MANAGEMENT STRATEGIQUE MASTER...

MANAGEMENT STRATEGIQUEMASTER RECHERCHE

Par Dr. MATH MAZRA

PLAN DU COURS

Chapitre I : Le fondement de la réflexionstratégique

Chapitre II : Le Diagnostic Stratégique

Chapitre III : Les Choix Stratégiques

Chapitre IV : Le déploiement Stratégique

Chapitre V : Le Changement stratégique

Chapitre II : Le Diagnostic stratégique

I. Diagnostic stratégique externeII. Diagnostic stratégique interne


I. Le Diagnostic stratégique InterneA. Le Diagnostic stratégique des fonctions et des processusB. Le Diagnostic de la chaine de la valeur


I. Le Diagnostic stratégique InterneLe diagnostic stratégique interne a pour objectifs, 1а mise enévidence des forces et faiblesses de l'entreprise qui luipermettront de choisir les stratégies les mieux adaptées à sesressources et à son potentiel.Le Diagnostic stratégique interne consiste donc à: Evaluer l’entreprise comme capacité concurrentielle, comme chaine

d’activités sources de valeurs ajoutée, comme combinaison deressources et de compétences, voire comme modèle, afin dereconnaitre d’où vient son avantage concurrentielle

Faire le test de cohérence relativement à ce que l’entreprise peutfaire compte tenu de son cœur de compétences et ce qu’elle achoisi de faire en vue de modifier ou non les stratégies actuelles;

Ouvrir le champ des possibilités qui s’offrent à l’entreprise par le faitde la redéfinition de ses compétences comme services grâce à lanouvelle approche stratégique fondée sur le potentiel de l’entreprise.


I. Le Diagnostic stratégique interneA. Le diagnostic des fonctions et des processus

Le diagnostic des fonctions et processus consiste àaborder successivement les différentes fonctions etprocessus de l'entreprise.Dans cette approche analytique, il convient dedistinguer successivement trois étapes.• La détermination des fonctions et processus à

analyser;• La définition des critères d‘évaluation;• Et Le mode d‘évaluation.


I. Le Diagnostic stratégique interneA. Le diagnostic des fonctions et des processus1- La détermination des fonctions et processus à analyserL’objectif de cette première étape est la prise encompte exhaustive des différentes fonctions. Ainsi,outre les fonctions habituelles (commercial, production,finance, personnel, R&D, approvisionnement, logistique,etc.), il convient de ne pas négliger les activités plustransversales dont l'impact sur la performance estgrandissant. Ce sont les processus de finalisation,d'organisation, d'animation, de contrôle, d'information.

Les fonctions à retenir dépendent à 1а fois del'organisation de l'entreprise, de son organigramme,mais aussi de son activité.


I. Le Diagnostic stratégique interneA. Le diagnostic des fonctions et des processus2- La définition des critères d’évaluationOn définit pour chaque fonction une liste de critèresd'appréciation permettant d‘évaluer les forces etfaiblesses de l'entreprise;Les critères d’appréciation doivent être adaptés auxactivités de l’entreprise;

Il n'existe pas en la matière de liste « idéale» decritères.


Exemple du diagnostic de la fonction commerciale


I. Le Diagnostic stratégique interneA. Le diagnostic des fonctions et des processus3- Le mode d’évaluationLorsque l'on procède à un diagnostic des fonctions et des processus degestion de l'entreprise, trois approches sont possibles.

La deuxième, plus stratégique, consiste à évaluer l'entreprise oule domaine d'activité stratégique de manière relative, par rapportа ses concurrents. Les plus importants ne sont pas les qualités oules défauts de l'entreprise mais ses caractéristiques relatives parrapport à celles des concurrents.

La première approche qui est l’approche classique d’audit desfonction consiste à procéder à une évaluation de l'entreprise,dans l'absolu, sans tenir compte des concurrents ou del'environnement.


I. Le Diagnostic stratégique interneA. Le diagnostic des fonctions et des processus3- Le mode d’évaluation

Enfin, il est utile de comparer le profil de l'entreprise nonpas à celui des concurrents mais à un profil « idéal » attendupar l'environnement ou les marchés.

Les démarches de diagnostic par fonction présententcomme limites d‘être détaillées, longues, et de morceler laréalité de l'entreprise selon une conception fonctionnelledont on sait qu'elle rend mal compte de 1а réalitésystémique de l'entreprise.Cette approche risque également d'orienter 1е diagnosticvers des aspects opérationnels qui sont éloignés despréoccupations stratégiques.


I. Le Diagnostic stratégique interneA. Le diagnostic de la chaine de valeurToute entreprise peut s'appréhender comme un ensembled'activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser,distribuer et soutenir le produit. C’est l'interdépendance deces activités qui crée pour l'entreprise de la valeur et de 1аmarge.

Porter propose d'analyser les sources de l'avantageconcurrentiel d'une entreprise ou d'un DAS et d'utiliser uninstrument qu'il qualifie de fondamental: 1а chaine devaleur.

La chaîne de valeur décrit les différentes étapes quidéterminent la capacité d’une organisation à obtenir unavantage concurrentiel en proposant une offre valoriséepar ses clients.


I. Le Diagnostic stratégique interneA. Le diagnostic de la chaine de valeurDans un métier, une entreprise se donne pour objectif d'apporterà ses clients une valeur supérieure aux coûts qu'elle supporte. Plusl‘écart est important plus la marge qui la rémunère est grande. Ilconvient ainsi, pour bien analyser les avantages concurrentielsd'une firme:

o de replacer sa propre chaine de valeur par rapport à celle deses fournisseurs et de ses clients pour voir, par exemple, quelledifférenciation elle apporte;

o de comprendre le comportement des coûts des diversesactivités pour repérer celles qui créent le plus de valeur.

Le diagnostic repose sur un découpage de l'entreprise entretoutes ces activités et sur l'identification des fonctions quidégagent l'essentiel de la marge.


I. Le Diagnostic stratégique interneA. Le diagnostic de la chaine de valeurLe diagnostic se réalise au travers de deux types d'activités :des activités principales : acheter, produire, commercialiser;des activités logistiques (de soutien) qui ont pour objet l'acquisition desressources productives ou facteurs de production et la coordination desactivités.

Le point essentiel est que certaines activités apportent plus devaleurs que d'autres et surtout que l’entreprise possède unavantage compétitif sur certaines d'entre elles, pour lesquelleselle dispose d'une compétence distinctive.

En conséquence, l'entreprise aura intérêt à externaliser lesactivités pour lesquelles elle ne dispose pas de cet avantagecompétitif et à se spécialiser dans les activités clés.

La chaine de valeur se présente comme suit:


I. Le Diagnostic stratégique interneA. Le diagnostic de la chaine de valeur


I. Le Diagnostic stratégique interneA. Le diagnostic de la chaine de valeurLogistique interne : activités d'approvisionnement et de stockage desmatières et fournitures;Production : transformation en produits finis;Logistique externe : stockage et distribution physique des produits finis;Commercialisation et vente : activités commerciales destinées àconnaitre le client et à l'inciter à acheter;Services : ils accompagnent le produit pour en accroitre la valeur;

Infrastructure : activités de direction générale et de directionadministrative et financière (elle sous-tend l'ensemble de la chaine;Gestion des ressources humaines : gestion des personnels ( elle peutêtre associée à toute 1а chaine ou seulement à une activité) ;Développement technologique : maitrise dans tous les domaine, de latechnologie la plus avancée et la plus adéquate;Approvisionnement : ensemble des activités relatives aux achats.



А cette liste des fonctions définies dans les années 1980 parPorter il convient aujourd'hui d'ajouter le systèmed'information.Dans une filière, l'analyse de la chaine de valeur peutconduire les entreprises à exématiser en amont ou en avalles fonctions jugées non stratégiques, à un moment donné.De 1а même manière, à un même stade d'une filière, desentreprises peuvent décider de partager une mêmefonction en créant une structure commune.



L’analyse de la chaine de valeur passe par: La définition des diverses activités de l’entreprise:

déterminer les activités principales et les activitésde soutien; La construction de chaine de valeurcorrespondant aux activités de l'entreprise:définition des atelier et des bureaux parexemple;



L’analyse de la chaine de valeur passe par: Analyse de l'impact des TIC sur la création de valeur:

L'examen de 1а grille d'analyse de la valeur montre queles TIC ont aujourd'hui un impact sur toutes les activitéstant principales que de soutien et qu'en conséquence,elles sont susceptibles de modifier la marge del'entreprise et sa position concurrentielle;



L’analyse de la chaine de valeur passe par: L’analyse des ressources et compétences: Les ressources

sont définies comme des actifs stratégiques et lescorpulences consistent à les mettre enœuvre.

L’avantage concurrentielle d'une entreprise dépend de sesressources et de ses compétences.Leur diagnostic est donc essentiel pour comprendre lescapacités stratégiques de l'entreprise. Cette analysepermet de comprendre pourquoi, dans un même secteur,grâce à des conditions concurrentielles identiques et avecdes stratégies comparables, certaines entreprisesréussissent la où d'autres échouent



Les ressources peuvent être tangues ou intangibles. On doitdistinguer dans 1е diagnostic quatre types de ressources:Les ressources immatérielles;Les ressources humainesLes ressources financièresLes ressources physiques



Les compétences désignent des capacités àdéployer des ressources pour atteindre un objectif.Elles reposent sur les processus organisationnels del'entreprise.Plusieurs types de compétences peuvent êtreidentifies. Elles sont directement ancrées dans lesprocessus de l'entreprise. Nous pouvons endistinguer quatre catégories:



- certaines compétences sont d'ordre général, relativementclassiques en management; elles portent sur la capacité àgérer correctement les processus de finalisationd'organisation. de contrôle et d'information;- d'autres sont spécifiques aux fonctions et métiers del'entreprise. Elles sont qualifiées d'infra-fonction ou intra-service;- les troisièmes concernent 1а gestion de la transversalité tant

interne qu'externe. Il s'agit la de compétences plus difficilesà maitriser car inter-fonctionnelles ou interentreprises.

- Enfin, certaines compétences sont distinctives car ellespossèdent un caractère stratégique. Ce sont lescompétences fondamentales.



La méthode de Porter présente des avantages.Elle est ouverte, qualitative, laissant au stratègeune plus grande liberté d'interprétation desrésultats. Elle montre que l'entreprise est au cœurd'une chaine qui va de ses fournisseurs à sesclients.Toutefois, elle est lourde, longue et peu précise. Deplus, elle ignore quasiment les problèmes posés parles choix de l'organisation, de la structure et parl'animation des hommes.

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