Management Stratégique FSJSE Mai 2015

Management Stratgique

Pr. Manal EL ABBOUBI, PhD 2014-2015

Objectifs du cours

1. Introduction aux fondamentaux du management stratgique

2. Comprendre les enjeux de la dcision et du processus stratgique

3. Applications pratiques : plan daction, KPI, Evaluation

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Agenda

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LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT STRATGIQUE

LES ECOLES DE PENSEE EN MANAGEMENT STRATGIQUE

THMES DE SPCIALISATION

Rfrence de base

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Safari en pays stratgie: l'exploration des grands courants de la pense stratgique Livre de Henry Mintzberg

Moyen de communication

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G8QZ-N5A7

Inscription soumise validation du professeur Communication via ce site internet: supports du cours, vidos, lectures, ppt, annonces etc (cest le facebook du cours)

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Organisation du cours

Partie 1: introduction au Management Stratgique

Partie 2: thmes de spcialisation sur base de lectures de la Harvard Business Review.

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HBR lectures

fin avril fin Mai

Exposs

10 articles se rpartir en groupes de 4 tudiants

Pour chaque article: un groupe qui prsente et un groupe qui challenge

Deux prsentations par sance

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HBR Lecture

Groupe qui prsente Groupe qui challenge

Article 1 1- . 2- . 3- . 4- .

1- . 2- . 3- . 4- .

Article 2 1- . 2- . 3- . 4- .

1- . 2- . 3- . 4- .

Article 3 1- . 2- . 3- . 4- .

1- . 2- . 3- . 4- .

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HBR lectures

Instructions pour les prsentations

30 min de prsentation (franais ou anglais)

Ne pas faire un rsum de larticle

Soyez le plus cratif et innover

Faites des lectures complmentaires et critiques votre article

Vous tes libres pour utiliser les supports audio-visuels que vous estimez intressants pour animer votre intervention

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HBR lectures

Instructions pour le challenge

20 30 min de discussion

Soyez critiques

Faites des lectures complmentaires (thse / anti-thse)

Soyez innovants

Vous tes libres pour utiliser les supports audio-visuels que vous estimez intressants pour animer votre intervention

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Support de cours

Un support sera donn la fin de chaque sance.

Il sagit dun support et non dun syllabus exhaustif, do limportance de la participation

active, la prsence et le suivi des dbats.

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Evaluation

Evaluation crite base sur des lments de discussion et/ou du cours + les articles de la HBR.

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INTRODUCTION AU MANAGEMENT STRATEGIQUE

Introduction

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Quest ce que la stratgie?

De l'antiquit aujourd'hui

Dfinition(s)

Mission, objectifs et mise en uvre.

Identifier la stratgie d'une entreprise

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Quest ce quune stratgie ?

Brainstorming

De lantiquit Aujourdhui

"Un style de pense ; un processus conscient et dlibr ; un systme de mise en uvre intensif; l'art de garantir le succs futur

Moyens par lesquels un gnral cherche vaincre l'ennemi en laborant des plans de bataille et en choisissant les mouvements et disposition des forces engages dans la guerre

Art de l'analyse, de la projection et de la direction de campagnes.

Diffrent de la planification:

La planification se rapporte des situations en environnement contrl.

La stratgie s'occupe de situations de concurrence dans des environnements incontrls

Le terme est anciennement reli Sun Tzu auteur dun art de la guerre sur la stratgie militaire, en VI me sicle avant J-C. Le mot (stratgie) y est voqu comme une guerre (contre les concurrents), et le leadership (dun dirigeant) qui doit conduire une arme bien organise (lentreprise) la victoire (performance conomique) tout en prservant au maximum la vie (prennit) des soldats (Salaris). Cette guerre est mene pour le compte de la nation (parties prenantes), de manire lenrichir et la protger (Actionnaires).

Stratgie Militaire et Stratgie de lentreprise

Le terme est anciennement reli Sun Tzu auteur dun art de la guerre sur la stratgie militaire, en VI me sicle avant J-C. Le mot (stratgie) y est voqu comme une guerre (.), et le leadership (dun dirigeant) qui doit conduire une arme bien organise (.) la victoire () tout en prservant au maximum la vie (.) des soldats (..). Cette guerre est mene pour le compte de la nation (..), de manire lenrichir et la protger (.).

Stratgie Militaire et Stratgie de lentreprise

La stratgie dfinit le modle ou le plan intgrant dans un ensemble cohrent les objectifs principaux d'une organisation, sa politique et la dfinition des ses actions. Une stratgie bien formule doit aider acqurir puis allouer les ressources de l'organisation dans le cadre d'une mise en uvre d'actions construite sur ses comptences internes relatives, sur ses faiblesses, sur l'anticipation des changements dans l'environnement externe et sur la comprhension des actions d'opposants intelligents.

H. Mintzberg, J. Lampel, J. Quinn, S. Ghoshal TheStrategy Process: concepts, context, cases (4th

edition), 2002

Dfinition (s)

Allocation des ressources

Long terme

Dcision de la direction

Industrie, march, environnement

Entreprise, firme

Activit, DAS

Le processus stratgique

Diffrentes coles de pense

Diffrentes conceptions

Deux approches principales

Deux approches principales

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Les mots cls pour dfinir la stratgie

Les stratgies comme plans et modles

Les stratgies dlibres ou mergentes

Les stratgies comme positions et perspectives

Les stratgies comme stratagme

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La stratgie est un plan, ou quelque chose dapprochant, une direction, un guide ou un schma daction orient vers lavenir, un chemin conduisant dun point un autre

la stratgie comme plan tourn vers lavenir

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La stratgie est un modle, un comportement rpt et relativement constant dans le temps. Une entreprise qui lance continuellement sur le march les produits les plus chers dans sa branche poursuit ce quon appelle une stratgie haut de gamme, tout comme on pourrait dire de quelquun qui accepte les tches les plus difficiles quil poursuit une stratgie haut risque . H. Mintzberg

la stratgie en tant que modle qui retrace un comportement pass.


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Comme le montre cette figure, les intentions pleinement ralises peuvent tre appeles stratgies dlibres, et celles qui ne le sont pas du tout stratgies non ralises. Lcole de la planification, par exemple, fait tat de ces deux catgories, tout en montrant une prfrence marque pour la premire. Mais nous voyons un troisime cas de figure que nous appelons la stratgie mergente, dans laquelle ce qui est ralis ntait pas expressment prvu.


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Par exemple, au lieu de suivre une stratgie (ou plan, si vous prfrez) de diversification, une entreprise prend des dcisions de diversification lune aprs lautre, testant par l le march.

Elle achte dabord un htel dans une grande ville, puis un restaurant, puis un htel de villgiature, puis un autre htel comportant un restaurant, et ainsi de suite jusqu ce que se dgage une stratgie (un schma) de diversification dans les htels en ville dots de restaurants.

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la stratgie est une position, impliquant la prsence de produits prcis sur des marchs prcis, comme Egg McMuffin sur le march du petit-djeuner. Comme Michael Porter la formul : La stratgie est la cration dune position unique et prcieuse, impliquant un ensemble dactivits (1996, p. 68)

la stratgie regarde vers le bas, vers le x qui indique lendroit o le produit rencontre le client, mais aussi dehors, car elle surveille le march extrieur

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la stratgie est une perspective, savoir la faon de faire propre une entreprise, comme le style McDonalds. Selon la formule mmorable de Peter Drucker, il sagit de sa thorie des affaires (1970, p. 5 ; 1994).

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Les stratgies comme stratagme

la stratgie en tant que stratagme, cest--dire comme manuvre spcifique destine tromper un adversaire ou un concurrent.

Exemple: une entreprise peut acheter du terrain pour donner limpression quelle projette dtendre ses installations et dcourager ainsi un concurrent de construire une nouvelle usine. L, la vritable stratgie (en tant que plan ou intention relle) est la menace, pas lexpansion elle mme, et, en tant que telle, elle a le caractre dun stratagme

Quatre approches fondamentales pour llaboration des stratgies

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Planification stratgique (coles de la planification, de la conception et du positionnement) ;

Vision stratgique (cole entrepreneuriale, cole de la conception, cole culturelle et cole cognitive) ;

Prise de risque stratgique (cole cognitive, cole de lapprentissage et cole du pouvoir) ;

Apprentissage stratgique (cole de lapprentissage et cole entrepreneuriale).

En rsum

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En rsum suite-

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Article Prsentation Discussion Sance

papier

Creating shared value Rasha zenjar Malak bourdouane S1- P1

Having trouble with your strategy ? Then

Map it

Marouane Bennis Nidae Mohamed

Reda

S1 P2

The 5 competitive forces that shape

strategy

Meryem Zakri Mourad ouassif S2 P1

Crafting strategy Zineb qais Manar el gara S2 P2

The fall and rise of strategic planning Zineb el alaoui el

abdellaoui

MUSTApha kara

Mehdi essaidi

S3 P1

How competitive forces shape strategy ? Wafa el kholti FADWA

BENABDELLAH

S3 P2

Reflexion sur la strategy Nada aakki El moussali Laila S4 P1

Using the balanced scorecard as a

strategic management system

Nada sghuri S4 P2

Strategic management for competitive

advantage

Laila ait hsissine S5 P1

The balanced scorecard measures that

drive performance

Nada echoulli S5 P2 10/05/2015 44

LES NIVEAUX DE LA STRATGIE

Objectif

Bien diffrencier les diffrents niveaux de la stratgie, chaque niveau correspond des outils spcifiques.

Laction stratgique

Stratgie

envisage

Stratgie

ralise

Composante non

ralise

Composante mergente

Composante intentionnelle

Deux comportements pour une stratgie

On utilise la stratgie mergente pour l'apprentissage.

On utilise la stratgie dlibre pour le contrle.

L'une est indissociable de l'autre pour assurer la prennit de l'entreprise.

Par sa rflexion et son action, l'entreprise construit sa stratgie

Stratgie dlibre

Stratgie mergente STRATGIE

Laction stratgique

X

L'action planifie

X Objectifs stratgiques

Laction stratgique est planifie voulue, anticipe. Ex : EDF et son programme nuclaire.

Laction stratgique

X

X

L'action incrmentale

Objectifs

stratgiques

Laction stratgique est incrmentale: mergente. Suite d'vnements mis bout bout formant un parcours.

Laction stratgique

X

X

L'action occurrente

Objectifs

stratgiques

Laction stratgique est occurrente un vnement, externe ou interne, provoque une rorientation majeure de la stratgie.

Laction

Stratgie dlibre de lentreprise.

3

Stratgie

ralise 1

5

3 2

4

1 2 3 4 5

Partie non ralise de la stratgie.

chec partiel de la stratgie. Des lments sont rcuprs.

Prise en compte de nouveaux lments au moment opportun.

Les mergences induites par la stratgie ralise.

Stratgie

envisage

Les niveaux de la stratgie

Dcisions stratgiques

Vs

dcisions oprationnelles

Dcisions stratgiques et dcisions oprationnelles

Domaine stratgique Domaine oprationnel

Cre le potentiel de

lentreprise

Exploite le potentiel dune

entreprise

Concerne lentreprise entire Concerne une fonction

Dcisions long terme

Dcisions court terme

Que fait-on?

Quallons-nous devenir

Comment fait-on?

Comment amliore-t-on?

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MANAGEMENT STRATGIQUE MANAGEMENT OPRATIONNEL

Dmarche quel avenir veut-on pour lentreprise ? Comment grer au quotidien

Objectif Prennit dveloppement de lentreprise Optimiser lutilisation des ressources

pour atteindre les objectifs

(environnement contraint)

Vision Vision externe oriente sur lenvironnement

dont il sagit dexploiter les opportunits et

dviter les menaces

Vision interne oriente sur les ressources

de lentreprise

Horizon Long et moyen terme Court terme ( au mieux moyen terme)

Acteurs

concerns

Direction gnrale , Etat major (Top

management)

Hirarchie intermdiaire : chefs de

service, cadre, contrematre

Nature des

dcisions

Dcisions stratgiques engagent lorganisation

sur le moyen et le long terme

Dcisions oprationnelles

Caractristique

s des dcisions

Non rversibles Rversibles si ncessaire

Exemples Exemples: Choix des domaines dactivit, des marchs, choix des structures , rachat dun concurrent/ externalisation

Embauche/fixation des prix, lancement

dune opration de promotion :

Gestion des ressources humaines et

financires, gestion commerciale,

gestion de production


BusinessFunctions

Business A

BusinessFunctions

Business B

BusinessFunctions

Business C

CEO, Board, Corporate StaffCorporate-Level

What business to be in

Business-Level

How to compete

in that business

Functional-Level

How best can each

function support

the business-level

strategy


Stratgie dentreprise (corporate strategy) Choix dun portefeuille dactivits et modalits de

dveloppement Quelles sont nos activits? Quelles activits dmarrer, dvelopper, quitter? Comment procder? Faut-il acheter une autre entreprise,

investir dans un nouvel quipement, sallier une autre entreprise?

Stratgie dactivit (business strategy) Choix doptions dans chaque activit

Quels avantages concurrentiels dvelopper? Quelle position dfendre dans notre univers concurrentiel?

Etre plus innovant? Moins cher? Sur mesure?

Dans les annes 60-70 apparat un nouveau modle, le modle BCG.

Il souhaite apporter une rponse trois problmes rencontrs par certaines entreprises: Le problme de la multi-activits

ou multi-mtiers. Le problme du foss stratgique. Le problme de l'allocation des ressources au sein

d'un portefeuille d'activits.

La rponse est une matrice

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Un outil de stratgie corporate: le modle BCG

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POIDS MORT

DILEMME

VACHE A LAIT

STAR

Part de March Relative

Taux de Croissance du

march .

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Pr-requis Stratgie

Liste des thmes aborder

Force de la concurrence

Stratgies gnriques

Groupes stratgiques

SWOT

Chane de valeur

Forces de la concurrence (Dfinition)

Profit croissant

Concurrence Clients

Fournisseurs

Produits de substitution

Nouveaux entrants

Rivaux

Les 5 Forces

The competitive diamond prsent par M. PORTER

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FORCE 1 Rivalit entre les concurrents en prsence

Importance du prix

Nombre de concurrents

Taux de croissance de la demande

Excs dans les capacits de production

Internationalisation

Domination par un faible nombre de concurrents et forte comptition entre les autres

Niveau de cots fixes

Barrires la sortie

Actions stratgiques agressives (innovation, marketing, prix)

FORCE 2 Menace de nouveaux entrants

Attractivit de l'industrie pour les nouveaux entrants Rentabilit Ressources et comptences adaptes Demande non satisfaite par les concurrents actuels Internationalisation Liens technologiques

Barrires l'entre Avantages au niveau des cots Taille Fidlit des clients Cots de conversion Forte demande en capitaux Accs au rseau de distribution Restrictions rglementaires Brevets

Ractions Pressions sur fournisseurs ou clients Alliances Ressources disponibles Diversification Lobbying

Force 3 Menace de produits de substitution

Attractivit du produit / service de substitution

Prix rduit

Innovation technologique

Qualit, service

Absence de cots de conversion

Rponse possible

Diffrenciation

Amlioration de la qualit ou du service

Rduction des prix

Diversification (financement d'un produit par un autre, dumping)

Aides de l'Etat (lobbying)

FORCE 4 Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Nombre de fournisseurs

Taille

Importance du composant dans le produit final

Cots de conversion

Spcificit du composant

Diffrenciation

Part du cot total du produit reprsente par la valeur du composant

Intgration verticale par les fournisseurs (en aval)

Intgration verticale impossible pour les acteurs sur le march (en amont)

% du CA des fournisseurs reprsent par les achats des acteurs du secteur

FORCE 5 Pouvoir de ngociation des clients

Nombre de clients

Taille

Faible importance du produit pour les clients

Absence de cots de conversion

Produit sans spcificit

Absence de diffrenciation

Part du produit dans la valeur totale des achats du client

Intgration verticale par les clients (en amont)

Intgration verticale impossible pour les acteurs sur le march (en aval)

Part de chaque client dans les ventes des acteurs du secteur

Vido

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Annonce

Runion TFE, jeudi 10 avril de 12h 13h

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LES STRATGIES GNRIQUES

Plan

Classification de M.Porter

Domination par les cots

Diffrenciation

Stratgie focalise

Avantage concurrentiel et stratgies gnriques

un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut tre copi, substitu ou rod par l'action des concurrents, et si l'volution de l'environnement conomique ne le rend pas obsolte.

Proposition des trois stratgies gnriques pour la cration de lavantage concurrentiel.

Classification de Porter

Leadership par les cots

Dfinition

Lobjectif est dtre le fabricant avec les cots les plus faibles dans le secteur pour un certain niveau de qualit.

Modes dlaboration dune stratgie de leadership par les cots

Economies dchelle.

Exprience

Efficacit oprationnelle

Faibles cots des inputs

Utilisation de toute la capacit

Outsourcing

Intgration verticale

Investissements en capacit de production

Circuits de distribution efficaces

Internationalisation

Rduction des cots de main doeuvre

Amliorations dans la chane de valeur

Limites Taille du march et niveau des ventes Copie par les concurrents Vision court terme Financement de la croissance

Large Diffrenciation

Dfinition

Lobjectif dune stratgie de diffrenciation est de dvelopper un produit avec des attributs uniques auxquels les clients attachent de la valeur.

Modes dlaboration dune stratgie de large diffrenciation

Accs une technologie unique

Caractristiques spcifiques du produit

Capital humain

Marketing et communication

Image de marque

Rputation de qualit

Service

service aprs-vente

Rapidit de livraison

Localisation

Limites Imitation par les concurrents Valeur relle pour le consommateur Cots de diffrenciation Obsolescence, substitution

Stratgie focalise -1-

Dfinition

Lentreprise se concentre sur des segments du march (niche) et se focalise sur des attentes spcifiques des consommateurs.

Manires dlaborer une stratgie focalise en low cost

Mme stratgie que la domination par les cots, mais avec un produit adapt des besoins spcifiques des clients sur un segment de march.

Ventes directes

Localisation

Accs un march de niche qui nest pas cibl par les

autres concurrents.

Stratgie focalise -2-

Manires dlaborer une stratgie focalise en diffrenciation

Le produit est labor spcialement pour attirer un groupe bien dfini et trs spcifique de consommateurs ayant des attentes particulires.

Existence dun segment du march attendant des produits trs spcifiques

Localisation

Accs un march de niche et possibilit de fidliser les clients.

Limites

Changements dans les prfrences des clients

Acquisition par une autre entreprise.

Stuck-in-the-middle ou best cost provider ?

Stuck-in-the-middle

Combinaison de diffrentes stratgies gnriques

Lentreprise essaye de construire un avantage sur tous les fronts, mais cela ne dbouche sur aucun avantage rel.

Lentreprise est attaque des deux cts

Best cost provider

Plus faibles cots que les concurrents tout en incorporant des attributs haut de gamme

Plus faible prix que les concurrents proposant un produit avec les mmes attributs

Ajouts dun attribut attractif plus faible cot que les concurrents

Fabrication dun produit de haute qualit plus faible cot

Apport dun service aux clients plus faible cot

Cible les consommateurs recherchant les conomies

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