Cours De Management Stratégique

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Management Stratgique1

Dfinitions

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ManagementLe management cest une activit visant obtenir des hommes et des femmes un rsultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation ncessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. Cest se dbrouiller, atteindre les objectifs par le biais des autres personnes cest dire faire travailler les autres. Le management englobe la gestion.3

Les composantes du management

ENTREPRIS E MANAGEMENTorganisati on stratgie

ENVIRONNEMENT

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Les fonctions dun managerPlanificat ion PODC Organisat ion

Contrle

Direction

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Les rles dun managerRles de contact / Interpersonnel : - Reprsenter Collecter ; - Diriger ; - Assurer les liaisons. Rles d'information : - Collecter ; - Diffuser ; - tre porte-parole. Rles de dcision : - Entreprendre ; - Rectifier ; - Allouer les ressources ; - Ngocier. Ces 3 rles doivent tre exercs en mme temps.

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Les qualits dun managerHumaine : - Maturit social ; - Implication dans le groupe ; - Techniques : - Informatique ; - Finance ; - Conceptuelle : - Vision ; - Dveloppement. -

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Les qualits dun manager

Humaines Techniques Conceptuell es Top management Moyen management Manager de 1er niveau8

Management stratgiqueLe management stratgique est lensemble des tches relevant de la direction gnrale, qui ont pour but de fixer lentreprise les voies de son dveloppement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels dy parvenir.

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La dcomposition du management stratgiqueLa vision stratgique La dcision stratgique Lorganisation stratgique Lanimation stratgique

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La stratgieLa stratgie est lorientation des activits d une organisation , long terme. Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration des ressources de lorganisation dans un environnement changeant, afin de rpondre au besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes(propritaires, employs, financeurs)

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On peut considrer que la stratgie est dduite des conditions de lenvironnement dans lequel lorganisation volue; On peut galement considrer que la stratgie est construite partir des ressources et des comptences de lorganisation et quelle consiste crer des opportunits nouvelles; La stratgie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les dcisions stratgiques peuvent influencer les dcisions oprationnelles; La stratgie peut tre considre comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus dinfluence sur lorganisation.

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Les trois niveaux de la stratgieLa stratgie dentreprise: elle correspond aux dcisions stratgiques labores au plus haut niveau dune organisation et qui ont un impact sur lorientation de lentreprise Les stratgies concurrentielles: elles consistent identifier les facteurs cls de succs sur un march particulier afin dobtenir un avantage concurrentiel Les stratgies oprationnelles(tactiques): elles dfinissent comment les diffrentes composantes de lorganisation rpondent effectivement aux orientations stratgiques dfinies au niveau global et au niveau des DAS.

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Processus du management stratgiqueAnalyser lenvironnement externe Fixer les objectifs long terme Fixer les objectifs court terme

Analyser les objectifs, buts, les stratgies et cultures actuels

Rviser la mission

Allouer les ressources ncessaires

valuation et contrle

Analyser lenvironnement interne

tablir les stratgies

tablir les politiques

Planification / laboration des stratgies

Mise en uvre des

Contrle

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Les niveaux de dcisionTop ManagerDcisionsstratgiques

Concerne le long terme et concerne toute lorganisation Concerne les corrections ventuelles pour sadapter une modification de lenvironnement Concerne les dcisions de rgulations, multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de lentreprise 15

Moyen Manager Manager du 1er niveau

Dcisionstactiques

Dcisionsoprationnelles

VISIONStratgie Culture Valeurs Principes Structure Responsabilit Comptences

Dfi Objectifs

Sens

Motivati on

Habilet16

ACTION

La vision: elle exprime la vocation centrale de lentreprise et de ses finalits; cest le rve ralisable de lentreprise(ce quelle aspire tre) La mission: la raison dtre de lentreprise, autrement dit, son mtier et son activit. La mission de lentreprise peut changer selon la fluctuation de lenvironnement externe Le but: un ensemble dobjectifs qui rsultent souvent de contraintes inhrentes lentreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit Lobjectif: cest un sous- ensemble des buts fix par les dirigeants et rpondant un certain nombre de critres( SMARTE) La politique: contrairement la stratgie , la politique se rpte tout le temps dans lentreprise.

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La formation des objectifsLes objectifs sont formuls suite un jeu de pouvoirs et dinfluences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et dinflchir la volont de leurs interlocuteurs dans le sens quils souhaitent Deux types dinfluences 1. Externe: propritaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, tat 2. Interne: direction gnrale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires.

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Comment un objectif peut- il devenir une mission?

Quand lobjectif doit tre atteint par tous les moyens, il devient une mission de lentreprise

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Algorithme de slection des objectifsObjectifs possibles oprationnalisationContraintes -Ressources humaines -Ressources financires -Ressources lgales -Ressources technologiques Valeurs des dirigeants

Comptabilit/ incompatibilit hirarchisation Les objectifs ralisables Les objectifs retenus Explication, communication et mise en oeuvre Contrle

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Objectifs internes /externesobjectifs

Externes Shareholders ActionnairesAugmenter valeur firme prennit Distribuer dividendes maximum Distribuer dividendes viter Dvelopp Entrepri pollutio er emploi se n citoyen ne

Internes stakeholders environnement

Salari s

Dirigean ts

Maintie n emploi Amliorati on rmunrat Amlioratio ion n conditions

Rmunra on Prestige Flexibilit Croissan 21 ce

Les contraintes stratgiquesVouloir faire Aspirations des dirigeants Qui? Pouvoir faire Comptences actuelles O? Possibili t? Comme nt? Autoriser faire Contraintes internes et externes22

Devoir faire Incitations de lenvironnemen t

La dmarche stratgiqueDiagnost ic stratgiq ue Analyse de lenvironne ment Prvision stratgique Opportunitsmenaces vision stratgique Forces- faiblesses comptences et ressources Objectifs stratgiq ues Analyse de lentrepris e

comparaiso n cart stratgique Dcision stratgique Plan oprationnel budget

Dcision stratgiq ue Mise en uvre stratgiqu e Contrle stratgiq

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contrle

Il existe trois grandes stratgies :Stratgie de croissance : investissement, Stratgie de stabilit : cest une stratgie dans laquelle la cible de clients vise se limite un seul segment du march. Garder le mme statut (mme chose que le pass). Stratgie de dcroissance : dsinvestissement, lentreprise est dans lobligation de faire une marche arrire

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Les stratgies de M. PorterPorter distingue 3 grandes stratgies de base : La domination par les cots Vers le haut ( pour des produits standards) (crmage) Vers le bas La diffrenciation (puration) La concentration (niche, segment prcis, cible dtermine)25

Le diagnostique stratgiqueLe diagnostic stratgique est lune des tapes les plus importantes du processus de formulation stratgique.Dtermination des orientations stratgiques Capacits Caractristiqu possibles stratgiques de lETS es de lenvironneme nt concurrentiel

Orientations stratgiques possibles

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Le diagnostic stratgiqueLe diagnostic stratgique repose sur deux approches complmentaires ou dimensions: Diagnostic interne de lentreprise : vise le potentiel stratgique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoirfaire, le mtier et les comptences. Lentreprise na pas que des forces, elle compte galement des faiblesses, des caractristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratgie. Diagnostic externe de lenvironnement : lentreprise est

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Diagnostic Interne28

Le diagnostic interne consiste dterminer quelles sont les activits fortes qui sont les principales sources de valeur ajoute et qui contribue le plus obtenir une domination par les cots ou une diffrenciation durable. Un bon diagnostic exige une hirarchisation des facteurs et donc un classement par ordre dimportance des activits ou des sous-activits sources de valeur.

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Environnement InterneLvaluation des ressources par DASSegment A1 2 3 4 5

Segment Z1 2 3 4 5

MARKETING Prix des produits et services Degr de maturit des produits Etendue de la gamme des produits Couverture du march par rgion Qualit des produits Promotion Part de march par rgion Rseau de distribution Part relative de march Loyaut du client Recherche commerciale

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Segment A1 2 3 4 5

Segment Z1 2 3 4 5

PERSONNEL

Comptence du Personnel Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien Direction Gestionnaires Production, mtier Professionnels Soutien, bureau Ventes

Capacit dattirer et de retenir du personnel de qualit

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Moral des Cadres Professionnels Employs de bureau Employs de la production

Sens de lappartenance Cadres Professionnels Bureau Production

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Segment A1 2 3 4 5