Management Stratgique

Dfinitions

Management Le management cest une activit visant obtenir des hommes et des femmes un rsultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation ncessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement.

Cest se dbrouiller, atteindre les objectifs par le biais des autres personnes cest dire faire travailler les autres.

Le management englobe la gestion.

Les composantes du managementENTREPRISEMANAGEMENTorganisationstratgieENVIRONNEMENT

Les fonctions dun managerPODCPlanification Organisation Contrle Direction

Les rles dun managerRles de contact / Interpersonnel : - ReprsenterCollecter ; - Diriger ; - Assurer les liaisons.Rles d'information : - Collecter ; - Diffuser ; - tre porte-parole.Rles de dcision : - Entreprendre ; - Rectifier ; - Allouer les ressources ; - Ngocier.Ces 3 rles doivent tre exercs en mme temps.

Les qualits dun managerHumaine : - Maturit social ; - Implication dans le groupe ; -

Techniques : - Informatique ; - Finance ; -

Conceptuelle : - Vision ; - Dveloppement. -

Les qualits dun managerConceptuelles Techniques Humaines Top managementMoyen managementManager de 1er niveau

Management stratgiqueLe management stratgique est lensemble des tches relevant de la direction gnrale, qui ont pour but de fixer lentreprise les voies de son dveloppement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels dy parvenir.

La dcomposition du management stratgiqueLa vision stratgiqueLa dcision stratgiqueLorganisation stratgiqueLanimation stratgique

La stratgieLa stratgie est lorientation des activits d une organisation , long terme. Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration des ressources de lorganisation dans un environnement changeant, afin de rpondre au besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes(propritaires, employs, financeurs)

On peut considrer que la stratgie est dduite des conditions de lenvironnement dans lequel lorganisation volue;On peut galement considrer que la stratgie est construite partir des ressources et des comptences de lorganisation et quelle consiste crer des opportunits nouvelles; La stratgie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les dcisions stratgiques peuvent influencer les dcisions oprationnelles; La stratgie peut tre considre comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus dinfluence sur lorganisation.

Les trois niveaux de la stratgieLa stratgie dentreprise: elle correspond aux dcisions stratgiques labores au plus haut niveau dune organisation et qui ont un impact sur lorientation de lentrepriseLes stratgies concurrentielles: elles consistent identifier les facteurs cls de succs sur un march particulier afin dobtenir un avantage concurrentielLes stratgies oprationnelles(tactiques): elles dfinissent comment les diffrentes composantes de lorganisation rpondent effectivement aux orientations stratgiques dfinies au niveau global et au niveau des DAS.

Processus du management stratgiqueAnalyser les objectifs, buts, les stratgies et cultures actuelsAnalyser lenvironnement externeRviser la missionAnalyser lenvironnementinterneFixer les objectifs court termeFixer les objectifs long termetablir lespolitiquestablir lesstratgiesAllouer les ressourcesncessaires valuation et contrlePlanification / laboration des stratgiesContrleMise enuvre des stratgies

Les niveaux de dcision

Dcisionstactiques

DcisionsoprationnellesTopManager MoyenManagerManager du 1er niveauConcerne le long terme et concerne toute lorganisationConcerne les dcisions de rgulations, multiples et quotidiennes qui assure le bonfonctionnement de lentreprise Concerne les corrections ventuelles pour sadapter une modification de lenvironnement

VISION Stratgie Culture Structure Dfi Valeurs Responsabilit Objectifs Principes Comptences Sens Motivation Habilet ACTION

La vision: elle exprime la vocation centrale de lentreprise et de ses finalits; cest le rve ralisable de lentreprise(ce quelle aspire tre)La mission: la raison dtre de lentreprise, autrement dit, son mtier et son activit. La mission de lentreprise peut changer selon la fluctuation de lenvironnement externeLe but: un ensemble dobjectifs qui rsultent souvent de contraintes inhrentes lentreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profitLobjectif: cest un sous- ensemble des buts fix par les dirigeants et rpondant un certain nombre de critres( SMARTE)La politique: contrairement la stratgie , la politique se rpte tout le temps dans lentreprise.

La formation des objectifsLes objectifs sont formuls suite un jeu de pouvoirs et dinfluences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et dinflchir la volont de leurs interlocuteurs dans le sens quils souhaitentDeux types dinfluencesExterne: propritaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, tatInterne: direction gnrale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires.

Comment un objectif peut- il devenir une mission?

Quand lobjectif doit tre atteint par tous les moyens, il devient une mission de lentreprise

Algorithme de slection des objectifsContraintesRessources humainesRessources financires Ressources lgales Ressources technologiquesValeurs des dirigeantsoprationnalisationObjectifs possiblesComptabilit/ incompatibilit hirarchisationLes objectifs ralisablesLes objectifs retenusExplication, communication et mise en oeuvreContrle

Objectifs internes /externesobjectifsExternes Internes Salaris stakeholdersenvironnementShareholders Actionnaires Augmenter valeur firmeprennitDistribuer dividendes maximumDistribuer dividendes rguliersviter pollutionDvelopper emploiEntreprise citoyenneMaintien emploiAmlioration rmunrationAmlioration conditions de travailRmunration Prestige Flexibilit Croissance Dirigeants

Les contraintes stratgiquesQui?O?Possibilit?Comment?Devoir faireIncitations de lenvironnementVouloir faireAspirations des dirigeantsPouvoir faireComptences actuellesAutoriser faireContraintes internes et externes

La dmarche stratgiqueAnalyse de lenvironnement Analyse de lentreprisePrvision stratgiqueOpportunits- menaces vision stratgiqueForces- faiblesses comptences et ressourcescomparaisoncart stratgiqueDcision stratgiquePlan oprationnelbudgetcontrleObjectifs stratgiquesDiagnostic stratgiqueDcision stratgiqueMise en uvre stratgiqueContrle stratgique

Il existe trois grandes stratgies :Stratgie de croissance : investissement,

Stratgie de stabilit : cest une stratgie dans laquelle la cible de clients vise se limite un seul segment du march. Garder le mme statut (mme chose que le pass).

Stratgie de dcroissance : dsinvestissement, lentreprise est dans lobligation de faire une marche arrire

Les stratgies de M. PorterPorter distingue 3 grandes stratgies de base : La domination par les cots ( pour des produits standards) La diffrenciation La concentration (niche, segment prcis, cible dtermine)Vers le haut (crmage)Vers le bas (puration)

Le diagnostique stratgiqueLe diagnostic stratgique est lune des tapes les plus importantes du processus de formulation stratgique.Dtermination des orientations stratgiques possiblesCapacits stratgiques de lETSCaractristiques de lenvironnement concurrentielOrientations stratgiques possibles

Le diagnostic stratgiqueLe diagnostic stratgique repose sur deux approches complmentaires ou dimensions: Diagnostic interne de lentreprise : vise le potentiel stratgique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le mtier et les comptences. Lentreprise na pas que des forces, elle compte galement des faiblesses, des caractristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratgie.Diagnostic externe de lenvironnement : lentreprise est considr comme un systme ouvert sur son environnement.

DiagnosticInterne

Le diagnostic interne consiste dterminer quelles sont les activits fortes qui sont les principales sources de valeur ajoute et qui contribue le plus obtenir une domination par les cots ou une diffrenciation durable. Un bon diagnostic exige une hirarchisation des facteurs et donc un classement par ordre dimportance des activits ou des sous-activits sources de valeur.

Environnement Interne Lvaluation des ressources par DASSegment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 MARKETING

Prix des produits et servicesDegr de maturit des produitsEtendue de la gamme des produitsCouverture du march par rgionQualit des produitsPromotionPart de march par rgionRseau de distributionPart relative de marchLoyaut du clientRecherche commerciale

Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 PERSONNELComptence du PersonnelDirectionGestionProfessionnelsProductionBureauSoutienCapacit dattirer et de retenir du personnel de qualitDirectionGestionnairesProduction, mtierProfessionnelsSoutien, bureauVentes

Moral des

CadresProfessionnelsEmploys de bureauEmploys de la productionSens de lappartenance

CadresProfessionnelsBureauProduction

Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

FinanceAccs aux sources de financementAvoir net des actionnairesRevenus bruts par employ Taux dendettementNiveau de rentabilitStructure de cots (main duvre, matires premires,frais gnraux,frais financiers, etc)ProductionQualit de la production des produitsQualit des fournisseursQualit des quipements

Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5ProductionDlai dans la production du produitCot de production des produits offertsValeur ajoute aux produits offertsContrle de la qualitCapacit et qualit dentreposageLocalisation

Recherche et DveloppementDveloppement de nouveaux produitsPotentiel de rechercheAchats de brevet

Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Organisation

Flexibilit de la structure organisationnelle, sige social, CASProcessus de dcision niveau direction, niveau CASMcanismes de coordinationQualit des systmes de gestion ( planification, contrle, communication et information)Qualit des systmes de rcompenses et de punitions

Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

GestionClart de la missionClart des objectifsPlans stratgiques(cohrents, ralistes)Capacit diagnostiquer les opportunits et les menacesCapacit diagnostiquer les forces et les faiblessesCapacit saisir les opportunitsCapacit maintenir son avantage comptitifQualit de limage corporative Capacit dadaptationRapidit dadaptationDegr dentrepreneur shipHabilit attirer de bonnes ressources humainesHabilit adopter de la nouvelle technologieRapidit de la raction aux changements environnementauxRapidit de la raction aux changements internes

CHAINE DE VALEURINFRASTRUCTURE DE LA FIRMEGESTION DES RESSOURCES HUMAINESDEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUEAPPROVISIONNEMENTLogistique des FOURNISSEURS (AMONT)PRODUC-TIONLogistique des CLIENTS (AVAL)Commer-cialisation et venteServicesM A R G EM A R G E ACTIVITE DE SOUTIEN ACTIVITE PRINCIPALE

1 2 3 4 5 FAIBLE MOYEN ELEVELogistique dentre (Fournisseurs) :la manutentionLentreposageLe contrle des stocksLa programmation des transports Les renvois aux fournisseursLa production:-le fonctinnement des machineslemballageLassemblageLentretien des quipementsLa vrification Limpression Les oprations relatives aux installationsLa logistique de sortie (clients) :lentreposage des produits finisLa manutentionLe fonctionnementLa commercialisation et la vente:la publication La promotionLa force de venteLa slection des circuits de distributionLes relations avec les distributeurs et ltablissement des prixLes services:InstallationRparationFormationLa fourniture de pices de rechangeAdaptation du produit. -

Le cur de comptencesBase de savoirs (patrimoines)Systme TechniqueSystme de managementValeurs normes

La dtermination des ressources et des capacits pour construire un avantage comptitif4 Slection dune stratgie en fonction des occasion externes3 Potentiel de cration dun avantage concurrentiel2 Dtermination descapacits Dtermination des carts ventuels1 IdentificationClassificationressourcesStratgieAvantage comptitifCapacitsRessources

Marketing

Etendue de la gamme des produitsQualit des produitsPart de march Production

Qualit de la productionDlai de fabricationCot de fabrication Recherche et dveloppement Flux de nouveaux produits Potentiel de recherche Finance

Endettement Niveau des stocks Disponibilit de financementPersonnel

Talents Capacit dattirer et de retenir un personnel de qualit Promotion et rcompensesOrganisationFlexibilitProcessus de dcisionLe profil de la capacit concurrentielle:

La subdivision dune activit principale

Commercialisation et vente

Diagnostic Externe

Analyse de lenvironnement global PESTEL

Analyse de loffre et la demande par activit stratgique

Analyse de la concurrence les 5 forces de PORTER

Diagnostic des facteurs cl du succs

LEnvironnement Global lAnalyse PESTEL

Politique : Lois et rglements ;Participation du gouvernement dans lindustrie ;Participation du gouvernement dans la libre entreprise ;Rgime politique en place et ses choix ;Stabilit des rgimes ;Accords internationaux.

conomique : Croissance du pays et croissance mondiale ;Conditions gnrales (linflation, rcession,) ;Taux de chmage ;Politique montaire (rvaluation, valuation,) ;Politique fiscale ;Contrles gouvernementaux ;Approvisionnement nergtique ;Approvisionnement en matire premire ;Nature de lindustrie (oligopole, monopole, historique, statistique) ;Type dindustrie (PME , dominante) ;Conditions du march ;tat de concurrence directe et indirecte.

Social et DmographiqueTendances dmographiques ;Tensions entre les forces (minorit contre majorit) ;Cultures :Code dthique ;Valeurs, aspirations, croyance ;Groupe de pression ;Aspirations nationales ;Croyances et histoire. Groupe de protection des consommateurs.

Technologique : Degr de technologie actuelle ;Mthode de production actuelle dans lindustrieLicences et brevets ;Recherche et dveloppement : industrie, gouvernement.

cologique : Environnement physique (eau, air, sol) ;Infrastructure de transport ;Source dapprovisionnement ;Consquences cologiques.

Offre & Demande par activit stratgique de lentrepriseCroissance du march :Degr de stabilit des produits et des services ;Degr de maturit des produits et des services ;Taille ou croissance du segment ;Nature et caractristique de la demande ;Influence de la rglementation ;Influence des dsirs des clients ;Influence de la technologie ;Influence des produits substituts ;Sensibilit aux prix ;Capacit de payer des clients ;Fidlit de lacheteur.

Capacit de lindustrie:Temps dexpansion ;Cot dexpansion ;Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.

Structure des cots :Le cot de la main duvre ;De production ;De supervision ;De soutien.Du personnel de bureau ;Existence dconomie dchelle ;Existence de courbe dexprience.

conomie du secteurBarrires lentre ;Barrires la sortie ;Degr de concentration ;Densit de la main duvre ;Rseau de distribution :Rgional ;Provincial ;National.Degr de la technologie utilise ;Maturit de la concurrence ;Force comptitive.

Faible Moyenne leve12345Taille et croissance du segment

Nature et caractristique de la demande

Influence de la rglementation

Influence des dsirs des clients

Influence de la technologie

Influence des produits substituts

Sensibilit au prix

Capacit de payer du client

Fidlit de lacheteur

valuation de la croissance du march

Menace dentrants potentielsPosition de la forcedes clientsPosition de la force des fournisseursMenace darrive des produits substitutsRivalitDuSecteurAnalyse de la concurrence Les cinq forces de M. PORTER

Rivalit du secteur : ConcurrentsTaille & forces ;Importance des cots fixes ;Nature des produits ;Existence denjeux stratgiques ;Nature discrte des investissements.

Menace de concurrents ou entrants potentiels :Existence de barrire lentre ;Risque de mesures de reprsailles.

Menace de produits de substitution.Fonction des produits de substitutions ;Usage des produits de substitution.

Position de la force des clients.Degr de concentration ;Importance des achats par rapport aux cots totaux ;Cot de passage dun fournisseur un autre;Menace dintgration verticale en amont.

Position de la force des fournisseurs : Degr de concentration ; Diffrenciation des produits ; Menace dintgration verticale en aval ; Importance de lindustrie en tant que client.

Les facteurs cls du succs

Qualit des personnes :Membres de la direction ;quipe de la production ;Personnel de vente ;Personnel de bureau ;Personnel de soutien.

Qualit du marketing :Produits (tendue et ge de la gamme) ;Prix des produits ;Rseaux de distribution ;Publicit & promotion ;Clients (nombre et taille des marchs).

Qualit de la production:Sources dapprovisionnement ;Technologie utilise (quipement et outillage) ;Locaux: : localisation ;Agencement des usines ;Lentreposage.

Qualit des finances:Niveau de liquidit gnre ;Niveau dendettement ;Niveau de rentabilit.

Lhorloge de BOWMAN: C'est une autre manire approprie d'analyser la capacit concurrentielle d'une compagnie par rapport aux offres des concurrents. Comme avec les stratgies gnriques du bagagiste, Bowman considre l'avantage concurrentiel par rapport l'avantage de cot ou l'avantage de diffrentiation.

Lhorloge de BowmanValeur peruePrix

laboration des Stratgies

La matrice BCG La matrice swot La matrice Mc kinsey La matrice ADL La matrice SPACE Les grandes stratgies

La matrice du Boston Consulting Group(BCG )La matrice BCG positionne les domaines dactivit stratgique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions:La part de march relative: renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de lentreprise et donc sur leur position en terme de leadershipLe taux de croissance du march:est considr comme un indicateur de son attrait; plus il est important, plus le march est jug porteur. Il renseigne galement sur les besoins de liquidits que le DAS va ncessiter

La matrice BCGVEDETTESContribuent la croissance et sautofinancentPOIDS MORTSNe contribuent ni la croissance ni aux profitsVACHES A LAITContribuent peu la croissance mais fournissent des liquiditsDILEMMESContribuent la croissance mais rclament des liquiditsForteFaibleFaibleFortTaux de croissance du DAS

Part de march dans le DAS

Les vaches lait: sont des DAS o la croissance est rduite, les besoins de financement sont donc limits; en revanche, la position de leader fait de ces activits des sources de dgagement important de liquidits.Les vedettes: constituent des domaines crant des ressources financires importantes qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance du march. Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires en liquidits; ils constituent la partie dynamique du portefeuille dactivits. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appels devenir des vaches lait; elles contribuent la croissance et sautofinancent.

Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer en terme de part de march. Ils se caractrisent par une double absence de besoin et de dgagement de liquidits. Ils napportent lentreprise ni croissance ni marge.Les dilemmes: sont des DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS son,t demandeurs de ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la croissance de lentreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait rfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids morts.

Matrice BCG

Reprsentation graphique de la matrice BCGPart de march relativeTaux de croissance du march0-15+15100%50%0ABBADECLe profit35%23%23%12%7%

La matrice BCG: le financement des DAS

Avantages de la matrice BCGExcellente intgration des aspects stratgiques( croissance, investissement, dsinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan)Le caractre visuel et synthtique qui permet de reprsenter simultanment de trs nombreuses activits dun portefeuille dentreprises diversifiesLe caractre pdagogique (simple) qui donne au dirigeant une grille danalyse comprhensible de ses choix majeurs.

Les inconvnients de la matrice BCGLes manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le march de rfrence, ce qui a pour effet de modifier la par de march relative et donc la position dans la matrice la rduction ,abusive des questions stratgiques des entreprises deux dimensions et qui plus est deux dimensions mesures par des indicateurs strictement quantitatifsLutilisation comme outil de lgitimation posteriori de dcisions dj prisesLa rfrence exclusives aux marchs o le phnomne dexprience est vrifi et lignorance des situations o la concurrence ne se fait pas par les cots, mais par la qualit, le service ou linnovation technologique.

La matrice SWOT: Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour le projet.Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.

Environnement externe:Les opportunits constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut esprer jouir d'un avantage diffrentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage diffrentiel lorsque ses comptences propres lui permettront d'exploiter une opportunit plus facilement que ses concurrents. C'est--dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs cls de succs plus facilement. Les menaces correspondent un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se raliser.

Environnement interne:Les forces et faiblesses de l'environnement interne au projet sont valuer sur deux critres : * La performance * L'importance.

Important

Peu Important

Forces entretenir

Fausse force

Faiblesses combattre

Facteur secondaire

Performant(forces)

La matrice SWOT se reprsente sous la forme suivante :

La matrice Mc KinseyDfinition de critres dvaluation de lattrait du march et de la force comptitivePondration des critres dattrait du march et de force comptitive, le total des pondrations de chaque dimension tant gal 1valuation de chaque domaine dactivit stratgique par rapport aux critres, sur une chelle de 1(attrait ou force comptitive faible) 4 (attrait ou force comptitive forte)Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitive pour chaque DASLocalisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la surface des cercles est proportionnelle au CA ralis, la part de march du DAS peut tre visualisePrconisations stratgiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matriceEn fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice, trois grandes zones sont suggres:

La matrice Mc Kinsey Tester prudemment les opportunits:Position opportunisteTester les perspectives de croissance.Poursuivre prudemment ou se retirer si croissance soutenue pas assureCrotre slectivement:

Slectionner les domaines o les atouts suprieurs peuvent tre conservsConcentrer les investissements dans ces domainesLutter outrance:

Concentrer tous les efforts sur le maintien datouts levs,Maintenir la structure des marges si ncessaires en investissantCrotre de faon limite ou se retirer:

Rechercher les possibilits de dveloppement faible risque. En cas dinsuccs se retirerSe dvelopper slectivement:

Concentrer les investissements et se dvelopper dans les seuls segments bonne rentabilit, risque relativement faibleConserver lavantage:

Dvelopper la capacit contrer la concurrence.viter les investissements grande chelle.Amliorer la rentabilit par des gains de productivitMinimiser les pertesou les viter:

vitant dinvestir,Rduisant les cots fixes.Si pertes invitables se retirerMoissonner intensivement:

Rechercher mutations des cots variables, Maximiser la rentabilit par lanalyse de la valeurMoissonner slectivement:

Rduire le niveau d risque au minimum dans plusieurs segments.Sauvegarder la rentabilit, mme au prix dune perte de part de marchFaiblesMoyenslevsAttraits relatifs des segments stratgiquesAtouts relatifs de lentreprise sur chaque segment

Matrice Mc Kinsey

Forces critiquesPoidsTaux Poids * tauxForces 1- prix comptitifs2-3-1%41*4 = 4Faiblesses 1- cots levs2-3-1%41*4 = 4Total 100%Max 4

< 2,5 Stratgie inefficace

> 2,5 Stratgie efficace

= 2,5 Stratgie de lentreprise est moyenne

Reprsentation graphique du modle de Mc Kinsey FaiblesMoyensElevsForces Comptitives (EFI)Attraits du march (EFE) I II VIlevs III IX V IV VIIIMoyens VIIFaiblesInvestissement SlectifCroissance et investissementDsinvestissementOu abandon4321321Ex: EFE = 3.5 EFI = 2.9

Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure ci- aprs:fortmoyenfaiblefortemoyennefaibleForce comptitiveAttrait du march

Les avantages de la matrice Mc KinseyLe processus ncessaire pour son laboration implique une rflexion sur les facteurs de comptitivit et dattrait des secteurs auxquels lentreprise est confronte . Cette rflexion ne peut tre que salutaire et fortement utile par exemple, dans le cadre de sminaires dune quipe de direction Loutil permet dintgrer dans lanalyse les critres cls des secteurs tudis, sans se focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives telles que la part de march ou le taux de croissance.

Inconvnients de la matrice Mc KinseyMthode plus complexe mettre en uvre notamment lors de la dfinition des critres et de leur pondrationLa subjectivit de la pondration et de la notation (mais en matire stratgique, mieux vaut une subjectivit portant sur des traits danalyse labors en commun, quun choix personnel non tay)

Matrice ADL Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice danalyse du portefeuille dactivits qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de lentreprise) et la maturit du mtier (attrait du secteur)La position concurrentielle: est apprcie partir des forces de lentreprise par rapport aux facteurs cls de succs dans les DASLa maturit du mtier: est lindicateur qui permet dapprcier lattrait dun secteur, son potentiel. Le concept de maturit du mtier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Si lon considre quun secteur passe par quatre phases, dmarrage, croissance, maturit, dclin, chacune delles correspondent des indicateurs.

Les situations financires dans la matrice ADLDominant fortfavorabledfavorablemarginalDmarrage Croissance Maturit Dclin Risque concurrentielrentabilit-+-+Besoins financiers Risques sectoriels-+

Matrice ADL:Cinq positions sont proposes: elles sont dtermines partir dune valuation multicritres, effectue par lentreprise elle mme, en adoptant la graduation suivante:

Marginale: Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilits damliorer sa position et prsenter une faiblesse majeure.Dfavorable: Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activits et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position long termeFavorable: Disposer datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies et avoir de bonnes chances de maintenir sa position long termeForte: tre capable de mener la politique de son choixDominant: tre capable de contrler le comportement des concurrents et disposer du plus vaste choix doptions stratgiques

Matrice ADL

Recommandations stratgiques de la matrice ADL

Exemple de calcul de A.D.L.1 Taux de croissance :Croissance des ventes en units pour produit X / Firme A = 15%Croissance des ventes en units pour produit X / Firme B = 25%Croissance des ventes en units pour produit X / Firme C = 20% Le taux de croissance permet de dfinir le degr de maturit du march moyen = 15 + 25 + 20 = 20% 32 Indice concurrentiel : - Part de march A = 10 - Part de march B = 20 - Part de march C = 12 - Divers = 5 Indice concurrentielle de A = 10 = 0,8 20 + 12 +5 3

3 Taille de diamtre : Ou n le CA en % :

Diamtre du cercle = n 400C = 30 / 100 = 27 mm

CA%Activit A2 M20Activit B4 M40Activit C3 M30Activit D1 M10Total10 M100%

Reprsentation graphique de la matrice ADLMaturit du secteurPosition concurrentielle100%50%50%0001234520%ABCDBADC

ADL rnove ici sa clbre matrice en combinant la position concurrentielle de lentreprise et la position technologique mais, afin de maintenir la diversit des situations dans le cycle de vie, deux matrices sont proposes lune pour les industries plutt au dbut du cycle de vie et lautre pour les industries plutt en fin de cycle.fortsfavorablefaiblePosition technologiqueIndustrie en dmarrage ou dbut de croissancefortefavorabledfendablePosition concurrentielleIndustrie en fin de croissance ou maturitPosition technologiquefortefavorablefaiblePosition concurrentiellefortefavorabledfavorable

Caractristiques du march

Lindice concurrentiel

Part de marchPosition concurrentielleTaux de croissanceTaux de maturit

La matrice SPACE 654321-1-2-3-4-5-6-1-2-3-4-5-6654321IProfil agressifIIIProfil dfensifIVProfil comptitifIIProfil conservatifStabilit denvironnement (S.E)Avantage concurrentielle(A.C)Force financire (F.F)Stabilit de lindustrie (S.I)

II 6 Stratgies possibles :

1- Dveloppement du march ;2- Pntration du march ;3- Dveloppement du produits ;4- Intgration horizontal ;5- Dsinvestissement ;6- Liquidation.III 6 Stratgies possibles :

1- Retranchement ;2- Diversification concentrique ;3- Diversification horizontal ;4- Diversification conglomral ;5- Dsinvestissement ;6- Liquidation.

IV 4 Stratgies possibles :

1- Diversification concentrique ;2- Diversification horizontal ;3- Diversification conglomral ;4- Joint- venture.Matrice grandes stratgiesI 7 Stratgies possibles :

1- Dveloppement du march ;2- Pntration du march ;3- Dveloppement du produits ;4- Intgration en aval ;5- Intgration en amant ;6- Intgration horizontal ;7- Diversification concentrique.Croissance faible du marchPosition Comptitivefaible Position comptitive forteCroissance rapide du march

Intgration en aval : cest tre propritaire ou accrotre le contrle sur les distributeurs et les dtaillants.

Intgration en amont : cest tre propritaire ou accrotre le contrle sur les fournisseurs.

Intgration horizontal : cest acheter des concurrents : tre propritaire ou accrotre le contrle sur les concurrents

Pntration du march : cest accrotre la part de march sur les produits et services existants sur un march existants par le biais dun effort marketing.

Dveloppement du march : introduire des produits et services existants dans une nouvelle zone gographique.

Dveloppement du produit : accrotre les ventes en amliorant ou en modifiant les produits et services existants.

Diversification concentrique : ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services existants.

Diversification conglomrale : ajouter des nouveaux produits et services mais qui nont aucune relation avec le produits et services existants.

Diversification horizontal : ajouter des nouveaux produits et services qui nont aucune relation avec le produits et services existants mais pour les clients actuels.

Joint venture : collaboration entre entreprise en vue de crer un nouveau groupe.

Retranchement : rduire les cots, rduction des actifs pour rserver les dclins des ventes et des profits.Dsinvestissement : vendre une partie ou division de lentreprise.Liquidation : vendre presque la totalit des actifs et disparatre du march.

Avant de prsenter un tableau rcapitulatif permettant chacun de se forger son propre jugement, nous nous bornerons, quant nous, affirmer que les analyses de portefeuille demeurent, aujourdhui, un outil puissant pour inciter la direction gnrale de nimporte quelle entreprise ou organisation rflchir au niveau qui doit tre son apanage : celui de la stratgie.

Les matrices: intrts et limites

IntrtsLimites Vue synthtique de lensemble des activitsPrsentation rductionniste des ralitsReprsentation graphique claire Rduit lanalyse stratgique deux dimensionsSimplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratgie et mise en uvreIntgration des proccupations financires, marketing et stratgiques Ignorance des aspects organisationnels et politiques

Identification des stratgies gnriques correspondant un portefeuilleCaractre trs gnral des recommandations stratgiques Possibilit de suivre lvolution du portefeuille dans le tempsCaractre fondamentalement statique des outilsOutils de prparation des dcisions stratgiques Outil de Outil pdagogique de formation Outil manipulatoire

Le modle de KANO:Le modle de Kano montre ce que Kano mme dfinit comme effet gravit: la prestation innovatrice diminue continuellement: elle est dabord novatrice, puis devient comptitive et ensuite normale. Si on veut quun produit reste excellent il est ncessaire de le recrer, cest pourquoi il est ncessaire de chercher constamment connatre les dsirs exprims et inexprims des clients, pour crer des produits qui offrent des prestations novatrices. Kano (1984) base ses rflexions sur lide que le niveau de la satisfaction ne dpend pas toujours linairement de la performance des attributs dun produit.Lauteur montre dans son modle trois demandes principales qui se distinguent selon leur logique de la contribution la satisfaction.

Demande accomplieDemande non accomplieClient enchantet satisfaitClient extrmementinsatisfaitDemandes denthousiasmes, les surprises: non articules customer tailored transcendantesDemandes de performance: articules spcifiques mesurables techniquesDemandes de base: implicites videntes non articulesLe modle de Kano

La catgorisation repose sur la technique dinterrogation propose par Kano (1984): pour chaque lment, deux questions, parmi lesquelles linterrog peut choisir entre 5 modalits, sont formules. La premire question se rfre la raction du client si llment existait et la deuxime question se rfre sa raction si llment nexistait pas.

Le choix des stratgiesCycle de vie du marchCourbe dexprienceLes trois stratgies gnriques de M. Porter (voir diapositive n25)Lhorloge de Bowman(voir diapositives n59, 60)La matrice dAnsoff

Cycle de vie

Les phases peuvent se distinguer par les taux de croissance des ventes:Moins de 10% dans la phase de lancement.Suprieur 10% dans la phase de croissance.A nouveau infrieur 10% en phase de maturit.Ngative en phase de dclin.

Prsentation du cycle de vieLancement Croissance Maturit Dclin Temps Ventes

Lidentification des phasesLancement : le produit tant nouveau, encore mal distribu, la demande dmarre lentementCroissance : le march slargit du fait de la familiarisation des consommateurs avec le produit, de la communication et de la distribution amlioreMaturit : le march arrive saturation, la concurrence est forte du fait de larrive de concurrents et les ventes stagnentDclin : le march se lasse du produit, qui semble vieilli, des innovations apparaissent et le produit dcline.

Indicateurs et phases du cycle de vie

Cycle de vie et actions stratgiques et oprationnelles

(Suite du tableau)

Le cycle de vie du marchLancement Croissance Maturit Dclin Temps ventes

Clients Innovateurs Pionniers Utilisateurs fonctionnelsRetardataires Prix levs levs varisPrix Q/PBas Investissement lev lev Rinvestissement Rcolte

La courbe dexprience Lobservation empirique de lvolution dcroissante des cots des produits dans le domaine industriel a donn naissance au concept de droite (ou courbe dexprience). Le Boston Consulting Group a en effet vrifi la fin des annes soixante, sur un trs grand nombre de produits diffrents, une relation statistique entre le cot unitaire des produits et lexprience mesure par la production cumule. Ces rsultats ont eu une grande importance sur les stratgies des entreprises. La loi dexprience stipule que le cot unitaire de la valeur ajoute dun produit homogne, mesur en units montaires constantes, diminue dun pourcentage fixe et prvisible chaque fois que la production cumule double. En clair, plus une entreprise a fabriqu de produits, plus ses cots sont comptitifs.

Les causes de lexprienceLeffet de lapprentissage: amlioration du savoir- faire de lentrepriseLeffet des conomies dchelle: rduction des cots unitairesLeffet de linnovation ou du progrs technique: rsulte de la recherche et permet de produire des cots moindres.

Exprience et politique de prixE1E2Exprience Prix P2C1P1Prix cots

Exprience et position concurrentiellePerte ABnfice BBnfice CEAEBECExprience Prix Cots unitairesPrix de marchCots CCCBCA

La matrice dAnsoff Pour Igor Ansoff, lincertitude croissante entrane des surprises stratgiques et celles- ci obligent rechercher des moyens de riposte. Le problme consiste donc tout dabord dtecter les signes, plus au moins forts, annonciateurs de surprises stratgiques. Au fond ce que prconise Ansoff et tous les chercheurs qui se situent dans la mme ligne de pense , cest denrichir le modle ancien de planification stratgique, grce des techniques plus cratives, susceptibles danticiper rapidement les changements dans lenvironnement.

La matrice dAnsoffLa matrice Ansoff illustre la vision future d'une socit, centre de profits ou domaine d'activit stratgique (DAS). Elle reprsente chaque opportunit de dveloppement en terme de produits et marchs existants ou nouveaux et illustre la faon dont la croissance d'une activit sera atteinte. Serait- ce plutt par pntration de march (en gnral la plus facile), par extension sur de nouveaux marchs, en dveloppant de nouveaux produits sur des marchs existants ou en diversifiant (en gnral le plus difficile)?Cette analyse Ansoff est lie l'analyse d'cart de planification stratgique (Gap) de faon reprsenter la proportion relative du chiffre d'affaires prvisionnel qui sera gnre par Pntration, Extension de marchs, Dveloppement de produits et Diversification.

La matrice Ansoff