MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES SYSTÈMES INFORMATION

Management stratégique

des SI (Chapitre 2)

L3 ISIL

Djennane Azeddine,

[email protected]

2016-2017

Université de BATNA 2

Département d’informatique

COURS Université de Strasbourg - L'entreprise de demain

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Une entreprise [c’est quoi?] -Des actionnaires, des dirigeants, des salariés.

Une finalité, des clients, une offre, des canaux de distribution,

des couples produits / marchés

- Une organisation (organigramme, des contrats, des objectifs, des fiches de fonctions)

- des processus (achats, vente, production, supports, pilotage)

Dans un environnement, avec des concurrents…

- Un bilan, une comptabilité, un BFR, des comptes clients, fournisseurs, charges, produits, banques,

immobilisation, …

Des catégories d’entreprise:

- auto entrepreneur, - indépendant,

- TPE, - PME,

Moyennes grandes, Grandes,

Grandes en bourse…

Sturt-up

Une entreprise [c’est toujours!]

DES CLIENTS

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Des fondamentaux en Gestion (management)! Mintzberg, Hatchuel, Lorino, Foray

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Des novateurs M Porter I Nonaka

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L’entreprise de demain

Prahalad, Hamel, N. Carr

1. Définition

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Sur les fondements des théories d’organisations, de nouvelles approches de la firme fondées sur: -l’innovation, -la créativité, -la connaissance, Mais aussi sur une chaîne de valeur, des processus, le mode projet, les communautés, …

• Le management dans L’entreprise 1. Définition

2. Le management selon Mintzberg 3. Le Management par processus

4. Le management par projet 5. Le Management de l’innovation

6. Lean management 7. L’économie de connaissance

8. Conclusion,

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1. Définition

• De nombreuses acceptations du terme management!

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1. Définition

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Management

Valoriser les compétences internes

Communication interne

Impliquer les collaborateurs

Management de transition Learning Organization

Organisation

Management de crise

Collégialité

Motivation

Développement compétences

Travail collaboratif

La place du manager

Management du savoir

RH

Knowledge Management

Rôle & place des experts

Lien avec la stratégie

Management par projet

1. Management

• « Le verbe manage vient certainement de l'italien maneggiare (contrôler, manier, avoir en main, du latin manus: la main) influencé par le mot français manège (faire tourner un cheval dans un manège).

• A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménager" (dont le sens au XVI° siècle était de conduire son bien, sa fortune avec raison et ménagement, gérer les affaires du ménage en d'autres termes) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits alimentaires.

• Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager »

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1. Définition

• Une discipline nouvelle!

• Une discipline à la croisée de l’économie, de la gestion, de la psychologie, de la sociologie, …

• Selon H. Fayol, le management assure la gestion des grandes fonctions de l’entreprise: technique, financière, comptable, administrative…

• Le management: un souci de précision et de rationalité ; un objectif d’administration et d’organisation bureaucratique…

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1. Définition

• F. TAYLOR propose le concept d'organisation scientifique du travail tendant vers une "one best way".

• Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production.

• Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à l'entreprise qu'Adam Smith avait soulignés (avant lui Platon au niveau de la société).

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2. Le Management selon Mintzberg

• H. Mintzberg (1939 -) : quelle activité du manager? Quelle place du dirigeant ? Quelles typologies d’organisation ?

• Un socle: « la stratégie d’entreprise considérée comme permettant à la fois d’expliquer les actions du passé et pour décrire les comportements projetés dans le futur » (P. 51).

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• Cinq mécanismes expliquent les moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail : – l'ajustement mutuel : coordination du travail par simple communication

informelle,

– la supervision directe : mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilité du travail des autres,

– la standardisation des procédés : le contenu du travail est spécifié ou programmé (ex : mode d'emploi, gamme de fabrication),

– la standardisation des résultats : par exemple, spécification des dimensions du produit ou de la performance à atteindre,

– la standardisation des qualifications : spécification de la formation de celui qui exécute le travail.

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• Les organisations sont composées de cinq éléments :

– Le centre opérationnel (il rassemble les membres de l'organisation (opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des biens et des services).

– Le sommet stratégique (sa fonction est de faire en sorte que l'organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu'elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir (propriétaires, administrations, etc...)).

– La ligne hiérarchique (c'est la ligne d'autorité, composée de cadres, contremaîtres, etc., qui joint le sommet stratégique au centre opérationnel. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit, à son niveau, le travail du sommet hiérarchique).

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• Les organisations sont composées de cinq éléments :

– La technostructure (elle est composée d'analystes, chargés de la conception et de l'adaptation de la structure, qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation.

– Les unités fonctionnelles logistiques (il s'agit des unités spécialisées qui ont une fonction particulière à remplir : recherche, contentieux, relations publiques, etc. ; elles interviennent indirectement dans le flux du travail).

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• Management et formes d’organisation

– La bureaucratie mécaniste (caractéristiques : standardisation des procédés, domination de la technostructure, décentralisation horizontale et verticale (limitée)).

– La bureaucratie professionnelle (caractéristiques : standardisation des qualifications, domination du centre opérationnel, décentralisation horizontale et verticale).

– La forme divisionnelle (caractéristiques : standardisation des produits, domination de la ligne hiérarchique, décentralisation verticale (limitée)).

– L'adhocratie (caractéristiques : ajustement mutuel, domination des fonctions de support logistique, décentralisation sélective).

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3. Le Management par processus

• Processus [Ph LORINO]

– Un processus métier (ou procédure d'entreprise) est une suite d'opérations normalisées effectuées par toute ou partie des employés pour effectuer une tâche donnée ;

– Il est défini par la norme ISO 9001 pour la gestion de la qualité ; un processus est un système organisé d'activités qui utilise des ressources (personnel, équipement, matériels et machines, matière première et informations) pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est un produit ou un service.

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3. Le Management par processus

• Exemple


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3. Le Management par projet

• Le cas du management par projet

– Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources.

– Le Management de projet consiste à planifier, à organiser et à gérer des tâches et des ressources dans le but d’atteindre un objectif défini qui est généralement soumis à des contraintes de temps et d’argent.

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Projet …

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Organisation de la production par projet

Repris de LIVIAN Y.F in « Organisations théories et pratiques », Dunod 2001

L’organisation par projet désigne donc aussi une manière spécifique d’organiser la production.

Dans ce cas, le travail s’organise autour de l’objet à construire et non l’inverse :

– BTP – Construction navale et aérienne

– Ingénierie ..

Les phases d’un projet

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Les 6 fonctions de base du management de projet

Qui, où, quand, quoi, comment ? (avant le début de la réalisation)

Orchestration des ressources par rapport au plan

Suivi et vérification de l’atteinte des objectifs fixés

Motivation de l’équipe

Définition

Organisation

Leadership

Contrôle

Planification

Terminaison

Fonctions Objectifs de la fonctions

Archivage de l’expérience

Exercice:

• Représenter l’intensité des 6 fonctions de management au cours des 4 phases du projet

• Travailler par groupe de 4-5 personnes • Temps à disposition: 15’ • Délivrable: présentation et justification de la solution

proposée

Conception Planification Réalisation Terminaison

34 EIVD - Gestion de Projet ::: | Management | :::

Project Management Process (1)

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35 EIVD - Gestion de Projet ::: | Management | :::

Project Management Process (2)

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Les outils


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Acteurs et rôles

Comment organiser un projet ?


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41 EIVD - Gestion de Projet ::: | Défis et conseils | :::

Casser les barrières fonctionnelles

– Par nature, le management de projet est multi-fonctionnel

– Plus la structure de l’entreprise est fonctionnelle, plus il est

difficile de mener un management de projet efficace

projet 1

projet 2

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Taille / Complexité des projets en cours dans une entreprise

• Une entreprise avec quelques projets majeurs, et dépendant d'acteurs extérieurs.

exemple : Airbus

• Le propriétaire ne contrôle pas le projet, il est partagé entre plusieurs prestataires.

exemples : génie civil, ingénierie

• L'entreprise classique : de nombreux petits projets sont traités en même temp

exemple : automobile

Profils de projets

PICQ Thierry,

« Manager une équipe projet »

Dunod, 1999, p 42

http://www.em-lyon.com/france/professeurs/picq/index.aspx

Exemples de Profils de projets

PICQ Thierry,

« Manager une équipe projet »

Dunod, 1999, p 42

http://www.em-lyon.com/france/professeurs/picq/index.aspx

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Quelle méthodologie de développement ?

Développement séquentiel "Over the wall design"

De nombreux problèmes et aller-retours aux interfaces entre fonctions

"Over the wall design" vs. ingénierie simultanée


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3. Le Management de l’innovation

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3. Le Management de l’innovation

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• L’innovation est l’un des principaux moyens pour acquérir un avantage compétitif en répondant aux besoins du marché.

• Innover, c’est créer de nouveaux produits, développer des produits existants, optimiser son système de production, adopter les dernières technologies...

• On peut innover ponctuellement ou de manière permanente, sur le long terme, on parle alors de management de l’innovation.

• L’innovation devient alors un pilier de la stratégie de l’entreprise.

Lean management

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Lean management au monde des logiciels


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Conclusion

• L'économie de la connaissance est constituée par deux phénomènes historiques :

– l'augmentation des dépenses liées à la production et à la transmission des connaissances ;

– l'avènement des nouvelles TIC (technologies de l'information et de la communication).

• Un impact essentiel sur la stratégie et le management!

• Une approche de long terme! 58

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•L’entreprise de demain 1. Principes

2. Le management du futur

3. La place de l’informatisation de la société – l’entreprise digitale

4. Perspectives


59 L’entreprise du futur ?


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• L’entreprise du futur



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• L’entreprise du futur fondée sur les compétences clés ? – Le management stratégique devient un processus « d’apprentissage

collectif » visant à développer et à exploiter les compétences clés. Prahalad et Hamel ont développé l’approche par les capacités dynamiques au travers de leurs ouvrages « the Core compétence of the organization –1990, Strategy as Stretch and Leverage – 1993, La conquête du futur –1995 ».

– Pour eux, les racines de l’avantage concurrentiel sont dans les compétences clés.

– En utilisant la métaphore de l’arbre, la force d’un concurrent ne se trouve pas dans les fruits ou les feuilles mais dans ses racines.

– Les compétences clés doivent fournir un accès potentiel à une grande variété de marchés, apporter une contribution significative aux avantages que trouve le consommateur au produit final et elles doivent être difficilement imitables.



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• L’entreprise du futur fondée sur les compétences clés ? – Hamel et Prahald, ont défini deux autres concepts : le dessein

stratégique et celui de tension et de levier.

– Le dessein stratégique permet de motiver les ressources de l’entreprise sur une victoire ou sur un objectif qui doit être simple à comprendre et pouvant être représenté par une métaphore.

– La tension est la distorsion entre les ressources de l’entreprise et ses aspirations.

– L’effet de levier permet de valoriser ces ressources de différentes façons : en les concentrant sur un point stratégique ; en les accumulant plus efficacement en tirant du savoir de leur expérience ou empruntant des ressources à d’autres entreprises ; en complétant chaque type de ressource en y incorporant plus de valeur ; en les conservant aussi longtemps que possible ; en les récupérant rapidement du marché.



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• Réinventer le management! – Introduction de l’innovation managériale: « l’innovation managériale

change la façon dont les managers abordent leur travail et ce changement améliore la performance de l’entreprise ».

– Faire de l’innovation l’affaire de tous…

– Combattre dans la firme l’apartheid créatif!

– Créer une entreprise où chacun donne le meilleur de lui-même! • « trop de management pas assez de liberté »

• « trop de hiérarchie pas assez de communautés »

• « trop de sermons pas assez d’ambitions »



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• L’entreprise du futur, plusieurs facettes d’un prisme!


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3. L’entreprise digitale


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• Vers un nouveau modèle d’entreprise.

• La dématérialisation.

• La transformation de l’organisation par le numérique.

• La transformation de la société par le numérique.

http://www.youtube.com/watch?v=Fb362AtseSA&feature=player_embedded







• Management stratégique 1. Principes

2. La chaîne de valeur

3. SWOT

4. Stratégie Océan bleu

5. Système d’information et stratégie

6. Alignement stratégique des SI

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1. Principes

• La firme peut être appréhendée différemment…

• On cherche à imaginer de nouveaux ressorts pour la firme au travers d’autres approches.

• La cible: la différenciation, la compétitivité, la création de valeur.

• Le double enjeu: du court terme / du long terme.

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• Michael Porter (Harvard) a dans les années 80 imaginé le concept.

• Il a décomposé l’activité de toute organisation en un certain nombre de sous-activités.

• L’entreprise se doit d’optimiser l’utilisation de ses moyens humains et financiers afin de maximiser la valeur ajoutée qu’elle crée.

• La chaîne de valeur permet de prendre conscience de l'importance de la coordination dans une organisation car chaque maillon de l'entreprise apporte une valeur à optimiser.


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D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Concurrence

Groupes stratégiques

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Entrants potentiels

Fournisseurs Clients

Produits de substitution

Chaîne de valeur



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D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

Entrants potentiels

Valeur identique pour le client

Valeur supérieure pour le client

DOMINATION PAR LES COUTS

DIFFERENCIATION

FOCALISATION

Bic

Coca-Pepsi Black et Decker Aston Martin

Sur quelles activités

s ’appuyer ?

Notion de chaîne

de valeur



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• La bonne maîtrise par l’entreprise des activités détermine: – Le niveau de coût au stade de la production puis du commercial,

– La contribution à la satisfaction des clients et donc la différenciation par rapport aux concurrents,

– La marge globale obtenue représentée par la différence entre la valeur totale payée par le client et l’ensemble des coûts associés à la production et à la vente de produits.

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