si

lentreprise a un avantage

concurrentiel et quelles sont les

ressources et comptences

stratgiques lorigine de celui-ci ?

On cherchera aussi valuer si cet

avantage est facilement imitable par

les concurrents.

Ce diagnostic doit tre complt par

une interrogation sur la vision, onparle aussi dintention stratgique, qui

dfinit ce que lentreprise entend tre

long terme.

Stratgie

Innovation

Conception

Facteursconditionnantla rentabilitdelindustrie




Quelleestloffreetlebusinessmodelderfrence?


Analyse externe


Analyse interne

Quelleestlapositionconcurrentiellede

lentreprise?


Quelleestlavision, lintentionstratgique ?

Quellesrecommandations pourconstruire ourenforcer

lavantageconcurrentiel ?





Analyse externe



Propositiondevaleur

Equationdeprofit

Ressourcescls

Processuscls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle derevenu

Structure des cots



Canaux

Propositiondevaleur

Equationdeprofit

Ressourcescls

Processuscls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle derevenu

Structure des cots



Canaux


Stratgie


26/39


Recommandations stratgiquesLes analyses prcdentes amnent

un certain nombre derecommandations sur la manire de

construire ou renforcer lavantage

concurrentiel.

On sinterrogera aussi sur le potentiel

de cration de valeur de lentreprise et

on proposera des recommandations

sur les voies de croissance et les

modes de dveloppement de

lentreprise.

Formulation de nouveaux businessmodelsCes recommandations se concrtisent

par la formulation de nouveauxbusiness models issus de ladaptation

ou de la transformation du business

model effectif de lentreprise.

g

Innovation

Conception



Quelssontlescomportementsetpositionnementsdes diffrentsGroupes

stratgiques?



Analyse externe


Analyse interne

Quelleestla positionconcurrentiellede

lentreprise?



Quellesrecommandations pourconstruire ourenforcer

lavantageconcurrentiel ?





Analyse externe



Propositiondevaleur

Equationdeprofit

Ressourcescls

Processuscls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle derevenu

Structure des cots



Canaux

Propositiondevaleur

Equationdeprofit

Ressourcescls

Processuscls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle derevenu

Structure des cots



Canaux



Quelssontlescomportementsetpositionnementsdes diffrentsGroupesstratgiques?

Quelleestl offreetlebusinessmodelde

rfrence?


Analyse externe


Analyse interne









Analyse externe



Propositiondevaleur

Equationdeprofit

Ressourcescls

Processuscls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle derevenu

Structure des cots



Canaux

Propositiondevaleur

Equationdeprofit

Ressourcescls

Processuscls

Besoin /

Problme

Offre

Segments

Modle derevenu

Structure des cots



Canaux


Stratgie


27/39


g

Innovation

Conception

Innovation deBusiness Model

Stratgie


28/39


DiagnosticAvant de rechercher de nouvelles

opportunits ou de bouleverser sonmodle conomique, il est ncessaire

de diagnostiquer le modle actuel et

den comprendre les limites.

Pour ce faire, on value comment les

diffrentes composantes du business

model salignent avec les tendances

de lindustrie, les volutions des

besoins et les nouveaux usages des

consommateurs/clients, on sinterroge

sur ses avantages et inconvnients

par rapport aux concurrents, etc.

Nous avons dvelopp un listing

exhaustif comprenant plus dunecentaine de questions se poser sur

le sujet.

Cette phase permet didentifier les

composantes du business model sur

lesquelles se focaliser en priorit pour

dclencherlinnovation.

Gnrer de nouvelles ides etopportunits

Le recours aux analogies ou limitation permet de stimuler la

crativit. On sinspirera donc, dans

un premier temps, des processus,

mthodes et business models en

vigueur dans dautres industries de

manire examiner si ceux-ci

peuvent tre appliqus dans lactivit

de lentreprise.

On cherchera dclencher

linnovation, dune part par une

approche globale du business model,

dautre part en remettant en cause de

manire systmatique ses diffrentes

composantes.

Approche globale du businessmodel : nous nous appuyons sur desclassifications, issues de la littrature

et de notre exprience, des grands

types de modles conomiques

rencontrs ou des archtypes de

g

Innovation

ConceptionInnovation de business model

Limitation crative :

Notre Dmarche

Stratgie


29/39


business models innovants ; Low cost, Evolution vente de produits

vente de services,Distributiondirecte,Open, etc.

Approche par les composantes du business model : nous avonsrpertori plusieurs dizaines de voies envisageables pour innover son

business model. Le spectre de choix est trs large.

Innovation


On peut par exemple sinterrrogersur

les segments clients viss par loffre :

et si nous vendions nos produits nos

concurrents ?

Ltude de cas de Los Grobo, premier

producteur de soja et de bl en

argentine, montre que ce dernier

ralise prs de 70% de son CA en

vendant des prestations de servicesagro-alimentaires ses concurrents

directs. Ce business model est le

nouveau moteur de croissance de

lentreprise.

Stratgie


30/39


Innovation


On peut aussi remettre en cause la

proposition de valeur pour les clients :

et si nous passions de la vente deproduits la facturation de lusage de

ce produit ?

Michelin, par exemple, est pass de la

vente de pneus Poids Lourds et Gnie

Civil la vente de kilomtres

parcourus, imitant ce faisant, le

business model de GE dans les

activits locomotives et moteurs

davion.

Dans le cadre dactivits B2C ; citons

lexemple de la location de sacs,

bijoux de grandes marques ou

doeuvresdart aux particuliers.

Consulter sur notre blog www.businessmodelfab.com larticle, Limitation

crative comme stratgie dinnovation de business model , pour

dcouvirir une multitude dautre exemples pour innover sur toutes les

composantes du business model : le modle de revenu, la structure des

cots, larchitecture de valeur, etc.

Stratgie

I i d b i d l
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31/39


Ce qui savre essentiel dans cette

tape, cest la capacit dadapter

lide aux caractristiquesdiffrencies et spcifiques du secteur

dactivit vis et de veiller la

cohrence des diffrentes

composantes du business model.

GE na pas t le premier introduire

le principe de la facturation lusage

mais il a t le premier rendre le

modle profitable grce une

reformulation complte de toutes les

composantes de son business model.

Approche OceanBleuCette phase de gnration dides

peut tre complte par une phase,plus introspective celle-ci, de

recherche dune forte diffrentiation

par rapport aux concurrents et/ou une

innovation de rupture.

Cette dmarche est particulirement

utile sur certaines activits o

lintensit de la concurrence est

leve, les business models trs

aboutis et homognes ; cest le cas

par exemple des plateformesdintermdiation.

Cette dmarche est aussi utile lorsque

le diagnostic a rvl des faiblesses

pnalisantes au niveau de loffre et/ou

de la structure des cots. Il sagit alors

de reconfigurer compltement la

proposition de valeur et larchitecture

de valeur.

Pour cela nous nous inspirons de

lapproche Ocan Bleu dveloppe

par W.C. Kim et R. Mauborgne.

Innovation


Stratgie

I i d b i d l


32/39


Portefeuille de business models :A lissue des deux premires phases,

diffrents business models auront tprototyps. Il convient alors de les

classer.

Les business models peuvent tre

classs suivant plusieurs critres: le

niveau de performance attendue / le

niveau de risque encouru / lobjectif

pousuivi, dfendre ses positions ou

crotre / le degr de proximit, la

nature des synergies et conflits par

rapport au coeur de mtier / leffet surla valeur perue par les clients, etc.

Par exemple, la classification suivant

les deux paramtres, niveau de

performance conomique attendu et

degr de risque encouru, est souvent

trs utile. La matrice obtenue, cf.

figure ci-contre, fait office doutildaide

la dcision. Elle permet didentifier

les business models les plus

prometteurs court terme et de btir

une stratgie de dploiement des

nouveaux business models sur le

moyen et long terme.

La constitution dun portefeuille de

business models est une dmarche

relativement similaire celle lie la

mise en place dun portefeuille

dinnovations produits ou dans le cas

dentreprises diversifies, dun

portefeuille dactivits.

Innovation


Stratgie

I ti d b i d l


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Miniaturi-

zationHome

health

Pay per

use

tele-

radiology

Partner

3rd party

Asset

mgt

Consulting

Grow

Protect

Core Periphery

Primary motivation

Area of focus

GE Health Care

Rf : N. Karachner BCG

SurviveAdapt

ExploreChange the game

Miniaturi-

zationHome

health

Pay per

use

tele-

radiology

Partner

3rd party

Asset

mgt

Consulting

Grow

Protect

Core Periphery

Primary motivation

Area of focus

GE Health Care

Rf : N. Karachner BCG

SurviveAdapt

ExploreChange the game

Innovation


GE Health Care a lanc toute une

srie de business models, certains

pour gnrer de la croissance,

dautres pour portger le business

actuel, certains au coeur, dautres la

priphrie.

GE gre aujourdhui un portefeuille de

business models. Certains seront

profitables, ils seront donc gards,

dautres ne le seront pas, ils seront

abandonns.

Stratgie


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Innovation

Conception

Concevoir un business modelperformant et innovant

C i b i d l f t t i tStratgie


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Une technologie innovante,

respectivement un concept novateur,

ne garantit pas systmatiquement lesuccs commercial. Il est ncessaire

de concevoir un business model

performant pour porter la technologie,

resp. le concept, sur le march.

En effet, la valeur de la technologie,

resp. concept, reste latente tant

quelle nest pas intgre dans une

offre et valorise travers un

business model.

Les composantes du businessmodel doivent tre cohrentes etse renforcer mutuellement

Les trois composantes du businessmodel, la proposition de valeur pour

les clients, larchitecture de valeur,

lquation de profit, sont relativement

simples apprhender isolment.

Mais le business model vaut plus que

la simple somme de ses trois

composantes, sa force rside

justement dans les interactions entre

celles-ci.

Les premiers hypermarch virtuelsns au dbut des annes 2000, nont

pas russi dmontrer leur rentabilit

malgr une proposition de valeur

originale. Dune part, les marges du

secteur sont faibles, dautre part les

marchands en ligne supportent des

cots de logistique suprieurs leurs

concurrents. . En effet la collecte des

articles, le passage en caisse, le

transport ne sont plus assurs par les

clients eux -mmes. Tant que ces

cots supplmentaires nont pu tre

compenss par des prix plus levs (

contraire la promesse des premiers

entrants ), le business model na putre profitable. Lquation de profit

ntait pas cohrente avec la

proposition de valeur et larchitecture

de valeur.

Crer des cercles vertueuxLes business models les plus

Concevoir un business model performant et innovant InnovationConception

Quelques principes

C i b i d l f t t i tStratgie


36/39


performants et les plus innovants sont ceux qui

gnrent des cercles vertueux et renforcent

lavantage concurrentiel.

Dans le domaine du transport arien, un business

model low cost permet de gnrer trois cercles

vertueux. Cf schmas ci-contre.

Ces cercles vertueux ne sont pas lapanage des

business models low cost, ils se rencontrent aussi

dans le cas de business models fonds sur desoffres diffrenties parle haut.

3. diminution des

cots variables

et une capacit

diminuer encore

plus le prix des billets

1. Billets bas prix

2. peu dattentes en

terme de service

3. diminution des

cots variables

et une capacit

diminuer encore


1. Billets bas prix

2. peu dattentes en

terme de service

3. Pouvoir de ngociation

auprs des fournisseurs

accru

1. Billets bas prix

4. Rduction des cotsfixes et une capacit

diminuer encore


2. Volume

3. Pouvoir de ngociation

auprs des fournisseurs

accru

1. Billets bas prix

4. Rduction des cotsfixes et une capacit

diminuer encore


2. Volume


Cercle vertueux 1

3. taux dutilisation

des avions lev

1. Billets bas prix

4. rduction du cot

fixe par passager

t une capacit diminuer

ncore plus le prix des billets

2. Volume3. taux dutilisation

des avions lev

1. Billets bas prix

4. rduction du cot

fixe par passager

t une capacit diminuer

ncore plus le prix des billets

2. Volume

Cercle vertueux 2 Cercle vertueux 3

Conce oir n b siness model performant et inno antStratgie


37/39



Gnrer une valeur maximale pourpouvoir la partager intelligemment

Un business model performant est unbusiness model pour lequel

lentreprise a russi :

gnrer une valeur ajoute

maximale

transfrer une partie suffisante decette valeur aux clients et aux

partenaires tout en retenant une part

suffisante pour tre conomiquement

rentable

Trouver lquilibre entre valeur

transfre et valeur capture par

lentreprise est un exercice dlicat. Eneffet, accaparer une part importante

de la valeur cre limite inutilement la

part de march, en cder une part

importante diminue la rentabilit

conomique de lentreprise et ses

capacits investir et innover.

La capacit de lentreprise capturer

la valeur est fortement conditionne

par la possession dactifs

complmentaires : capacits de

production, canaux de distribution,

forte identit de marque, etc.

Concevoir un business model performant et innovantStratgie

I i


38/39


Un haut degr de protectionUn business model performant doit

pouvoir rsister limitation ou lasubstitution de loffre par les

concurrents. Pour cela, lentreprise

doit riger des barrires de

protection.

Les barrires peuvent tre lgales :

brevets, droits dauteur, clauses de

confidentialit, etc.

Elles peuvent aussi tre naturelles:

une offre ou un produit difficile

analyser par rtroconception ( reverse

enginnering ), des cots de

remplacement ( switching costs ) non

ngligeables pour le client, un savoirfaire tacite, etc.

Notre dmarche pour concevoir unbusiness model performant etinnovantConstruire une proposition de valeur

attractive

Evaluer la valeur perue par le client


sous langle bnfices/sacrifices

perus

Dterminer le prix

Concevoir une architecture de

valeur performante

Identifier ses comptences et

ressources cls, les activits sur

lesquelles se concentrer, les

activits externaliser

Construire son cosystme,intresser tous les partenaires,

dterminer le bon client (

utilisateur, acheteur, etc )

Simulerlquation de profit

Construire son modle de

revenus et en accrotre les flux derevenus ( revenus instantans,

rcurrents, etc )

Concevoir un modle de cots et

de capitaux performant (

variabilisation des cots,

externalisation, etc )

Notre dmarche


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Site

http://businessmodelfab.com/
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ECODESIGN FAB LAB : UPCYCLING AND CIRCULAR ECONOMY

2015.10.16 l'avenir côte d'azur so fab

Les fab labs en mouvement

Fab lab net iki toulouse 23 octobre 2011

Le Fab Lab 44

(fab) Savoie Transmission - 28 p v3 - copie

Tour d'horizon des Fab Labs

Pro-Fab: construction modulaire au Québec depuis 1989

Model No. - Agri-Fab · operación segura de la máquina the fastest way to purchase parts ... mow the grass to an even height before sweeping. DUMpING OF sweeper. 45. the fastest

Fab Labs Daniel Kaplan, Fing [email protected].

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Cultiver ensemble nos Fab Labs - résumé des constats

NicE fab famiLY. pUissaNts, fiabLEs, iNVisibLEs....iNVisibLEs. X-fab m-fab jUsqU’à 2,3 m jUsqU’à 3 m pour portails battants avec vantaux jusqu’à 2,3 m, le plus compact. Opérateur

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