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MANAGEMENT STRATEGIQUEMASTER RECHERCHE

Par Dr. MATH MAZRA

PLAN DU COURS

Chapitre I : Le fondement de la réflexionstratégique

Chapitre II : Le Diagnostic Stratégique

Chapitre III : Les Choix Stratégiques

Chapitre IV : Le déploiement Stratégique

Chapitre V : Le Changement stratégique

Chapitre III : Les choix stratégiques

Les stratégies businessLes stratégies corporate


I. Les stratégies business Les stratégies génériques dans un secteur; La Boussole stratégique prix-valeur; La stratégie Océan Bleu; et la stratégie de la longue traine.


I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur

Selon Porter (1980), pour un DAS donné. troisgrandes familles de stratégies sont concevables.Chacune d'elle est exclusive des deux autres, cartoute recherche d'une voie médiane serait vouéeà l‘échec.

А l'intérieur d'une activité, les orientationsstratégiques génériques sont réduites à deux : soitl’entreprise recherche des économies de coûtsavec une volonté de volume, soit elle tente de sedifférencier par rapport à l'offre de ses concurrents(Haumont, 2010).


I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteurCes trois stratégies génériques sont:La stratégie Low cost;La stratégie de différenciation;et la stratégie de concentration

Avantage stratégique

Le caractère unique duproduit est perçu par la

clientèle

La situation de lafirme se caractérisepar des coûts faibles

Ciblestratégique

Le secteurtout entier

Différenciation Stratégie Low cost

Un segmentparticulier

Concentration/focalisation


I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur1. La stratégie Low cost: Caractéristiques, implications et risques

Caractéristiques Implicationsorganisationnelles

Risques

o Recherche permanentede coûts faibles

o Investissements importantsen production de masse

o Simplicité des processus defabrication

o Effet d’expérienceo Economies d‘échelleo Communication de masseo Distribution très largeo Internationalisation

o Définition claire desresponsabilités

o Direction parobjectifs.

o Objectifs quantitatifsprécis.

o Contrôle de gestiontrès développé etorienté vers lasurveillance descoûts.

o Analyse de 1а valeuret audit des coûtsfréquents.

o Saturation du marché.o Obsolescence de l’outil

de productiono Perte de l'avantage

concurrentiel du fait duprogrès technique desconcurrents.

o Concurrence de pays àcoût de main d’œuvreplus faible.

o Perte de la capacitéd'innovationtechnologique du fait del'obsession des coûts.


I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteurLa réussite de cette stratégie repose sur l’interdépendance denombreux facteurs qui se renforcent les uns les autres : C’est le cercle «vertueux » de la stratégie low cost.


I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur

Toute recherche de coûts plus faibles ne doit pas être assimilée à unestratégie low cost.

1. La stratégie Low cost: Caractéristiques, implications et risques


I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur2. La stratégie de différenciationLa stratégie de différenciation consiste en une distinction duproduit ou du service offert par la firme qui vise à créer quelquechose qui soit perçu comme unique par l'ensemble du secteur.

• L'entreprise réussit ainsi à se constituer, sur son marché, unmonopole de fait qui la met à l'abris des attaques desconcurrents.

• Le produit, par sa conception, son image, les services qu'ilrend, est tel qu'il ne connait aucun concurrent direct

• Les clients sont fidèles.• La part de marche n'est pas nécessairement très élevée

mais tenue fermement


I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur2. La stratégie de différenciation

• Si l'entreprise met en œuvre une procéduresérieuse pour faire valoir une différenciationfaiblement perçue, elle se mine.

• Si elle réussit à comprimer les coûts d'unavantage ressenti comme exceptionnel par 1еclient, elle prospère.



En somme, pour que la différenciation réussisse, ledifférentiel de prix doit pouvoir se justifier demanière duraЫe:- le client reconnait la valeur supplémentaireapportée au produit;- l'entreprise poursuit elle-même une politique decompression de ses coûts pour maintenir un écartconstant avec les produits simples.


I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur2. La stratégie de concentration

L'entreprise s'attaque à un segment précis : un groupe deconsommateurs ou un groupe de produits. La recherched'une cible unique lui permet de Bénéficier des avantagessoit de la domination des coûts, soit de la différenciation,soit des deux en même temps.Il est évident que, dans ces cas, la part de marché nesaurait être très élevée.Cette stratégie de concentration est pour Porter, souventchoisie par des РМЕ qui n'ont ni les moyens, ni la volonté des'attaquer à l'ensemble du secteur.


I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteur2. La stratégie de concentration


I. Les stratégies businessA. Les stratégies génériques dans un secteurPour Porter, entre les trois stratégies génériques développées au seind'un secteur, domination globale par les couts, différenciation etconcentration, il est clair que l'entreprise se doit de choisir, sinon «l'enlisement dans 1а voie moyenne» menace l'entreprise.


I. Les stratégies businessB. La boussole stratégique prix-valeur

L'opposition entre stratégies reposant sur des prixbas et les stratégies de différenciation mérite d‘êtredépassée.

l'analyse des stratégies des entreprises suivies dansun DAS peut s'effectuer simultanément selon deuxcritères :

la valeur perçue de l’offre par rapport auxconcurrents

Le niveau de prix par rapport aux prix desconcurrents


I. Les stratégies businessB. La boussole stratégique prix-valeur


I. Les stratégies businessC. La Stratégie Océan BleuLa stratégie Océan Bleu vise à relancer une activité d’unmarché jugé saturé et hyper concurrentiel, aux perspectivesde croissance limitées.Pour cela, les auteurs (Cham Kim et Mauborgne, 2004)préconisent d’abandonner l’obsession de l’affrontement etde chercher à créer et capturer une nouvelle demande.

Pour la comprendre, le mieux est de la comparer à lastratégie de l’Océan Rouge qui est l’approchetraditionnelle : l’environnement du marché est connu,les entreprises s’y font la guerre pour gagner des partsde marché, les unes par rapport aux autres, face à unedemande existante.


I. Les stratégies businessC. La Stratégie Océan Bleu

STRATEGIE OCEAN ROUGE STRATEGIE OCEAN BLEUo Agir dans les marchés existants

o Gagner des parts de marché sur lesconcurrents

o Répondre à la demande existante

o Arbitrer entre valeur et coût

o Gérer des marchés vierges

o Mettre la concurrence hors-jeu

o Créer une nouvelle demande par uneoffre créatrice

o Concilier avantage de valeur et decoût

La stratégie Océan Bleu met l’entreprise audéfi de « sortir de l’Océan Rouge de laconcurrence grâce à la création d’unespace stratégique vierge qui rend cetteconcurrence nulle et non avenue ».



La définition d'une stratégie Océan Bleu supposede répondre à quatre questions relatives auxcritères, et aux caractéristiques produits-services quicréent véritablement de la valeur pour le client:

1- Quelles caractéristiques acceptées par lesconcurrents du secteur doivent être exclues ?

2- Quelles caractéristiques doivent êtreatténuées par rapport aux pratiques actuellesdu secteur ?



3- Quelles caractéristiques doiventêtre renforcées par rapport auxpratiques actuelles du secteur?

4- Quelles caractéristiques absentesactuellement du secteur peuventêtre créées ?


I. Les stratégies businessC. La Stratégie de la longue traine

Selon Chris Anderson les produits qui font l'objetd'une demande et de vente réduites peuventensemble représenter une part de marchéimportante comparable à celle des produitsleader.Le canal de distribution que constitue internet joueun rôle determinant qui rend се modèle viaЫe.

Le principe de la stratégie de la longue traineconsiste à privilégier de petits volumes sur un grandnombre de références, plutôt que de gros volumessur un petit nombre de produits.



La longue traine remet en cause la dominationdes modelés économiques reposant sur les grosvolumes et le leadership. Mais, elle n’estintéressante que pour les produits ayant un trèsfaible coût de stockage ou qui ont un coût destockage nul.La stratégie de la longue traine permet detransformer, grâce à la tec1nologie Internet, detrès nombreuses niches en un marché demasse.



Les neuf règles de réduction de coût grâce à Internet1. Développer les stocks centralises ou virtuels;2. Reporter une partie de 1а chaine de valeur en aval et

mettre 1е client à contribution;3. Multiplier les canaux de distribution;4. Multiplier l’offre produit;5. Multiplier les prix;6. Partager l'information;7. Penser « et» plutôt que «ou»;8. Faire confiance au marché pour faire 1а sélection;9. Comprendre е pouvoir du «gratuit».


II. Les stratégies Corporate

Spécialisation

Diversification

Intégration

Désengagement

L’internationalisation

Les stratégie de développement


II. Les stratégies CorporateA. La Spécialisation

La spécialisation est une orientationstratégique qui consiste à axer lesefforts de la firme sur un seul marché etsur un seul type de produit.

L'entreprise spécialisée est présente surun seul DAS et va, dans ce DAS, choisirune des stratégies génériques.



La stratégie de spécialisation est adoptéeplutôt dans les phases de lancement et decroissance que dans les phases dematurité et de déclin.

L'entreprise spécialisée peut pour sedévelopper dans son DAS, opter soit pourun développement géographique, soitpour un développement commercial parélargissement des gammes.



AVANTAGES INCONVENIENTS Stimule les effets de l'expérience :

avantage de coûts.

Facilite la prise de conscience del’avantage sur lequel s’élabore lastratégie compétitive de la firme.

Evite la dispersion des ressources etsimplifie la gestion.

Assure un développement plusaisément maitrisable autour d'unmétier;

Crée une identité homogène etune culture forte;

Image externe claire et forte.

Risque de miser sur un DAS endéclin;

Engendre une culture referméesur elle-même.

Limite la flexibilité stratégique.


II. Les stratégies CorporateB. La DiversificationLa diversification consiste pour une entreprise à s’engagersur des domaines sur lesquels elle n’est pas encore présente,tant en terme d’offres que des marchés.

On distingue : la diversification liée et la diversificationconglomérale

La diversification liée correspond à un développementvers de nouvelles activités qui présentent des pointscommuns avec les activités existantes.

La diversification conglomérale correspond audéveloppement d’activités ne présentant aucun pointcommun avec les activités existantes.


II. Les stratégies CorporateB. La Diversification

Les raisons qui conduisent les entreprises à se diversifier sontnombreuses et souvent complémentaires.

Pourquoi la diversification ?

En général, la diversification vise au redressement ou se situedans une perspective de croissance.

Les axes de diversificationLa diversification produit : Elle permet à l'entreprise decroitre grâce à la vente de nouveaux produits sur lemarché.

La diversification marché : Elle ne concerne que les produitsactuels mais on les met en vente sur de nouveaux marchés


II. Les stratégies CorporateB. La Diversification

Les axes de diversificationLa diversification totale : Elle suppose le développèrentsimultané de produits nouveaux et de marchés nouveaux.

Avantages et inconvénients de la diversification


II. Les stratégies CorporateC. L’Intégration verticaleL’intégration est une orientation stratégique qui consiste àprendre place soit verticalement vers l’amont du domained’activité stratégique soit vers l’aval.

Les motifs d’intégration verticale

Motifs financiers : Appropria[ion des marges bénéficiairesdes fournisseurs; baisse des coûts de contrôle et decoordination; baisse du coûts des stocks amont et/ou aval.

Motifs technologiques : Acquisition des technologies amontet/ou aval; Amélioration de 1а maîtrise de 1а qualité;Simplification des process de fabrication.


II. Les stratégies CorporateC. L’Intégration verticale

Les motifs d’intégration verticaleMotifs stratégiques : Diminution du pouvoir de négociation des fournisseurs ou

des clients; Accroissement de la taille de l’entreprise; Elévation des barrières à l’entrée pour d’éventuels

nouveaux entrants; Sécurité des approvisionnements ou des débouchés; Meilleure adéquation entre les aptitudes de la firme et les

facteurs de réussite.


II. Les stratégies CorporateC. L’Intégration verticaleAvantages et inconvénients de l’’intégration verticale


II. Les stratégies CorporateD. Le DésengagementLe désengagement, encore appelé «dégagement»ou «désinvestissement stratégique», désigne lastratégie qui consiste à réduite le périmètred’activités de l’entreprise, dans le but d'affecter lesressources dégagées à de meilleurs emplois.

Pourquoi le désengagement ? La rentabilité insuffisante de l'entreprise ; Le réaménagement du portefeuille d'activités,

lorsque certains DAS se situent dans des zonesd'abandon;


II. Les stratégies CorporateD. Le Désengagement

Pourquoi le désengagement ?

L'action des pouvoirs publics, lorsque ces derniersinterviennent en vue de faire cesser une positionde domination exagérée qui bride 1е libre jeu dela concurrence; La nécessité de réalimenter la trésorerie; Le désir de se recentrer sur 1е métier de la firme; etc.


II. Les stratégies CorporateD. Le Désengagement

Les deux formes de désengagement


II. Les stratégies CorporateE. L’internationalisation

L’internationalisation est un type particulier dedéveloppement de marchés (matrice d’Ansoff) quiconsiste à faire une extension vers de nouvelles zonesgéographiques hors du pays d’origine.

Elle soulève des questions de quatre ordres: La sélection des pays vers lesquels faire l’extension; Les sources de l’avantage concurrentiel; Le niveau d’adaptation de l’offre aux particularités

locales; La manière de gérer les activités distantes.



Les facteurs d’internationalisationFacteurs de

marchéFacteurs de coûts Facteurs

réglementairesFacteurs

concurrentielsMêmes besoinsdes clients

Économiesd’échelle

Politiquedouanière

Interdépendanceentre pays

Clients globaux Avantages de lalocalisation

Standardstechniques

Concurrentsglobaux

Marketing global Logistique (onpeut plusdélocaliser pourles produits peuencombrants)

Protection decertainesindustries



Les modalités d’internationalisationModalités Exportation Alliances Licences Investissement direct

Avantages Pas besoin d’uneprésence localePossibilité d’exploiterles économiesd’échelleAccessible aux PMEgrâce à l’Internet

Partage des risquesavec les partenairesMutualisations desressources etcompétencesPeut être exigé par legouvernement local

Génération de CAprévue par contratgrâce à la vente desdroits de productionou d’imageLimite l’expositionéconomique etfinancière

Contrôle des ressourceset compétencesFacilite l’intégration et lacoordination des activitésinternationalesImplantation rapideSoutien des autoritéslocales.

Inconvénients Empêche debénéficier desavantages locauxLimite les opportunitésd’apprentissageFaibles connaissancede la demandeExposition aux barrièresdouanières

Difficulté derepérage du meilleurpartenaireRisque de perted’avantageconcurrentiel partransfert detechnologieRisques relationnelles

Difficulté derepérage du meilleurpartenaireRisque de perted’avantageconcurrentiel partransfert detechnologieLimite la capacitéd’intégration desactivitésinternationales

L’engagement financiergénère un risque élevé


II. Les stratégies CorporateE. Stratégies de développement

On distingue deux type de développement :

La croissance interne et la croissance externe

Egalement appelée croissance organique, lacroissance interne consiste en la création parl'entreprise d'une capacité nouvelle (capacité deproduction, capacité de recherche, capacité decommercialisation

La croissance externe est le regroupement de deuxou plusieurs entreprises.


II. Les stratégies CorporateE. Stratégies de développement

Les modalités de croissance externe sont:

La fusion


II. Les stratégies CorporateE. Stratégie de développement


L’absorption


II. Les stratégies CorporateE. Stratégie de développement


L’apport partiel d’actif

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