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Cours de MANAGEMENT STRATEGIQUE

La deacutemarche manageacuteriale

LE SCHEacuteMA STRATEacuteGIQUE ET SES PREacuteALABLES

Initiation agrave la strateacutegie dentreprise A laide dunehellipBalle de golf

HOSHIN KANRI ou la vision partageacutee

DIAGNOSTIC DE LrsquoENTREPRISE ET ENVIRONNEMENT

Le modegravele de diagnostic strateacutegique

La deacutemarche manageacuteriale


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1 Quest-ce que le management Erreur Signet non deacutefini 3 Principes du management et leur eacutevolution Erreur Signet non deacutefini 4 Les exigences de la pratique du management Erreur Signet non deacutefini

41 Les problegravemes de pouvoir et de sa reacutepartition Erreur Signet non deacutefini 42 Problegravemes drsquointeacutegration identiteacute et culture de lrsquoentrepriseErreur Signet non deacutefini 43 Distinction entre management et gestion Erreur Signet non deacutefini 44 Conditions pour ameacuteliorer sa capaciteacute manageacuterialeErreur Signet non deacutefini 45 Des outils pour le management Erreur Signet non deacutefini

5 Quelques regravegles de management Erreur Signet non deacutefini

1 Quest-ce que le management

Etymologiquement tenir en main avoir bien en main

MIT lrsquoessence du management consiste agrave saisir les opportuniteacutes et les menaces de changement de lenvironnement agrave identifier les forces et faiblesses inconnues de lentreprise et agrave deacutevelopper les politiques et les programmes pour atteindre les objectifs essentiels P Drucker parle de pouvoir effectif de lentreprise pour deacutesigner sa capaciteacute agrave creacuteer de nouvelles opportuniteacutes

Plus geacuteneacuteralement maniegravere de conduire une organisation de la diriger de planifier son deacuteveloppement de la controcircler et qui srsquoapplique agrave tous les domaines de lrsquoactiviteacute de lentreprise

Cest une deacutemarche

iteacuterative importance du feed-back

Inteacutegreacutee diffeacuterente drsquoune simple vision laquo lineacuteaire raquo de causaliteacute entre les eacuteveacutenements et qui implique donc la remise en cause des modegraveles et des proceacutedures

Finaliseacutee importance de la fixation des objectifs

La pratique du management concerne bien sucircr la prise deacutecision mais aussi la direction des eacutequipes et des hommes Le management est ainsi lart drsquoecirctre efficace car les acteurs doivent sapproprier les strateacutegies les actions et les objectifs

Chandler eacutevoque la main invisible du management qui remplacerait celle du marcheacute pour influencer lrsquoeacutevolution de lrsquoorganisation

2 Repreacutesentation logique et chronologique

Management = (analyse + deacutecision + action + controcircle + coordination ou pilotage)

Commentaires exemple drsquoactualiteacute rocircle particulier de lrsquoinformation manager crsquoest transformer de linformation en deacutecisions et en actions

3 Principes du management et leur eacutevolution

Lrsquoeacutevolution du management srsquoest faite en liaison avec lrsquoeacutevolution de la conception de lrsquohomme au travail et des theacuteories des organisations

Le manager doit promouvoir et organiser le changement Les changements drsquoaujourdhui deacuteterminent lenvironnement de demain lentreprise doit chercher agrave creacuteer son avenir Il ne suffit pas drsquoecirctre efficace et reacuteactif il faut ecirctre actif creacuteer sans cesse de nouvelles possibiliteacutes de deacuteveloppement pour lentreprise (aspect strateacutegique)


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4 Les exigences de la pratique du management

41 Les problegravemes de pouvoir et de sa reacutepartition

Pouvoir crsquoest la capaciteacute drsquoimposer sa volonteacute (nrsquoimplique pas neacutecessairement lrsquoadheacutesion des individus = pouvoir coercitif) Le pouvoir est rattacheacute agrave une fonction

Remarque le contrat de travail implique un lien de subordination

Autoriteacute crsquoest lrsquoaptitude agrave faire respecter volontairement des ordres (recherche de consensus absence drsquoopposition irreacuteductible) Lrsquoautoriteacute est rattacheacutee agrave une personne Autoriteacute traditionnelle (familiale par exemple) Autoriteacute charismatique (personnaliteacute du deacutecideur leadership) Autoriteacute rationnelle (reconnaissance des compeacutetences)

Lrsquoautoriteacute est une forme de pouvoir (pouvoir drsquoinfluence)

Pouvoir juridique il est baseacute sur le droit de proprieacuteteacute

Cas des PME le pouvoir est assureacute par les proprieacutetaires deacutetenteurs du capital qui assurent la direction de lrsquoaffaire

Cas des SA le pouvoir est assureacute par le conseil drsquoadministration des actionnaires qui mandate une eacutequipe de direction Celle-ci peut avoir une strateacutegie de pouvoir deacutefensive (maintenir une position) ou offensive (construire une situation dans laquelle elle aura plus de pouvoir)

Centralisation crsquoest lrsquoheacuteritage de lrsquoOrganisation Scientifique du Travail

Deacutecentralisation elle est baseacutee sur lrsquoautonomie de deacutecision une organisation plus flexible et plus motivante Elle peut ecirctre limiteacutee agrave certaines personnes (deacutecentralisation verticale) ou agrave certains groupes de travail (Deacutecentralisation horizontale) Elle peut ecirctre globale ou limiteacutee agrave certaines deacutecisions

Modaliteacutes direction par objectifs DPPO cogestion autogestion

Deacuteleacutegation la deacuteleacutegation est limiteacutee agrave certaines missions La deacuteleacutegation est agrave la fois motivante et formatrice elle permet drsquooptimiser la valorisation du capital humain stimule la creacuteativiteacute la prise drsquoinitiatives la responsabilisation favorise lrsquoeacutemergence des futurs managers

Remarque on ne deacutelegravegue pas la responsabiliteacute (you canrsquot delegate and forget it) mais on peut amorcer un veacuteritable cercle vertueux des compeacutetences

Deacuteleacutegation responsabilisation plus de compeacutetences agrave deacuteleacuteguer

42 Problegravemes drsquointeacutegration identiteacute et culture de lrsquoentreprise

Lrsquoidentiteacute crsquoest lrsquoensemble des signes de reconnaissance qui caracteacuterisent lentreprise (logo slogan marque) Ensemble des eacuteleacutements speacutecifiques drsquoune entreprise Crsquoest un lien symbolique entre les membres

Culture ensemble des pratiques professionnelles des valeurs des mentaliteacutes des comportements partageacutes par les membres le lentreprise croyances rites mythes tabous heacuteros symboles Il existe des cultures nationales et des sous-cultures propres agrave chaque groupe homogegravene


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La culture dentreprise privileacutegie le qualitatif sur le quantitatif Crsquoest un concept neacute dans les 80rsquos en reacuteaction aux meacutethodes de planification et au vu de la reacuteussite des entreprises japonaises et de la faillite du modegravele de gestion rationnelle

La culture est un facteur de performance et de coheacutesion elle aide agrave la simplification de la gestion (les proceacutedures peuvent ecirctre remplaceacutees par des formules choc laquo la qualiteacute ne se controcircle pas elle se fabrique raquo Les chartes drsquoentreprise expriment ces valeurs partageacutees

Elle peut aussi ecirctre source de reacutesistance au changement par un trop fort attachement au passeacute (cas de la SNCF par exemple) et de problegravemes lors de la mise en œuvre de meacutethodes de gestion importeacutees (fusion dentreprises par exemple)

43 Distinction entre management et gestion

Il nrsquoy a pas de domaines reacuteserveacutes agrave la gestion ou au management seulement des comportements diffeacuterents dans chaque discipline

Geacuterer relegraveve de lrsquoordre du calcul manager de celui de la creacuteativiteacute du refus des regravegles de la transgression des contraintes

Geacuterer crsquoest mettre en eacutevidence une solution eacutepuiser la logique drsquoune situation (quantitatif) prendre une seacuterie de deacutecisions coheacuterentes Acte tourneacute essentiellement vers les moyens

Manager crsquoest trouver une solution qui nrsquoest pas forceacutement contenue dans les donneacutees du problegraveme crsquoest optimiser le cadre des contraintes voire en sortir oser refuser la fataliteacute du cadre imposeacute (qualitatif intuitif voire affectif) Crsquoest un acte tourneacute essentiellement vers les fins

Remarque cette remise en cause des regravegles peut paradoxalement srsquoapparenter agrave une neacutegation de lrsquoeacutethique

Geacuterer relegraveve plus de la penseacutee verticale (recherche de solutions) manager de la penseacutee lateacuterale (recherche de questions)

44 Conditions pour ameacuteliorer sa capaciteacute manageacuteriale

Il faut apprendre agrave penser agrave lrsquoenvers ne pas craindre drsquoaller agrave lrsquoopposeacute des scheacutemas habituels stimuler la penseacutee lateacuterale explorer et geacuteneacuterer des ideacutees

Il faut expeacuterimenter au delagrave de notre preacutefeacuterence culturelle pour le substantiel plutocirct que pour le proceacutedural

Il faut srsquoentraicircner agrave la reacutesolution de problegravemes mal structureacutes (utilisation de jeux drsquoentreprise deacutecouvrir le modegravele sous-jacent)

Il faut initier une introspection des pratiques deacutecisionnelles

Il faut prendre en compte lrsquoaspect contextuel des problegravemes agrave reacutesoudre

Cet apprentissage concerne plus les comportements que les connaissances

45 Des outils pour le management

Le Projet dentreprise il mateacuterialise lrsquoensemble des valeurs partageacutees et les choix qui conditionnent lrsquoavenir de lentreprise crsquoest un acte volontariste commun il reacutepond aux questions qui sommes-


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nous ougrave allons-nous que faisons-nous pourquoi ougrave voulons-nous aller Crsquoest un cadre unificateur Cependant Le manager eacutevitera de succomber agrave un simple pheacutenomegravene de mode

Exemple la qualiteacute totale

Les cartes cognitives Elles permettent une repreacutesentation individuelle interne des concepts des relations entre concepts pour comprendre son environnement et des relations causales qui existent entre les concepts-cleacutes au sein drsquoune organisation

Exemple

Compeacutetences du manager

Tirer le meilleur parti des informations (ce que lrsquoon veut bien voir ne suffit pas) Eviter les biais cognitifs

Prendre des deacutecisions justes et creacuteatives manager crsquoest produire de la deacutecision Les deacutecisions concernent tant les strateacutegies (moyens agrave mettre en œuvre pour reacutealiser les objectifs geacuteneacuteraux en fonction de lenvironnement) que les plans drsquoactions et les budgets (preacutevisions chiffreacutees des programmes) Elles concernent les trois niveaux strateacutegique tactique et logistique

- Percevoir la reacutealiteacute de lentreprise (histoire culture identiteacute image) Identifier les potentialiteacutes forces et faiblesses Envisager son futur probable spontaneacute si rien nrsquoest fait pour faire face aux changements de lrsquoenvironnement (attitude passeacuteiste)

Savoir deacutefinir un futur souhaiteacute (attitude volontariste normative) pour lentreprise compte tenu des finaliteacutes de lrsquoentreprise (indeacutependance financiegravere profit transmettre un patrimoine) et en fixant des objectifs geacuteneacuteraux agrave long terme et opeacuterationnels agrave court terme

- Fixer des objectifs reacutealistes mesurables controcirclables en y associant les exeacutecutants (management par objectifs)

- Savoir motiver ses collaborateurs manager crsquoest aussi entraicircner des hommes et des eacutequipes vers des buts partageacutes

Savoir imposer aux autres membres du groupe des comportements convergents vers des objectifs geacuteneacuteraux la recherche de productiviteacute peut ecirctre la condition de maintien du niveau de vie du personnel

- Controcircler en identifiant les possibiliteacutes drsquoameacutelioration de ses subordonneacutes

- Organiser coordonner les diffeacuterentes opeacuterations

- Avoir une attitude positive face agrave lrsquoavenir (un rapport de lrsquoOCDE en 1980 preacuteconise laquo il faut creacuteer dans les socieacuteteacutes industrialiseacutees avanceacutees une attitude positive face agrave lrsquoavenir raquo)

- Tirer le meilleur parti de son temps

Se connaicirctre soi-mecircme pour se remettre en question

5 Quelques regravegles de management

Il nrsquoest pas de problegraveme qui faute de solution ne finisse par se reacutesoudre


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1) Chercher une solution raisonnable et non optimale Le mieux peut ecirctre lrsquoennemi du bien

2) Ne pas confondre les objectifs (la fin) et les moyens on ne fait pas les choses sans finaliteacute Partir des buts pour aller ensuite aux moyens (sinon on limite son avenir aux ressources actuelles)

3) Trop drsquoinformation tue la deacutecision

4) Poser les bonnes questions repreacutesente plus de 50 dans la recherche de solutions Formuler les bonnes questions au lieu de donner les reacuteponses ce qui permet une appropriation des solutions par les exeacutecutants

5) Hieacuterarchiser les problegravemes il est quasiment impossible de reacutesoudre tous les problegravemes simultaneacutement

6) Avoir une vision globale des problegravemes et de lrsquoentreprise


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Un satellite chinois incontrocircleacute risque de seacutecraser deacutebut mars sur la bonne ville irlandaise de Limerick avertit la socieacuteteacute Astronomy Ireland La chute de lengin lanceacute en 1993 serait comparable agrave celle dun projectile dune tonne lanceacute agrave une vitesse de 1600 km A lheure Une perspective embarrassante pour les Chinois et peu reacutejouissante pour les habitants de Limerick Seule consolation une marge derreur plutocirct geacuteneacutereuse Les preacutevisions sont exactes agrave 600 000 km pregraves

Financial Times Feacutevrier 1996

1 Deacutefinitions 7

11 Approche globale 7

1 2 Deacutefinition concurrentielle 8

13 Le paradigme strateacutegique 8

3 Le processus strateacutegique 9

31 Les sources de la strateacutegie 13

311 Le noyau strateacutegique 14

312 Les niveaux strateacutegiques 15

4 Avoir un but 15

41 La responsabiliteacute de la fixation des buts 16

42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques 16

5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique 16

1 Deacutefinitions

Une analyse complegravete voudrait que lon commence par faire reacutefeacuterence agrave des citations militaires puisque la strateacutegie y trouve ses premiegraveres manifestations K Von Clausewitz serait ainsi livreacute agrave la reacuteflexion des futurs strategraveges civils Soyons plus modestes et contentons nous de faire appel agrave des compeacutetences issues de notre domaine de preacuteoccupation ou tout au moins directement exploitables par celui-ci

11 Approche globale

De tregraves nombreuses deacutefinitions peuvent ecirctre proposeacutees plus ou moins geacuteneacuterales Ainsi A-Ch Martinet eacutecrit-il un large consensus existe deacutesormais pour consideacuterer le management strateacutegique comme lorganisateur sur la dureacutee des neacutecessaires adeacutequations entre les exigences de lenvironnement et les capaciteacutes de lentreprise (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984)

De faccedilon plus deacutetailleacutee A Chandler Jr propose La strateacutegie est la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme de lentreprise ladoption de politiques deacutetermineacutees et lallocation de ressources pour atteindre ces buts (Strateacutegies et structures de lentreprise Editions dorganisation Paris 1989)


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1 2 Deacutefinition concurrentielle

Laction dentreprise ne peut se comprendre dans la quasi-totaliteacute des cas que par reacutefeacuterence agrave la concurrence Quel chef dentreprise quel cadre ne conduit pas jour apregraves jour un combat contre des concurrents

Si lon admet ce preacutealable on est ameneacute agrave penser que la raison decirctre de la strateacutegie reacuteside dans lambition de placer lentreprise en position favorable dans ce combat concurrentiel On a noteacute aussi la reacutefeacuterence difficilement eacutevitable agrave lideacutee de combat puisque cest bien dun affrontement concurrentiel quil sagit

J P Sallenave rapporte agrave ce sujet une citation classique du Geacuteneacuteral Beauffre (La strateacutegie de lentreprise face agrave la concurrence Editions dorganisation Paris 1973 Geacuteneacuteral Beauffre Introduction agrave la strateacutegie Paris Armand Colin 1963)

Atteindre le point deacutecisif gracircce agrave la liberteacute daction obtenue par une bonne eacuteconomie des forces La lutte pour la liberteacute daction est lessence de la strateacutegie

13 Le paradigme strateacutegique

En approche globale la strateacutegie est presque toujours preacutesenteacutee comme une construction deacutedieacutee agrave lavenir de la firme Lorsque celle-ci ne repose pas tout simplement sur une quecircte de la survie cest la croissance ou le profit qui sont privileacutegieacutes Il ne faut cependant pas perdre de vue que les buts et les objectifs assigneacutes ne sont que le reflet des preacutefeacuterences dun groupe repreacutesentatif de la coalition dominante

Dans lessentiel de ce qui va suivre on consideacuterera que ce groupe est domineacute par les dirigeants et que lentreprise est donc placeacutee dans une perspective lieacutee de croissance et de profit pour preacuteparer sa performance future Cette hypothegravese nest cependant pas certaine et en pratique dautres coalitions dominantes pourraient eacutemerger Les actionnaires peuvent ainsi exprimer un point de vue divergent et notamment choisir de favoriser une deacutemarche strateacutegique qui privileacutegie la rentabiliteacute agrave court terme des titres Les modegraveles financiers deacutevaluation strateacutegique deacutecrivent ces situations dans lesquelles la creacuteation (ou la destruction) de valeur sexprime par reacutefeacuterence agrave lactionnaire

Dans cette optique une entreprise creacutee de la valeur lorsque la valeur boursiegravere de ses capitaux propres est supeacuterieure agrave leur valeur comptable (coefficient Q de Tobin) Parmi de nombreux modegraveles on peut citer ceux du Strategic Planning Associates ou du Marakon Associates La figure 1 reprend les bases du modegravele du Marakon Associates


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3 Le processus strateacutegique

Cest limagination et pas les ressources qui constitue le bien rare Ainsi nous avons agrave impliquer des centaines si ce nest des milliers de nouvelles voix dans le processus strateacutegique si nous voulons accroicirctre les chances de comprendre lavenir

G Hamel citeacute par Business Week 2 sept 1996

Un autre moyen de comprendre la nature de la strateacutegie consiste agrave deacutecrire le processus dont elle reacutesulte Il sagit dune succession deacutetapes que lon peut reacutesumer ainsi

1 la reconnaissance de la FINALITEacute de lentreprise

2 la deacutefinition des BUTS poursuivis

3 la reconnaissance de la VOLONTEacute de lentreprise

4 la traduction des buts qualitatifs en OBJECTIFS preacutecis

5 la reacutealisation des DIAGNOSTICS

51 DIAGNOSTIC INTERNE des forces et faiblesses

52 DIAGNOSTIC EXTERNE des opportuniteacutes et des contraintes

6 leacutetablissement de MODEgraveLES de deacuteveloppement possibles

7 le choix dun modegravele cest-agrave-dire LA DEacuteCISION STRATEacuteGIQUE


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Plusieurs des points eacutevoqueacutes ci-dessus feront lobjet de deacuteveloppements speacutecifiques On peut deacutejagrave les deacutecrire dune faccedilon geacuteneacuterale pour preacuteciser les composants caracteacuteristiques de la strateacutegie

Le processus qui vient decirctre sommairement exposeacute ne fait quillustrer lune des descriptions parmi les plus classiques du contenu de la strateacutegie Il correspond agrave un deacuteveloppement du ceacutelegravebre modegravele de Harvard encore qualifieacute de modegravele LCAG selon les initiales des auteurs dun ouvrage consideacutereacute comme significatif de cette eacutecole (I Learned E P Christensen C R Andrews W D Guth Business

policy text and cases R D Irwin 1965)

Le modegravele est reproduit ci-apregraves dans sa forme basique (figure 2)

En pratique la deacutemarche fait une large place agrave la phase des diagnostics souvent preacutesenteacutee comme la meacutethode SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats Elle reste consideacutereacutee comme lrsquoune des bases du diagnostic

Toutefois le modegravele a consideacuterablement eacutevolueacute avec le temps Lune des premiegraveres eacutevolutions a consisteacute agrave prendre en compte le caractegravere socio-politique de la strateacutegie A-Ch Martinet deacuteveloppe largement ce point de vue agrave travers un modegravele qui combine une formulation rationnelle de type LCAG et des influences socio-politiques (Management strateacutegique organisation et politique McGraw-Hill 1984 P 50 et suivantes )(figure 3)


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Dans cette preacutesentation le rocircle des acteurs est deacuteterminant il preacutecegravede les diagnostics traditionnels La seacutequence peut ecirctre inverseacutee les gisements agrave exploiter preacuteceacutedant deacutesormais le territoire agrave ameacutenager et lauteur parle alors dun processus analytique Enfin une logique mixte (eacutequilibreacutee) consiste agrave conduire simultaneacutement lobservation des territoires agrave ameacutenager et des gisements agrave exploiter La formulation socio-politique preacutesenteacutee dans la figure 3 correspond assez largement agrave ce qui sera eacutevoqueacute par la suite sous lintituleacute de volonteacute de lentreprise

H Mintzberg insiste pour sa part sur le rocircle des acteurs non strateacutegiques dans leacutelaboration finale de la strateacutegie (figure 4) (Grandeur et deacutecadence de la planification strateacutegique Dunod 1994) Pour lui toute une partie de la strateacutegie reacutealiseacutee dans une entreprise peut provenir de sources non intentionnelles et sexprimer dans une strateacutegie eacutemergente Ainsi la deacutecision opeacuterationnelle prise par une force de vente de privileacutegier un certain type de clientegravele peut-elle aboutir agrave terme agrave une reconfiguration strateacutegique du marcheacute en dehors de tout choix volontaire reacutealiseacute par les dirigeants Mintzberg insiste sur le fait que les responsables de la strateacutegie ne sont pas neacutecessairement passifs dans une telle deacutemarche Cela peut indiquer tout simplement quils sont ouverts et attentifs agrave de telles initiatives

Lun des inteacuterecircts de cette approche reacuteside dans le fait quelle atteacutenue consideacuterablement la distinction entre le strateacutegique et lopeacuterationnel La maicirctrise de la strateacutegie ne peut plus se concevoir comme indeacutependante de celle des activiteacutes et ces derniegraveres peuvent fournir aux dirigeants-strateacuteges des moyens suppleacutementaires dans la poursuite de leurs objectifs

La figure 5 emprunteacutee agrave Mintzberg et Waters (Of strategies deliberate and emergent Strategic management journal juillet - septembre 1985) illustre des conditions du deacuteveloppement de lapprentissage strateacutegique La strateacutegie eacutemergente en est une des bases qui sera ulteacuterieurement leacutegitimeacutee par son insertion dans la strateacutegie intentionnelle La strateacutegie non reacutealiseacutee est elle aussi un facteur dapprentissage eacutevident


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Se situant dans une perspective de diagnostic Michel Marchesnay propose un scheacutema de synthegravese qui preacutesente linteacuterecirct de mettre en eacutevidence les dimensions essentielles dune strateacutegie (figure 6) et qui complegravete ainsi les analyses preacuteceacutedentes

Dans cette perspective le systegraveme entreprise repose sur quatre piliers (le but lorganisation lenvironnement et lactiviteacute) et deux niveaux dapproche le niveau corporate et le niveau business


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Le niveau corporate est celui de lentreprise globale quelles que soient les activiteacutes dans lesquelles elle est engageacutee Selon M Marchesnay ce niveau repose sur quatre relations majeures entre les piliers (noteacutees ici sur fond gris) Limage (4a) et lidentiteacute (4b) sont une mecircme relation orienteacutee dans un cas vers lenvironnement (image) et dans lautre vers lorganisation (son identiteacute)

Le niveau business est celui des diffeacuterents couples missions - meacutetiers de lorganisation (besoins - savoir-faire)

Le point de deacutepart du processus classique (Harvard) reacuteside dans la reconnaissance de la finaliteacute de lentreprise et la deacutefinition de ses buts (1 et 2) En ce qui concerne les buts souvent qualifieacutes dobjectifs geacuteneacuteraux il sagit de grandes orientations qualitatives deacutefinies par les dirigeants Leur importance tient aux diffeacuterents rocircles quils remplissent

Ils permettent dabord au groupe dirigeant de preacuteciser sa penseacutee pour lavenir de la firme et danalyser le niveau daccord entre ses membres

Ils sadressent ensuite agrave lensemble des membres de lentreprise de telle sorte que la strateacutegie future ait une base connue Ce point est essentiel si lon admet avec la majoriteacute des auteurs que pour ecirctre efficace une strateacutegie doit ecirctre explicite Degraves lors un pas est franchi vers la possibiliteacute dune plus grande adheacutesion de tous au projet strateacutegique

Ils peuvent enfin ecirctre destineacutes agrave lenvironnement de lentreprise dans une perspective dinformation qui pourra ecirctre neutre ou orienteacutee suivant les cibles viseacutees

Mais une appreacuteciation qualitative du futur de lentreprise nest pas suffisante car trop impreacutecise Il est eacutevident quelle nautorise notamment aucun controcircle de la reacutealisation dune strateacutegie Il est donc neacutecessaire de traduire en chiffres les buts que lon sest fixeacutes Cest la fonction remplie par les objectifs Anneacutee apregraves anneacutee sur lhorizon strateacutegique ces objectifs constituent les cibles agrave atteindre tout en mesurant leacutechec eacuteventuel du plan

Encore faut-il que ces objectifs soient reacutealistes du point de vue des capaciteacutes de la firme et des possibiliteacutes de lenvironnement Cest la fonction des diagnostics ou de laudit danalyser cette concordance et de reacuteviser eacuteventuellement les objectifs agrave partir des capaciteacutes reacuteelles de lentreprise et des opportuniteacutescontraintes externes (P Candau L Tougard Audit des associations Editions dorganisation 1990 p 132-138)

Au terme de cette deacutemarche on peut espeacuterer que plusieurs options strateacutegiques seront concevables Elles constituent des modegraveles strateacutegiques qui pourront faire lobjet de simulations A ce stade la phase deacutelaboration strateacutegique peut ecirctre consideacutereacutee comme termineacutee il ne reste plus quagrave choisir une option et cest le niveau de la deacutecision strateacutegique au sens strict On est passeacute dun processus danalyse relativement objectif agrave une phase de deacutecision politique

Le scheacutema que nous venons de deacutecrire caracteacuterise un processus qui se veut aussi rationnel que possible et quun lecteur averti des reacutealiteacutes de lentreprise ne manquerait pas de critiquer Lanalyse du rocircle de lenvironnement (section 2) a montreacute que le deacuteveloppement de lapproche strateacutegique ne seacutetait pas reacutealiseacute de faccedilon monolithique et que lon eacutetait passeacute dune vision strictement rationnelle agrave une deacutemarche plus modeste et notamment plus qualitative De nombreux responsables dorganisations soulegraveveraient alors des questions que lon ne peut passer sous silence

31 Les sources de la strateacutegie

Cest un premier deacutebat qui apparaicirct dailleurs en filigrane des modegraveles que nous venons de deacutecrire et qui peut ecirctre illustreacute sous forme de questions telles que


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la strateacutegie ne peut-elle eacutemaner que dune direction geacuteneacuterale assisteacutee dune cellule speacutecialiseacutee que lon a convenu dappeler ici le noyau strateacutegique Ou bien agrave linverse peut-elle eacutemerger de pratiques qui de faccedilon plus ou moins consciente modifieraient les orientations voulues (A)

la strateacutegie va-t-elle seacutelaborer agrave diffeacuterents niveaux pour sexprimer clairement dans les eacutechelons divisionnels (une famille de couples produits-marcheacutes) fonctionnels (une strateacutegie marketing par exemple) ougrave encore une dimension geacuteographique (une strateacutegie pour la zone Pacifique par exemple) (B)

311 Le noyau strateacutegique

En pratique il faudrait ecirctre dune immense naiumlveteacute pour imaginer que la reacutealiteacute strateacutegique puisse ecirctre limiteacutee au seul ressort du top management tant dans la preacuteparation que dans la deacutecision puis dans lexeacutecution dune strateacutegie donneacutee Les acteurs du processus strateacutegique sinscrivent donc dans un grand nombre de situations que la figure 7 sefforce de reacutesumer

Figure 7 Les acteurs et les eacutetats du processus strateacutegique

Nature de la deacutemarche

Deacutemarche inconsciente

Deacutemarche consciente Deacutemarche consciente eacutelargie

Preacuteparation (1) Premiegraveres phases de leacutemergence certains acteurs expeacuterimentent une deacutemarche

(4) Cas geacuteneacuteral du noyau strateacutegique assisteacute dexperts

(7) Eacutelargissement possible agrave dautres participants du top ou middle management

Deacutecision (2) Geacuteneacuteralisation de leacutemergence la deacutemarche expeacuterimenteacutee fait lobjet dun consensus au moins tacite entre acteurs

(5) Geacuteneacuteralement la DG assisteacutee dexperts et en accord avec le CA

(8) Concertation possible avec dautres participants

Exeacutecution (3) La deacutemarche se geacuteneacuteralise modifiant eacuteventuellement la strateacutegie officielle

(6) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de performance intermeacutediaires)

(9) Domaine fonctionnel sous controcircle (indicateurs de reacutesultats) Certains opeacuterateurs peuvent ecirctre privileacutegieacutes (inspiration DPPO)

Tout en consideacuterant les trois phases de toute activiteacute strateacutegique la figure 6 envisage ainsi trois hypothegraveses suivant que la deacutemarche est inconsciente consciente et limiteacutee au noyau strateacutegique ou enfin consciente et eacutelargie agrave de nouveaux acteurs De ces diffeacuterentes hypothegraveses seule la seconde (cases 4 5 et 6) est habituellement retenue

Les deacutemarches inconscientes (ou faiblement conscientes) deacutecrites par Mintzberg sont pourtant essentielles de mecircme que les deacutemarches volontairement eacutelargies que preacuteconisent aujourdhui de nombreux auteurs (S J Wall et S R Wall The news strategists Free Press 1995) Dans ce dernier cas la multiplication volontaire des acteurs serait un gage dimagination (G Hamel) et une garantie dacceptation


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312 Les niveaux strateacutegiques

Dans une entreprise complexe il nest pas envisageable que la strateacutegie se limite agrave un scheacutema directeur issu des reacuteflexions dun noyau strateacutegique central La figure 8 illustre ainsi une preacutesentation classique des diffeacuterents niveaux auxquels une contribution agrave la strateacutegie est envisageable

Figure 8 Les niveaux strateacutegiques (dapregraves T Strickland Strategic Management Irwin 1996

Corporate strategy deacutefinir et construire un portefeuille dactiviteacutes (businesses) en appreacutehender les synergies et lui attribuer les ressources neacutecessaires

Business strategy les responsables de divisions deacutefinissent les bases de deacuteveloppement dun avantage compeacutetitif dans leur activiteacute

Functional strategy Les responsables de fonctions cleacutes proposent les voies dune contribution agrave la business strategy agrave laquelle ils participent

Operating strategy les responsables de niveaux intermeacutediaires preacutecisent leur propre contribution tant dans le cadre strateacutegie fonctionnelle que dans celui dune strateacutegie dactiviteacute (business)

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Les flegraveches indiquent une influence agrave double sens entre les niveaux (top down et bottom up suivant les expressions habituelles)

On ne peut quecirctre daccord avec les deux niveaux supeacuterieurs qui caracteacuterisent effectivement des deacutemarches strateacutegiques globales On remarquera que avec les niveaux fonctionnels et opeacuterationnels on a un changement de nature qui tient agrave la disparition de la pluridisciplinariteacute de la strateacutegie On est incontestablement entreacute dans le domaine des politiques dapplication et le mot strateacutegie semble alors excessif pour les qualifier mecircme sil peut sagir dans certains cas de contributions agrave une

strateacutegie eacutemergente (cf la notion de politique fonctionnelle dans la figure 2 supra)

4 Avoir un but

Bien que simplificateur lexemple du navigateur nous a conduit agrave mettre laccent sur deux problegravemes qui sont lorigine de la deacutefinition des buts strateacutegiques et lhypothegravese de leur neacutecessiteacute


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41 La responsabiliteacute de la fixation des buts

42 Nature et neacutecessiteacute des buts strateacutegiques

5 Finaliteacutes buts vision intention strateacutegique

Depuis plusieurs anneacutees G Hamel et C K Prahalad deacuteveloppent le thegraveme de lintention strateacutegique

geacuteneacuteratrice dun effet de levier () Pour ces auteurs les deacutemarches strateacutegiques en vogue comme la restructuration (lean production) ou le reengineering (reconfiguration des processus) sont voueacutees agrave leacutechec degraves lors quelles sappuient sur le passeacute et le preacutesent au lieu de consideacuterer le futur Ils mettent en particulier laccent sur le fait que le toyotisme y soit souvent preacutesenteacute comme un modegravele alors que celui-ci a eacuteteacute deacuteveloppeacute dans les anneacutees 1950 au Japon

Il sagit donc daller au delagrave des seuls diagnostics actuels (interne et externe) pour sefforcer didentifier ce que sera la compeacutetition agrave un horizon dune dizaine danneacutees et y deacutecrire ce que serait lintention strateacutegique de la firme Cette intention traduit alors un ensemble de buts agrave long terme (ce que lon sera) et les moyens privileacutegieacutes pour y parvenir (les compeacutetences cleacutes) Ces compeacutetences cleacutes feront lobjet dune concentration des efforts qui devra permettre de creacuteer les ressources neacutecessaires agrave la reacutealisation de la strateacutegie

Lintention strateacutegique sappuierait ainsi sur une vision agrave long terme de ce que devrait devenir lentreprise Le mot a fait lobjet de critiques la vision serait hypotheacutetique guideacutee par lexpeacuterience des dirigeants Les visionnaires seraient des hommes dangereux doteacutes dune imagination deacutebordante et pas neacutecessairement rationnels ce qui expliquerait dailleurs leur inaptitude freacutequente agrave reproduire une reacuteussite initiale Hamel et Prahalad lui preacutefegraverent le mot clairvoyance qui traduirait au contraire une compreacutehension profonde de leacutevolution technologique deacutemographique leacutegislative et sociale dont on peut tirer parti pour reacuteeacutecrire les regravegles de toute une branche dactiviteacute et ameacutenager un nouvel espace concurrentiel

Lapproche est seacuteduisante au plan theacuteorique et elle a le meacuterite de contribuer agrave mettre laccent sur la

dimension de long terme neacutecessaire agrave la strateacutegie alors que de nombreuses deacutemarches face aux eacutechecs

de la preacutevision en avait rapprocheacute lhorizon Elle reste par contre tregraves impreacutecise sur les moyens agrave

mettre en oeuvre de sorte que si certaines reacuteussites apparaissent bien comme issues dune intention

strateacutegique il nest pas possible daffirmer que cette intention nait pas eacuteteacute perccedilue a posteriori ou encore

que le hasard nait pas apporteacute une solide contribution agrave la qualiteacute des reacutesultats


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httpmembreslycosfrhconlinestrategie1htm

1egravere partie lanalyse strateacutegique

2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Deacuteclin et sortie

Cette page propose une initiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers

dune analogie celle dun sportif ambitieux

Le deacuteveloppement ne preacutetend pas agrave lexactitude des regravegles et principes du golf ou

du tennis ni agrave lorthodoxie en matiegravere danalyse strateacutegique Son but est de

donner un aperccedilu de la strateacutegie dentreprise de la vulgariser

1egravere partie lAnalyse Strateacutegique

LAnalyse Strateacutegique est un processus qui integravegre les diverses caracteacuteristiques de lentreprise et

de son environnement du champ de bataille sur lequel elle compte se rendre afin de deacutegager

un ensemble de strateacutegies souhaitables dune part de strateacutegies reacutealisables dautre part et finalement de strateacutegies agrave mettre en oeuvre

Sommaire

La vision

Lanalyse strateacutegique SWOT

Analyse externe lenvironnement

Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)

Notion de barriegraveres

Effets de seuil eacutechelle et expeacuterience

Analyse structurelle la concurrence

Analyse du DAS

Matrice BCG ADL Mc Kinsey

Analyse interne

Strateacutegies agrave mettre en oeuvre

Strateacutegie et analyse financiegravere

1egravere conclusion Bibliographie


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1 La vision

La strateacutegie est une meacutethode de penseacutee permettant de classer les eacuteveacutenements puis de choisir les proceacutedeacutes les plus efficaces pour parvenir agrave lobjectif viseacute Geacuteneacuteral Beaufre

Pour quil y ait strateacutegie il faut quil y ait un but un objectif agrave atteindre

Lobjectif est geacuteneacuteralement deacutefini plus ou moins preacuteciseacutement apregraves structuration dun ensemble

assez flou fait dideacutees de deacutesirs de recircveshellip ou au contraire issu dune froide et lucide analyse

Le point de deacutepart ayant le plus de panache est la Vision

La vision au sens mystique dillumination simpose avec force agrave un individu qui impressionneacute se

vouera agrave la reacutealisation de cette vision

Dans les cas profanes ougrave la ferveur mystique nentre pas en ligne de compte on parlera

neacuteanmoins de vision qui est la description dun avenir possible Dans tous les cas la vision devient le but agrave atteindre

Pour le partage de la vision le lecteur se reportera agrave la page HOSHIN

Notre heacuteros strategravege qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif qui visitant un

terrain de golfreccediloit lillumination il se voit sacreacute meilleur joueur du club Fortement

impressionneacute par cette vision il naura de cesse de parvenir agrave la reacutealiser

Notre heacuteros aura droit agrave la couleur verte (Si pas compris cliquez) pour lidentifier

(le noir servant aux geacuteneacuteraliteacutes et aux parallegraveles avec le monde de lentreprise)

La deacutefinition dobjectifs est en geacuteneacuteral reacuteserveacutee agrave la sphegravere politique aux deacutecideurs La strateacutegie concerne lallocation et la mise en oeuvre des moyens pour atteindre les objectifs fixeacutes

2 Lanalyse strateacutegique SWOT

Notre futur golfeur eacutetudie les conditions neacutecessaires agrave la reacutealisation de son projet Il va peser ses

forces et ses faiblesses (analyse de linterne) estimer les opportuniteacutes et les menaces (analyse de lexterne) que lon peut repreacutesenter par la matrice suivante

Interne Externe

Bon Forces Opportuniteacutes

Mauvais Faiblesses Menaces

Par interne comprenons les caracteacuteristiques propres agrave lentreprise et par externe les

caracteacuteristiques de lenvironnement

Quil en ait conscience ou non notre strategravege applique la meacutethode SWOT qui est lacronyme

formeacute agrave partir des mots Strenght Weaknesses OpportunitiesThreats respectivement Forces faiblesses opportuniteacutes et menaces


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3 Analyse externe lenvironnement

Lanalyse de lenvironnement reacutevegravele lexistence de regravegles regravegles de jeu de comportement de

contraintes dune culture golf dans notre cas Meacuteconnaicirctre la reacuteglementation ou la culture

speacutecifique de lenvironnement peut se reacuteveacuteler fatal Ces donneacutees peuvent eacutevoluer dans le temps et varier geacuteographiquement

Notre futur champion devra simpreacutegner des valeurs propres agrave cette culture en apprendre les us et

coutumes les regravegles En outre il sinteacuteresse aux autres membres du club et agrave leur classement car il devra se mesurer agrave eux en adoptant une strateacutegie

31 Domaine dActiviteacute Strateacutegique (DAS)

Lensemble homogegravene de biens ou services destineacutes agrave satisfaire une demande un marcheacute

speacutecifique des concurrents identifieacutes et une aire geacuteographique deacutetermineacutee constituent un


Plusieurs DAS composent le portefeuille dActiviteacutes Strateacutegiques

Le Golf de Webland son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat

32 Notion de barriegraveres

La premiegravere eacutetape vers le but est linscription au club de golf Pour devenir membre et avoir accegraves aux installations il faut sacquitter dun droit dentreacutee unique de 50000 uniteacutes moneacutetaires et dune cotisation annuelle de 7000 uniteacutes moneacutetaires

Le droit dentreacutee est constitueacute de parts cessibles en cas de deacutemission agrave de nouveaux candidats agrave lentreacutee La valeur des parts fluctue en fonction de loffre et de la demande Peu de places eacutetant actuellement disponibles la valeur des parts est importante Retenons que 50000 uniteacutes moneacutetaires sont une somme plutocirct consideacuterable

Notre strategravege mecircme porteacute par la force de sa vision nen reste pas moins un analyste aviseacute et identifie facilement une barriegravere agrave lentreacutee

Le coucirct du ticket dentreacutee est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barriegravere agrave lentreacutee qui leur est infranchissable Seuls peuvent preacutetendre agrave la carte de membre les cateacutegories socio-professionnelles eacuteleveacutees agrave fort revenus

De lautre cocircteacute de la barriegravere les membres sont en quelque sorte agrave labris du tout venant

Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee laccegraves agrave laregravene est libre Lappartenance au club ne signifie pas grand chose en soi hormis la capaciteacute agrave franchir la barriegravere Pour saffirmer exister il faut franchir un certain seuil un niveau de classement

Les barriegraveres agrave lentreacutee ne sont pas forceacutement mises en place par des acteurs du monde eacuteconomique Elles peuvent exister naturellement

investissement important neacutecessaire pour exercer une activiteacute

neacutecessaire maicirctrise dune technologie tregraves complexe etou rare

compeacutetences particuliegraveres difficiles agrave deacutevelopper accegraves aux reacuteseaux de distribution etc

La sideacuterurgie tout comme dautres activiteacutes agrave process continu neacutecessitent des installations complexes et des investissements tregraves importants hauts-fourneaux laminoirshellip

Les barriegraveres peuvent ecirctre telles quelles excluent des pays entiers de laccegraves agrave certaines activiteacutes leacutenergie nucleacuteaire par exemple

Les barriegraveres peuvent aussi ecirctre financiegraveres juridiques politiques reacuteglementaires commercialeshellip

Une fois franchie la barriegravere agrave lentreacutee il existe une protection relative contre les nouveaux entrants

Il existe eacutegalement des barriegraveres agrave la sortie concept qui sera illustreacute plus tard


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33 Effet de seuil

Des effets de seuil peuvent apparaicirctre sous

forme de volumes minimaux assurant une

exploitation rentable par eacuteconomie deacutechelle

ou le minimum de moyens neacutecessaires pour

reacutealiser un niveau de performances suffisant

pour ecirctre compeacutetitif La reacutefeacuterence dans ce

dernier cas est le plus petit concurrent qui

parvient agrave survivre

Leffet de seuil de notre sportif est le niveau

de classement minimal assurant une notorieacuteteacute

de bon joueur En deccedilagrave lobjectif (devenir

champion ne loublions pas) serait loin decirctre agrave

sa porteacutee et les efforts deacuteployeacutes ne seraient

pas payeacutes de retour

34 Effet dapprentissage

Aussi appeleacute effet ou courbe dexpeacuterience il

se caracteacuterise par des performances qui

sameacuteliorent (diminution des coucircts) agrave mesure

que le volume produit croicirct

Leffet dexpeacuterience se fera sentir agrave partir dun

certain niveau de pratique et dentraicircnement

reacutegulier correspondant agrave un volume de balles

frappeacutees Comme un meacutetier rentre par la

pratique reacutepeacutetitive la progression du deacutebutant

ne peut se faire quau travers dun

entraicircnement assidu

35 Analyse structurelle

LAnalyse structurelle doit permettre deacutevaluer les rapports de forces didentifier les menaces

et deacutetudier la structure de la concurrence

Selon le modegravele de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein dun secteur dactiviteacute

La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) sappreacutecie en fonction

de lexistence de barriegraveres agrave lentreacutee et de limportance de celles-ci

La rivaliteacute entre les concurrents existants est un jeu permanent qui sur un

secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis

La menace de substitution existe si les besoins peuvent ecirctre satisfaits par des

prestations des produits diffeacuterents geacuteneacuteralement nouveaux

Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs et clients croicirct avec le niveau de

deacutependance quils deacuteveloppent Un client important peut exercer un pouvoir important

tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions en fonction de sa position vis-agrave-vis de son client monopole volume acheteacute faible client peu significatifhellip


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Deacutelaissons un moment notre champion en devenir pour nous inteacuteresser aux gestionnaires du club

Vu des gestionnaires du club la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme

dun autre club sinstallant agrave proximiteacute Bien que des barriegraveres agrave lentreacutee existent (configuration des

terrains impact eacutecologique investissementshellip) elles sont eacuteventuellement relatives agrave la politique de la commune daccueil condition de cession de terrains subventions etc

Si un nouveau club sinstallait agrave une distance raisonnable proposant des prestations leacutegegraverement

meilleures agrave un prix eacutequivalent ou des prestations eacutequivalentes agrave un coucirct infeacuterieur ou encore une

autre combinaison favorable de facteurs lattrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire agrave changer de club

Encore faut-il que pour ces derniers quil nexiste pas de coucirct de conversion eacuteleveacute ni de barriegravere

agrave la sortie Car noublions pas que les membres possegravedent des parts Webland qui seraient sans

valeur dans le nouveau clubhellip

La densiteacute des terrains de golf ayant tendance agrave croicirctre en France et ailleurs la distance eacutetant un

frein relatif pour les joueurs la possibiliteacute de sacquitter dun droit de jeu (green fee) agrave la journeacutee agrave

la semaine font que la concurrence existe fatalement La rivaliteacute entre les concurrents sexerce avec une intensiteacute peut-ecirctre peu perceptible par rapport agrave dautres secteurs

Notons que le nombre croissant de terrains contribue agrave deacutemocratiser ce sport quun seuil de

rentabiliteacute existe et que cela conduit agrave des politiques tarifaires plus mesureacutees

Ente joueurs La rivaliteacute entre les concurrents est source deacutemulation

La menace de substitution existe-t-elle

Peut-ecirctre pas encore mais imaginons que la technologie permettra des jeux et des championnats

en simulateurs Que cette maniegravere de pratiquer octroie prestige et plaisirs eacutequivalents aux golfeurs

virtuels au jeu reacuteel que laccegraves agrave ces simulateurs soit moins contraignant et moins coucircteux que laccegraves au green reacuteel la menace serait dun coup tregraves reacuteelle

Le pouvoir de neacutegociation des fournisseurs peut se concevoir comme la deacutependance agrave un petit

nombre darchitectes de parcours de fournisseurs de gazon speacutecial de produits phytosanitaires les

sponsors les professionnels qui donnent les cours

Le pouvoir de neacutegociation des clients est () celui des grosses entreprises payant les droits agrave

leurs (nombreux) cadres les joueurs vedettes dont le prestige rejaillit sur le clubhellip

Retour au futur champion au pouvoir de neacutegociation des clients on peut substituer le pouvoir

de neacutegociation des partenaires en loccurrence eacutepouse et enfants dont la position par rapport agrave lactiviteacute du mari et pegravere peut la limiter ou la stimuler

Le pouvoir de neacutegociation du fournisseur est clairement celui du club qui reacuteglemente le terrain

le jeu etcLa menace des nouveaux entrants se manifesterait par un bouleversement du

classement en deacutefaveur du candidat champion

La substitution peut ecirctre un nouveau type de clubs en Murphium (eacutevolution technologique)

inaccessibles agrave notre heacuteros mais fournissant un avantage concurrentiel deacuteterminant agrave ceux qui

peuvent y acceacuteder


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36 Analyse des DAS

LAnalyse de chaque DAS est une eacutetape cruciale dans lanalyse strateacutegique car de ces conclusions

deacutependront les choix strateacutegiques

Elle doit reacutepondre aux questions

Quel est lattractiviteacute du marcheacute

Quels sont les avantages concurrentiels les facteurs-cleacutes du succegraves et lentreprise

les maicirctrise-t-elle

Quels sont les meacutetiers agrave maicirctriser

Les compeacutetences sont-elles acquises ou faut-il les acqueacuterir

Ougrave se situent les seuils defficience

hellip

Les outils et meacutethodes classiques sont la matrice BCG ou la meacutethode ADL qui reposent sur la

notion de cycle de vie des activiteacutes (voir lexemple de la teacuteleacutephonie mobile) lanalyse industrielle du type Porter avec le concept de chaicircne de valeur ou des meacutethodes mixtes

Les meacutethodes baseacutees sur la notion de cycle de vie des activiteacutes en deacutefinissent 4 phases qui

preacutesentent des caracteacuteristiques particuliegraveres et pour lesquelles on peut proposer des

prescriptions des strateacutegies-types

Exemple CritegraveresPhases

CritegraveresPhases Lancement Croissance Maturiteacute Deacuteclin

Croissance Forte Forte Faible et stable Neacutegative

Potentiel Important Important Nul Neacutegatif

Concurrence Faible agrave forte importante Faible Faible

Beacuteneacutefices Nuls agrave faibles Moyens Forts Faibles

Liquiditeacutes Besoin Equilibre Surplus Equilibre

Endettement Eleveacute Moyen Nul Nul

Strateacutegies-types Expansion Expansion

segmentation Domination

segmentation Liquidation

traite


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37 Matrice BCG ADL Mc Kinsey

371 Matrice BCG

La synthegravese des analyses permet deacutetablir une cartographie selon la matrice BCG (Boston

Consulting Group) En abscisse est repreacutesenteacutee la position concurrentielle de lentreprise en ordonneacutee le taux de croissance du DAS

Position concurrentielle

taux de croissance Forte Faible

Fort Vedette Dilemme

Faible Vache agrave lait Poids mort

La lecture de chaque cadrant est simple

Les vaches agrave lait ne neacutecessitent pas ou peu dinvestissements nouveaux la position

dominante deacutegage des beacuteneacutefices agrave reacuteinvestir agrave bon escient

Les poids morts nont plus ou que peu de potentiel de deacuteveloppement leur rendement

est faible voire nul ou mecircme neacutegatif ils constituent un danger potentiel

Les dilemmes sont des activiteacutes qui neacutecessitent un investissement important mais dont

la rentabiliteacute est faible du fait de la position concurrentielle meacutediocre Le dilemme est

constitueacute du choix dabandon ou dinvestissement qui devra ecirctre accompagneacute dune

ameacutelioration de la position sur le marcheacute et dont le succegraves nest pas garanti

Les vedettes sautofinancent sur un marcheacute en forte expansion et gracircce agrave la position dominante Elles ne sont cependant pas agrave labri dun changement de situation

Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se repreacutesente sur la matrice BCG agrave laide de disques

dont la taille est relative agrave un critegravere part de marcheacute contribution au chiffre daffaires aux beacuteneacuteficeshellip

Cela permet la lecture directe de la situation de lentreprise et de prendre des deacutecisions

372 matrice Mc Kinsey

Voir la construction dune matrice Mc Kinsey

Une strateacutegie souhaitable serait par exemple

Equilibrer le portefeuille afin davoir assez de vaches agrave lait financcedilant les dilemmes dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes en eacutevitant de traicircner trop de poids morts


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Et le golf dans tout cela

De maniegravere simplifieacutee et partielle notre golfeur comprend que dans la phase de lancement il lui

faudra investir beaucoup dargent (mise de deacutepart mateacuteriel leccedilons) et deacutenergie (entraicircnements) pour des progregraves lents

A mesure que son jeu sameacuteliore il entre en phase de croissance les progregraves sont plus nets linvestissement se reacuteduit aux leccedilons et petits mateacuteriels compleacutementaires

En supposant que le golf soit attractif et que plusieurs nouveaux candidats deacutemarrent en mecircme

temps notre heacuteros se positionne dans le quadrant dilemme son but est de passer en vedette

La deacutemarche danalyse externe conclut sur une synthegravese et la formulation dune ou plusieurs

strateacutegies souhaitables

4 Analyse Interne

Lanalyse interne qui rappelons-le sinteacuteresse aux caracteacuteristiques intrinsegraveques de lentreprise se

fonde sur une deacutemarche et des outils similaires agrave lanalyse externe

Pour un auditeur indeacutependant la premiegravere deacutemarche doit ecirctre dappreacutehender correctement la

culture de lentreprise Celle-ci deacutetermine les freins et leviers culturels

Lanalyse interne sinteacuteresse ensuite aux diffeacuterentes fonctions de lentreprise recense les

potentiels et compeacutetences leur niveau de maicirctrise pour deacuteboucher sur le profil de compeacutetence ou la maicirctrise meacutetier(s)

Il est important de jauger la capaciteacute dadaptation la flexibiliteacute face aux changements possibles Existe-t-il des effets de seuil Quelles sont les forces et faiblesses de lentreprise

La synthegravese de lanalyse interne conduit agrave formuler les strateacutegies reacutealisables

Le golfeur estime ses forces et faiblesses son niveau de maicirctrise du jeu et les efforts agrave consentir

pour se hisser agrave un niveau de compeacutetences supeacuterieur Sa culture personnelle pourrait lui imposer

la regravegle dimanche reacuteserveacute agrave la famille ce qui lui interdirait la pratique de son sport ce jour-lagrave et

constituerait un frein agrave son deacuteveloppement

5 Analyse financiegravere

Si elle a eacuteteacute volontairement eacuteclipseacutee afin de ne pas compliquer cette initiation agrave la strateacutegie

lanalyse financiegravere qui doit deacuteterminer la capaciteacute de financement de la strateacutegie de lentreprise

est indispensable Il nest pas toujours neacutecessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux

deacutevolution mais un regard sur les exercices passeacutes la structure des capitaux propres leacutetat de lendettement sont neacuteanmoins neacutecessaires

La strateacutegie est une projection dans le futur La matrice deacutecrivant la valeur des critegraveres selon la

phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont tregraves importants en phase

de lancement et restent conseacutequents en phase de croissance Il faut garder agrave lesprit que

personne ne peut preacutedire la dureacutee des diffeacuterentes phases et quil faut donc avoir le souffle pour se lancer dans une aventure strateacutegique

Il est judicieux de placer lanalyse financiegravere en deacutebut daudit car si le financement est impossible point nest besoin de recircver


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6 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre et Premiegravere conclusion

Strateacutegie la deacutetermination des buts et objectifs agrave long terme dune entreprise et le choix

des actions et de lallocation des ressources neacutecessaires pour les atteindre

AD Chandler

Le processus en entonnoir de lanalyse strateacutegique puis leacutetude comparative des strateacutegies

souhaitables et des strateacutegies reacutealisables cest agrave dire confronter les forces faiblesses aux

opportuniteacutes menaces linterne agrave lexterne permet de formuler les strateacutegies agrave mettre en oeuvre

Ce long deacuteveloppement a permis dintroduire quelques notions de base en matiegravere danalyse

strateacutegique

La succession des diffeacuterents chapitres forme la trame dun audit strateacutegique Lanalyse

interneexterne se megravene en parallegravele cependant commencer par linterne peut limiter lexcursion de lexterne en fonction des aptitudes de lentreprise

La strateacutegie dentreprise est une discipline jeune les premiers modegraveles datant des anneacutees

soixante

Les entreprises sont de moins en moins familiales de moins en moins dirigeacutees par des leaders

charismatiques Par ailleurs la compeacutetition sexacerbant des meacutethodes danalyse et deacutevaluation formelles savegraverent de plus en plus neacutecessaires

Ce processus danalyse peut ecirctre mis agrave profit lors dune creacuteation ou reprise dentreprise

Le recours agrave la strateacutegie dentreprise formaliseacutee ne garantit pas le succegraves tout comme de

nombreux dirigeants de PME-PMI nont pas de formation supeacuterieure ou universitaire mais parviennent par lintuition le bon sens agrave mener leur entreprise vers le succegraves

La pertinence de lanalogie avec le golf nest pas encore eacutevidente mais elle devrait prendre tout son sens dans le grand chapitre suivant La strateacutegie du golfeur

7 Bibliographie

Les strateacutegies dentreprises les cahiers franccedilais ndeg275 mars-avril 1996 116p

Politique geacuteneacuterale de lentreprise Strateacutegor Dunod Paris 1993 551p

Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p

Choix strateacutegiques en concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p


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2egraveme partie Management et strateacutegie

La strateacutegie du golfeur(II)

Seconde page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune analogie

celle dun sportif ambitieux Celui-ci va nous montrer ce quest le management et

la strateacutegie un parcours en 18 trous et quelques obstacleshellip

Sommaire

Reacutesumeacute de la 1egravere partie


La vision duale

Le Manager multirocircle

PDCA

Entreprise vs Jeu de golf

1 Reacutesumeacute de la 1egravere partie

Nous retrouvons ici notre heacuteros de la 1egravere partie Apregraves une seacuterieuse

analyse de ses forces et faiblesses des opportuniteacutes et menaces le

candidat sest lanceacute Il sest inscrit au club a pris ses premiegraveres leccedilons

appris les regravegleshellip Il a fallu payer le ticket dentreacutee seacutequiper sastreindre agrave lentraicircnement

Cette phase de deacutemarrage est eacuteprouvante car leacutenergie et les moyens agrave

consacrer sont conseacutequents et les beacuteneacutefices minces (voir la matrice critegraveresphases)

Apregraves de longues heures sur le practice et le parcours compact (9 trous)

il obtient enfin sa green card et continue sa progression plus deacutetermineacute que jamais agrave devenir meilleur joueur du club

Pour une entreprise son propre deacutemarrage dactiviteacute ou le lancement sur

un nouveau domaine dactiviteacute strateacutegique (DAS) subit les mecircmes contraintes consomme des ressources importantes sans geacuteneacuterer forceacutement des beacuteneacutefices


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2 Strateacutegies agrave mettre en oeuvre

Elaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacute dans

lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce

quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Strateacutegor 1993

La strateacutegie de lentreprise peut se scinder en deux niveaux distincts

Le niveau global qui englobe tout le portefeuille dactiviteacutes et ougrave la strateacutegie

consiste agrave sengager dans certains domaines etou se retirer dautres afin que le

portefeuille soit eacutequilibreacute

La strateacutegie concurrentielle propre agrave chacun des DAS ougrave elle deacutetermine les

manœuvres neacutecessaires pour un positionnement concurrentiel favorable

Dans les deux cas les arbitrages qui deacutecident des allocations des ressources de lengagement ou le deacutesinvestissement font la strateacutegie

Dans un souci de simplification la strateacutegie de notre heacuteros se limitera agrave un seul DAS le jeu de golf

Son but sa vision est de devenir le champion des joueurs du club de golf de Webland

Etant initialement deacutebutant ce but doit ecirctre positionneacute raisonnablement dans le temps

Mettons avant 5 ans Une eacutetape intermeacutediaire fixe lobjectif de se classer parmi les 10 meilleurs joueurs en 3 ans

La strateacutegie du joueur de golf est de jouer de nombreuses parties le mieux possible afin dameacuteliorer

son classement Chaque partie sera joueacutee avec lobjectif de mettre la balle dans chacun des 18 trous

du parcours avec un minimum de coups Une succession de bons scores ameacuteliorera le classement du joueur

Dans une partie donneacutee agrave chaque nouveau trou le joueur doit eacutevaluer la situation Distance au trou forme du parcours obstacles deacutecliviteacute du terrainhellip

Il doit alors choisir le club adapteacute se positionner estimer la force de frappe neacutecessaire et la

meilleure trajectoire et finalement frapper Une fois la balle immobiliseacutee il faut veacuterifier le reacutesultat Jusquagrave ce que la balle soit dans le trou cette proceacutedure se reacutepegravete

Lobjectif agrave ce moment lagrave est clairement de mettre la balle dans le trou puis daller au trou suivant

Les actions locales ont une influence sur le reacutesultat global Ainsi chaque coup doit-il ecirctre joueacute en

fonction du trou actuel lobjectif du moment lobjectif local Mais le joueur doit eacutegalement garder

agrave lesprit quil poursuit un objectif supeacuterieur qui est dameacuteliorer son classement car ceci lui

permettre de figurer parmi les 5 meilleurs puis de devenir champion

On reconnaicirctra ici quelques eacuteleacutements telle que lanalyse SWOT le cycle PDCA lesprit du Hoshin

La strateacutegie du golfeur est riche denseignements

3 Vision duale

Dabord nous voyons quune strateacutegie est deacutecomposable en plusieurs strateacutegies Il y a deacutecomposition du global au local Chaque sous-strateacutegie (nous adopterons les

deacutenominations de politiques et sous-politiques) poursuit un objectif propre mais les


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objectifs se cascadent du global vers le local et sont lieacutes les uns aux autres Il existe

donc une succession de couples strateacutegiesobjectifs qui semboicirctent comme des poupeacutees russes et qui correctement meneacutes cest agrave dire chaque objectif local atteint contribuent

agrave latteinte de lobjectif supeacuterieur (Hoshin)

Il existe une multitude de chemins possibles pour atteindre le but qui seront plus ou moins judicieux eacuteconomiques adapteacutes opportuns etc

Le cheminement total deacuteterminera le positionnement de lentreprise par rapport agrave ses

concurrents et le choix de la politique globale comme les arbitrages locaux ne sont jamais simples Utilisons une autre analogie par exemple une randonneacutee de groupe en montagne dont le but est datteindre le sommet le premier Faut-il arriver le premier

mais totalement eacutepuiseacute Faut-il emprunter le plus court chemin mais qui est aussi le plus dangereux Faut-il prendre la route la plus eacuteconomique mais qui est la plus

longue

Il nest pas suffisant datteindre une position concurrentielle donneacutee il faut sy maintenir

Le strategravege doit obligatoirement se doter dune vision duale voir lobjectif local sans jamais perdre de vue lobjectif supeacuterieur Chaque action locale aura une reacutepercussion sur

lobjectif supeacuterieur

Deuxiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur

4 Manager multirocircle

Le rocircle du dirigeant du manager est multiple

Il montre la voie

Il regravegle les problegravemes Il met en oeuvre

Pathfinding problem solving implementing Selon Harold Leavitt [SIC97]

Montrer la voie est par deacutefinition laction strateacutegique Elle ne se borne pas agrave deacutefinir un

objectif Nous avons vu dans la premiegravere partie que lanalyse strateacutegique deacuteroule une proceacutedure qui peut se reacuteveacuteler complexe Il faut eacutegalement allouer judicieusement les ressources Ce niveau de deacutecision se precircte rarement agrave la deacuteleacutegation car la prise de

risque et lengagement de la socieacuteteacute est tregraves important

Reacutegler les problegravemes est lensemble des arbitrages et choix agrave faire pour reacutegler les diffeacuterents problegravemes qui se preacutesentent Cest une occupation locale qui a pour but de

trouver les solutions optimales qui feront les sous-politiques optimales de la politique geacuteneacuterale Le dirigeant peut deacuteleacuteguer sil a pris la preacutecaution de bien deacutefinir sa politique

geacuteneacuterale et les objectifs supeacuterieurs de les faire connaicirctre agrave ses collaborateurs Les solutions simposent alors delles-mecircmes dans la plupart des cas (Voir Hoshin et MBO)

La mise en oeuvre ou animation est la gestion quotidienne de lentreprise et la motivation des ressources humaines Il ne suffit pas de tracer les grandes lignes dune

politique ambitieuse pour quautomatiquement les employeacutes sapproprient les objectifs et donnent le meilleur deux-mecircmes Le dirigeant est le lien entre le sommet et la base la

politique de lentreprise et les personnels qui contribuent agrave sa reacutealisation


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Action Dirigeant dEntreprise Joueur de golf

Montrer la voie Deacutefinir politique et objectifs allouer

les diffeacuterentes ressources structurer

lentreprise en fonction du projet

Garder des reacuteserves

Fixer lobjectif assumer les coucircts

estimer son niveau et les efforts agrave fournir

Doser leffort

Reacutegler les problegravemes arbitrer les choix techniques et

outils reacutegler les problegravemes

financiers humains juridiqueshellip

Choisir le bon fer (club) la force la trajectoire

Retrouver sa balle sortir du

bunker putter correctementhellip

Mettre en oeuvre Veacuterifier analyser corriger deacuteleacuteguer

motiverhellip Veacuterifier analyser corriger rejouer

se motiverhellip

Dans cette triple attribution du rocircle manageacuterial la vision duale transparaicirct agrave nouveau

Montrer la voie cest voir loin dans le temps prendre de la hauteur et avoir une vision macro

Dans la mise en oeuvre cest la vision microscopique voir les deacutetails agrave

lopposeacute de la vision macro Celle-ci sattache aux aspects quotidiens et agrave court terme

La reacutesolution des problegravemes est entre les deux lien entre court et long terme linfluence de la vision globale sur le local et inversement

Un piegravege classique pour les managers est de se laisser entraicircner dans les deacutetails et de

perdre de vue lenvironnement Cest avoir le nez dans le guidon et manquer du recul neacutecessaire La parade agrave ce pheacutenomegravene est la deacuteleacutegation et une certaine auto-discipline

Il est souvent plus facile et rapide de faire soi-mecircme plutocirct que dexpliquer et deacuteleacuteguer pourtant il faut savoir se faire violence et conserver ce fameux recul

5 PDCA

Troisiegraveme enseignement de la strateacutegie du golfeur

Chaque coup est un nouveau coup

A chaque coup le golfeur est confronteacute agrave une nouvelle situation Doit-il jouer un drive une

approche sortir du rough dun bunker jouer en finesse son puthellip chaque situation agrave affronter est

diffeacuterente mais la maniegravere de laffronter et bien sucircr le reacutesultat de ce choix aura une reacutepercussion

sur le reacutesultat global

Dans des situations similaires successives les choix peuvent ecirctre totalement diffeacuterents en fonction des circonstances et de lexpeacuterience accumuleacutee

Apregraves chaque coup soigneusement planifieacute le golfeur veacuterifie le reacutesultat et en deacuteduit la marche

suivre pour le coup suivant En cela il suit le cycle de PDCA Plan Do Check Action A plus grande

eacutechelle il utilisera ce principe dun trou agrave lautre et agrave chaque nouveau parcours


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Le processus iteacuteratif que constitue le jeu sur un trou sur un parcours et finalement une carriegravere

sportive existe eacutegalement dans le monde de lentreprise suivi des indicateurs journaliers

hebdomadaires mensuels et bilans annuels prise en compte des reacutesultats correction et deacutecision des nouvelles actions

PDCA en deacutetail

6 Entreprise vs Jeu de golf

Lanalogie entre jeu de golf et strateacutegie dentreprise me semble pertinente par les similitudes que lon peut observer

Entreprise Golf

Objectif supeacuterieur Devenir champion sur son

marcheacute Devenir champion du club de Webland

Indicateurs Parts de marcheacute profits Classement handicap

Localisation du

DAS Marcheacute investi ou viseacute

Club de golf parcours

Horizons strateacutegiques agrave

Long terme Moyen terme Court terme

3 agrave 5 ans 1 agrave 3 ans jusquagrave 1 an

Classement dans le top 5 Cateacutegorie 3 handicap 15 Obtention green card

Strateacutegies Politique commerciale marketing

production Style de jeu coups

Allocations choix Ressources machines

investissements Choix de la canne (club)

entraicircnements leccedilons

Outils Moyens de production

machineshellip Clubs dans une moindre mesure

chaussures gantshellip

Savoirs faire

valeur ajouteacutee Expeacuterience maicirctrise du meacutetier

meacutethodeshellip Expeacuterience maicirctrise du Swing du put

Il ne faut cependant pas comprendre que jassimile la conduite dentreprise agrave un jeu

Cette analogie ne sert quun but peacutedagogique car si le jeu de golf est essentiellement ludique

sert agrave la deacutetente et agrave lactiviteacute sportive la conduite dentreprise est un jeu dont les enjeux sont de toute autre nature

Lincidence de mauvais choix peut se reacuteveacuteler dramatique notamment pour les actionnaires les

deacutetenteurs de capitaux mais aussi (et peut-ecirctre surtout) pour les employeacutes Il ny a pas toujours de deuxiegraveme chance sur un marcheacute alors que sur un greenhellip

Quand cela tourne mal quelle strateacutegie Cest lobjet de la troisiegraveme partie


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7 Bibliographie



[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p


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3egraveme partie Deacuteclin et sortie

La strateacutegie du golfeur (III)

Derniegravere mise agrave jour 13 avril 2001

Troisiegraveme page dinitiation agrave la strateacutegie dentreprise au travers dune

analogie celle dun sportif ambitieux Mais tout va mal alors comment

sen sortir en 18 trous et quelques obstacles

1egravere partie lanalyse strateacutegique 2egraveme partie Management et strateacutegie 3egraveme partie Quand tout va mal

Sommaire

Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie

Strateacutegies en phase deacuteclin

La traite avant le retrait

Strateacutegie du survivant

Strateacutegie dabandon

Barriegraveres agrave la sortie

1 Reacutesumeacute de la 2egraveeme partie

La 2egraveme partie repreacutesente la phase de vie de maturation de lentreprise Le quotidien

des dirigeants est fait de choix darbitrages dactionsqui font le management La

direction suivie est celle deacutefinie par la strateacutegie afin datteindre les objectifs

2 Strateacutegie dabandon

2


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3

Bibliographie



[SIC97]Laudit de strateacutegie Claude Sicard Dunod Paris 1997172p

Choix strateacutegiques et concurrence Michael Porter Economica Paris 1982 426p


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Derniegravere mise agrave jour 7 novembre 2005

Concentrer les efforts sur un nombre restreint dobjectifs

essentiels pour atteindre son but

Sommaire

Preacuteambule

Le principe du Hoshin

4 eacutetapes Inteacutegration coordination optimisation

Mise en route du Hoshin

Piegraveges

MBO et HOSHIN quelles diffeacuterences

Point de vue de Minh Nguyen

Point de vue de Ceacutesar Lailson E

Deming et le MBO

Exemples


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Preacuteambule

Leacutetymologie japonaise de Hoshin suggegravere le reflet meacutetallique de laiguille dune boussole celle-lagrave mecircme qui doit diriger

toutes les uniteacutes individuelles vers le but commun

Imaginez une armada de galions par une nuit sans eacutetoiles menant les conquistadors vers leur objectif Chaque capitaine est

maicirctre du destin de son navire mais tous pourront atteindre le but car lobjectif est connu et (le reflet meacutetallique de) la

boussole les aide agrave garder le cap

Hoshin Kanri a eacuteteacute traduit par policy deployement policy management goal eployement entre autres

Certaines socieacuteteacutes ont conserveacute le nom japonais labreacutegeant souvent en HOSHIN

KANRI siginifie plan ou planning

Cette approche meacutethodique de management du progregraves permet

de geacuterer les changements profonds

autorise ruptures et perceacutees

Le Hoshin est aussi appeleacute management par perceacutees


Les objectifs strateacutegiques deacutefinis au plus haut niveau forment le BUT agrave atteindre la vision

Cette vision doit ecirctre partageacutee par tous afin que chacun contribue (agrave son niveau) agrave la reacutealisation de ces objectifs que nous

appellerons supeacuterieurs par convenance

Chaque eacutetage hieacuterarchique ou fonctionnel deacutefinit ses propres objectifs qui une fois atteints permettront de progresser vers

les objectifs supeacuterieurs

Ce principe sapplique en cascade jusquagrave la base (diffusion verticale) ou en coordination inter-services (collaboration

horizontale) ou encore selon une combinaison des deux

Le concept voudrait que si tous les objectifs des niveaux infeacuterieurs sont atteints lobjectif supeacuterieur est automatiquement

atteint et ainsi de suite

A intervalles reacuteguliers et preacutedeacutetermineacutes les progregraves sont controcircleacutes gracircce agrave des indicateurs deacutefinis en mecircme temps que les

objectifs

Chaque niveau rapporte ses progregraves au niveau supeacuterieur

Les progregraves sont eacutevalueacutes et les deacuterives doivent ecirctre corrigeacutees

4 eacutetapes


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Le processus est eacutevolutif il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action)

Premiegravere eacutetape ACTION les objectifs supeacuterieurs les axes prioritaires sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes

(planification strateacutegique)

Deuxiegraveme eacutetape PLAN chaque division filiale section doit proposer ses propres objectifs deacutefinir les moyens et

ressources neacutecessaires ainsi que les indicateurs qui permettront de suivre les progregraves Cest la phase dalignement de

lentreprise ou deacuteploiement dobjectifs

Lorsquau terme des neacutegociations - il faut le consensus - les propositions des niveaux infeacuterieurs sont finalement

valideacutees par le niveau supeacuterieur on passe agrave la phase DO

Troisiegraveme eacutetape DO mettre en oeuvre le plan Les responsables des divisions filiales sections diffusent leur plan agrave leurs

collaborateurs et les actions requises sont inteacutegreacutees dans les tacircches quotidiennes

Quatriegraveme eacutetape CHECK revoir et ameacuteliorer veacuterifier et agir Le controcircle peut ecirctre quotidien ou agrave intervalle plus

important Ce controcircle nest pas passif il implique la reacuteaction agrave toute deacuterive

Au terme du cycle geacuteneacuteralement annuel agrave la clocircture de lexercice par exemple le point est fait

Cela peut se faire sous forme daudit de ceacutereacutemonie de confeacuterences

Les reacutesultats sont analyseacutes commenteacutes et servent de base agrave la deacutefinition des nouveaux objectifs pour le cycle qui

recommence avec une nouvelle eacutetape ACTION

Inteacutegration coordination optimisation

Les trois points clefs du HOSHIN sont

1 linteacutegration verticale

2 la coordination horizontale

3 loptimisation des uniteacutes

Linteacutegration verticale

Les objectifs sont vus et acquis par tous que les efforts individuels contribuent agrave atteindre lobjectif commun

Dougrave limage de la vision partageacutee ou encore de cette aiguille de boussole indiquant la direction

La coordination horizontale ou transversale

Cest la faculteacute de conduire la deacutemarche de progregraves par un travail interdisciplinaire avec un outil de planification et de

controcircle

Lhorizontaliteacute - ou plutocirct la transversaliteacute - est agrave comprendre comme le raisonnement en processus orienteacutes client La

vision commune et le mode consensuel de la deacuteclinaison des objectifs combineacute agrave la coordination transversale doit reacuteduire -

ou ideacutealement supprimer - les effets dinterfaces (optimisations locales interfeacuterant sur loptimisation globale

cloisonnement deacutelais mauvaises transmissions)

Cette approche lorsque correctement appliqueacutee permet lautonomisation et la responsabilisation (empowerment) des

opeacuterationnels et la mutation de leur hieacuterarchie de chefs agrave facilitateurs et coach

Loptimisation des uniteacutes

Les objectifs deacutefinis puis assigneacutes agrave chaque uniteacute en cascade jusquagrave la plus petite permettent de diriger le progregraves vers le

BUT


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La deacutemarche en pratique

Chaque responsable propose agrave son niveau supeacuterieur entre cinq et dix objectifs exprimeacutes en uniteacutes ou grandeurs

mesurables

Ces objectifs doivent ecirctre coheacuterents avec ceux du niveau supeacuterieur

Rappelons que la notion de niveau nest pas neacutecessairement hieacuterarchique elle peut deacutesigner des liens purement

fonctionnels

Les objectifs devraient couvrir les domaines suivants

Ameacuteliorations dans le travail courant efficaciteacute qualiteacute coucircts

Reacutesolution de problegravemes problegravemes anciens ou reacutecurrents nouvelles difficulteacutes

Innovations technique technologique management

Deacuteveloppement personnel ou de leacutequipe formations

Lorsque le consensus entre le responsable et le niveau supeacuterieur auquel il rend compte est atteint ces objectifs sont

officialiseacutes par eacutecrit

Chaque objectif comporte la deacuteclaration de cet objectif la maniegravere dont les progregraves seront mesureacutes eacutevalueacutes et les eacutetapes

neacutecessaires (dateacutees) pour y parvenir

Ces objectifs sont communiqueacutes au niveau supeacuterieur et au niveau infeacuterieur

Les reacutesultats sont systeacutematiquement controcircleacutes agrave intervalles reacuteguliers (au moins par trimestre) et compareacutes aux objectifs

Si les progregraves ne sont pas en accord avec le plan les problegravemes doivent ecirctre identifieacutes et des actions correctives engageacutees

Piegraveges

La technique du Hoshin sinscrit dans une politique dameacutelioration progressive et constante

La dureacutee peut se reacuteveacuteler fatale si on ne prend garde agrave maintenir le systegraveme en vie

Le deacutesinteacuterecirct apparaicirct si les peacuteriodes deacutevaluation et de controcircle sont trop espaceacutees car les acteurs finiront par ne plus

inteacutegrer leurs objectifs dans le travail quotidien mais sexciteront pour fournir des eacuteleacutements juste avant le controcircle

(syndrome de fin de mois)

Autre piegravege la faciliteacute

Les objectifs proposeacutes doivent ecirctre agrave la fois ambitieux et reacutealistes

Ambitieux pour impulser une dynamique de progregraves et ne pas simplement soumettre une description de poste et

soumettre comme objectifs les attributions responsabiliteacutes normales du poste ou de la fonction

Reacutealistes pour ne pas deacutecourager les acteurs pour les pousser agrave la recherche de solutions et non dexcuses pour

justifier le manque de progregraves

Le systegraveme comportant une eacutevaluation les eacutevaluateurs doivent se montrer exigeants maintenir une attention permanente

aux progregraves

La creacutedibiliteacute du systegraveme deacutepend essentiellement de lattention que la hieacuterarchie y porte

Face aux exigences de lautoriteacute les acteurs doivent eux aussi ecirctre exigeants en matiegravere de retour dinformations de

moyens

Si les controcircles deviennent des reacuteunions routiniegraveres ougrave lon pointe avec satisfaction laccomplissement dobjectifs somme

toute mineurs si de plus on oublie de se reacuteunir ou quun objectif non atteint neacuteveille pas de reacuteaction notable la deacutemarche

na plus le sens de dynamique de progregraves

Mecircme si cela semble une eacutevidence la dureacutee se chargera dendormir la vigilance


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MBO versus HOSHIN

Selon Minh Nguyen minghcollege-granby-hyqcca

A mon avis la diffeacuterence entre Hoshin et MBO est fondamentale

Hoshin est un processus strateacutegique ayant des reacutepercussions agrave tous les niveaux de lentreprise

Dans le processus Hoshin les objectifs sont deacutefinis par les plus hautes autoriteacutes

On assume alors que ces objectifs sont critiques pour se deacutemarquer de la concurrence ou au moins ils aideront lorsque

reacutealiseacutes lentreprise agrave survivre ou agrave rester dans la course

Les autres niveaux (division filiale section) doivent suivre ou peuvent proposer leurs propres objectifs agrave condition quils

soient deacuteriveacutes de la direction eacutetablie

Souvent on ne discute pas Dans ce processus les intervenants sont nombreux

Le MBO est un processus impliquant seulement deux intervenants

le supeacuterieur et son subordonneacute

En Ameacuterique du nord on utilise cet outil lors de leacutevaluation des rendements pour eacutechanger discuter neacutegocier et fixer

lobjectif de la prochaine peacuteriode (habituellement dans les 6 ou 12 prochaines mois)

Par exemple

un directeur de production peut fixer deux objectifs avec son ingeacutenieur de maintenance

comprendre et maicirctriser les concepts TPM et SMED

piloter un projet visant agrave reacuteduire le temps darrecirct des eacutequipements de production de X agrave Y

deacutelai de reacutealisation 6 mois

Diffeacuterences entre MBO et Hoshin Kanri

Selon Ceacutesar Lailson E educajinfoselnetmx (eacutecrire en anglais ou espagnol )

La table suivante tente dexpliquer les principales diffeacuterences selon mon point de vue entre MBO et Hoshin Kanri

Hoshin Kanri MBO

Principes 1 Focalise sur les proceacutedures plutocirct que sur les objectifs

2 Deacutefinit tregraves clairement le(s)

moyen(s) pour atteindre les objectifs

3 Controcircle des moyens et

proceacutedures (possibiliteacute

dameacuteliorer les meacutethodes de

travail)

1 Focalise sur les objectifs

2 Les objectifs sont imposeacutes

aux subordonneacutes degraves lors il

est tentant de controcircler par la

pression (control by

pressure)

3 Controcircle des objectifs pas

des moyens ni des proceacutedures

(impossible dameacuteliorer les

meacutethodes de travail) Objectifs et Moyens Deacutetaille les Objectifs et

Moyens

Ceci eacutevite datteindre les

objectifs par des moyens

inapproprieacutes (La fin justifie

Mecircmes lorsque les objectifs

sont atteints on ne peut pas

identifier les points probleacutematiques

Les opportuniteacutes


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les moyens) dameacutelioration sont perdues Consensus Planification deacutefinitions

Objectifs et Moyens sont baseacutes

sur la communication entre

supeacuterieurs (communication

horizontale) supeacuterieurs et

subordonneacutes (communication

verticale) et entre


horizontale au niveau

infeacuterieur)

1 Manque de communication

entre supeacuterieurs et

subordonneacutes (verticale) Top

down management


entre supeacuterieurs (horizontale)

Le manque de communication

horizontale conserve la

barriegravere invisible entre

supeacuterieurs (cloisonnement des

services)

Hoshin Kanri peut fonctionner dans lentreprise mais il y a un risque de le deacutegrader en MBO si on analyse pas

attentivement (check) et on ne corrige pas (act) les reacuteponses aux questions suivantes

Pour quelle raison y a-t-il des diffeacuterences entre objectifs et reacutesultats

Les moyens choisis sont-ils adapteacutes agrave lobjectif

Lenvironnement (field) change-t-il et sameacuteliore-t-il (Controcircle visuel)

Existe-t-il des agreacutements entre sections (horizontal) pour eacuteviter les obstacles au progregraves

Sil ny a pas de reacuteponses aux questions ci-dessus cela signifie que laccent est mis sur les objectifs uniquement quil ny a

pas de Controcircle visuel et quil ny a pas danalyse pour deacuteterminer les raisons des deacuterives (manquer les objectifs)

Ceacutesar Lailson E

educajinfoselnetmx

(Traduction Christian HOHMANN)


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Deming opposeacute au MBO

W Edwards Deming (www-caesmiteduproductsdemingabout-deminghtml) parmi les 14 points quil eacutenonce pour

conduire le changement du management rejette (entre autres) le Management par les Objectifs (MBO) et

particuliegraverement les objectifs chiffreacutes

Rappelons son contexte il sagit de faire moins en quantiteacute mais de meilleur qualiteacute avec des coucircts moindres et

une implication de tous les acteurs

Selon Deming tout objectif est atteignable si lon y consent les moyens neacutecessaires et le MBO incite agrave se focaliser sur

lobjectif et non pas sur lameacutelioration du process

Les audits reacutecompenses et eacutevaluations lieacutes aux reacutesultats quantitatifs incitent chaque individu agrave travailler pour lui-mecircme

et non plus pour lentreprise ni dans la direction souhaiteacutee par lentreprise

Exemples

Deacuteveloppement de lobjectif supeacuterieur aux actions locales

Objectif de la direction

geacuteneacuterale du groupe

Objectifs des divisions Objectifs de la

direction industrielle Objectifs ateliers

Accroicirctre la rentabiliteacute

Production accroicirctre

productiviteacute de x

Reacuteduire les arrecircts de

ligne de y

Et

Reacuteduire les rebuts de

z

Reacuteduire le temps dimmobilisation

agrave moins de 10 minutes

Et

Ameacuteliorer le niveau technique des

opeacuterateurs

Introduction des Poka-Yokeacute

Analyse Pareto

RampD deacutevelopper des

produits agrave marge eacuteleveacutee

Table des objectifs et moyens de controcircle

Fonction

niveau

Objectifs

supeacuterieurs Objectifs Valeur cible Freacutequence de

controcircle Indicateurs

Directeur de

Division Accroicirctre

productiviteacute Profits Anneacutee derniegravere

x cette anneacutee

y

Mensuelle Graphiques

Directeur

dusine Reacuteduire temps

darrecircts lignes temps darrecircts lignes Pour chaque

ligne limite h Mensuelle Tableau des

causes graphiques

Chef de

service Reacuteduire temps de

reacuteparation des lignes Temps dintervention

dureacutee de reacuteparation Moins de x

heures mois hebdomadaire Tableau des

causes graphiques


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A lire eacutegalement sur HC online

La strateacutegie expliqueacutee avec une balle de golf

Le Kaizen ou innovation increacutementale agrave la japonaise

Les basiques du management

Lauteur Christian HOHMANN est consultant et formateur en management et organisation au sein dun grand cabinet

Il intervient en conseil et en formation sur des probleacutematiques de performance industrielle et logistique

On trouve dans le jargon de certaines entreprises des chantiers Hoshin qui sont des actions

de reacute engineering de redisposition des postes de travail et de leur agencement

Ce concept nest pas deacuteveloppeacute dans cette page

La seule deacutemarche dameacutelioration permanente ne suffit pas elle se heurte agrave la limite des coucircts

Dans les premiers temps de faibles investissements apportent des reacutesultats importants Puis il

faut deacutepenser de plus en plus pour des progregraves de plus en plus modestes La limite est atteinte lorsque les derniers espoirs de gains impliquent un coucirct deacuteraisonnable

La rupture - faire autrement - permet de franchir la limite Cest pour cette raison que la

deacutemarche est appeleacutee management par perceacutee(s)


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PDCA

Si limage de la roue PDCA traduit bien le processus iteacuteratif il ne faut pas oublier que le

mouvement deacutecrit une spirale une fois un objectif atteint le suivant devra ecirctre plus ambitieux

En reacutesumeacute

Le Hoshin est un triple outil de communication planification et controcircle

Un des points forts du hoshin kanri est sa capaciteacute agrave traduire des objectifs qualitatifs deacutefinis au

plus haut niveau en objectifs quantitatifs et plans daction Il permet de focaliser de nombreuses

ressources sur un nombre restreint dactions prioritaires

Le Hoshin est le plus souvent mis en oeuvre pour la conduite strateacutegique de perceacutee ou plus

proche du terrain pour piloter des actions dameacutelioration

Un (mauvais) exemple agrave suivre lindustrie de la teacuteleacutephonie

Derniegravere mise agrave jour 18 Avril 2006

Toutes les activiteacutes sont soumises agrave un cycle de vie en 4 phases Lancement Croissance Maturiteacute et Deacuteclin Cependant

tous les secteurs dactiviteacutes ne suivent pas ce cycle au mecircme rythme Lanceacutee reacutecemment lindustrie de la teacuteleacutephonie

mobile a semble-t-il parcouru le cycle en une dizaine danneacutees agrave peine Cet exemple de cycle de vie parcouru en acceacuteleacutereacute

peut ecirctre riche denseignements en matiegravere de strateacutegie

Le cycle de vie

Au deuxiegraveme trimestre 2001 un deacutebut de crise dans cette industrie rappelle leacutevolution dautres secteurs et dont la

chronologie est agrave peu pregraves la suivante

Lancement

Les pionniers doivent creacuteer la technologie et linfrastructure des mobiles et dudes reacuteseaux Principaux deacutefis la

miniaturisation et lautonomie La teacuteleacutephonie mobile est dabord embarqueacutee les teacuteleacutephones de voiture

Les premiers mobiles preacutesentent un coucirct dacquisition et de possession important outre laspect pratique de la mobiliteacute les

teacuteleacutephones portables jouissent dune valeur destime importante ce sont des signes distinctifs de prestige

Croissance

Une forte demande attire et stimule un grand nombre de concurrents les marques de mobiles se multiplient les reacuteseaux

nouveaux partagent avec les pionniers les marcheacutes nationaux La couverture du territoire sacceacutelegravere mais les zones

urbaines plus faciles agrave eacutequiper et plus rentables sont couvertes en prioriteacute

Les eacutemetteurs suivent ensuite les reacuteseaux autoroutiers et graduellement vont vers la campagne Le portable perd de son

prestige agrave mesure quil se deacutemocratise On lui reconnaicirct surtout une valeur dusage

Maturiteacute

La compeacutetition gagne en intensiteacute Ponctuellement on voit de feacuteroces guerres de prix et la multiplication doffres cibleacutees

(jeunes eacutetudiantshellip) Ces strateacutegies marketing banalisent le produit


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Graduellement les concurrents les moins performants sont eacutelimineacutes rachat cession de branche absorption

deacutesengagement concentrationhellip

Pour contrer lineacutevitable saturation du marcheacute et relancer la demande des utilisateurs les opeacuterateurs et industriels annoncent

des innovations nouvelles technologies nouveaux services meilleure qualiteacute des communications augmentation des

deacutebitshellip

Deacuteclin

La saturation et lattentisme des utilisateurs limitent les ventes Les industriels ont tous dimensionneacute leur outil de

production pour la grande seacuterie Les stocks sont pleacutethoriques

Cest le basculement Pour eacuteviter la sanction de leurs actionnaires suite agrave leurs preacutevisions de reacutesultats les industriels

reacuteagissent vigoureusement par larrecirct des impartitions (sous-traitance) voire larrecirct de leurs activiteacutes de production Certains

fabricants se deacutesengagent et vendent des usines entiegraveres

Les reacuteponses strateacutegiques

Le premier inteacuterecirct agrave suivre cet exemple reacuteside dans laspect peacutedagogique des reacuteponses strateacutegiques que formuleront des

diffeacuterents acteurs Ces reacuteponses deacutependent de leur position concurrentielle et de linteacuterecirct strateacutegique de lactiviteacute teacuteleacutephonie

mobile dans leur portefeuille Selon le cas il y aura deacutesinvestissement abandon concentrationhellip

Les diffeacuterentes strateacutegies peuvent ecirctre autant de cas deacutecole

Le deuxiegraveme inteacuterecirct est que la branche teacuteleacutephonie mobile joue en vitesse acceacuteleacutereacutee le sceacutenario que vivent dautres secteurs

par exemple la hi-fi et dans une moindre mesure linformatique grand public

Suivre les eacutevolutions de la branche teacuteleacutephonie peut donner des indications utiles sur les sceacutenarios deacutevolution possible des

autres secteurs

Linformation eacutetant facilement disponible car bien relayeacutee par les meacutedias cest lagrave une veille agrave bon compte Le

qualificatif de mauvais sciemment mis entre parenthegraveses est une reacutefeacuterence aux problegravemes que connait le secteur

Lectures compleacutementaires

linitiation agrave la strateacutegie pour comprendre les concepts

Les effets pervers des annonces strateacutegies suicidaires ou raisonneacutees

Le portail strateacutegie

La matrice Mc Kinsey en pratique

Un outil classique du diagnostic strateacutegique dentreprise

Derniegravere mise agrave jour 7 septembre 2003

Le principe expliqueacute par lexemple

Quatre segments dactiviteacute sont retenus pour une entreprise franccedilaise deacutelectronique grand public filiale dun groupe asiatique (dont cest la seule entiteacute europeacuteenne)


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Lassemblage de Hi-fi

La reacuteparation de graveurs de CD Lassemblage de graveurs de CD agrave la demande (une diversification possible)

La recherche et deacuteveloppement veille technologique

Inteacuterecirct des segments pour lentreprise

Chaque segment est eacutevalueacute par rapport agrave quatre paramegravetres

1 Le potentiel de croissance sur ce marcheacute 2 Le potentiel de marge 3 Le risque sur ce marcheacute

4 Limpact de la localisation geacuteographique

Chacun de ces paramegravetres peut prendre une valeur de 05 agrave 35 par increacutement de 05

Par ailleurs ces paramegravetres sont pondeacutereacutes de 1 agrave 3 repreacutesentant respectivement les nuances faible moyen fort

Paramegravetre Coef Remarques

Potentiel de croissance sur ce marcheacute 1 Peu important car lentreprise nest pas

structureacutee pour de grandes seacuteries il y a des

effets de seuil techniques et de coucircts

europeacuteens

Potentiel de marge 3 Tregraves important pour la profitabiliteacute

Risque sur ce marcheacute 2 Le risque est inheacuterent agrave toute entreprise

cependant il faut le limiter car le but viseacute est

la peacuterennisation de lentreprise

Localisation geacuteographique 3 Cest le facteur de diffeacuterenciation de

lentreprise

La matrice primaire inteacuterecirct des segments valoriseacutee se preacutesente ainsi

Paramegravetre

Segment

Potentiel

croissance

Potentiel marge Risque Localisation

Coefficient 1 3 2 3 9

A Assemblage hi-fi 1 1 2 15 14

B SAV graveurs 25 2 1 35 23

C Assemblage

graveurs

3 2 2 3 24

D RampD 2 05 0 35 16

La mecircme matrice primaire inteacuterecirct des segments commenteacutee


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Paramegravetre

Segment

Potentiel

croissance



A Assemblage hi-fi Secteur en deacuteclin produits banaliseacutes

Concurrence feacuteroce

banalisation

Moyen Seulement pour la reacuteactiviteacute des

livraisons

B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs

Moyen les prix sont neacutegocieacutes

Faible car inteacutegration verticale

Important car service de proximiteacute

C Assemblage graveurs agrave la

demande

Besoins du marketing soutien agrave la

commercialisation

des seacuteries

Secteur concurrentiel

Asie du Sud Est

Cycles courts

Reacuteactiviteacute deacutelais

optimisation de certains coucircts

D RampD Facteur de diffeacuterenciation des produits europeacuteens

Tregraves faible car centre de coucirct

Nul ou interne

Capaciteacute technique locale

Atouts de lentreprise sur les segments

Cinq facteurs cleacutes de succegraves (FCS) sont retenus pour les segments consideacutereacutes

Coucircts Capaciteacute agrave maicirctriser les coucircts et proposer des prix compeacutetitifs Deacutelais Capaciteacute agrave maicirctriser la chaicircne logistique et tenir les deacutelais

Qualiteacute Capaciteacute agrave maicirctriser et fournir la qualiteacute attendue Localisation Importance de la proximiteacute

Reacuteactiviteacute Capaciteacute de reacuteaction aux changements de commandes de planning

Le mecircme systegraveme de coefficients est utiliseacute pour pondeacuterer chaque FCS

La matrice primaire Atouts sur les segments valoriseacutee se preacutesente ainsi

FCS Segment Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute

Coefficient 3 2 3 2 3 13

A Assemblage hi-fi 1 2 3 1 2 18

B SAV graveurs 2 3 3 3 3 28

C Assemblage

graveurs 1 2 3 1 3 21

D RampD 2 2 2 3 2 21

La mecircme matrice primaire Atouts sur les segments commenteacutee

FCS

Segment

Coucircts Deacutelais Qualiteacute Localisation Reacuteactiviteacute


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A Assemblage hi-

fi

entreprise non compeacutetitive

Moyen Reconnue bonne par les clients

Peut important car de nombreuses importations depuis lAsie sont courantes

Moyenne mais en voie dameacutelioration

B SAV graveurs Moyen Bon Bonne Service de proximiteacute Bonne

C Assemblage

graveurs

Idem hi-fi Moyen Serait bonne Idem hi-fi Serait excellente

D RampD Moyen Japon Moyen Moyenne

(apprentissage)

Point fort = au cœur du marcheacute

Supposeacutee moyenne

Portefeuille de lentreprise vu par la matrice Mc Kinsey

Portfolio management

Chaque segment dactiviteacute de lentreprise est positionneacute sur la matrice en utilisant les

coordonneacutees issues des matrices primaires Le diamegravetre de chaque segment est repreacutesentatif du

volume (Uniteacutes CA marge) quil geacutenegravere

Le coin le plus favorable est le coin Nord-Est (en haut agrave droite) et le

plus deacutefavorable est le coin Sud-Ouest (en bas agrave gauche) La

diagonale Nord-Ouest agrave Sud-Est repreacutesente les positions

dilemmes

Selon linteacuterecirct que preacutesente le

segment pour lentreprise et les atouts dont celle-ci dispose une

strateacutegie-type est proposeacutee comme le montre la matrice ci-

dessous

Atouts de

lentreprise Faible Moyen Fort

Fort Redoubler defforts ou Ameacuteliorer la position Maintenir position de leader


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abandonner

Moyen Se retirer progressivement

ou seacutelectivement Rentabiliser avec prudence

Maintenir la position

suivre le deacuteveloppement

Faible Abandonner

Deacutesinvestir Se retirer seacutelectivement

Rentabiliser

(traire)

Les 9 strateacutegies types peuvent se regrouper en 3 familles de strateacutegies geacuteneacuteriques pour donner la matrice simplifieacutee suivante

La matrice et les strateacutegies recommandeacutees

Dans lexemple lanalyse du

portefeuille ainsi repreacutesenteacute doit aider agrave la prise de deacutecision pour

lorientation strateacutegique de lentreprise

Lactiviteacute Hi-Fi qui geacutenegravere le plus

gros volume est dans la position la plus deacutelicate Il faut

revoir la gamme pour renforcer

les atouts de lentreprise ou reconsideacuterer linteacuterecirct du

segment agrave terme Lassemblage de graveurs agrave la

demande est une strateacutegie de diffeacuterenciation possible et

prometteuse agrave condition den maicirctriser les FCS

URL httpchohmannfreefr

copy Christian HOHMANN


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1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique 48

2 les grandes tendances drsquoeacutevolution 49

3 lrsquoentreprise doit se situer 50

31 Quel est son meacutetier 50

32 Quelles sont ses activiteacutes 50

33 Quelles sont ses potentialiteacutes 51

4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises 51

41 La veille strateacutegique 51

42 La prospective strateacutegique 51

Lrsquoentreprise est un systegraveme ouvert qui survit et se deacuteveloppe dans un environnement en constante eacutevolution porteur de menaces et drsquoopportuniteacutes La connaissance de lrsquoenvironnement constitue donc une eacutetape essentielle dans la deacutemarche du diagnostic strateacutegique que toute eacutequipe dirigeante effectue avant de formuler la strateacutegie drsquoensemble pour lrsquoentreprise Comment lrsquoentreprise arrive-t-elle agrave concilier les choix strateacutegiques dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute agrave long terme avec la bonne maicirctrise des turbulences de son environnement dont deacutepend sa compeacutetitiviteacute immeacutediate

1 Place de lrsquoenvironnement dans la deacutemarche strateacutegique

Tous les facteurs externes agrave lrsquoentreprise (externaliteacutes) qui lrsquoinfluencent ou sont influenceacutes par son action constituent son environnement Lrsquoentreprise doit donc analyser les variables-cleacutes de son macro environnement car la concurrence est mondiale et de son microenvironnement car la source de sa compeacutetitiviteacute se situe au niveau local Drsquoune faccedilon geacuteneacuterale les mutations du macro environnement affectent indirectement lrsquoentreprise agrave lrsquoinverse de celles qui touchent agrave son propre environnement (microenvironnement) qui ont habituellement un effet plus immeacutediat Lrsquoenvironnement preacutesente des contraintes et des menaces (transformation de lrsquoenvironnement susceptible de remettre en cause les positions strateacutegiques et la position concurrentielle drsquoune firme) qui pegravesent sur les choix strateacutegiques mais il offre aussi des opportuniteacutes (pheacutenomegravene susceptible de faciliter lrsquoatteinte des objectifs) de deacuteveloppement que lrsquoentreprise doit savoir deacutecouvrir et saisir laquoUne opportuniteacute est souvent le deacutebut drsquoune grande entreprise raquo La connaissance de lrsquoenvironnement oriente donc les choix strateacutegiques Lrsquoentreprise doit adapter sa

strateacutegie aux changements de reacuteglementations techniques (normes europeacuteennes) eacutecologiques (labels)

commerciales fiscales (harmonisation de la TVA en UE) et sociales


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2 les grandes tendances drsquoeacutevolution

TENDANCES EXEMPLES IMPACT SUR LrsquoENTREPRISE

Mondialisation des

marcheacutes et de lrsquoeacuteconomie

globalisation monteacutee du libeacuteralisme

eacuteconomique

reacuteduction des droits de

douane (accords du GATT) deacuteveloppement des moyens

de communication et de transport

concurrence accrue ouverture des marcheacutes

Internationalisation de la

concurrence il nrsquoexiste plus de marcheacutes proteacutegeacutes

Les entreprises exportent

pour amortir vite les coucircts de lancement des produits pour augmenter leur part de marche

Mutations sociales

Nouvelles attitudes face au

travail Fracture sociale (socieacuteteacute

duale ineacutegaliteacutes richespauvreshellip)

Exigences accrues et

nouveau comportement des consommateurs (connaicirct mieux le marcheacute et les produits)

Les salarieacutes revendiquent

un travail avec plus de responsabiliteacutes

Ceux ayant un travail et un revenu fixe et les autres (inteacuterim CDDhellip)

Lrsquoentreprise doit tenir

compte des exigences du consommateur (produits de meilleure qualiteacute personnaliseacutes produits bio emballages recyclableshellip)

Renforcement de

lrsquoenvironnement institutionnel et juridique

Nouvelles lois proteacutegeant le

consommateur lrsquoenvironnement le salarieacute

Contrainte tenir compte de

ces donneacutees lors de la production


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Harmonisation des normes (UE)

Opportuniteacute une nouvelle leacutegislation peut ecirctre agrave lrsquoorigine de la creacuteation de nouvelles activiteacutes (ex reacuteglementation seacutecuriteacute routiegravere casques ceintureshellip)

Deacuteseacutequilibres

deacutemographiques

Les PED repreacutesentent 80

de la population mondiale leurs besoins sont immenses mais leurs ressources sont tregraves limiteacutees

Dans les pays

industrialiseacutes modification de la structure de la population (augmentation de la dureacutee de vie baisse de la nataliteacute) et eacutevolution des modes de vie

Lrsquointeacuterecirct des entreprises

pour ces pays est tregraves limiteacute (sauf pays eacutemergents)

Modification de la

demande modification de lrsquooffre neacutecessaire (ex produits 3egraveme acircge tourisme - ex plats cuisineacutes travail des femmes)

Mutations

technologiques

Apparition de nouvelles

technologies 3egraveme reacutevolution industrielle

- technologies de lrsquoinformation

et de la communication - biotechnologies

Modification des structures

de lrsquoentreprise Des activiteacutes et de

nouveaux marcheacutes apparaissent

Modification du jeu concurrentiel (innovations ex e-commerce sur internet)

3 lrsquoentreprise doit se situer

Elle doit savoir qui elle est pour deacuteterminer qui elle veut ecirctre

31 Quel est son meacutetier

Activiteacutes distinctes qui la diffeacuterencient des concurrents (ensemble homogegravene de produits destineacutes agrave un marcheacute speacutecifique ayant des concurrents deacutetermineacutes)

32 Quelles sont ses activiteacutes

qursquoest-ce que la laquo segmentation strateacutegique raquo que repreacutesentent les domaines drsquoactiviteacutes strateacutegiques (DAS)


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33 Quelles sont ses potentialiteacutes

1 identifier les facteurs cleacutes de succegraves lrsquoentreprise doit maicirctriser lrsquoeacutevolution de ses

facteurs cleacutes (transformation de lrsquoenvironnement actions de la concurrence) crsquoest le benchmarking (ou eacutetalonnage)

trouver des exemples preacuteciser le concept de benchmarking 2 eacutevaluer ses forces et ses faiblesses 3 diagnostiquer son efficaciteacute le diagnostic est un outil drsquoinformation (identifier) et un

outil de gestion (comprendre pour agir) preacuteciser chacune des formes de diagnostic diagnostic global express fonctionnel

structurel Lrsquoinformation est indispensable agrave lrsquoanalyse (donneacutees internes ou externes agrave lrsquoentreprise) Le diagnostic peut ecirctre reacutealiseacute par un consultant inteacuterieur ou exteacuterieur agrave lrsquoentreprise audit interne ou externe

4 les meacutecanismes mis en place par les entreprises

41 La veille strateacutegique

La veille strateacutegique recouvre lrsquoensemble des techniques mises en place par lrsquoentreprise pour deacutetecter le plus tocirct possible les signes preacutecurseurs de changements importants de son environnement pouvant deacutestabiliser son activiteacute et permettre drsquoanticiper ainsi les risques Crsquoest le laquo radar raquo de lrsquoentreprise On distingue La veille passive qui consiste agrave ecirctre agrave lrsquoeacutecoute de toute perturbation sans but deacutetermineacute

agrave priori La veille active pour laquelle il srsquoagit de chercher des informations tregraves preacutecises Les prioriteacutes de veille ont eacutevolueacute - 1970 surveillance des besoins des clients veille commerciale

- 1980 recherche drsquoinformations sur les concurrents veille concurrentielle - 1990 recherche drsquoinnovations de nouveaux produits veille technologique - 2000 veille environnementale sur le Web (cyber veille)

42 La prospective strateacutegique

A partir des informations collecteacutees lrsquoentreprise srsquoefforce drsquoobtenir une vision coheacuterente des enjeux futurs Pour ce faire elle eacutelabore un sceacutenario drsquoeacutevolution de lrsquoenvironnement agrave partir duquel elle bacirctit sa reacuteflexion strateacutegique


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Sceacutenario repreacutesentation coheacuterente et simplifieacutee drsquoun futur possible Sa strateacutegie sera donc conccedilue en fonction du sceacutenario auquel elle croit en consideacuterant les incertitudes qui subsistent Une bonne strateacutegie doit ecirctre flexible crsquoest-agrave-dire non seulement adapteacutee au sceacutenario auquel on croit mais aussi susceptible de permettre de changer drsquoorientation au cas ougrave se produiraient des eacutevegravenements importants (le sceacutenario doit preacutevoir des solutions et options alternatives)


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selon Michel MARCHESNAY

Le mot strateacutegie est apparu dans la litteacuterature dans les anneacutees 50 (Williams 1954) Il est issu du vocabulaire militaire ougrave il signifie pour reprendre la formule de Clausewitz lart demployer les forces militaires pour atteindre les reacutesultats fixeacutes par la politique Ce terme na pas aujourdhui de deacutefinition universellement accepteacutee et on trouve dans la litteacuterature manageacuteriale un grand nombre de deacutefinitions diffeacuterentes de la strateacutegie Pour Ansoff (1965) une strateacutegie est un fil conducteur servant agrave guider lentreprise dans ses choix de domaine dactiviteacutes (produits-marcheacutes) qui doit ecirctre plus discriminant que les traditionnels objectifs de croissance du chiffre daffaires ou de rendement des investissements

Deacutefinition du Strategor eacutelaborer la strateacutegie de lentreprise cest choisir les domaines dactiviteacutes dans lesquels lentreprise entend ecirctre preacutesente et allouer des ressources de faccedilon agrave ce quelle sy maintienne et sy deacuteveloppe Cette deacutefinition identifie deux niveaux de strateacutegie

la strateacutegie de groupe (ou corporate strategy) qui deacutetermine les domaines dactiviteacutes de lentreprise Cest cette strateacutegie de groupe qui conduit lentreprise agrave sengager dans tel ou tel secteur ou agrave se retirer de tel autre afin de se constituer un portefeuille dactiviteacutes eacutequilibreacute

la strateacutegie concurrentielle (ou business strategy) mise en oeuvre dans chacun des domaines dactiviteacute Cette strateacutegie concurrentielle deacutefinit les manoeuvres que lentreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face agrave ses concurrents dans un secteur donneacute

Cette deacutefinition insiste sur le fait que ce sont les choix dallocation de ressources investissements et deacutesinvestissements notamment qui davantage que les discours des dirigeants font la strateacutegie

Ces deux modes de deacutefinition de la strateacutegie correspondent agrave deux conceptions diffeacuterentes de la rationaliteacute mises en eacutevidence par Simon (1978) Celles-ci appliqueacutees agrave la strateacutegie conduiraient agrave parler de strateacutegie proceacutedurale (strateacutegie en tant quopeacuterateur agissant sur le processus deacutecisionnel) et de strateacutegie objectale (strateacutegie entendue comme le reacutesultat du processus deacutecisionnel deacutecrivant le plan dactions fixeacute) Cest la conception proceacutedurale qui semble avoir donneacute lieu aux deacuteveloppements les plus feacuteconds dans leacutevolution de la penseacutee strateacutegique

Les premiers modegraveles danalyse strateacutegique sont apparus aux Etats-Unis dans les anneacutees 1960 Le plus connu est celui proposeacute par quatre professeurs (Learned Christensen Andrews et Guth) de la Harvard Business Review Egalement connu sous lacronyme SWOT le modegravele LCAG confronte lentreprise agrave son environnement concurrentiel en eacutevaluant la plus ou moins grande adaptation des compeacutetences et ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui imposent cet environnement

Les deacuteveloppements ulteacuterieurs de la reacuteflexion sur la strateacutegie sont venus se greffer sur ce modegravele pour proposer une formalisation plus pousseacutee des meacutethodes danalyse externe et interne ainsi que des liens entre les conclusions tireacutees de ces analyses et leacuteventail des choix strateacutegiques possibles

Le domaine de la strateacutegie sest enrichi de nombreux modegraveles meacutethodes et concepts dont les approches peuvent ecirctre structureacutees en 5 grandes eacutetapes

1 la segmentation strateacutegique (identification au sein de lactiviteacute globale de lentreprise des ensembles pertinents du point de vue de la formulation de la strateacutegie et donc de lallocation de ressources agrave partir desquels construire la reacuteflexion strateacutegique)


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2 lanalyse concurrentielle (analyse des caracteacuteristiques intrinsegraveques des domaines dactiviteacute deacutetermination des forces qui sy exercent et identification des ressorts de la concurrence)

3 la construction dun avantage compeacutetitif durable 4 les voies et modes de deacuteveloppement strateacutegique (ex inteacutegration diversification

geacuteographique ou globalisation diversification lieacutee diversification conglomeacuterale) 5 le management dun portefeuille diversifieacute dactiviteacutes (utilisation de modegraveles de portefeuille

dactiviteacutes pour formaliser et faciliter une gestion globale


sur 54

1 Quest-ce que le management Erreur Signet non deacutefini 3 Principes du management et leur eacutevolution Erreur Signet non deacutefini 4 Les exigences de la pratique du management Erreur Signet non deacutefini

41 Les problegravemes de pouvoir et de sa reacutepartition Erreur Signet non deacutefini 42 Problegravemes drsquointeacutegration identiteacute et culture de lrsquoentrepriseErreur Signet non deacutefini 43 Distinction entre management et gestion Erreur Signet non deacutefini 44 Conditions pour ameacuteliorer sa capaciteacute manageacuterialeErreur Signet non deacutefini 45 Des outils pour le management Erreur Signet non deacutefini

5 Quelques regravegles de management Erreur Signet non deacutefini

1 Quest-ce que le management

Etymologiquement tenir en main avoir bien en main

MIT lrsquoessence du management consiste agrave saisir les opportuniteacutes et les menaces de changement de lenvironnement agrave identifier les forces et faiblesses inconnues de lentreprise et agrave deacutevelopper les politiques et les programmes pour atteindre les objectifs essentiels P Drucker parle de pouvoir effectif de lentreprise pour deacutesigner sa capaciteacute agrave creacuteer de nouvelles opportuniteacutes

Plus geacuteneacuteralement maniegravere de conduire une organisation de la diriger de planifier son deacuteveloppement de la controcircler et qui srsquoapplique agrave tous les domaines de lrsquoactiviteacute de lentreprise

Cest une deacutemarche

iteacuterative importance du feed-back

Inteacutegreacutee diffeacuterente drsquoune simple vision laquo lineacuteaire raquo de causaliteacute entre les eacuteveacutenements et qui implique donc la remise en cause des modegraveles et des proceacutedures

Finaliseacutee importance de la fixation des objectifs

La pratique du management concerne bien sucircr la prise deacutecision mais aussi la direction des eacutequipes et des hommes Le management est ainsi lart drsquoecirctre efficace car les acteurs doivent sapproprier les strateacutegies les actions et les objectifs

Chandler eacutevoque la main invisible du management qui remplacerait celle du marcheacute pour influencer lrsquoeacutevolution de lrsquoorganisation

2 Repreacutesentation logique et chronologique

Management = (analyse + deacutecision + action + controcircle + coordination ou pilotage)

Commentaires exemple drsquoactualiteacute rocircle particulier de lrsquoinformation manager crsquoest transformer de linformation en deacutecisions et en actions

3 Principes du management et leur eacutevolution

Lrsquoeacutevolution du management srsquoest faite en liaison avec lrsquoeacutevolution de la conception de lrsquohomme au travail et des theacuteories des organisations

Le manager doit promouvoir et organiser le changement Les changements drsquoaujourdhui deacuteterminent lenvironnement de demain lentreprise doit chercher agrave creacuteer son avenir Il ne suffit pas drsquoecirctre efficace et reacuteactif il faut ecirctre actif creacuteer sans cesse de nouvelles possibiliteacutes de deacuteveloppement pour lentreprise (aspect strateacutegique)


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Exemple

















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4 Avoir un but 15




1 Deacutefinitions


11 Approche globale




Page 8 sur 54











Page 9 sur 54















Page 10 sur 54








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Page 12 sur 54




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----------




4 Avoir un but



Page 16 sur 54















Page 17 sur 54














Sommaire

La vision







Analyse du DAS


Analyse interne





Page 18 sur 54

1 La vision




















Interne Externe








Page 19 sur 54






























Page 20 sur 54

33 Effet de seuil









































Page 21 sur 54



































Page 22 sur 54

36 Analyse des DAS










hellip

















traite


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371 Matrice BCG

























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4 Analyse Interne
























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AD Chandler





strateacutegique




soixante







7 Bibliographie






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Sommaire



La vision duale


PDCA














Page 27 sur 54





























3 Vision duale




Page 28 sur 54








longue







Il montre la voie













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Doser leffort









se motiverhellip









5 PDCA












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PDCA en deacutetail



Entreprise Golf




Localisation du















Savoirs faire










Page 31 sur 54

7 Bibliographie





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Sommaire












2


Page 33 sur 54

3

Bibliographie






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Sommaire

Preacuteambule




Piegraveges




Deming et le MBO

Exemples


Page 35 sur 54

Preacuteambule
























objectifs



4 eacutetapes


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controcircle









BUT


Page 37 sur 54



mesurables



fonctionnels













Piegraveges













aux progregraves



moyens






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MBO versus HOSHIN














Par exemple








Hoshin Kanri MBO







travail)






pressure)





Moyens









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verticale) et entre



infeacuterieur)




down management







services)










educajinfoselnetmx



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Exemples










ligne de y

Et


z



Et


opeacuterateurs


Analyse Pareto




Fonction

niveau

Objectifs



Directeur de



x cette anneacutee

y


Directeur




causes graphiques

Chef de





causes graphiques


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Page 42 sur 54

PDCA



En reacutesumeacute













Le cycle de vie



Lancement





Croissance






Maturiteacute




Page 43 sur 54





deacutebitshellip

Deacuteclin














autres secteurs













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europeacuteens






lentreprise


Paramegravetre

Segment

Potentiel

croissance





C Assemblage

graveurs

3 2 2 3 24

D RampD 2 05 0 35 16



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Paramegravetre

Segment

Potentiel

croissance





banalisation


livraisons






demande


commercialisation

des seacuteries


Asie du Sud Est

Cycles courts





Nul ou interne













C Assemblage

graveurs 1 2 3 1 3 21

D RampD 2 2 2 3 2 21


FCS

Segment



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A Assemblage hi-

fi






C Assemblage

graveurs



(apprentissage)











dilemmes




dessous

Atouts de




Page 47 sur 54

abandonner





Faible Abandonner


Rentabiliser

(traire)
















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Mondialisation des



eacuteconomique









Mutations sociales











Renforcement de







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deacutemographiques



Dans les pays




Modification de la


Mutations

technologiques
















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sur 54




















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Exemple

















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4 Avoir un but 15




1 Deacutefinitions


11 Approche globale




Page 8 sur 54











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----------




4 Avoir un but



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Sommaire

La vision







Analyse du DAS


Analyse interne





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1 La vision




















Interne Externe








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33 Effet de seuil









































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36 Analyse des DAS










hellip

















traite


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371 Matrice BCG

























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4 Analyse Interne
























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AD Chandler





strateacutegique




soixante







7 Bibliographie






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Sommaire



La vision duale


PDCA














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3 Vision duale




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longue







Il montre la voie













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Doser leffort









se motiverhellip









5 PDCA












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PDCA en deacutetail



Entreprise Golf




Localisation du















Savoirs faire










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7 Bibliographie





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Sommaire












2


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3

Bibliographie






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Sommaire

Preacuteambule




Piegraveges




Deming et le MBO

Exemples


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Preacuteambule
























objectifs



4 eacutetapes


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controcircle









BUT


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mesurables



fonctionnels













Piegraveges













aux progregraves



moyens






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MBO versus HOSHIN














Par exemple








Hoshin Kanri MBO







travail)






pressure)





Moyens









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verticale) et entre



infeacuterieur)




down management







services)










educajinfoselnetmx



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Exemples










ligne de y

Et


z



Et


opeacuterateurs


Analyse Pareto




Fonction

niveau

Objectifs



Directeur de



x cette anneacutee

y


Directeur




causes graphiques

Chef de





causes graphiques


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PDCA



En reacutesumeacute













Le cycle de vie



Lancement





Croissance






Maturiteacute




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deacutebitshellip

Deacuteclin














autres secteurs













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europeacuteens






lentreprise


Paramegravetre

Segment

Potentiel

croissance





C Assemblage

graveurs

3 2 2 3 24

D RampD 2 05 0 35 16



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Paramegravetre

Segment

Potentiel

croissance





banalisation


livraisons






demande


commercialisation

des seacuteries


Asie du Sud Est

Cycles courts





Nul ou interne













C Assemblage

graveurs 1 2 3 1 3 21

D RampD 2 2 2 3 2 21


FCS

Segment



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A Assemblage hi-

fi






C Assemblage

graveurs



(apprentissage)











dilemmes




dessous

Atouts de




Page 47 sur 54

abandonner





Faible Abandonner


Rentabiliser

(traire)
















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Mondialisation des



eacuteconomique









Mutations sociales











Renforcement de







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deacutemographiques



Dans les pays




Modification de la


Mutations

technologiques
















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sur 54





















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Exemple

















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4 Avoir un but 15




1 Deacutefinitions


11 Approche globale




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4 Avoir un but



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Sommaire

La vision







Analyse du DAS


Analyse interne





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1 La vision




















Interne Externe








Page 19 sur 54






























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33 Effet de seuil









































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36 Analyse des DAS










hellip

















traite


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371 Matrice BCG

























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4 Analyse Interne
























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AD Chandler





strateacutegique




soixante







7 Bibliographie






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Sommaire



La vision duale


PDCA














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3 Vision duale




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longue







Il montre la voie













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Doser leffort









se motiverhellip









5 PDCA












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PDCA en deacutetail



Entreprise Golf




Localisation du















Savoirs faire










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7 Bibliographie





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Sommaire












2


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3

Bibliographie






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Sommaire

Preacuteambule




Piegraveges




Deming et le MBO

Exemples


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Preacuteambule
























objectifs



4 eacutetapes


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controcircle









BUT


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mesurables



fonctionnels













Piegraveges













aux progregraves



moyens






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MBO versus HOSHIN














Par exemple








Hoshin Kanri MBO







travail)






pressure)





Moyens









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verticale) et entre



infeacuterieur)




down management







services)










educajinfoselnetmx



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Exemples










ligne de y

Et


z



Et


opeacuterateurs


Analyse Pareto




Fonction

niveau

Objectifs



Directeur de



x cette anneacutee

y


Directeur




causes graphiques

Chef de





causes graphiques


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PDCA



En reacutesumeacute













Le cycle de vie



Lancement





Croissance






Maturiteacute




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deacutebitshellip

Deacuteclin














autres secteurs













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europeacuteens






lentreprise


Paramegravetre

Segment

Potentiel

croissance





C Assemblage

graveurs

3 2 2 3 24

D RampD 2 05 0 35 16



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Paramegravetre

Segment

Potentiel

croissance





banalisation


livraisons






demande


commercialisation

des seacuteries


Asie du Sud Est

Cycles courts





Nul ou interne













C Assemblage

graveurs 1 2 3 1 3 21

D RampD 2 2 2 3 2 21


FCS

Segment



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C Assemblage

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dessous

Atouts de




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Mondialisation des



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Mutations sociales











Renforcement de







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deacutemographiques



Dans les pays




Modification de la


Mutations

technologiques
















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Exemple

















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4 Avoir un but 15




1 Deacutefinitions


11 Approche globale




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La vision







Analyse du DAS


Analyse interne





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1 La vision




















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33 Effet de seuil









































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4 Analyse Interne
























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AD Chandler





strateacutegique




soixante







7 Bibliographie






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Sommaire



La vision duale


PDCA














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3 Vision duale




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longue







Il montre la voie













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Doser leffort









se motiverhellip









5 PDCA












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PDCA en deacutetail



Entreprise Golf




Localisation du















Savoirs faire










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7 Bibliographie





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Sommaire












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Bibliographie






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Sommaire

Preacuteambule




Piegraveges




Deming et le MBO

Exemples


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Preacuteambule
























objectifs



4 eacutetapes


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BUT


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fonctionnels













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Par exemple








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Exemples










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Et


z



Et


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Analyse Pareto




Fonction

niveau

Objectifs



Directeur de



x cette anneacutee

y


Directeur




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Chef de





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PDCA



En reacutesumeacute













Le cycle de vie



Lancement





Croissance






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Deacuteclin














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europeacuteens






lentreprise


Paramegravetre

Segment

Potentiel

croissance





C Assemblage

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3 2 2 3 24

D RampD 2 05 0 35 16



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Paramegravetre

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demande


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Asie du Sud Est

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Mondialisation des



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Mutations sociales











Renforcement de







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Dans les pays




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1 Deacutefinitions


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Analyse du DAS


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371 Matrice BCG

























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4 Analyse Interne
























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La vision duale


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Deming et le MBO

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1 Deacutefinitions


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La vision duale


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4 Analyse Interne
























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7 Bibliographie






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Sommaire



La vision duale


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Deming et le MBO

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La vision duale


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des seacuteries


Asie du Sud Est

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Deming et le MBO

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La vision duale


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Preacuteambule




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Deming et le MBO

Exemples


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Preacuteambule
























objectifs



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controcircle









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mesurables



fonctionnels













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MBO versus HOSHIN














Par exemple








Hoshin Kanri MBO







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verticale) et entre



infeacuterieur)




down management







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Exemples










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Et


z



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opeacuterateurs


Analyse Pareto




Fonction

niveau

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Directeur de



x cette anneacutee

y


Directeur




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Chef de





causes graphiques


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PDCA



En reacutesumeacute













Le cycle de vie



Lancement





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europeacuteens






lentreprise


Paramegravetre

Segment

Potentiel

croissance





C Assemblage

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3 2 2 3 24

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Paramegravetre

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demande


commercialisation

des seacuteries


Asie du Sud Est

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Nul ou interne













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graveurs 1 2 3 1 3 21

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FCS

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Mondialisation des



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Deming et le MBO

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La vision duale


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Deming et le MBO

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La vision duale


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La vision duale


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Deming et le MBO

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La vision duale


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Deming et le MBO

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Deming et le MBO

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Directeur de



x cette anneacutee

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Asie du Sud Est

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