Management Stratégique (1)

27/02/2015

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MANAGEMENT STRATÉGIQUE

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Ain Sebaâ

Safae Aissaoui

2014-2015

• Maitriser le monde de l’entreprise et en saisir lesproblèmes stratégiques dans un environnement complexe

• Comprendre la nature de l’activité stratégique

• Utiliser des outils et des modèles stratégiques dans larésolution de problèmes

• Initier les étudiants à la prise de décision stratégique

Objectifs du cours

• 20h de cours magistral

• Diapositives du cours fournies MAIS prise de notes plus quenécessaire

• Plusieurs études de cas en application du cours

• Lectures d’articles obligatoires

• Evaluation : 40% contrôle continu + 60% par contrôle terminal

• Questions par e-mails bienvenues : [email protected]

Déroulement du cours

Qu’est ce que la stratégie ?

Introduction

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Définitions

� « Détermination des buts et des objectifs à long termed’une entreprise et l’adoption des actions et desallocations de ressources nécessaires pour atteindre cesbuts » (Chandler, A.)

� « La stratégie concurrentielle consiste à être différent.Elle implique de choisir un périmètre d’activité distinct etde proposer une combinaison de valeur unique » (Porter,M.)

� « Une configuration dans un flux de décisions »(Minzberg, H.)

Les horizons de la stratégie

� La stratégie est une orientation à long terme d’uneorganisation

� On distingue 3 horizons de la stratégie :

Les horizons de la stratégie

� Il est important de ne pas se focaliser sur les problèmesà court terme

� La stratégie consiste à repousser le plus possiblel’horizon 1 tout en anticipant les horizons 2 et 3

� Le profit est le principal moteur de l’orientation à longterme

� Mais, le profit n’est pas l’unique objectif recherché

Les objectifs de la stratégie

� Les décisions stratégiques visent généralement à obtenirun avantage concurrentiel

Ce qui distingue une entreprise de ses concurrents en termes d’activités, d’aptitudes et de savoir-faire lui permettant d’offrir un

produit ou un service de plus grande valeur

Trois dimensions fondamentales de la stratégie : le modèle VIP

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Les objectifs de la stratégie

� Le modèle VIP (Valeur, Imitation, Périmètre) donne lestrois objectifs de la stratégie :

� Soutenir la création de la valeur est l’objectif ultime de toutestratégie

� Le modèle économique doit être difficilement imitable

� Déployer une stratégie revient à déterminer le périmètred’activité de l’organisation : allouer les ressourcespertinentes aux activités les plus prometteuses

La stratégie d’entreprise est le résultat du croisement de ces trois dimensions

Les niveaux de la stratégie

� Dans une organisation, la stratégie intervient à 3 niveaux :

� Premier niveau : la stratégie d’entreprise

� Second niveau : la stratégie par domaine d’activité (DAS)

� Troisième niveau : le déploiement effectif de la stratégie

Stratégie Corporate : définir le périmètre de l’organisation dans sa globalité

Stratégie concurrentielle : identifier la manière dont les activités incluses dans la stratégie d’entreprise doivent se

comporter sur leur marché

Les décisions opérationnelles : déterminer comment les différentes composantes de l’organisation déploient les

stratégies déterminées au niveau global et au niveau des DAS

Les branches de la stratégie

� La stratégie est le résultat de plusieurs influences :l’économie, la sociologie et la psychologie

� Ces domaines définissent les 3 branches de la stratégie

Les prismes stratégiques

� Comprendre la stratégie d’une organisation se fait selondifférentes perspectives

� 4 prismes permettent de donner une vision globale del’analyse de la stratégie

� Le prisme de la méthode :

� La stratégie est élaborée de manière abstraite

� Toute décision est le résultat d’une planification et d’une analysebien étudiées

� Il s’agit d’une approche systématique, analytique et rationnelle


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� Le prisme de l’expérience :� La stratégie est la conséquence de ce qui a été fait par le passé :

les stratégies futures se basent sur les stratégies passées

� Le rôle ici est mis sur l’expérience des individus et des habitudesencastrées dans la culture de l’organisation

� Le prisme de la complexité

� L’élément principal de ce prisme est le rôle de la diversité en tantque générateur potentiel d’innovations

� Tous les membres de l’organisation sont impliqués pour faireémerger des idées


� Le prisme du discours� Perspective qui se base sur la maitrise du langage stratégique :

identification des problèmes, formulation des propositions,discussion des solutions et communication des décisions

� Permet aux mangers d’infléchir à leur avantage les analysesrationnelles afin d’accroitre leur influence, leur pouvoir et leurlégitimité

Avoir une vision complète d’une situation stratégique revient à prendre en compte l’ensemble de ces prismes

La stratégie, un métier

� La stratégie s’exerce selon 2 cadres :

� Spécialiste de la stratégie dans une entreprise :� Cela ne concerne pas seulement les dirigeants

� Les managers opérationnels sont aujourd’hui beaucoup impliquésdans la stratégie

� Consultant en stratégie� Cabinets de renommée mondiale : Boston Consulting Group,

McKinsey, Ernst and Young, Accenture, Capgemini, PriceWaterhouse Coopers, KPMG, Deloitte …

� Cabinets plus spécialisés

Plan du cours

Trois parties

I. Le diagnostic stratégique

II. Les choix stratégiques

III.Le déploiement stratégique

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Partie I : Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique

� Le diagnostic stratégique consiste en l’identification :

1. Du potentiel stratégique d’une organisation

2. De l’ambition stratégique d’une organisation

Ce qu’elle PEUT faire

Ce qu’elle VEUT faire

Le diagnostic stratégique

Plan de la partie

1- L’environnement stratégique

2- La capacité stratégique

3- L’intention stratégique

4- L’importance de la culture

1- L’environnement

� L’environnement est ce qui assure aux organisations lasurvie

� Exemple :

� Développement de jeux en ligne (Candy Crush) grâce ausuccès de Facebook

� Wikipédia a remplacé les encyclopédies

Analyser son environnement

permet d’anticiper les évolutions,

voire de les influencer

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1- L’environnement

� Comprendre l’environnement revient à comprendre 4éléments

Le macroenvironnement

� Un modèle qui permet d’analyser lemacroenvironnement est le modèle PESTEL

� Celui-ci regroupe 6 facteurs qui influencentl’environnement :

� L’influence Politique souligne d’une part le rôle de l’Etat entant qu’acteur économique majeur et d’autre part, le rôledes groupes de pression

� L’influence Economique vise à comprendre l’influencegénérale de l’économie sur les marchés d’une organisation


� L’influence Sociologique : prendre en compte l’évolutiondémographique et culturelle

� L’influence Technologique : analyser le rôle des innovations

� L’influence Ecologique : identifier l’importance accordée à laréduction de la pollution, le recyclage, le réchauffementclimatique

� L’influence Légale regroupe les contraintes juridiques, lesnormes de sécurité, les mesures de lutte contre la fraudefiscale et toutes autres restrictions


� L’analyse PESTEL aboutit à l’identification d’un nombrenon négligeable de facteurs Influenceurs

� Il est primordial d’identifier les facteurs centraux : lesvariables pivots

� Une façon de faire est de repérer :

� Les grandes tendances

� Les points d’inflexion

� Les signaux faibles

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� L’étape suivante est de construire des scénarios

� Il convient ensuite de déterminer l’impact de chaquescénario sur l’organisation

� Un système d’alerte doit être mis en place pour repérerla survenance de l’un des scénarios

Représentation plausible des différents futurs envisageables

L’industrie

� Une industrie est un groupe d’entreprises proposant desoffres étroitement substituables

� Un marché est un groupe de clients homogènes pour uneoffre spécifique

� Pour analyser l’industrie on va se baser sur le modèledes 5 forces concurrentielles de Michael Porter

� Ce modèle a été amélioré pour inclure une 6ème force :modèle des 5 (+1) forces de la concurrence

L’industrie

� Idée de départ : l’objectiffondamental d’uneorganisation est larecherche d’un avantageconcurrentiel

� Plus l’intensité de ces forcesest élevée moins l’industrieest attractive

� Les pouvoirs publics ont lacapacité de réduire oud’augmenter l’avantageconcurrentiel desorganisations

L’industrie

� La menace des nouveaux entrants

� L’intensité concurrentielle dépend de la facilité d’accès àl’industrie

� La menace des nouveaux entrants dépend des barrières àl’entrée

� Il existe 3 types de barrières à l’entrée : financières,commerciales et de ressources

Les facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les organisations déjà en place

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L’industrie

� La menace des nouveaux entrantsBarrières financières

• Economies d’échelle

• Intensité capitalistique

• Coûts de transfert

Barrières commerciales• Accès au réseau de distribution

• Réputation

Barrières de ressources

• La technologie

• Les ressources rares

• L’expérience

• Le prix plancher

• La différenciation

• La prolifération

• La réputation d’agressivité

L’industrie

� La menace des substituts

� Les substituts sont des produits ou services qui offrent unbénéfice équivalent aux clients, mais avec une autreapproche

� Le substitut constitue-t-il une menace ?

� Quel est le coût de transfert pour les clients ?

� L’entreprise qui introduit le substitut dispose-t-elle des moyensfinanciers pour assurer une large distribution ?

� Les entreprises installées peuvent-elle riposter ?

L’industrie

� Le pouvoir de négociation des acheteurs

� Les clients sont incontournables pour la survie de touteorganisation

� Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé lorsque :� Les clients sont concentrés

� Les fournisseurs sont nombreux et dispersés

� Le coût de transfert pour le client est faible

� D’autres sources d’approvisionnement existent

� L’approvisionnement représente une part importante du coûtcomplet des clients

� L’éventualité d’une intégration vers l’amont est possible

L’industrie

� Le pouvoir de négociation des fournisseurs

� Les fournisseurs approvisionnent les organisations enmatières premières, énergie, ressources financières et maind’œuvre

� Le pouvoir des fournisseurs est élevé lorsque :� Ceux-ci sont concentrés

� Les coûts de transfert sont élevés

� L’image de marque du fournisseur est forte

� L’éventualité d’une intégration vers l’aval est possible

� Les clients sont nombreux et dispersés

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L’industrie

� Le rôle des pouvoirs publics

� L’Etat peut modifier le jeu concurrentiel de différentesfaçons :� Le pouvoir de régulation

� Le protectionnisme

� L’Etat peut être un client, un fournisseur ou un concurrent

� L’Etat peut être un rassembleur : décider de réaliser de grandsprojets

� L’Etat est un financeur : subventions et exemptions de taxes

� Le rôle politique

L’industrie

� L’intensité concurrentielle

� L’intensité concurrentielle est d’autant plus forte que lesbarrières à l’entrée sont faibles, la menace des substituts etdes nouveaux entrants est réelle, le pouvoir de négociationdes fournisseurs et des acheteurs est élevé et laréglementation est lourde

� Plus l’intensité concurrentielle est forte moins l’industrie estattractive

� Le modèle des 5(+1) forces concurrentielles permetd’identifier quatre principaux types d’industries

L’industrie

� Les industries monopolistiques : faible intensitéconcurrentielle et faible pouvoir de négociation des acheteurset des fournisseurs

� Les industries oligopolistiques : faible intensitéconcurrentielle et pouvoir limité des acheteurs et fournisseurs

� Les industries hyper compétitives : déséquilibre permanentcausé par des interactions concurrentielles fréquentes etagressives

� Les industries parfaitement concurrentielles : de nombreuxconcurrents qui se font concurrence par le prix

L’industrie

Les consoles de jeux vidéo, 2013

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L’industrie

Aucune stratégie ne pourrait assurer une réussite définitive

Un avantage concurrentiel est toujours temporaire

La concurrence peut évoluer à travers le temps

L’impact des 5(+1) forces concurrentielles est différent selon la phase du cycle de vie de l’industrie

L’industrie

Taille du marché

Emergence Croissance Sélection Maturité Déclin

Faible IC Faible IC Rivalité

croissanteRivalité intense

Rivalité extrême

Cycle de vie d’une industrie

Concurrents et marchés

Une même industrie peut comprendre de nombreuses entreprises qui ont des approches stratégiques différentes


� Un groupe stratégique : organisations qui suivent desstratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmesfacteurs concurrentiels

� Deux critères permettent de répartir les organisations engroupes stratégiques :

Périmètre d’activité

- Etendue de la gamme de produits et services - Couverture géographique -Nombre de segments de marché couverts- Réseaux de distribution utilisés

Allocation des ressources

- Effort marketing- Nombre de marques- Compétences technologiques- Qualité des produits et services

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L’industrie pharmaceutique indienne


� Triple intérêt de la démarche par groupe stratégique :

� Identifier les concurrents directs

� Identifier les opportunités : les terrains stratégiques viergesnon encore investis par les concurrents

� Identifier les barrières à la mobilité : aller vers un groupestratégique plus attractif peut présenter un coût


� Un segment est un groupe de clients dont les besoinsspécifiques diffèrent de ceux des autres clients présentssur le marché

� Etre capable de s’adresser à un segment très particulierpeut être la base d’une stratégie durablementgagnante

A condition que les concurrents ne parviennent pas à satisfaire les mêmes besoins


� L’environnement n’est pas le seul facteur qui conditionne lesécarts de performance entre les concurrents

� Les différences entre les organisations en termes decapacités stratégiques doivent également être prises encompte

� La capacité stratégique d’une organisation est l’ensembledes ressources et des compétences qui contribuent à sapérennité et à son avantage concurrentiel

Comment expliquer les différences de performance entre des concurrents qui ont le même environnement ?

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� La capacité stratégique se compose de plusieurséléments :

� Les ressources et compétences

� Les capacités dynamiques

� Les capacités seuils

� Les capacités distinctives


� Les ressources et compétences (Hamel G. et PrahaladC.K.)

� Les ressources sont les actifs qu’une organisation détient ou qu’elle est capable de mobiliser

� Les compétences sont les activités au travers desquelles une organisation déploie ses ressources

Ce dont dispose une organisation

Ce dont une organisation fait bien


� Les capacités dynamiques (Teece D.)

� L’aptitude d’une organisation à renouveler et à recréer sacapacité stratégique afin de répondre aux exigences d’unenvironnement en mutation

� La capacité dynamique consiste à constamment :� Repérer les opportunités

� En saisir les plus prometteuses

� Reconfigurer les capacités organisationnelles


� Les capacités seuils

� Capacités indispensables pour pouvoir intervenir sur unmarché donné, à égalité avec les concurrents établis

� Les ressource seuils nécessaires pour répondre aux exigencesminimales des clients

� Les compétences seuils nécessaires au déploiement decertaines ressources

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� Les capacités distinctives

� Capacités qui procurent indéniablement un avantageconcurrentiel

� Ressources distinctives : les concurrents n’arrivent pas à lesimiter

� Compétences distinctives : des manières spécifiques de faireque les clients valorisent et qui sont difficiles à imiter par lesconcurrents

Comment identifier si une capacité est distinctive ou pas ?


� Quatre questions que l’on peut se poser pour savoir si une capacité est distinctive


� La valeur

� La valeur d’une offre est le prix qu’un client est prêt àpayer pour l’obtenir

� Détenir des ressources et compétences différentes decelles des concurrents ne représente pas un avantageconcurrentiel

� Une capacité stratégique procure un avantageconcurrentiel si elle génère une valeur supérieure à sescoûts


� La rareté

� Une capacité est rare lorsqu’elle n’est possédée que parquelques organisations

� Les marques protégées et les technologies brevetéesprocurent un avantage

� Certaines coméptences sont uniques : individusparticulièrement talentueux, qui ont de l’expérience

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� L’inimitabilité

� Une capacité est inimitable lorsqu’elle est difficile àobtenir ou à copier par les concurrents

� Les capacités les plus difficiles à imiter sont cellesrelatives aux liens entre activités, savoir-faire,connaissances et individus

� L’inimitabilité dépend de 3 facteurs : la complexité,l’ambiguïté causale et la culture et l’histoire


� L’inimitabilité

� La complexité est relative soit aux liens internes (capacité àrelier les activités internes) soit aux interconnexions externes

� L’ambiguïté causale : l’incapacité à distinguer ce qui est lacause du succès de ce qui en est la conséquence

� La culture et l’histoire : chaque organisation a une culture etune histoire qui sont difficiles imiter


� L’organisation

� Pour faciliter l’exploitation d’une capacité stratégique,une organisation doit être bien articulée

� Cette articulation se détermine en termes de processuset de systèmes de gestion

� Un avantage concurrentiel peut être perdu si uneorganisation n’est pas structurée


Quels sont les outils qui permettent

d’analyser la capacité stratégique

d’une organisation ?

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� Le Benchmarking

� La réussite n’est pas absolue : elle se mesure pas rapport auxperformances des autres

� Comparer la capacité stratégique d’une organisation avecdifférentes pratiques de référence internes ou externes à sonindustrie

� Plusieurs types de Benchmarking


� Le Benchmarking

� Le Benchmarking historique : comparer les performancesd’une organisation à travers le temps

� Le Benchmarking interne : comparer la performances deplusieurs unités dans le cadre d’une même organisation

� Le Benchmarking avec les concurrents : comparaison avecdes entreprises concurrentes ou des organismes publicssimilaires

� Le Benchmarking avec les meilleures pratiques : repérer lesmeilleures pratiques en dehors des frontières de l’industrie


� La chaîne de valeur

� Outil introduit par Michael Porter pour décrire lesdifférentes étapes permettant à une organisationd’obtenir une offre valorisée par ses clients

� Pour proposer une valeur aux clients, il convientd’identifier les activités qui contribuent à cette valeur etcelles qui n’y contribuent pas

� La valeur créée procure un avantage concurrentiel si ellesest supérieure aux coûts



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� La filière

� Succession de liens inter-organisationnels et d’activitésnécessaires à la création de l’offre

� L’analyse de la filière permet d’identifier les gisements devaleur

Zones de la filière dans lesquelles les profits sont

particulièrement élevés


� La filière

� Plusieurs questions se posent alors :

� Faut-il se rapprocher de ces gisements de valeur ?

� Faudrait-il faire ou faire faire ? (make or buy)

� Qui sont les meilleurs partenaires à chaque étape de la filière ? Quels types de relations nouer avec eux ?


� La gestion de la capacité stratégique

Développement des activités en

interne

Développement des activités en

externe

Suppression d’activités

Suivi des résultats

Faire prendre conscience aux individus de

l’importance stratégique de leurs tâches quotidiennes

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� Le SWOT

� Analyse qui permet de synthétiser l’adéquation entre lesforces et les faiblesses d’une organisation et lesmenaces et opportunités de son environnement

� Recourir au modèle des 5(+1) forces concurrentielles pouridentifier les facteurs clés de succès

� Utiliser le Benchemarking, l’analyse de la chaîne de valeurou de la filière pour capter les forces et faiblesses del’organisation


� Le SWOT


� Le SWOT

� Retenir les forces et faiblesses spécifiques à l’organisation

� Ne garder que les forces et faiblesses qui ont un lien avecl’industrie

� Conclure l’analyse par des recommandations

Eviter de déboucher sur simple liste des forces, faiblesses,

opportunités et menaces


Extrait du Monde.fr, 15/05/2010

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� Quelle est la raison d’être d’une entreprise ?

� Privilégier la croissance à long terme ?

� Préférer la rentabilité immédiate ?

� La raison d’être d’une entreprise ne peut se réduire à unesimple maximisation du profit

� Certaines parties prenantes ont-elles plus de poids ?

Diversité des objectifs organisationnels

Individus ou groupes qui dépendent de l’organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l’organisation dépend aussi


� Comment une organisation exprime-t-elle ses objectifs

stratégiques ?

LA MISSION

Il s’agit de la raison d’être de l’organisation, ladifférence qu’elle apporte, la perte qu’elle engage sielle n’existait pas



stratégiques ?

LA VISION

Elle représente le futur que l’organisation espèrecréerLa vision a pour but de dessiner une image du futurcapable d’impliquer et de motiver



stratégiques ?

LES VALEURS FONDAMENTALES

Il s’agit des principes qui sont à la base de lastratégie d’une organisation et qui définissent dequelle manière elle devrait agir

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stratégiques ?

LES OBJECTIFS

Ils représentent l’affirmation des résultats spécifiques qui doivent être atteints par une organisation



� Quel gouvernement d’entreprise ?

� Le gouvernement d’entreprise comprend plusieurs partiesprenantes : les propriétaires, les managers, lesinvestisseurs, les salariés et leurs représentants

� Le gouvernement d’entreprise représente un enjeustratégique : une décision stratégique a de faibleschances d’être appliquée si elle va à l’encontre del’intérêt de certaines parties prenantes

Les structures et les systèmes de contrôle qui définissent lesresponsabilités des managers à l’égard des parties prenantesd’une organisation



� Les différentes parties prenantes sont liées par une chainede gouvernement

� Une façon pour comprendre le fonctionnement de cettechaine est la théorie de l’agence : le modèle de principal-agent

Chaine qui montre les rôles et les interactions entre les différentsacteurs impliqués dans le gouvernement d’une organisation

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� Modèle qui s’applique dans les situations dans lesquellesun ou plusieurs acteurs (le principal) mandatent d’autresacteurs (l’agent) pour agir en leur nom et dans leur intérêt

� En l’absence d’un système d’incitation approprié, lesagents ne vont pas agir prioritairement dans l’intérêt duprincipal et chercheront à satisfaire leur intérêt personnel

� Ce risque est d’autant plus élevé en cas d’asymétried’information, de limite du contrôle et de décalage desincitations



La théorie de l’agence souligne :

1- Que les principaux doivent être bien informés

2- Qu’il faut instaurer des systèmes de contrôle efficaces

3- Qu’il faut mettre en place des incitations de telle sorte à ce

que les objectifs poursuivies soient conformes à ceux fixés

par les propriétaires



� Un manager doit s’interroger sur le modèle degouvernement de son entreprise

� On distingue généralement 2 types de structures degouvernement

� Le modèle centré sur l’actionnaire (shareholder model)

� Le modèle étendu à de multiples parties prenantes(stakeholder model)



� Le modèle centré sur l’actionnaire

� Les actionnaires sont les premiers à bénéficier de la richessegénérée par l’entreprise

� Ils exercent leur pouvoir soit en élisant les membres du CA soiten vendant leurs actions

Avantages Inconvénients

- Rentabilité supérieure- Risque réduit- Encouragement à l’innovation et àl’entreprenariat- Meilleures décisions

- Dilution du contrôle- Vulnérabilité des actionnairesminoritaires- Court-termisme

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� Le modèle de gouvernement étendu aux parties prenantes

� La richesse doit être distribuée à différentes parties prenantes

� Tous les ayants droit sont représentés dans la direction

Avantages Inconvénients

- Horizon à long terme- Prise de risque plus mesurée- Meilleur management

- Décisions de moins bonne qualité- Investissements moins rentables- Moins d’innovation etd’entreprenariat


� Quelles sont les attentes de ces parties prenantes ?



� Les parties prenantes se répartissent en 4 groupes :

� Les parties prenantes économiques : banques, actionnaires,concurrents, fournisseurs, distributeurs

� Les parties prenantes politiques : pouvoirs publics, agencesgouvernementales

� Les parties prenantes technologiques : clients, agences destandardisation, concepteurs

� Les prenantes sociétales : riverains



� Il est important d’identifier le pouvoir des différentes partiesprenantes pour saisir l’influence qu’elles peuvent avoir sur lastratégie

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� Quel impact de la responsabilité sociale des entreprises

(RSE) sur l’intention stratégique d’une organisation ?

� Les organisations peuvent adopter plusieurs postures en termesde RSE : laisser-faire, individualisme éclairé, prise en comptedes parties prenantes, activisme sociétal

Engagement des organisations à se comporter de manière éthique et à contribuer au développement économique tout en améliorant la qualité de vie des salariés, de leur famille et de

la société au sens large

3- L’intention stratégiqueLaisser-faire Individualisme

éclairé

Prise en compte

des parties

prenantes

Activisme

sociétal

Logique

Respecter les lois, faire du profit,

payer les impôts, créer des emplois

Avoir le sens des affaires et des responsabilités

Obtenir des résultats équilibrés

à long terme

Etre un acteurdu changement économique et

social

Type de direction

Périphérique Assistance Champion Visionnaire

Type de management

Responsabilité des managers opérationnels

Systèmes et politiques pour veiller au respect des bonnes pratiques

Décisions et contrôle par les

dirigeants

Responsabilité individuelledans toute

l’organisation

PostureDéfensives vis-à-vis des pressions

externes

Réactive vis-à-vis des pressions externes

Proactive Volontariste

Relations avec les parties prenantes

Unilatérales Interactives Partenariales Alliances avec

d’autres organisations


� La culture d’une organisation peut constituer un avantage carelle est difficile à imiter par les concurrents

MAIS

� La culture peut également constituer un problème lorsqu'elles’oppose au changement

En quoi l’analyse de la culture est-elle

importante ?


� L’influence de l’histoire

� Comprendre l’impact de l’histoire présente plusieurs

avantages :

1. L’identification de la manière dont l’histoire influence lesmanagers

2. L’interprétation du présent à la lumière du passé

3. L’innovation fondée sur les capacités historiques

4. La légitimation des stratégies futures

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� L’influence de l’histoire : la dépendance de sentier

� La dépendance de sentier est très souvent utilisée relativementà la technologie

� Exemple :

� L’agencement des lettres sur les claviers QWERTY et AZERTY nepermet pas une optimisation de la vitesse de frappe

� Ces claviers sont pourtant utilisés depuis 150 ans

Les événements et les décisions sont conditionnés par les évènements et les décisions qui les ont procédés


� L’influence de l’histoire : l’analyse historique

L’analyse chronologique

Les influences cycliques

Les récits historiques

Les points d’ancrage

Analyse historique



� L’analyse chronologique : établir au minimum la chronologiedes événements majeurs qui caractérisent l’évolution del’environnement et de la stratégie d’une entreprise

� Dans certaines organisations, c’est un simple exercice derelations publiques

� Les grandes structures recourent à des historiens pour procéderà cette analyse



� Les influences cycliques correspondent aux conséquences descycles économiques

� L’objectif ici est de repérer les influences cycliques qui se sontmanifestées plusieurs fois par le passé et qui pourraientréapparaitre dans le futur

� Comprendre la survenance de ces cycles peut aider àconcevoir des stratégies qui les prennent en compte

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� Les points d’ancrage correspondent à des événementshistoriques qui ont un impact significatif sur certainesorganisations

� Malgré l’ancienneté de ces points d’ancrage, ils peuvent avoirun effet profond sur la stratégie actuelle d’une organisation etexercer des contraintes sur ses orientations futures


� L’analyse historique

� Les récits historiques sont issus de ce que peuvent raconterles employés sur l’organisation dans laquelle ils travaillent

� Ces récits vont pouvoir révéler :

� Les capacités historiques de l’organisation

� La capacité d’innover et de changer

� Le degré d’enfermement de l’organisation


� La culture organisationnelle

Ensemble de croyances implicites, de convictions partagées et de comportements au travers desquels les individus donnent

du sens au contexte organisationnel

Elle contribue à la manière dont les individus se comportent face aux situations auxquelles ils font face


� La culture organisationnelle

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� La culture organisationnelle : la culture nationale/régionale

� Plusieurs travaux ont montré que le comportement au travail oule respect de l’autorité diffèrent selon les pays (parmi euxGeert Hofstede !)

� Ces différences peuvent s’expliquer par l’histoire, la religion,le climat…

� Les entreprises qui interviennent au niveau internationaldoivent tenir compte de ces différences

� Dans certains pays, l’échelle pertinente est celle régionale


� La culture organisationnelle : le champ sectoriel

� Il s’ agit d’une communauté d’organisations qui partage lemême système d’interprétation

� Les organisations d’une industrie sont régies par la mêmeréglementation, utilisent les mêmes technologies, répondentaux mêmes attentes normatives , utilisent les mêmes normes…

� Au cours du temps, un consensus se forme autour d’unelégitimité collective


� La culture organisationnelle : le niveau organisationnel

� La culture d’une organisation peut être décomposée en 4niveaux :

� Les valeurs : ce sont les déclarations d’intention

� Les croyances collectives

� Les comportements : activités quotidiennes grâce auxquellesl’organisation fonctionne

� Le paradigme inconscient collectif : véritable cœur de laculture d’une organisation


� La culture organisationnelle : les sous culturesorganisationnelles

� On peut retrouver différentes cultures au sein d’une mêmeorganisation

� Divisions géographiques d’une entreprise multinationale

� Les fonctions d’une entreprise : finance, marketing,production…

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� L’analyse de la culture :

� Le tissu culturel est un outil qui permet de mieux comprendre laculture d’une organisation

� C’est la représentation des manifestations comportementales,physiques et symboliques des croyances implicites d’uneorganisation


� L’analyse de la culture : le tissu culturel



� Rites et routines

Les routines représentent la manière dont les membres de l’organisation se comportent les uns avec les autres et avec l’extérieur

Les rites sont les évènements qui marquent la vie d’une organisation afin de marquer l’appartenance à un groupe


� L’analyse de la culture : le tissu culturel (Canal +)

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Les mythes servent à mettre en valeur certains événements ou personnalités

Permettent aux individus de comprendre quelles sont les règles

les plus importantes


� L’analyse de la culture : le tissu culturel (Canal +)



Les symboles sont une représentation codée de la nature profonde d’une organisation : logo, répartition des bureaux et des voitures de

fonction, titres accordés …



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Les structures du pouvoir permettent d’identifier la répartition du pouvoir dans l’organisation

Les individus les plus influents sont associés au paradigme





La structure organisationnelle fait référence à la rigidité ou o la souplesse qui caractérise une organisation

La structure encourage la compétition ou la collaboration ?La structure est-elle hiérarchisé, décentralisée… ?



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Les systèmes de contrôle mettent l’accent sur ce qu’il est important de surveiller dans une organisation





Le paradigme est le cœur de la culture organisationnelle : il synthétise la manière dont une organisation se voit et se vit


� La dérive stratégique

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