« GESTION ET SOCIÉTÉ »

REVUE TRIMESTRIELLE PUBLIÉE

PAR L'I.S.C.A.E.

Directeur de la publication A.E. ELALAMI

Comité de Rédaction :

ALLALI Badre Eddine AZIRAR Ahmed BENDRIOUCH Abdelghani DEFALI Ali ELOTMANI Rachid FEKKAK Abdellatif MARBOUH Rachid M'RABET Rachid SAADI Mohamed Saïd SADDOK Ali

Responsable de la partie en langue anglaise

Mohamed Bennis

Responsable de la partie en langue arabe A. Biade

Prix unitaire : 25 DH. Abonnements pour 4 numéros : Maroc : – Étudiants 50 DH – Public 100 DH Étranger : 120 DH + Frais de poste. ISSN-0851-0180 Imprimerie Eddar El Beida – Casablanca Adresse : I.S.C.A.E. km 9,500 route de Nouasseur – CASABLANCA Tél. : 36.55.60 – 36.55.01.

GESTION

& SOCIÉTÉ

SOMMAIRE I – ÉTUDE ET RECHERCHES 1 – La domination des marchés :

Une stratégie de développement des entreprises. R. M'RABET

2 – La fonction commerciale dans les entreprises industrielles au Maroc : Essai de typologie. N. AKESBI

3 – Situations difficiles d'entreprises :

Essai de définition et typologie. M. BOUHALI

4 – La réforme fiscale entre la conception et la mise en oeuvre. M. EL KTIRI II – MANUEL DU GESTIONNAIRE 1 – Le B.B.Z. D. EL FAHLI

2 – Comment mener votre analyse financière ? (1ère Partie). R. M'RABET III – CARNET BIBLIOGRAPHIQUE 1 – WEITZMAN : Rémunération – Chômage inflation. A. AZIRAR

2 – TAPIE : Les secrets de sa réussite. R. M'RABET

3 – YOICHI : Facteurs de développement du Japon des dernières années.

A. AZIRAR

IV – LA VIE A L'ISCAE I – Conférences. II – Journée portes ouvertes. III – Activités diverses. IV – Mémoires du C.S.G. soutenus à fin 1988. V – Liste des thèmes de recherche en cours à fin 1988. V – RÉSUMÉS 1 – Français. 2 – Anglais. 3 – Arabe.

Première Partie

Études et Recherches

« LA DOMINATION DES MARCHÉS :

une logique de développement des entreprises »

Pr. M'Rabet Rachid* L'entreprise est une unité de production tout autant qu'elle est une organisation sociale. En tant qu'unité de production, elle a pour mission de produire des biens destinés à être vendus. Cette production résulte de la combinaison des facteurs, de l'usage de matières consommables et de matières premières. S'établissent ainsi des flux physiques dans l'entreprise qui peuvent être décrits comme suit1 :

LE FLUX PHYSIQUES DANS L’ENTREPRISE

L'entreprise ne peut être cependant réduite à son système de production, elle comporte également un système d'approvisionnement et un système d'écoulement qui assurent la liaison avec l'environnement en amont ou en aval. Elle achète les matières premières, le travail et le matériel sur les marchés situés en amont, et vend la production qui en résulte sur un ou plusieurs marchés situés en aval.

Dans les marchés parfaits, tous les producteurs sont censés être concurrents, chacun s'efforçant de vendre plus et mieux que son ou ses adversaires. A l'origine, la libre concurrence devait permettre à la rivalité des producteurs d'offrir les biens aux plus faibles prix pour le consommateur et l'intervention de l'État dans le domaine économique devait être réduite au minimum : ces deux conditions favorisant l'intérêt général2.

Or, il apparaît qu'actuellement, la concurrence telle qu'elle fut décrite par les auteurs classiques, est devenue fragile. Elle est l'objet de plusieurs sortes d'imperfections dont la plus importante est la menace de coopération et de domination entre entreprises.

La concurrence actuelle se caractérise par les traits suivants :

• les entreprises ne se livrent que très rarement à la guerre des prix, comme nous aurons l'occasion de le redire par la suite ;

• l'entente entre firmes et la mise en oeuvre de stratégies de domination caractérisent l'état actuel de la concurrence.

Traitée comme une lutte d'entreprises dans le cadre de leur stratégies offensives, la concurrence actuelle paraît bien éloignée de la concordance entre l'intérêt individuel de la firme et les intérêts collectifs. La concurrence parfaite décrite par les auteurs classiques ne répond plus au schéma du monde économique.

* enseignant-chercheur à l'ISCAE (1) TRIOLAIRE (G), « L'entreprise et son environnement économique », Hachette, 1975, p. 7. (2) C'est la célèbre « main invisible » d'Adam Smith.

Dans les différents marchés, les grandes entreprises cherchent à dominer leurs partenaires pour en tirer des avantages. Cela revient pour une part, et quand il est possible, à mettre les autres entreprises dans une situation de dépendance vis-à-vis d'elles.

Les grandes entreprises ont un pouvoir qui peut procéder en amont ou en aval par l'intégration ou par le recours à des pratiques concurrentielles.

Dès lors si on doit accorder une grande importance aux mécanismes du marché, c'est uniquement avec l'idée que la logique du développement d'une grande entreprise exige, de la part de celle-ci, qu'elle tienne compte de ses contraintes propres de stabilité, de flexibilité et d'évitement du risque3.

Ce qui nous intéresse ici, c'est les rapports de domination qui sont susceptibles de s'établir entre les grandes entreprises et les différents partenaires sur les marchés. Ces rapports diffèrent suivant que l'entreprise appartient au système de marché ou au système planificateur.

Galbraith désigne par « planning system » le secteur de l'économie nationale représenté par les grandes firmes industrielles et commerciales. Il parle de « planning » dans la mesure où ce secteur ne dépend nullement du désordre du marché, et forme lui-même le marché de sa propre production et définit dans une bonne proportion le prix de ses produits. Ce système se caractérise par un processus de production complexe, long et coûteux qui permet d'« éliminer » le marché avec son désordre, son incertitude et ses risques, et de planifier la couverture en capital, en hommes compétents, en matériaux ainsi que l'écoulement des ventes. La grande firme « doit exercer son contrôle sur ce qu'elle vend, elle doit exercer son contrôle sur ce qu'elle achète : elle doit remplacer le marché par la planification »4.

Les entreprises du système de marché sont soumises aux contraintes de l'environnement et se caractérisent par le fameux objectif de maximisation du profit. Ne pouvant compter sur la rétention des bénéfices pour financer leur développement, ces entreprises se voient dans l'obligation de recourir aux sources extérieures de capitaux. Elles sont très exposées au risque financier et sont les plus touchées par les encadrements du crédit. Vis-à-vis de leurs différents partenaires externes, les entreprises du système de marché sont dans une position de faiblesse ; elles ne peuvent guère, par leurs propres moyens, influencer le comportement de leur clientèle, ou encore de faire rallier celui de leurs fournisseurs. Leur impuissance à faire pression sur l'état n'est pas moins caractéristique de leur position. Cette incapacité d'influence se retrouve également vis-à-vis de la concurrence.

Les entreprises du système planificateur, contrairement à celles du système de marché, ne se conforment pas au modèle néoclassique et ne restent pas sans réaction face aux actions et aux demandes de leurs partenaires. Ce sont bien ces entreprises qui jouent le rôle décisif dans le développement économique global. Ces entreprises ont tendance à dominer leur environnement économique pour ne pas se laisser dominer par lui. La grande entreprise est, sauf exception rare, plus à même que celle du système de marché de contrôler ses prix et ses coûts, de persuader ses clients et de conditionner leurs attitudes. C'est ce qui lui permet d'assurer la stabilisation de ses gains, de résorber les coûts de main d'oeuvre, donc de s'opposer aux baisses concurrentielles et ainsi d'assurer ses sources de capital.

La recherche de domination des marchés par l'entreprise est fondamentalement liée à son objectif de croissance. En effet, la possession d'un avantage permet à l'entreprise de croître et la croissance, à son tour, lui donne la possibilité d'obtenir de nouveaux avantages et ainsi de dominer la concurrence. Ces avantages ne sont pas uniquement financiers. Une entreprise ne procède pas à un investissement dans le seul but d'accéder à un certain niveau de cash flow. La politique d'investissement fondée sur la domination doit être comprise dans un sens plus général qui, cependant à long terme, doit dégager certains gains à l'entreprise, lui permettant d'envisager à nouveau de telles opérations. La firme doit avant tout croître, et la stratégie financière n'est qu'un moyen et non un but en soi.

Il en est de même pour la recherche de domination et d'avantages qui répondent au processus de croissance de l'entreprise et éventuellement de sa volonté d'appartenir de manière, de plus en plus assurée, au système planificateur.

(3) MARCHESNAY (M), « La dépendance des firmes individuelles », Économies et sociétés, 1979, T XIII, n° 4-5-6. (4) GALBRAITH (J.K), « Le nouvel état industriel », Paris, 1968, p. 35

Cette domination touche les marchés-aval et les marchés-amont. Sur les premiers, l'entreprise cherche des avantages en investissant sur un ou plusieurs marchés bien définis de produits. Sur les seconds, son action consiste dans l'acquisition d'avantages au niveau du marché des facteurs de production : Travail et Capital.

A – LA DOMINATION DES MARCHÉS-AVAL

Deux partenaires intéressent particulièrement l'action de l'entreprise sur son marché des produits : les clients et la concurrence. La domination de l'un est étroitement liée à celle de l'autre, de sorte que les moyens pour y parvenir sont totalement confondus.

L'entreprise ne cherche pas seulement à produire et à distribuer des biens et des services : encore faut-il qu'elle acquiert des avantages sur son marché en renouvelant constamment, en innovant au niveau des procédés de fabrication, au niveau des produits ou encore au niveau des marchés. La domination du marché-aval suppose une lutte concurrentielle qui se gagne par des grandes manoeuvres stratégiques qui mettent en jeu les produits, les parts de marché, les innovations et la capacité d'adaptation globale de l'entreprise. Rejetant le modèle traditionnel de concurrence basé sur les prix, Schumpeter devait dire : « La concurrence qui compte réellement est celle des biens nouveaux, des techniques nouvelles, des nouvelles sources d'approvisionnement, des nouveaux types d'organisation, la concurrence qui commande un avantage décisif en coût ou en quantité et qui frappe, non pas à la marge des profits et des quantités produites par les firmes existantes, mais leur fondation et leur existence même. Cette forme de concurrence est beaucoup plus effective que l'autre, tout comme un bombardement l'est plus que le forcément d'une port »5.

Afin de survivre, ou encore pour avoir une position dominante sur leur marché, les entreprises ont systématisé leur politique des produits en vue d'agir à la fois sur la demande et sur la concurrence. La domination du marché des produits s'obtient par le renouvellement, par le changement. C'est de leur capacité à ne considérer aucune situation comme acquise ni comme une activité stable que les grandes entreprises tirent leurs avantages par rapports à la concurrence.

Alors que dans l'optique de l'offre, les produits sont essentiellement un ensemble de caractéristiques techniques, dans l'optique de la demande, les produits ne peuvent être séparés des besoins à satisfaire, que ce soit la nature des besoins ou les services « attendus ». Comme il s'agit d'agir sur la demande, il faut donc connaître la nature des besoins à satisfaire. Les produits subissent donc la loi des besoins (saturation de certains besoins, émergence de besoins latents).

Ainsi les produits vont-ils « naître, se développer et mourir suivant un cycle appelé « cycle de vie du produit » qui peut être de quatre phases : lancement, croissance, maturité et déclin, comme le montre le graphique suivant6 :

La vie des produits peut être plus ou moins longue, plus ou moins à « événements » selon l'aptitude de l'entreprise à s'adapter aux besoins, mais la tendance générale est à un raccourcissement de la durée de vie des produits. La variabilité des besoins à satisfaire, d'une part, et la durée de vie limitée des produits d'autre part, obligent les entreprises à proposer plusieurs produits et/ou à créer de nouveaux procédés de fabrication : donc à faire des investissements afin de satisfaire un besoin déterminé, ou pour proposer une gamme de produits.

La disposition d'un avantage au niveau d'un produit repose sur l'innovation qu'il représente, mais également sur l'idée suivant laquelle un produit est nouveau dans la mesure où il est perçu comme différent par le consommateur dont le comportement se trouve modifié. Ce produit va assurer pendant une certaine période des avantages de domination et permettre la croissance de l'entreprise. Celle-ci peut être amenée à investir à chaque fois qu'elle se sent menacée dans sa position, dans la détention de ses avantages. La logique du cycle de vie des produits pousse la grande entreprise à employer les excédents financiers tirés sur les activités les plus prospères pour engager de nouveaux produits qui vont générer des cash-flows dans l'avenir. Ce cycle est conduit de manière systématique et quasi-permanente, ce qui leur évite les adaptations par crise non efficaces sur le double plan économique et social.

(5) SCHUMPETER (J.A), « The theory of economic development », Harvard University Press, 1949, cité par de WOOT (P), « Politique d'entreprise », Université de Louvain, 1977. (6) TRIOLAIRE (G), op. cit. p. 187.

Des recherches effectuées à l'Université de Louvain sur 160 entreprises industrielles belges de 1965 à 1975, ont montré que les grandes entreprises performantes pratiquaient une politique dynamique de produits qui se traduit par7 :

• un équilibre sur la courbe de vie des produits, des marchés et des procédés,

• un abandon régulier de produits, de marchés, de procédés et de projets de Recherche-Développement,

• une diversification prudente marquée par une grande synergie entre les activités existantes et les activités nouvelles. »

L'école de Harvard, et à sa tête Chandler, arrive à un résultat semblable, comme le précise le disciple Rumelt8 : « Une firme, qui équilibre ses produits sur le cycle de vie, se donne un avantage majeur en termes de réduction de risque de rentabilité. Une telle firme n'est pas suffisamment diversifiée pour compenser tout risque économique, mais suffisamment pour compenser les risques du marché. »

Le renouvellement des produits nécessite des investissements. Mais cela peut amener l'entreprise à désinvestir de manière systématique : l'abandon de produits devient un élément important de la stratégie de l'entreprise performante. Le désinvestissement apparaît comme une pratique non seulement naturelle mais encore nécessaire. Le Boston Consulting Group9 a bien montré le danger de soutenir les produits « poids morts » ou de se disperser entre un trop grand nombre de produits « dilemmes ». L'entreprise se doit de concentrer ses moyens sur ses produits « vedettes » et sur quelques produits « dilemmes » qu'elle parvient à transformer en supports de développement parce qu'ils ne sont pas trop nombreux.

Par ailleurs, ce processus de renouvellement des produits (« destruction créatrice ») s'accompagne souvent d'une diversification qui peut être simultanée ou étalée dans le temps. Alors que le cycle de renouvellement des produits permet à la grande entreprise des avantages certains sur son marché, la diversification par contre, présente des limites qu'il faut éviter. Les grandes entreprises performantes y parviennent par la recherche systématique d'une certaine synergie entre leurs activités. Renouvellement, diversification, se font ainsi avec prudence et en maintenant une complémentarité élevée entre les produits de l'entreprise. Savoir produire ne suffit plus, encore faut-il être en mesure de bien gérer les nouveaux produits, ce qui passe par la recherche de leur synergie, de la manière par laquelle une entreprise associe sa stratégie de diversification à ses activités existantes.

En conclusion, pour dominer son marché des produits, la grande entreprise met en oeuvre une série d'actions qui nécessitent souvent des investissements nouveaux. Ces actions stratégiques de domination du marché consistent à :

– Préparer de manière systématique le renouvellement de l'entreprise et assurer son avenir en utilisant les liquidités des activités en phase de maturité ; cela nécessite un équilibre entre les produits en développement (« dilemmes » ou « vedettes ») et les produits arrivés à maturité (« vaches à lait »).

– Conquérir ou maintenir la part de marché la plus forte possible.

(7) de WOOT (P) et HEYVAERT (H), « Management stratégique et performance économique », Université de Louvain, novembre 1978. (8) RUMELT, « Strategy, structure and economic performance », cité par le WOOT (P), op. cit. III.9. (9) SALLENAVE (J.P.), « La stratégie de l'entreprise face à la concurrence », édit. d'organisation, 1973.

– Désinvestir dans les domaines en déclin ou dans lesquels les parts de marché de l'entreprise ne peuvent pas être suffisamment développées.

– Assurer une synergie, une complémentarité suffisante entre les activités existantes et les activités nouvelles.

Tous ces éléments utilisés pour dominer le marché ou pour y acquérir une place de choix, s'établissent au travers une stratégie totale qui intègre l'ensemble des politiques. Chaque produit, chaque investissement, ou chaque activité ne peut être traité séparément ; c'est de la conjonction de l'ensemble que dépend le succès de la stratégie mise en oeuvre. Le fait d'engager des actions parallèles et partielles ne remplace pas la stratégie globale et ne permet pas à l'entreprise de préparer valablement son avenir.

– « La politique des prix » : Aucune politique des produits visant la domination du marché ne peut s'effectuer positivement sans que la politique des prix réponde à deux exigences : celle de générer des marges bénéficiaires suffisantes pour financer les produits d'avenir, et celle de conquérir des parts de marché importantes et de décourager la concurrence en maintenant les prix suffisamment bas (plus près possible de la courbe d'expérience).

Cherchant à dominer son marché aval, l'entreprise ne doit pas décourager la demande par l'instauration de prix trop élevés. Elle doit également disposer de moyens financiers et donc de marges bénéficiaires élevées, ce qui passe par le maintien ou l'accroissement du niveau des prix et des marges.

Or, pour faire pression sur la concurrence, il faut savoir baisser ses prix et réduire ses marges. C'est un dilemme en face duquel l'entreprise se trouve, mais ce n'est qu'un dilemme apparent. En fait, une entreprise qui a une part de marché élevée, peut réduire ses coûts et est maîtresse de ses prix. Deux possibilités s'offrent à elle : soit qu'elle baissera les prix au prorata de l'abaissement des coûts et alors elle empêchera l'entrée de nouveaux concurrents et aura davantage de demande pour ses produits, mais ses liquidités seront faibles. Soit qu'elle se considère comme « leader » de son marché et fixera le prix très élevé, compte tenu de la demande, ce qui lui permettra d'avoir des cash-flows substantiels pour financer son développement à venir, mais cette attitude encouragera la concurrence, ce qui a terme, peut lui être fatal.

En fait, le choix entre ces deux comportements va dépendre de la phase de vie des produits et de la politique financière de l'entreprise de façon globale. Durant les premières phases de vie d'un produit, la conquête rapide de la plus grande part de marché est un élément vital. Dans ce cadre, une politique des prix modérée qui décourage les concurrents, est généralement suivie par les entreprises performantes. Au niveau du financement, c'est les cash-flows générés par les investissements qui permettent d'alimenter la croissance du produit.

Si le cycle de vie du produit est très court, une politique de prix élevés (« écrémage ») est souvent pratiquée. En début de phase de maturité, certaines entreprises pratiquent alternativement l'écrémage et l'abaissement des prix mais par paliers successifs afin de les rapprocher périodiquement de la courbe des coûts. Lorsque les parts de marché sont relativement stabilisées, la politique de prix peut être moins agressive et générer des marges bénéficiaires beaucoup plus élevées. C'est la phase de récolte des fruits d'une part de marché élevée.

La guerre des prix entre les entreprises n'a plus lieu dans les marchés autres que de concurrence parfaite, c'est-à-dire sur presque tous les marchés. Les entreprises du système planificateur recherchent en fait une situation de coopération et d'entente au niveau des prix, ce qui provoque une certaine rigidité des prix à la baisse. C'est à un groupe restreint d'entreprises que revient en fait le rôle de fixer les prix. Les autres, soit parce qu'elles n'ont pas de capacité financière suffisante, soit parce qu'elles appartiennent au système de marché, subissent les prix.

La coopération entre entreprises a été analysée en France par Mc Arthur et B.R. Scott, qui concluent que :

– Les accords sont très fréquents : accords de partage de marché facilités par les associations professionnelles.

– L'industrie chimique est l'exemple même de cette coopération entre firmes : « nous avons découvert, disent les auteurs, que les principales parties intéressées de cette branche ressemblent plus aux membres d'un club qu'à des concurrents sur un terrain de compétition ».

– Le plan en France a souvent favorisé la collusion entre les industriels.

Cette collusion n'est pas toujours explicite. Il suffit d'une entente implicite dont la forme la plus achevée est le « price leadership ». Les entreprises offrent alors leurs produits à un prix conforme à celui déterminé par

l'adoption du prix fabriqué par l'entreprise leader. Celle-ci étant le plus souvent la plus grande ou encore la plus puissante de la branche. D'autres pratiques de collusion ont également lieu : Les entreprises peuvent, par exemple, suivre les plus anciennes de la branche et aligner leurs prix sur elles.

Le fait que la concurrence par les prix soit tabou ne signifie pas qu'elle ne se produise jamais ou qu'elle ait un rôle insignifiant. Son abandon n'implique pas la fin de toute concurrence, il exprime en fait son déplacement vers des formes nouvelles visant « l'effort pour vendre »10. « La concurrence par les prix a énormément reculé comme moyen d'attirer la clientèle et à fait place à de nouveaux moyens de promouvoir les ventes : la publicité, la variété dans l'aspect des produits et leur emballage, « l'obsolescence planifiée », le changement de modèles, les formules de crédit et ainsi de suite »11.

– La différenciation des produits. »

Le rôle de la différenciation des produits, replacé dans ce contexte de recherche de nouveauté, prend toute sa signification. En différenciant ses produits, l'entreprise peut tenter d'établir des barrières à l'entrée à de nouveaux concurrents sur le marché. La différenciation doit donc être comprise comme un élément éventuel permettant à l'entreprise de disposer d'un avantage de domination souvent temporaire. Le fait de posséder, même temporairement la maîtrise presque totale du marché pour un produit, est un des objectifs les plus recherchés des entreprises puisqu'il leur assure un pouvoir incontestable. Elles seront donc amenées à accorder une grande place à la technique, aux progrès de cette dernière et de la recherche dans le but de commercialiser les produits nés des découvertes de la technologie et de disposer d'un avantage exploitable.

Il faut noter, cependant, que « produit nouveau » n'est pas toujours synonyme de progrès technologique. Bien au contraire, certaines firmes baptisent « nouveau » un produit dont les caractéristiques essentielles demeurent similaires aux produits précédents. Grâce aux subtilités des conditionnements, le produit a une très nette tendance à devenir de plus en plus sophistiqué. Il reste à l'entreprise à entreprendre de vastes campagnes publicitaires dans le but de montrer au public les qualités nettement supérieures du nouveau produit.

– « La publicité » :

Elle était considérée au départ par les dirigeants d'entreprises comme un coût regrettable qu'il convenait de réduire au maximum. De nos jours, elle est devenue une condition « sine qua non » de survie. Les entreprises se trouvent devant la nécessité de gérer la demande, qu'il s'agisse de la demande de certains biens ou de la demande globale. Quand les entreprises commencent à « ressentir la nécessité de planifier et de diriger le consommateur (elles utilisent) des besoins d'origine psychologique (qui seront) dirigés par des procédés qui s'adressent à l'âme »12. Les frais gigantesques consentis à la publicité ne constituent pas des pertes sèches pour l'entreprise, mais essentiellement des dépenses liées à l'action et à la gestion de la demande. La publicité éduque un comportement d'asservissement aux biens, elle cultive la chasse aux biens utiles ou non. « (...) la publicité et ses arts auxiliaires contribuent à développer le type d'individu accordé aux desseins du système industriel... »13. Il faut donc, non pas parler d'une influence déterminante de la demande sur la production des grandes entreprises, mais au contraire, d'un effet déterminant de ces dernières sur la demande14.

Il ne semble pas cependant nécessaire de généraliser le rôle que peut exercer la publicité en vue du conditionnement de la demande, et poser que toute entreprise a l'habitude de procéder à un usage abusif des divers moyens psychologiques à sa disposition. L'entreprise capitaliste actuelle est contrainte d'orienter ses efforts dans la recherche de produits nouveaux dont elle peut espérer tirer un avantage. Elle utilise également la différenciation de ses produits de nature à diminuer le sentiment d'interdépendance des firmes : « mais cela n'augure pas du succès de ces armes. Il existe des concurrences de qualité ruineuses et certaines luttes publicitaires peuvent laisser exsangues les trésoreries des sociétés »15.

(10) BARAN (P.A.) et SWEEZY (P.M.), « Le capitalisme monopoliste », Maspero, 1968, p.74. (11) Idem, p. 114. (12) GALBRAITH (J.K.), « Le Nouvel État Industriel », Paris, p.208. (13) Ibid, p.217. (14) Galbraith parle à ce niveau de « filières inversées » : « La filière inversée relègue du Musée des idées périmées la notion d'un équilibre des dépenses de consommation reflétant chez le consommateur le maximum de satisfaction (...) la filière classique et la filière inversée coexistent à la manière d'une réaction chimique réversible », GALBRAITH, p. 220. La domination des entreprises sur la demande par le biais de la publicité, constitue dès lors un trait spécifique du développement actuel du système économique. (15) TRIOLAIRE (G), op. cit. p. 140

C'est que les parts de marché, les marges et les prix peuvent être remises en cause par l'arrivée de nouveaux concurrents. La concurrence potentielle joue un rôle important sur de nombreux marchés, ce qui pousse les entreprises en place à pratiquer un prix bas, mais le plus souvent elles font d'importantes dépenses de R&D pour conserver leur avance technologique, et maintiennent des budgets de publicité plus importants que ne le justifierait leur intérêt immédiat, etc. Le danger de la concurrence potentielle explique les barrières à l'entrée instaurées le plus souvent par les entreprises en place. Leur sécurité dépend de la hauteur de ces barrières. A côté de ces barrières définies par J. Bain, existent d'autres barrières liées à :

• la lourdeur des investissements,

• l'acquisition de la connaissance et du savoir-faire qui nécessite des moyens financiers importants et dont les résultats sont incertains

La grande entreprise actuelle est contrainte d'orienter ses efforts dans la recherche de produits nouveaux dont elle peut espérer tirer des avantages de domination. Les entreprises se trouvent ainsi en lutte au niveau de l'innovation d'où l'intérêt de la dimension qui permet de consacrer des sommes plus conséquentes à cette recherche. La position technologique d'une entreprise a, dès lors, une influence certaine sur son processus de croissance, sur sa stratégie de domination des marchés et sur sa politique d'investissement.

B – LA DOMINATION DES MARCHÉS-AMONT

Parallèlement à la recherche d'avantages au niveau du marché des produits, l'entreprise essaye de dominer les marchés des facteurs de production. La recherche d'avantages au niveau de ce type de marché est orientée vers les principaux facteurs de production, c'est-à-dire le travail et le capital.

1. Le facteur travail

L'entreprise cherche à tirer avantage du marché du travail à deux niveaux, du reste liés, que sont la diminution du coût de la main d'oeuvre et la qualification des salariés qui participent à son activité.

a) La diminution du coût de la main d'oeuvre :

La recherche d'avantages à ce niveau s'inscrit dans la stratégie offensive de l'entreprise et lui permet d'assurer sa position et de progresser relativement à la concurrence. Dès lors, l'amélioration de la rentabilité de l'entreprise doit être surtout recherchée dans la réduction de la part de la main d'oeuvre dans la valeur ajoutée.

Une telle orientation défavorable au faveur travail, et partant, basée sur le capital, est peut-être à la base du chômage que le système économique actuel subit. Elle confirme l'idée généralement admise selon laquelle le chômage n'est plus un phénomène conjoncturel mais bel et bien une des caractéristiques structurelles du système actuel.

L'entreprise qui désire diminuer la part des coûts de main-d'oeuvre dans sa valeur ajoutée, se trouve cependant face à deux options : la première consiste à diminuer le nombre d'ouvriers dans le processus productif ; la seconde à baisser les salaires. Ces deux options sont très difficiles à réaliser en raison du poids important des syndicats et du rôle influent de l'État sur le marché du travail. La recherche d'avantages au niveau du prix du facteur travail semble dès lors expliquer la répartition géographique des différents investissements réalisés. L'existence de coûts de main-d'oeuvre peu élevés dans certains secteurs ou dans certaines régions orientent la politique d'investissement des entreprises ainsi que son implantation. Les avantages du marché du travail, s'ils ne déterminent pas directement la décision d'investissement, semblent néanmoins jouer un rôle dans la localisation de cet investissement.

Il ne faudrait pas cependant exagérer l'influence du facteur coût du travail dans l'implantation de l'investissement, d'autres facteurs y interviennent, notamment le niveau d'imposition. Il existe des investissements qui répondent à la volonté de diminuer les coûts de main d'oeuvre, comme il existe des investissements explicables par la création de nouveaux marchés ou qui relèvent d'autres facteurs explicatifs. Une simple liaison de cause à effet entre un facteur donné et l'investissement est dès lors très difficile à admettre. Il est impossible de fournir une explication unique et universelle dans l'étude des fondements de l'investissement,

et il ne paraît pas utile de rejeter a priori une motivation. La recherche d'avantages au niveau d'une minimisation des coûts de la main d'oeuvre est un élément parmi tant d'autres dans l'explication de l'investissement.

b) Mais cette recherche d'avantages sur le marché du travail n'est pas seulement quantitative. La qualification du personnel peut également jouer un rôle positif à ce niveau. Elle vise l'amélioration de la performance de l'entreprise et le maintien de sa valeur ajoutée. Des politiques de formation et de recyclage sont ainsi mises en oeuvre dans le but de doter l'entreprise d'un personnel qualifié.

Différents cycles de formation des cadres sont établis afin : primo d'accroître le niveau de leurs compétences et de leurs connaissances, et secondo de stimuler leur créativité. Engagée, qu'elle est, dans le processus de « création-destruction », la grande entreprise a besoin de cadres capables d'assimiler et de dépasser les nouvelles méthodes que génère l'innovation. La dynamique de groupe, la réunion de créativité (brainstorming), la méthode de la « Cybernetique », sont autant de moyens employés en vue de faire jaillir l'imagination et l'intuition, éléments nécessaires au développement de l'entreprise. L'évolution de la psychologie et ses applications récentes jouent à cet égard un rôle déterminant dans la politique du personnel des entreprises.

Cette politique de formation touche aussi, quoique à un degré moindre, le personnel exécutant. Elle joue un rôle positif puisqu'elle permet à l'entreprise d'avoir un personnel connaissant son travail et ayant la possibilité d'en améliorer les conditions. Elle contribue à l'augmentation de la productivité du facteur travail, à améliorer les rendements et à maintenir les tensions sociales au sein de l'entreprise.

La recherche d'avantage sur le marché du travail, surtout au niveau qualitatif, semble donc orienter l'investissement. Mais c'est surtout au niveau du marché du capital que cette recherche a le plus d'effets positifs.

2. Le facteur Capital

Les grandes entreprises ont généralement tendance à favoriser le rôle du facteur Capital dans l'obtention d'avantages au niveau des marchés-amont. Agissant essentiellement dans l'optique d'une recherche de ses intérêts, elle attache de plus en plus d'importance au facteur Capital qu'au facteur Travail. Du reste, la structure actuelle de la grande entreprise étant axée sur la recherche dimensionnelle visant à disposer d'économies d'échelle, c'est vers le facteur Production lourd qu'elle a tendance à s'engager. L'augmentation de la productivité du travail s'explique dès lors elle-même, non pas uniquement par le nombre d'heures de travail, mais explicitement par d'autres facteurs et notamment par le volume de capital fixe mis à la disposition des travailleurs, par l'intensité capitalistique de l'entreprise.

a) Les barrières de l'intensité capitalistique :

Le facteur Capital revêt beaucoup d'importance dans la stratégie des entreprises, il leur permet notamment des avantages d'économies d'échelle non négligeables. Ces derniers sont permis par l'instauration de ce que J. Bain nomme une « barrière pour une concurrence supplémentaire »16.

Les barrières à l'entrée d'éventuels concurrents se trouvent aisément instaurées pour peu que l'entreprise accorde la priorité au facteur Capital et ainsi à son objectif de croissance et d'expansion.

Lorsque, au-delà d'un certain seuil d'économie d'échelle, les entreprises continuent à augmenter leur production, elles cherchent en fait à maintenir leur puissance économique. Se pose néanmoins le problème de la maîtrise de la croissance par l'entreprise, à partir d'un certain niveau, celle-ci devient un désavantage pour peu qu'elle s'accompagne d'une mauvaise organisation et d'une évolution technique mal contrôlée. Les contraintes organisationnelles débouchent sur ce qu'il est convenu d'appeler « l'effet Penrose », tandis que les exigences de l'innovation réclament des techniques de plus en plus poussées et aussi de plus en plus coûteuses.

Les contraintes sont souvent dures à supporter faute de moyens financiers spécifiques suffisants. Mais les avantages qu'elles permettent dans la détention d'un certain pouvoir relativement aux éventuels concurrents sont très importants dès lors qu'il est facile d'accéder aux différentes sources de financement. En effet, un haut niveau de conditions techniques de production dans certains secteurs a pour conséquence d'accroître le coût d'entrée sur

(16) Quatre types de barrières à l'entrée sont distingués : les avantages absolus de coûts, la différenciation des produits, les économies d'échelle, les barrières institutionnelles. BAIN (J), « Barriers to new competition », cité par J.M. Chevalier « l'échiquier industriel », Hachette, Paris, 1980, PP. 79-81.

le marché pour les producteurs potentiels. Les facteurs de production contrôlés par les entreprises déjà en place refusent l'entrée aux nouveaux venus. L'accès aux sources de financement est plus aisé pour celles qui sont déjà installées. L'entrant sera toujours laissé à ce niveau et devra payer un droit d'entrée pour accéder aux mêmes avantages.

De même, sur le plan des relations les niveaux de production et les coûts, les économies d'échelle dont profitent les entreprises en place, jouent un rôle dissuasif et limitent les entrées sur le marché. Soit que l'entrant choisit une échelle de production réduite pour que son entrée passe inaperçue, il produira alors à des coûts supérieurs à ses concurrents. Soit qu'il cherche à imiter les entreprises en place, ce qui demande des moyens financiers, techniques et humains qu'il est toujours difficile à rassembler rapidement. De telles conditions de production ont pour effet d'augmenter le coût de l'élimination et constituent un élément important dans l'accroissement du pouvoir de domination des grandes entreprises.

A l'inverse, l'avantage lié à l'intensité capitalistique peut se transformer en une contrainte liée aux processus de croissance et aux progrès de la technologie dont la mise en application est de plus en plus coûteuse. En somme, asseoir l'essentiel d'une situation de domination uniquement sur le capital est difficile à atteindre, même pour une entreprise très puissante. Néanmoins, en concomittance avec les autres éléments de la stratégie offensive de domination, l'avantage de l'intensité capitalistique, autant il est difficile à atteindre, autant ses incidences positives sont grandes lorsque le but est atteint.

En tant que moyen de financement permettant les différentes opérations d'investissement de l'entreprise, le capital revêt une importance particulière dont les incidences sont primordiales au niveau du processus de croissance et du degré d'intensité capitalistique de l'entreprise. Dans cette optique, la domination du marché financier est fondamentale.

b) La domination du marché financier :

En vue d'assurer son fonctionnement normal et d'effectuer les différents achats nécessaires (biens d'équipement, matières premières, etc), l'entreprise doit disposer de moyens financiers spécifiques en quantité suffisante. Une partie de ses moyens lui est fournie par les cash-flows qu'elle dégage des différentes opérations de vente. Mais souvent, le volume des dépenses qu'elle doit réaliser exige le recours aux moyens de financement externes. C'est ainsi que, parallèlement à l'effort de domination de ses ventes, l'entreprise cherche à lever les incertitudes relatives au financement externe en essayant de maîtriser son marché financier. Ce dernier lui impose en effet deux types de contraintes en face desquelles elle ne peut rester insensible :

• « Il peut intervenir dans les conditions d'attribution des prêts » . La sanction peut toucher à cette occasion le type de gestion mis en oeuvre.

• Il ne peut intervenir également au niveau de « l'évaluation des actions de l'entreprise » , ce qui est de nature à désarticuler l'équilibre du pouvoir existant et qui peut être à l'origine d'un transfert de contrôle d'une personne à une autre. Face à cette double contrainte (directe et indirecte), les dirigeants, dans le cadre de leur stratégie offensive et de recherche d'autonomie, essayent d'élargir les marges de manoeuvre sur son marché financier par le biais d'actions visant à contrôler ses comportements.

Le cycle de production de l'entreprise peut être décrit comme suit : Argent (A) – Marchandises (M) – Argent (A).

Cycle A – M – A’17

Les moyens financiers [A] en possession de l'entreprise ont servi à acheter (ou louer) les différents facteurs de production. [A] s'est ainsi transformé en [M]. La combinaison plus au moins adéquate de ces facteurs a généré d'autres produits [M'] de valeur supérieure à [M], que la vente, a transformé en argent [A'] supérieure à [A]. La marge dégagée [A-A'] constitue alors l'excédent brut de production. Il servira payer les intérêts, à distribuer les dividendes et, éventuellement, à rembourser les sommes empruntées ; le résidu étant mis en oeuvre pour le démarrage du cycle de production suivant. Souvent, ce résidu est complété par l'injection de ressources financières supplémentaires par augmentation du capital ou emprunt externe.

Lors de la critique de la théorie financière de l'investissement et du financement de l'entreprise18, nous avions noté que les possibilités dont elle pouvait disposer étaient nombreuses et variées. Il est apparu notamment que le type de financement le plus couramment utilisé était l'autofinancement. Plus l'entreprise était importante, moins elle recherchait le profit pour lui-même et plus elle pouvait recourir, grâce aux cash-flows dégagés, à ses propres moyens de financement. Elle dispose ainsi d'un avantage certain qui lui permet d'assurer une certaine autonomie par rapport au marché financier. L'autofinancement a pris, de nos jours, une importance telle que l'éventualité d'une vérification empirique s'en trouve réduite.

Néanmoins, si le financement interne se trouve plus ou moins assuré, le recours au financement externe n'est pas pour autant écarté. A ce niveau également, il a été vu auparavant, que la grande entreprise disposait d'un éventail de choix et d'accès préférentiel sur les différents marchés financiers. De par sa taille, sa puissance, mais aussi de par sa notoriété, la grande entreprise dispose de la confiance des prêteurs institutionnels. Elle assure de cette manière et sans trop de risque, le financement supplémentaire nécessaire à ces différentes opérations de survie et, ou, de développement. Dès lors, le financement des stratégies de la grande entreprise semble beaucoup moins problématique que l'est celui de la petite firme.

Dans l'absolu, cependant, il pose d'autres problèmes liés à la dévolution du pouvoir et à l'autonomie des dirigeants, que ces derniers cherchent à dominer. Ceci apparaît notamment au niveau des deux phénomènes suivants :

– La relative désaffection du marché financier : en France, par exemple, on remarque la faiblesse des émissions d'actions par rapport au chiffre des transactions, comme le montre le tableau suivant19 :

Il s'en dégage que la bourse des valeurs est essentiellement un « marché de l'occasion », l'offre de nouveaux titres dans l'offre totale d'actions ne représente qu'une part très limitée. Il apparaît également que les émissions de valeurs mobilières rentrent pour une modeste part dans le total des ressources de financement des grandes entreprises20.

La recherche d'autonomie et de contrôle du marché financier se trouve ainsi liée à la désaffection, constatée, de celui-ci.

(en Milliards de Francs Valeur nominale

Capitalisations boursières Emissions Transactions

Actions et Parts 57,3 158,4 3,2 33,8

Rentes et Obligations 147,0 159,7 29,6 16,7

TOTAL 204,3 318,1 32,8 50,5

Valeurs mobilières françaises côtées dans les Bourses françaises en 1972

(17) TRIOLAIRE (G), op. cit. p. 10. (18) M'RABET (R), « Critique de la théorie de l'investissement », Revue « Gestion et Société ». 1985. (19) TRIOLAIRE (G), op. cit. p. 272. (20) LATREYTE (J), « L'évolution de la fonction du marché financier ». Thèse 3e Cycle, Paris IX, 1976.

– De plus en plus, et peut-être ceci explique-t-il cela, on assiste à la création de « banques de groupe » dont l'émergence est à relier à ce désir de domination du marché financier et au pouvoir monétaire qu'elles permettent d'acquérir.

c) Les banques de Groupe21 :

Le terme « banques de groupe » désigne les deux types de banques que sont :

• la Banque d'Affaires d'un groupe financier ;

• la Banque créée par une grande entreprise ou un groupe industriel. S'attachant aux entreprises industrielles, c'est évidemment à cette seconde situation que nous allons nous intéresser22.

La création de banques de groupe ne date pas d'hier. Les premières banques de groupe en France remontent aux années 1920. Déjà à cette époque, PHILIPS disposait de la Radiofiduciaire et la CGE avait la Société Financière et Foncière. Cependant, il a fallu attendre les années 1960 pour assister à une véritable éclosion des Banques de Groupe23.

Actuellement, en France, la majeure partie des groupes industriels disposent d'une Banque de Groupe : PEUGEOT possède la Société Financière de Banque, PECHINEY-UGINE-KUHLMANN contrôle le Crédit Chimique, MICHELIN possède la Banque Sorhofi, etc24.

La Banque de Groupe ne présente pas de caractéristiques différentes par rapport aux banques « normales »25 :

• elle est totalement intégrée dans le système bancaire et poursuit les mêmes politiques de développement et d'activité que toutes les autres banques ;

• le fait qu'elle soit créée par un groupe industriel ne prédétermine pas forcément ses axes de développement qui peuvent s'écarter de la stratégie du groupe ;

• a contrario, le groupe industriel ne se trouve pas limité à la banque qu'il contrôle, mais entretient des relations étroites avec d'autres groupes financiers puissants.

Dès lors, se pose la question de savoir ce qui a motivé la création de banques de groupe ? A quels objectifs de la grande entreprise industrielle répondent-elles.

Les grandes entreprises industrielles cherchent à acquérir une autonomie par rapport aux contraintes imposées par leur environnement. Pour ce faire, elles veulent dominer le marché du capital en se dotant de leurs propres instruments bancaires qui vont leur permettre d'abord d'échapper au contrôle direct des banques, et ensuite, d'alléger leurs charges financières qui constituent des fuites de leurs surplus d'exploitation. En s'assurant leurs moyens de financement externe, les grandes entreprises dégagent en même temps des cash-flows importants.

Cependant, il faut remarquer qu'au départ les Banques de groupe n'étaient pas intégrées dans le cadre d'une stratégie de domination aval, mais plutôt dans le but « d'accorder des facilités de paiement à la clientèle des branches et filiales », nécessaires pour le développement des ventes26.

De nos jours, il est certain que l'acquisition des banques par les grandes entreprises industrielles, s'inscrit dans le cadre de leur propre stratégie offensive. Face à des problèmes de financement, tant à court terme qu'à long terme, ces entreprises cherchent à se protéger en mettant à leur disposition les moyens nécessaires à leur développement.

(21) Concernant la définition de la notion de Groupe, voir DUPUY (Y), « Essai de définition du Groupe », thèse université de Montpellier 1977. Également BELLON (B), « Le pouvoir financier et l'industrie en France », pp. 25-57. (22) A propos des groupes financiers, voir MORIN (F), « La structure industrielle du capitalisme français », 1974, et du même auteur, « La Banque et les groupes industriels à l'heure des nationalisations », Calman-Lévy, 1977. (23) de LA BRUSLERIE (H), « Les banques de groupe : groupes à dominante industrielle, France 1978 », Cahier de Recherche du CREPI n° 8002, 1981. (24) On consultera avec intérêt la liste de 52 banques de groupe (fin 78) établie par H. de LA BRUSLERIE, Cahier de Recherche, cité, pp. 7-9. (25) de LA BRUSLERIE (H), op. cit. p. 26. (26) de LA BRUSLERIE (H), p. 27.

Plusieurs raisons ont été invoquées pour expliquer la genèse des banques de groupes :

– Les banques de groupe sont d'abord une source de financement non risquée et moins onéreuse. Elles évitent l'émiettement des cash-flows de l'entreprise et le risque d'insolvabilité.

En tant que placement dans une activité bancaire, elles génèrent pour l'entreprise, des cash-flows additionnels nécessaires à sa stratégie de croissance.

– « Last but not least », elles permettent l'exercice de la fonction financière du groupe dans le domaine de la gestion de trésorerie qu'elles rationalisent. Ainsi, les excédants financiers à court terme de l'entreprise se trouvent placés dans le marché financier, évitant de cette manière le manque à gagner que connaissent les autres entreprises sans activité bancaire annexe. De même, les besoins de financement à court terme se trouvent facilement couverts sans que pour cela les charges financières soient trop lourdes. De sorte que la gestion de trésorerie des grandes entreprises industrielles à activité bancaire se trouve, par ce biais, optimisée.

Au niveau de la stratégie à long terme, la grande entreprise se trouve également assurée quant à la disposition des moyens financiers spécifiques puisque ses projets à long terme vont être facilement financés par la banque du groupe qui a la possibilité de transformer les ressources collectées à court terme et les différents dépôts en moyens de financement à long terme. Les banques de groupes permettent, ainsi, aux grandes entreprises industrielles d'acquérir un certain pouvoir de création monétaire.

Malgré ses avantages multiples, ce phénomène des banques de groupe reste limité quant à sa portée. En effet, les banques de groupe ne représentent actuellement en France qu'environ 5 % du total des bilans des banques inscrites. Ceci explique peut-être pourquoi les grandes entreprises qui possèdent des banques de groupe, se financent encore auprès du système bancaire classique. Cet état de fait est également la résultante de l'échec relatif de certaines banques de groupe. Cette situation peut s'expliquer, d'une part par l'insuffisance des fonds collectés et, d'autre part, par la nécessité devant laquelle se trouvent les grandes entreprises industrielles de s'allier avec d'autres groupes financiers.

Au total il apparaît que l'éventail des possibilités financières, leurs facilités de disposition, la création de banques de groupe, sont autant de moyens que possèdent les grandes entreprises et qu'elles mettent à contribution en vue d'en concrétiser les effets avantageux et de domination. Elles peuvent ainsi se dégager plus facilement des contraintes financières qu'imposent le marché des capitaux. Étant, par ailleurs, moins soumises que les petites firmes à l'objectif de profit immédiat, elles ont en leur possession, des possibilités de choix plus grandes, ce qui leur permet, outre de dominer le marché des capitaux, d'acquérir un avantage certain au niveau de l'orientation et de l'engagement de leur stratégie offensive.

R. M'RABET

LA FONCTION COMMERCIALE DANS LES ENTREPRISES

INDUSTRIELLES AU MAROC

L'ACTION COMMERCIALE DES ENTREPRISES

M. Najib AKESBI*

Dans la première partie de ce travail fort intéressant, l'auteur a présenté sa méthodologie et l'échantillon enquêté1, et il a examiné les caractéristiques de l'environnement des entreprises2.

Dans le présent article, il présente une analyse des composantes de la stratégie Marketing et des particularités de l'action commerciale des entreprises marocaines.

L'architecture de l'étude est présentée dans le plan figurant à la fin de l'article.

II – L'ACTION COMMERCIALE DES ENTREPRISES

Après avoir jeté quelques éclairages sur les situations respectives des différents marchés des entreprises industrielles enquêtées, nous nous sommes attachés – aux questions n° 24 et 25 du questionnaire – à tenter d'identifier les principaux aspects des politiques commerciales mises en oeuvre par les entreprises pour développer leurs chiffres d'affaires, faire face à la concurrence ou à certaines difficultés découlant de leurs produits.

2.1. L'objectif « Marché » dans la stratégie des entreprises

Mais avant d'aborder la présentation et les commentaires des réponses à ces questions, il est intéressant de s'interroger sur l'intérêt qu'accordent les entreprises enquêtées – en fait les Responsables d'entreprises interrogés – à la commercialisation de leurs produits dans leur politique générale de croissance. En d'autres termes, il s'agissait pour nous de « situer » les objectifs de types commerciaux (maximisation du chiffre d'affaires, augmentation de la part du marché au détriment de la concurrence, conquête de marchés nouveaux, diversification des produits...) dans le cadre de la hiérarchie de l'ensemble des objectifs qui façonnent la stratégie de développement de l'entreprise. Nous avions conscience du fait qu'un tel sujet se prêtait mal au cadre « froid » et « impersonnel » d'un questionnaire mais pouvait en revanche être abordé avec intérêt lors d'un entretien « direct » où il est possible de mieux s'expliquer, commenter, préciser, nuancer. Aussi avions-nous préféré aborder cette question lors des entretiens que nous avions eus avec les responsables des entreprises enquêtées.

La question était à peu de choses près ainsi formulée3 : une entreprise peut poursuivre 3 types de stratégies différentes qui correspondent à 3 types d'objectifs déterminés :

• La stratégie A qu'on peut qualifier de « stratégie-marché » où l'entreprise cherche surtout à maximiser son chiffre d'affaires, conquérir toujours plus de marchés, accroître sa part au détriment de la concurrence par une politique commerciale dynamique, agressive, etc.

• La stratégie B, qualifiée de « stratégie-Rentabilité » où l'entreprise cherche surtout à maximiser son taux de rentabilité, son cashflow...

* Enseignant : Institut Agronomique et Vétérinaire Hassan II – Rabat. (1) cf : Gestion et Société n° 12. (2) cf : Gestion et Société n° 23. (3) Nous avions veillé à simplifier le plus possible notre présentation des stratégies et lui donner un ton « pratique » pour être mieux « perçu » par les « hommes de terrain » qu'étaient nos interlocuteurs...

• La stratégie C, qualifiée de « stratégie-notoriété » où l'entreprise poursuit plutôt des objectifs d'amélioration de l'image de marque, se préoccupe de sa bonne réputation au niveau national et/ou international, en jouant notamment sur la qualité du produit et du service, sa présentation, son label...

Votre entreprise, peut-elle poursuivre ces 3 types d'objectifs à la fois ? si oui, pouvez-vous les classer par ordre d'importance décroissant dans le cadre de la stratégie de croissance de votre entreprise ?

Généralement, la discussion portait d'abord sur le degré de compatibilité des objectifs dans le cadre d'une stratégie de croissance globale et cohérente. Certains responsables considéraient que si les 3 objectifs évoqués peuvent s'inscrire dans un plan de développement global et à long terme, dans le court terme – sur le plan « tactique » disait-on – ils sont dans une certaine mesure assez exclusifs les uns des autres. Une politique de conquête de marché peut en effet du moins dans une première étape – être poursuivie au détriment de la rentabilité puisque l'un de ses « axes d'attaque » le plus souvent n'est autre que celui des prix momentanément « sacrifiés » pour « grignoter » une partie de la clientèle de la concurrence. De même la recherche d'une forte rentabilité n'est pas forcément compatible avec celle de la maximisation du chiffre d'affaires ni même d'une certaine image de marque du produit et de l'entreprise. De nombreux responsables d'entreprises ont, en substance, considéré qu'en fait pour eux, il y a un objectif majeur et des sous-objectifs qui n'ont de raison d'être que s'ils convergent pour contribuer à la réalisation de l'objet principal. L'objectif majeur – et ultime – étant la rentabilité (n'est-on pas dans le secteur privé où le profit est la finalité de l'entreprise ?), le développement des ventes ou la notoriété n'ont d'intérêt que dans la mesure où ils débouchent sur la rentabilité. « Nous ne faisons pas du chiffre d'affaires pour un chiffre d'affaires » ; « Nous ne vendons que ce qui est rentable » ; « Nous n'avons que faire d'une notoriété si elle ne nous garantit pas la rentabilité » ; « La stratégie-marché, c'est pour les filiales de firmes multinationales qui s'approvisionnent auprès de leurs sociétés-mères dont elles maximisent le chiffre d'affaires en maximant le leur – Mais en fait elles ne cherchent, elles aussi, que la rentabilité car à travers les procédés de « surfacturation »* et des « Cessions internes », le maximum de bénéfices à la source au profit de leurs maisons-mères... » Ce sont là quelques-unes des réponses que nous avons recueillies et qui témoignent d'un certain état d'esprit polarisé sur la recherche de la rentabilité et la subordination de tout le reste à sa réalisation. Mais il est vrai que d'autres responsables, plus nuancés, ont considéré en substance que « la rentabilité passe par le chiffre d'affaires » et/ou « la notoriété » et qu'on pouvait admettre dans une première étape de « sacrifier » le profit sur l'autel du chiffre d'affaires ou d'une certaine image de marque...

Dans l'ensemble, on a cependant admis l'idée d'une certaine compatibilité avec hiérarchisation des objectifs proposés. D'où les résultats suivants :

TABLEAU 2.1.

STRATÉGIE DES ENTREPRISES ENQUETÉES

HIÉRARCHIE DES OBJECTIFS

NOMBRE D'ENTREPRISES CLASSE

OBJECTIFS

1er 2ème 3ème

TOTAL DES POINTS (après

conversion)

Rang (ensemble)

A. « Marché ».………... 13 14 7 84 2°

B. « Rentabilité ».…….. 24 11 4 98 1°

C. « Notoriété ».……… 10 8 21 67 3°

* Entreprises qui se sont prononcées...……………………………………………………. 39 * Entreprise qui ne s'est pas prononcée…………………………………………………… 1 * Entreprises non interrogées...……………………………………………………………. 21

On peut voir sur ce tableau que la rentabilité est assez nettement classée en tête des objectifs des entreprises enquêtées. 60 % des entreprises interrogées (soit 24) l'ont classée première dans la hiérarchie de leurs objectifs, 28 % l'ont classée seconde et un dixième seulement ne lui a accordé que le dernier rang. L'objectif « Marché » vient incontestablement en seconde position, à quelques points près, à demi-chemin entre la rentabilité et la

notoriété... Du reste, la moitié des entreprises l'ont classée seconde. Il faut tout de même, souligner que le tiers des entreprises (au nombre de 13) interrogées met l'objectif « marché » au premier rang de ses préoccupations4 et un peu moins d'un cinquième (18 %) au dernier rang. « La notoriété enfin ne semble revêtir un intérêt particulier que pour le quart des entreprises interrogées, la moitié l'ayant carrément « larguée » en dernière position. Encore que 2 sur les 10 entreprises qui ont « privilégié » la notoriété l'ont en fait classée première ex-aequo avec « la rentabilité » et 3 d'autres l'ont classée première ex-aequo avec le « marché », ce qui confirme l'opinion qui lors des entretiens, estimait « n'avoir que faire » de la notoriété si elle ne débouche pas sur la rentabilité notamment.

L'analyse des résultats obtenus par secteurs d'activités ne permet pas de dégager des tendances suffisamment nettes et concluantes. Certaines caractéristiques – notamment du marché – étant communes aux entreprises d'un même secteur, on aurait pu s'attendre pourtant à ce que leur conjonction agisse dans le sens d'une certaine homogénéisation des objectifs des entreprises concernées. Curieusement, telle n'est pas l'impression qu'on retire de l'observation des réponses et leur ventilation par secteurs d'activités. Tout au plus peut-on avancer avec les réserves qui s'imposent – quelques indications – les entreprises agro-alimentaires, si elles privilégient – comme la majorité de celles enquêtées – en premier lieu la rentabilité, paraissent accorder un certain intérêt à leur notoriété qu'elles classent en deuxième position, cette « particularité » étant nous semble-t-il probablement due à l'importance de la qualité du produit – alimentaire – dans le secteur. Les entreprises de textile – confection en revanche semblent peu soucieuses de leur notoriété et davantage polarisées sur le marché et ses contraintes et possibilités. Dans l'ensemble, ces entreprises ont ainsi classé « le marché » premier, « la rentabilité » seconde et la notoriété troisième. Pour le reste, grosso-modo on relève peu de cas « originaux », la tendance étant à peu de choses près la même que celle générale, à savoir Rentabilité d'abord, ventes ensuite, notoriété enfin.

Nous avons essayé de ventiler les réponses des entreprises à capital étranger en particulier pour voir si celles-ci se distinguent – de manière significative – de l'ensemble des entreprises retenues. Or, tel ne semble pas vraiment le cas puisque les 23 entreprises à capital étranger (qui constituent en l'occurrence la majorité des 39 entreprises ayant répondu à la question) interrogées ont grosso-modo présenté la même structure hiérarchique en classant la Rentabilité au premier rang (avec 60 points), le marché en seconde position (48 points) et la notoriété enfin en 3e position (42 points). On peut toutefois remarquer que toutes choses égales par ailleurs, la notoriété a proportionnellement été gratifiée de plus de points que par l'ensemble des entreprises interrogées (elle a en moyenne reçu 1,8 points par chaque entreprise à capital étranger contre 1,2 pour l'ensemble des entreprises interrogées). Ce qui tendrait à indiquer que les entreprises à capital étranger accorderaient quelque peu plus d'intérêt à leur image de marque (internationale le plus souvent) que les entreprises à capital uniquement autochtone.

Quoiqu'il en soit, 3 conclusions nous semblent pouvoir se dégager de ces résultats = la première est que pour une très nette majorité d'entreprises, la rentabilité des capitaux investis est l'objectif principal, placé au-dessus de toute autre considération. De ce fait – c'est la 2e conclusion les objectifs de types « commerciaux » sont fatalement subordonnés à ceux du profit, même si pour une partie des entreprises (le tiers) les impératifs du marché peuvent momentanément prendre le pas sur ceux de la rentabilité. La 3e conclusion enfin indique que seule une faible proportion des entreprises interrogées (un huitième) est disposée à accorder la priorité absolue à sa notoriété et son image de marque dans le cadre de sa stratégie de croissance5.

Ce sont là des indications assez précieuses qui vont nous aider à mieux comprendre certains aspects de l'action commerciale des entreprises enquêtées.

Nous avons d'abord, – à la question n° 24 – cherché à savoir si – oui ou non – l'entreprise enquêtée entreprend « des actions promotionnelles et publicitaires pour développer la vente de (ses) produits ». Aux entreprises ayant répondu par la négative, il était demandé d'en expliquer les raisons. A celles par contre ayant répondu par l'affirmative, nous présentions les différentes formes d'actions habituellement pratiquées par les entreprises (Publicité, offre promotionnelle sur les ventes, expositions, foires, concours, autres...) et leur demandions de cocher la (ou les) case(s) correspondant à leur cas. Toutes les entreprises ayant répondu à cette question, nous en avons dénombré 29 (soit 48 %) ayant répondu « non » à la question, déclarant ainsi ne pratiquer aucune forme d'action promotionnelle donnée – Un peu plus de moitié en revanche (32 entreprises, soit 52 %) ont répondu « oui » et coché une ou plusieurs cases. Le dépouillement des réponses est synthétisé sur les deux tableaux suivants : (4) Il faut cependant remarquer que 3 sur les 13 entreprises en question ont classé les objectifs « Marché » et « Rentabilité » premier ex-aequo. (5) Soit 5 entreprises, c'est-à-dire qui ont gratifié « la notoriété » du rang et à l'exclusion de tout autre.

TABLEAU 2. 2 FORMES D'ACTIONS PROMOTIONNELLES

POUR LES ENTREPRISES QUI EN PRATIQUENT

ACTIONS PROMOTIONNELLES

NOMBRE D'ENTRE-

PRISES

%

* Publicité.………………………………………………… 26 81 * Offre promotionnelle sur les prix...……………………... 8 25 * Expositions, foires.……………………………………… 23 72 * Concours.………………………………………………... 5 16 * Autres.…………………………………………………… 8 25

* Total des entreprises ayant répondu « oui » 32 (100) * Soit en % des entreprises enquêtées 52,0 % -

TABLEAU 2. 3. ENTREPRISES NE FAISANT PAS D'ACTIONS

PROMOTIONNELLES : RAISONS AVANCÉES

RAISONS AVANCÉES

NOMBRE D'ENTRE-

PRISES

%

* Pas de difficultés d'écoulement.……………………………… 7 24 * Pas de liens directs avec le marché « grand public ».……….. 10 35 * « La publicité » est jugée inutile.……………………………. 7 24 * L'action promotionnelle est estimée difficile.……………….. 3 10 * Divers.……………………………………………………….. 4 14

* Total des entreprises ayant répondu « non ».…… 29 (100) * Soit en % des entreprises enquêtées.……………. 48 -

NOTA : Les taux des % sont supérieurs à 100 puisque chaque entreprise pouvait cocher plus d'une case et se placer dans plus d'un cas.

L'observation du premier tableau permet de dégager deux formes d'actions promotionnelles majeures pratiquées par les entreprises industrielles la Publicité et la participation aux foires et expositions.

Les 26 entreprises ayant déclaré faire de la publicité représentent les 4 cinquièmes de celles qui font des actions promotionnelles en général, et 43 % des entreprises enquêtées. Elles sont quasiment toutes essentiellement orientées vers le marché local. Étant donné la faible diversification des supports publicitaires au Maroc6, il semble bien que ceux généralement utilisés se réduisent à quelques médias marquants. Une dizaine d'entreprises en particulier utilisent régulièrement la télévision comme support privilégié de leur action publicitaire. On les retrouve principalement au niveau des produits alimentaires (produits laitiers, huile de table, boissons gazeuses...) de la chaussure, de l'automobile, des pneumatiques, des produits d'entretien et de toilette. En ce qui concerne la presse écrite, les supports les plus utilisés sont en fait peu nombreux et se limitent à quelques quotidiens nationaux, de portée fort limitée7, et fréquemment diffusés en langue française d'ailleurs.

Les autres formes de publicité demeurent assez « archaïques » comme le traditionnel calendrier publicitaire offert à la clientèle au début de chaque année, pratique qui semble particulièrement courante au niveau des entreprises de textile-confection et de papeterie. Enfin, certaines entreprises ont – dans le cadre de cette rubrique mentionné certaines formes d'action publicitaire qu'il nous semble plus adéquat de classer ailleurs – c'est le cas des entreprises pharmaceutiques pour lesquelles l'« action publicitaire » consiste en la distribution de cadeaux et prospectus à l'occasion de la tenue de colloques médicaux, ainsi que l'organisation même de séminaires, tables rondes avec les médecins sur les qualités propres de leurs produits, accompagnés d'offre gratuite d'échantillons, etc.

(6) Ceux-ci se limitent grossièrement à la télévision à quelques quotidiens nationaux, quelques périodiques d'assez faible impact toutefois. Une radio locale (Tanger) diffusait des messages publicitaires jusqu'en septembre 1979, date à laquelle elle fut remplacée par une radio privée « Médi 1 » qui est appelée en principe à puiser ses moyens de financement principalement des ressources publicitaires. La publicité par affichage est encore très peu développée au Maroc. (7) Le tirage moyen de ces quotidiens varie entre 10 et 1 500 exemplaires par jour.

La plupart des entreprises qui font de la publicité pour leurs produits ont également déclare participer à diverses foires, expositions, manifestations publiques où il est possible de faire connaître le produit et le promouvoir auprès de la clientèle potentielle.

Les offres promotionnelles sur les prix ainsi que les concours viennent loin derrière ces deux premières formes de promotion des ventes que sont la publicité et la participation aux foires et expositions. Les concours sont quasiment l'apanage des entreprises des boissons gazeuses et des produits d'entretien. Ce sont du reste ces entreprises qui paraissent disposer des fonctions commerciales les plus dynamiques, voire les plus puissantes8.

Dans la rubrique « Autres » (forme de promotion), les entreprises concernées n'ont pas toujours donné des précisions. Toutefois on peut évoquer deux entreprises ayant déclaré faire de la promotion sur les lieux de vente (PLV), lieu qui est pour l'une d'entre elles le « Souk » où les agents commerciaux vont présenter le produit et en démontrer les vertus à la population rurale. Les entreprises pharmaceutiques – déjà signalées – ont leurs méthodes propres de promotion, en grande partie basées sur le contact direct avec les médecins (ou futurs médecins que sont les étudiants-stagiaires). D'autres entreprises font des dons publicitaires en nature, ou offrent à leurs clients réels ou potentiels – divers gadgets portant le sigle de l'entreprise généralement accompagné d'un slogan publicitaire.

Tout compte fait, les formes de promotion des ventes ne semblent guère très diversifiées ni, à quelques exceptions près, faire preuve de beaucoup d'imagination. Elles ont tout de même le mérite d'exister... Car la proportion des entreprises ayant déclaré ne procéder à aucune forme d'action promotionnelle pour leurs ventes apparaît tout de même élevée. Elle l'est d'autant plus qu'étant donnée la structure des industries de transformation au Maroc, les entreprises dont les produits sont destinés à la consommation de masse (du moins potentiellement...) impliquant une réponse effective sur les marchés « grand public », représentent près des trois quarts des entreprises enquêtées. Ceci nous incite à observer avec quelque attention les raisons avancées par ces entreprises pour justifier leur faible dynamisme commercial.

10 sur les 29 entreprises en question se sont « justifiées » par le fait qu'elles n'auraient pas accès directement au marché des consommateurs finaux, soit parce qu'elles produisent – souvent sur commande – des biens intermédiaires ou d'équipement (c'est le cas du matériel électrique, de l'appareillage de mesure et contrôle, des matériels et fournitures industriels, de l'emballage métallique, de la tuyauterie et canaux d'irrigation, certaines activités de textile)9, soit qu'elles livrent à des grossistes ou des sociétés spécialisées de distribution qui se chargent elles-mêmes de la promotion des produits en question comme c'est notamment le cas pour certains produits électro-domestiques. Si cette première raison, comme on le verra, paraît plus « défendable » que d'autres, il n'en demeure pas moins qu'elle met en évidence une flagrante méconnaissance de la notion même de « marketing industriel » dont l'optique et la démarche sont pourtant identiques à celles du marketing des produits de grande consommation, seuls les moyens étant quelque peu différents10.

Près du quart des entreprises (7 sur 29) se contentent d'expliquer l'« inopportunité » d'une action promotionnelle, par l'absence de difficultés d'écoulement de leurs produits sur le marché. On retrouve là une partie des entreprises qui à la question n° 22 avaient déclaré n'avoir pas de problèmes sur le marché... Elles relèvent des activités de la minoterie, du sucre, ciment, verre, certains produits de textiles et confection. Mais l'action promotionnelle se justifie-t-elle seulement en cas de difficultés sur le marché ? Là encore il est difficile de ne pas voir dans cette perception particulière de la politique commerciale l'expression d'un certain « sous-développement », doublé d'un comportement « conservateur » voire léthargique qui se nourrit d'autosatisfaction et se contente de « Suivre le marché ».

Nous sommes d'autant plus fondés croire à cette interprétation des faits que par ailleurs, l'on s'aperçoit que ces mêmes entreprises détiennent la « part du lion » sur leurs marchés respectifs et, pour la plupart, ont déclaré n'avoir affaire qu'à une faible concurrence, « atouts » auxquels, quelque fois, s'ajoute un autre, décisif : une situation où la demande est souvent supérieure à l'offre, si bien que la principale contrainte pour l'entreprise ne se situe guère au niveau du marché mais de la production, les capacités y étant insuffisantes.

(8) Un Directeur général d'une des principales entreprises de ces deux secteurs a qualifié son service marketing de « tentaculaire »... (9) Il s'agit pour le textile d'entreprises de filature-tissage et d'une autre de confection qui sous-traite pour des entreprises étrangères. (10) Cf. à ce sujet Mr. Cohen = la dynamique commerciale, application aux produits industriels – Dunod économie 1969 – p. 1-3.

Du reste, la preuve – a contrario – en est que sur les 32 entreprises ayant déclaré ne pas avoir de difficultés d'écoulement sur le marché intérieur à la question n° 22, seules 7 entreprises ont en définitive évoqué cette raison pour justifier l'absence de politique promotionnelle des ventes alors que par ailleurs 16 d'entre elles (soit 50 %) mènent néanmoins avec un certain dynamisme l'animation de leurs marchés.

Si les entreprises qui relèvent de cette précédente catégorie ont l'excuse du « Marché sans problèmes », d'autres tout en ayant des difficultés d'écoulement de leurs produits, ne perçoivent même pas l'utilité de la « publicité » qu'elles assimilent du reste à toute action promotionnelle des ventes. On peut véritablement parler ici d'un « sous-développement managérial » manifeste... Dans cette catégorie (soit 24 % des entreprises en question). On rencontre des responsables qui, suffisants, déclarent que leur entreprise est « assez connue pour se passer de publicité », ou d'autres qui, plus « philosophes » (ou plus terre-à-terre, comme on voudra...) considèrent que « la meilleure publicité, c'est de ne pas en faire!, se fiant à la qualité de leurs produits et probablement aussi à la capacité du consommateur à en apprécier spontanément les vertus... Mais il est vrai que d'autres entreprises, toujours dans cette catégorie, avancent des arguments plus « objectifs ». Pour certaines entreprises relativement modestes, situées sur des marchés assez « encombrés » et où la concurrence est plutôt vive, la publicité est « inutile » parce qu'elle n'aboutirait qu'à alourdir les charges et par conséquent les prix alors qu'en la matière affirme-t-on, le niveau de ces derniers est déterminant, et est le principal axe de la compétition entre les concurrents. L'argument paraît d'autant plus difficilement récusable que d'une part, les produits concernés sont relativement standards (pour lesquels la différenciation ne peut donc facilement être opérée sur la base de la qualité) et que d'autre part, les marchés sur lesquels ils sont écoulés sont le théâtre d'une concurrence assez souvent « serrée » (notamment contre les « petits ateliers » évoqués ci-dessus). Mais outre le marché, l'État aussi – pour l'action promotionnelle. Les entreprises dont les prix sont fixés par l'État, et lorsque ces derniers ne tiennent qu'insuffisamment), ont tendance à considérer que toute dépense supplémentaire à cette fin n'aboutit qu'à réduire « la marge propre » de l'entreprise à l'unité. Elles peuvent être d'autant fondées dans cette approche de la question que l'État peut, directement ou non, contrôler les quotas respectifs de chaque entreprise à l'approvisionnement, ce qui rendrait dérisoire toute politique tendant à élargir sa part du marché, développer ses ventes au détriment du concurrent etc.

A vrai dire, avec cette mise en cause de l'Administration, nous sommes à la lisière entre les entreprises qui ont considéré la publicité « inutile » et celles qui perçoivent l'intérêt d'une action promotionnelle mais l'estime « difficile », soit parce qu'ils déclarent ne pas en avoir les moyens (étant trop « petits » pour se permettre même un « service commercial » digne de ce nom...) soit parce qu'ils jugent leur efforts entravés par l'État. Dans ce dernier cas d'espèce, on retrouve les entreprises exportatrices de produits agro-alimentaires en particulier, celles qui ont affaire à l'O.C.E... Celles-ci rejettent la responsabilité de leur faible dynamisme commercial sur l'O.C.E. puisque, affirment-elles, seul, lui, peut faire par exemple, des campagnes publicitaires en faveur de leurs produits à l'étranger et au contraire, ne fait rien... De plus, ces entreprises se plaignent du fait que l'Office des changes ne leur accorderait même pas la totalité de la dotation en devises qui, conformément aux dispositions du code des exportations atteint jusqu'à 3 % du chiffre d'affaires réalisé à l'extérieur. Combien même le voudraient-ils, les dirigeants de ces entreprises s'estiment privés des moyens financiers (en devises...) nécessaires pour développer leur action commerciale à l'étranger. Problème réel ou simple alibi ?

Certains responsables de l'« Administration » (au ministère du Commerce comme à l'O.C.E...) « renvoient la balle » dans le camp des entreprises en mettant carrément en doute l'opportunité et l'utilité de la dotation des « 3 % en devises » puisque « remarquent-ils » de toute façon, on n'en voit pas les résultats et l'un d'eux d'ajouter que nombreux seraient les industriels qui au lieu d'utiliser les fonds qui leur sont alloués pour faire réellement de la production commerciale à l'extérieur, se contentent de les bloquer en compte bancaire en Suisse ou en France... Certes, étant donnée la situation financière du pays et la faiblesse de ses réserves de changes11, il est fort possible que les autorités compétentes aient distribué avec parcimonie les fonds en devises dont elles disposaient. Même si par ailleurs, le faible dynamisme de l'O.C.E. est notoire12, il n'en demeure pas moins vrai que la responsabilité est en fait largement partagée et qu'en l'occurrence – promotion des ventes sur les marchés, extérieurs – le secteur privé13 a tout autant failli à sa mission que l'Office de Commercialisation et d'Exportation...

(11) En 1979 – année de l'enquête – le niveau des réserves en devises à la Banque Centrale avait chuté par rapport à 1978 de 15,3 % pour se situer à peine à 1 226 millions de DH (cf. rapport BNDE 1979 – p. 30) on sait que depuis la situation a encore empiré. En 1981, le niveau des réserves de change représente en moyenne entre 15 et 20 jours d'importations. (12) Cf. notre étude : 10 ans d'association Maroc-CEE, Bilan et Contentieux Libération, Dossiers et Documents n° 2 – Novembre 1980 – p. 25 et S ; ainsi que M. JABRI « la pratique du Marketing à l'exportation, étude d'un cas ; l'O.C.E. » – Mémoire du Cycle Supérieur ISCAE – 1979. (13) Un dépouillement particulier des réponses des entreprises exportatrices (elles sont 19) révèle un résultat intéressant, même s'il doit être retenu avec prudence – En effet, on apprend que 58 % de ces entreprises exportatrices ont déclaré ne faire

2. 3. La politique des produits

La diversification des produits, pour une entreprise qui évolue dans une économie de marché, peut être un levier essentiel d'une politique dynamique de croissance. Dans les pays capitalistes développés, étant donnés le développement technologique, l'évolution des goûts (et du pouvoir d'achat...) des consommateurs, le perfectionnement des stratégies et des techniques marketing sous la pression de l'aiguisement de la concurrence, il n'est pas rare que la survie même d'une entreprise ne tienne qu'à son aptitude à lancer de nouveaux produits et leur assurer les meilleures conditions d'expansion sur le marché14. Certes, le concept de diversification est en soi ambigu et sur le plan théorique, les spécialistes de l'économie d'entreprise divergent dans leur approche de la question. Ainsi, si pour I. Ansoff, diversifier c'est carrément pénétrer un nouveau marché avec un nouveau produit 015, A. Cotta distingue entre diversification et différenciation. Il considère que cette dernière procède d'une « stratégie adaptative » (ou de « diversification par proximité »...) à laquelle est en premier lieu portée une « firme pluriproductrice » qui cherche à élargir sa « gamme de produits » par de nouveaux produits dont la production est entièrement liée à celles des anciens. Mais, constate l'auteur, dans la réalité les grandes entreprises pluriproductrices sont aussi « plurisectorielles », ayant une gamme de production différente et appartenant à plusieurs secteurs de production (d'où la notion de « gamme de production »), cas où il parle de « diversification par discontinuité »16. A. Bienaymé parle de diversification lorsqu'il y a variation de l'un des 3 éléments que sont le marché, le produit ou la base de production. Il n'en tient pas moins à distinguer entre diversification « mineure » (lorsque l'entreprise « innove » tout en restant à l'intérieur de sa base de production ou de son aire de marché) et diversification « majeure » (quand il y a « excursion » hors des bases de production ou des aires de marché)17. Ce n'est pas le lieu ici d'entrer dans les dédales d'un tel débat théorique18. Nous voulons simplement, tout en soulignant la complexité, susciter l'intérêt pour une telle question dont l'étude, dans le cadre d'un pays sous-développé tel le Maroc, est encore à faire.

Sans prétendre à une telle ambition, nous avons seulement cherché à la question n° 25, à lever quelques voiles sur « la politique des produits » des entreprises enquêtées. En fait, nous avons demandé aux entreprises si « lors des 3 dernières années (elles avaient) lancé des produits nouveaux sur le marché ». 3 niveaux de réponses étaient proposés (« Régulièrement », « quelquefois », « jamais ») et le Responsable interrogé devait cocher l'une des 3 cases correspondantes. Puis, aux entreprises ayant « régulièrement » ou « quelquefois » lancé des produits nouveaux, il leur était demandé – dans une deuxième sous-question – Si elles faisaient des études de marché avant de lancer ces produits la réponse – par oui ou non – pouvait être commentée si nécessaire.

Le 1er dépouillement des réponses donne les résultats suivants :

aucune action promotionnelle – Toutes choses égales par ailleurs, cette part est plus importante que celle équivalente dégagée pour l'ensemble de l'échantillon (qui n'est que de 48 %). (14) Cf. à sujet A. Bienaymé : la croissance des entreprises – Tome 1, p. 70 et S. éd. Bordas Paris – 1971 (15) Cf. I. ANSOFF : Stratégie du développement de la firme – éd. Hommes et techniques – ch. 7. (16) <S>. A. Cotta : les choix économiques de la grande entreprise – éd. Dumod 1970 – ch. 8. (17) Cf. A. Bienaymé : la croissance des entreprises, op. cit. tome 1 ; ch. 1. (18) L'objet ici n'est pas de faire une présentation des théories des auteurs cités qui du reste ne sont pas les seuls à avoir traité de cette question (d'autres tels Klein, Stigler, Fustier en ont fait des approches différentes et particulières) – D'ailleurs, à force de vouloir résumer, on risque de trahir la pensée des auteurs. Pour plus de détails cf. ouvrages cités. Une présentation de synthèse en est faite dans le cours de M. Bienaymé (Analyse économique de l'entreprise) Paris – Dauphine – 1974 – 75.

TABLEAU 2.4.

LANCEMENT DES PRODUITS NOUVEAUX

ET ÉTUDES DE MARCHÉ PRÉALABLES

AVEZ-VOUS LANCÉ DES PRODUITS NOUVEAUX

LORS DES 3 DERNIERES ANNÉES NOMBRE %

* Régulièrement.……………………………………………..

22

36

* Quelquefois.……………………………………………….. 24 39 * Jamais.…………………………………………………….. 15 25

Ensemble :.…………………………………. 61 100 Si vous avez régulièrement ou quelquefois lancé des produits nouveaux, faites-vous des études de marché avant de lancer ces produits ?

nombre %

* Oui.………………………………………………………... 29 63 * Non.……………………………………………………….. 12 26 * Sans réponse.……………………………………………… 5 11

Ensemble :.…………………………………. 46 100 * Non concernées (parce que ne lancent « jamais » de

produits nouveaux.……………………………………….. 15

Les 3 quarts des entreprises enquêtées lancent « régulièrement » ou « quelquefois » des produits nouveaux tandis qu'un quart n'en lance « jamais ». Ce quart concerne essentiellement la minoterie, les corps gras, l'aliment de bétail, une partie des boissons gazeuses, le ciment, la tuyauterie, les fournitures industrielles et l'appareillage de mesure et contrôle. Les autres secteurs d'activité des industries de transformation seraient donc caractérisés par un certain renouvellement plus ou moins régulier des produits. Les secteurs où le renouvellement semble réellement régulier sont les suivants : Textile-Confection, cuir, papeterie, céramique, verre, emballage métallique, automobile, pharmacie, produits d'entretien. Le renouvellement des produits apparaît plus sporadique dans certaines sous-branches agro-alimentaires (sucre, lait, eau minérale, conserves), de textile-confection, dans la métallurgie, le ménager et l'électro-ménager, l'appareillage électrique, les véhicules utilitaires, les pneumatiques.

Encore faut-il expliciter ce que l'on entend par « produit nouveau ». S'agit-il de produits véritablement nouveaux qui comme l'explique R. Leduc, « créent des besoins encore inexistants » et un marché propre »19 ; ou au contraire ne s'agit-il que de cette approche « commerciale » de la nouveauté qui considère que « son véritable critère réside dans la différenciation du produit par rapport à ses concurrents » ? Dans cette dernière conception, R. Leduc remarque qu'il n'y a de nouveau que ce qui peut-être jugé comme tel par l'utilisateur » – La nouveauté peut alors provenir, ajoute l'auteur, d'éléments aussi divers qu'une nouvelle forme, une nouvelle couleur, un nouveau parfum, un nouveau prix, un nouveau conditionnement, une nouvelle facilité donnée dans l'emploi du produit (bouchon verseur), une nouvelle performance qu'il peut accomplir, un nouveau mode de distribution ou une méthode inhabituelle de distribution20. Les entretiens effectués avec les Responsables d'entreprise, la lecture des commentaires faits par d'autres, l'étude des cas concrets présentés ça et là, nous permettent d'affirmer que le plus souvent (voire dans la quasi-totalité des cas) c'est de cette dernière conception du produit nouveau qu'il s'agit ici. Ailleurs dans le questionnaire (chapitre II, question n° 18), nous avions cherché à savoir si les entreprises enquêtées mènent une activité de recherche – développement, notamment pour l'élaboration de produits nouveaux, l'amélioration de leurs qualités et performances, la découverte de procédés techniques ou de matériaux nouveaux etc...

Si 70 % des entreprises avaient répondu par la négative, il nous était apparu que les réponses des 30 % restants devaient être retenues avec prudence. Ainsi un Directeur d'entreprise nous expliquait « Recherche » est en fait un bien gros mot pour nous. Disons que nous faisons de « la recherche-imitation » nous prenons un produit étranger reconnu ayant des qualités particulières premières – locales ou étrangères – susceptibles d'aboutir à une bonne imitation du produit d'origine. Elle consiste parfois aussi à « inventer » de nouveaux dessins, de nouveaux motifs sur le produit, avec même un certain « cachet » national pour parachever sa « naturalisation ». Nous (19) cf. R. Leduc = le produit nouveau Dunod 1969 – coll. La vie des entreprises p. 5 et suivantes – L'auteur donne à ce propos les exemples suivants : Télévision, conditionneurs d'air, machines à dicter, filtres de cigarettes aliments pour chiens et chats, produits surgelés, fibres synthétiques. (20) cf. R. Leduc – op. cit. p. 4 et S.

essayons ainsi de multiplier les variétés, les modèles, les qualibres, les marques... C'est une « recherche » de différenciation guidée par le marché. Tout au plus peut-on parler plutôt de « Recherche-Marketing ». Cette politique de « produit nouveau » semble en effet assez courante dans la biscuiterie, les besoins gazeuses, le textile-confection, le cuir21, la papeterie, la céramique, le verre, l'emballage métallique, les articles de ménage, les produits d'entretien. Du reste, de nombreuses entreprises qui produisent sous licence se contentent d'« importer l'innovation », régulièrement... C'est en particulier le cas des entreprises plus ou moins liées au capital étranger (celui-ci étant partenaire soit pour l'appropriation de l'entreprise, soit pour l'exploitation de brevets d'invention, soit encore pour des contrats de sous traitances) et situées sur les marchés de la biscuiterie-pâtes alimentaires, la confection, le cuir – chaussures, les appareils électro-domestiques, les véhicules automobiles, les produits pharmaceutiques, les produits d'entretien, les pneumatiques. Il est d'ailleurs intéressant de remarquer que c'est dans ces secteurs qu'on observe les « nouveautés » les plus fréquentes et aussi les plus sophistiquées (nouveaux modèles de voitures, télévisions en couleur, machines à laver, nouveaux médicaments...). Si bien qu'on peut arriver à des situations où la « nouveauté », n'étant mue que par les besoins du « marketing » débouche sur l'abus, le consommateur se trouvant face à une multitude de produits qui ne se distinguent les uns des autres que par la marque et le Slogan publicitaire... Ce phénomène, fort connu pour les produits d'entretien, nous a été corroboré par le cas des produits pharmaceutiques où il est fréquent de rencontrer 5 à 6 marques différentes alors qu'il n'en faudrait qu'une ou deux pour les besoins thérapeutiques proprement dits22.

Il faut cependant nuancer quelque peu ces propos. Il est évident que le produit nouveau n'est ni toujours une simple « gadgétisation » du produit ancien ni une « copie » plus ou moins conforme du produit étranger. Les motivations non plus ne sont pas toujours seulement commerciales. Dans les véhicules utilitaires, une entreprise aurait fait des « efforts de conception » considérables pour mettre au point un véhicule « typiquement marocain », d'un tonnage tout à fait adapté aux conditions du transport routier au Maroc. Dans certains créneaux de l'agro-alimentaire et du textile, les articles de ménage, l'ameublement, on relève ça et là une certaine volonté de « coller » aux réalités locales et d'essayer d'innover en conséquence. Le succès du reste n'est pas toujours garanti, malgré les campagnes promotionnelles les plus massives. Ainsi en a-t-il été de certaines boissons – gazeuses ou non –, certains articles de textile-confection, certains véhicules automobiles, certains produits d'entretien et de toilette... Un exemple assez caractéristique d'échec dû au « poids des traditions » et autres « résistances sociologiques » nous a été fourni à propos du sucre. Une entreprise aurait lancé une campagne promotionnelle d'ampleur en milieu rural réputé gros consommateur du sucre en pain, afin de pousser à substituer à ce dernier le sucre moulé (en petits morceaux) ou granulé. Malgré les moyens mis en oeuvre, le « produit nouveau » n'a semble-t-il guère réussi à percer, au point que les consommateurs à la campagne semble-t-il auraient préféré acheter « leur » sucre (en pain) au marché noir plutôt que de se reconvertir au produit qu'on leur offrait en promotion...

Peut-on attribuer de semblables déconvenues à quelques insuffisances dans les études de marchés préalables au lancement des produits? A en juger par les résultats de la 2e partie de la question n° 25, il semble pourtant qu'une majorité (63 %) des entreprises concernées fasse des études de marché avant le lancement de leurs produits nouveaux. Un quart seulement des entreprises concernées n'en ferait pas. Il faut pourtant encore nuancer ces chiffres par les observations faites sur le terrain et les informations recueillies lors des entretiens avec les Responsables des entreprises.

Il serait tout à fait illusoire d'entendre par « étude de marché » ces travaux de recherche et d'investigations scientifiques menées méthodiquement par des spécialistes du Marketing, habituelles dans les pays capitalistes développés23. De même qu'il serait erroné de réduire la démarche de toutes les entreprises à ce qu'un de nos interlocuteurs a appelé la « pifométrie »! Certains produits de grande consommation24 mobilisent quelquefois (21) Dans le cuir notamment, le cas des articles « Cartier » est assez notoire. Une société installée au Maroc (Coroc, Société qui ne fait toutefois pas partie de notre échantillon, auquel cas nous ne l'aurions pas citée!) imite et diffuse toute la gamme des modèles cuir cartier à des prix 4 fois moins chers que ceux des « vrais » et « connaît un grand succès » ; cf. à ce sujet Jeune Afrique Economie n° – Novembre 1981 p. 60 ainsi que le Monde du 18.19/4/1982. (22) Le Responsable d'un laboratoire pharmaceutique nous a avoué que « le Marketing en poussant à une différenciation excessive des produits n'a en fin de compte pas fait beaucoup de bien à la pharmacie », et d'ajouter : « On a transposé la thérapeutique européenne au Maroc... Les laboratoires ont prolongé les tendances européennes au Maroc – Or pour toute une série de raisons, il n'est pas possible d'assurer la disponibilité ni même la rentabilité de telles gammes de produits ». (23) Pour une rapide présentation de ces méthodes, cf. J.J. Justeau : la contribution des différentes sciences au développement du Marketing. Intervention au colloque International de Marketing (25-27 mai 1978) – I.S.C.A.E. – Casablanca – cf. Revue Gestion et Société n° 2/1978 – p. 26-42. (24) Celui dont nous avons eu illustration lors de l'enquête était un lait en poudre pour bébé et de manière générale l'aliment poste-servrage.

pour l'étude de leurs conditions de lancement des agences de publicité entières et des spécialistes de diverses disciplines (dont notamment le psychologue...) qui compilent des montagnes de documents, font des enquêtes, testent les réactions des consommateurs, observent les tendances, projetent à des horizons plus ou moins lointains, évaluent le marché potentiel et les conditions de rentabilité. Il est néanmoins certain que de tels études « super sophistiquées », demeurent l'exception et non la règle.

Comme nous l'ont expliqué de nombreux responsables lors des entretiens, l'« étude de marché se produit le plus souvent à la consultation préalable des principaux clients – détaillants ou grossistes – qui sont en contact direct avec le marché et son sensés avoir une bonne connaissance des goûts des consommateurs. On se fie alors à l'expérience, aux « impressions » au climat ambian »... Dès lors on n'est pas très loin en fait des entreprises qui ont ouvertement reconnu ne pas faire d'études de marché et dont pas moins de 5 ont explicitement utilisé le terme « pif » dans leur réponse (c'est nous semble-t-il plus qu'un simple hasard...).

essayé de « croiser » diverses données susceptibles de révéler certaines corrélations utiles à une meilleure compréhension de certains aspects de la politique commerciale des entreprises industrielles.

2.4. De quelques corrélations

2.4.1. Entreprises à capital étranger et produits nouveaux

Nous avons en premier lieu essayé de dégager le comportement spécifique des entreprises à capital étranger sur les questions que nous venons d'aborder. En ce qui concerne le lancement des produits nouveaux sur les 32 entreprises à capital étranger de l'échantillon, 13 (soit 40 %) ont déclaré en faire « régulièrement », 12 (38 %) « quelquefois », et 7 (22 %) « jamais »... comparées aux résultats d'ensemble pour les 61 entreprises enquêtées ces propositions ne permettent pas de relever des différences très significatives (rappelons que pour l'ensemble, les pourcentages correspondants étaient respectivement de 36 %, 39 % et 25 %). En revanche, et toutes choses égales par ailleurs, les entreprises à capital étranger sont plus nombreuses à faire des études de marché avant tout lancement d'un produit nouveau = 19 sur les 25 entreprises concernées(25) soit 76 %, alors que le pourcentage correspondant pour l'ensemble des entreprises enquêtées n'est que de 63 %. Du reste, ces mêmes entreprises à capital étranger en question représentent les deux tiers de l'ensemble des entreprises ayant déclaré faire des études de marché.

2.4.2. Produits nouveaux et études de marché

Sur le tableau suivant, nous essayons d'établir la synthèse de la question n° 25 en croisant les réponses relatives à la propension au lancement de produits nouveaux et la disposition à faire des études de marché.

TABLEAU 2.5.

VENTILATION DES ENTREPRISES EN FONCTION DE LEUR

PROPENSION AU LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX

ET LEUR DISPOSITION A FAIRE DES ÉTUDES DE MARCHÉ

A travers ce tableau, on peut voir que 73 % des entreprises qui lancent régulièrement des produits nouveaux font préalablement des études de marché contre un taux équivalent de seulement 54 % pour les entreprises qui ne renouvellent que quelquefois leurs produits. Par ailleurs, ces deux groupes d'entreprises (celles qui lancent régulièrement et celles qui lancent quelquefois des produits nouveaux) représentent respectivement 55 % et 45 % des entreprises ayant déclaré faire des études de marché. On peut aussi remarquer avec intérêt que 18 % des entreprises qui lancent pourtant régulièrement des produits nouveaux ne font jamais d'études de marché. Cette proposition atteint 33 % pour les entreprises qui ne lancent que quelquefois des produits nouveaux.

2.4.3. Produits nouveaux et promotion des ventes

La question n° 25 étant assez complètement traitée, nous avons cherché par la suite à croiser certains de ces résultats avec ceux des questions précédentes. En particulier, nous avons croisé les réponses relatives au lancement des produits nouveaux avec celles portant sur la promotion des ventes (question n° 24).

TABLEAU 2.6.

VENTILATION DES ENTREPRISES EN FONCTION DE LEUR

PROPENSION A LANCER DES PRODUITS NOUVEAUX

ET FAIRE DE LA PROMOTION DES VENTES

ENSEMBLE (pour mémoire)

dont = entreprises faisant de

l'action promotionnelle

AVEZ-VOUS LANCÉ DES

PRODUITS NOUVEAUX Nb % nombre %

% (de l'ensemble)(1)

Régulièrement.…………….. 22 36 16 50 73

Quelquefois.……………….. 24 39 12 38 50

Jamais.……………………... 15 25 4 12 27

Totaux 61 100 32 100 53

(1) Dans cette dernière colonne, on rapporte le nombre d'entreprises faisant de l'action promotionnelle au nombre total d'entreprises ayant régulièrement ou quelquefois ou jamais lancé des produits nouveaux. Autrement dit, on rapporte respectivement 16 à 22, 12 à 24, 4 à 15 et 32 à 61.

Il semble qu'il existe une assez nette corrélation entre la propension au lancement de produits nouveaux et la disposition à l'action promotionnelle, ce qui dénote une certaine cohérence dans la politique commerciale d'un quart au moins des entreprises enquêtées25. En effet, 16 entreprises (soit 26 %) lancent régulièrement des produits nouveaux et les soutiennent par une action promotionnelle conséquence. Ces 16 entreprises représentent la moitié (50 %) des entreprises qui ont déclaré faire de l'action promotionnelle et près des 3 quarts (73 %) de celles qui lanceraient régulièrement des produits nouveaux. A l'autre bout, près du quart (27 %) seulement des entreprises qui ne lancent jamais des produits nouveaux font néanmoins de l'action promotionnelle. Autrement dit, les 3 quarts des entreprises qui ne lancent jamais de produits nouveaux ne font également jamais de promotion de leurs ventes, ce qui d'ailleurs dénote également une certaine cohérence dans le comportement « nihiliste » (pas de produits nouveaux, pas de promotion...) concernerait près d'un cinquième des entreprises enquêtées26.

2.4.4. Action promotionnelle et régime des prix

La politique commerciale d'une entreprise n'est pas, on s'en doute, indifférente au régime des prix auquel elle est assujettie. Au delà de cette simple « impression », nous avons cherché à partir des données dont nous disposons à voir s'il est possible de dégager certaines corrélations significatives à ce sujet. Aussi, avons-nous d'abord croisé les résultats de la question n° 24 (action promotionnelle) avec ceux de la question n° 35 (réglementation des prix).

(25) Il s'agit des entreprises à capital étranger qui ont affirmé lancer régulièrement ou quelquefois des produits nouveaux (26) 18 % exactement, soit 11 entreprises (on retire des 15 entreprises qui ne lancent jamais de produits nouveaux les 4 qui font tout de même de l'action promotionnelle).

TABLEAU 2.7.

VENTILATION DES ENTREPRISES EN FONCTION DE LEUR

ACTION PROMOTIONNELLE ET DU RÉGIME

DES PRIX AUQUEL ELLES SONT ASSUJETTIES

Prix fixes par l'État Ensemble Action promotionnelle ?

OUI % NON % nb %

* OUI.……………………… 20 71 12 36 32 52

* NON.…………………….. 8 29 21 64 29 42

Ensemble.…………. 28 100 33 100 61 100

%.…………………. 46 - 54 - - 100

Sur ce tableau, on peut voir 71 % des entreprises dont les prix sont fixés par l'État (tous ou certains produits) font cependant de l'action promotionnelle pour stimuler la vente de leurs produits, alors qu'à l'inverse, 64 % des entreprises dont les prix sont libres ne font pas de promotion de leurs ventes. Si l'on observe ce tableau à partir de l'angle « Action promotionnelle » on s'aperçoit que 38 % seulement des entreprises qui en font sont libres de leurs prix, alors que, à l'inverse, 28 % seulement des entreprises qui n'en font pas sont astreintes au contrôle de l'État en matière des prix.

Ce résultat, paradoxal à priori et qui témoigne d'une faible corrélation contre action promotionnelle et régime des prix des entreprises peut toutefois s'expliquer dès lors qu'on observe les secteurs d'activités des entreprises ventilées dans chaque groupe précité. Ainsi, le premier groupe des entreprises dont les prix sont contrôlés mais qui font néanmoins de la promotion des ventes est quasiment constitué d'unités qui fabriquent et écoulent des produits laitiers, les articles scolaires, les véhicules automobiles, mais surtout deux types de produits particuliers = les boissons gazeuses et les produits pharmaceutiques. Il s'agirait d'entreprises pour lesquelles, en raison de la nature de leur produits et la situation de leurs marchés, l'action promotionnelle est devenue une sorte de mal nécessaire » pour le développement ou même seulement le maintien de leur positions respectives sur le marché à l'opposé de ce premier groupe, le deuxième, composé d'entreprises dont les prix sont libres mais qui ne font pas pour autant de la promotion des ventes, concerne pour l'essentiel :

1. des entreprises orientées vers les marchés extérieurs 2. des entreprises qui fabriquent des produits intermédiaires et ne se considèrent pas directement en contact

avec le marché des consommateurs finaux. 3. des entreprises qui fabriquent des biens de consommation mais estiment n'avoir pas de problèmes

d'écoulement ou plus simplement n'y pensent pas »...

Entre ces deux groupes, on trouve deux autres où le comportement des entreprises apparaît plus cohérent. En premier lieu, il y a celui des entreprises qui ne font pas de promotion des ventes et dont les prix sont contrôlés par l'Administration. Il s'agit pour l'essentiel d'entreprises fabriquant des produits de base dont l'écoulement du reste ne pose généralement pas de problèmes. En second lieu, il y a le groupe des entreprises dont les prix sont libres et l'action promotionnelle dynamique. C'est là qu'on rencontre les entreprises soucieuses d'utiliser l'action promotionnelle non seulement pour l'accroissement des ventes et des parts des marchés, mais également pour imposer une image de marque susceptible d'autoriser des relèvements de prix sans dommage pour le volume écoulé. Mais il est vrai qu'il peut ainsi s'agir de marchés assez concurrentiels pour que l'action promotionnelle y soit devenue ce « mal nécessaire » évoqué ci-dessus, sous peine de perdre du « terrain » par rapport à la concurrence. Tout celà en définitive confirme la conclusion avancée lors des commentaires de la question n° 35, indiquant la faible corrélation existante entre l'état de la concurrence sur un marché et la réglementation des prix qui y prédomine.

2.4.5. Produits nouveaux et régime des prix

Il nous a enfin semblé utile, pour compléter cet ensemble de données susceptibles d'éclairer la politique commerciale des entreprises, croiser les résultats respectifs des questions sur le lancement des produits nouveaux et du régime des prix. Il est en effet intéressant de voir si la liberté des prix peut être un facteur déterminant dans la politique de renouvellement des produits d'une entreprise, celle-ci théoriquement pouvant profiter du « renouvellement » pour augmenter les prix, ou au contraire lancer un produit dont le prix, relativement bas, peut lui permettre de se placer sur un créneau de consommation plus large. A l'inverse d'ailleurs, une entreprise dont les prix sont fixés par l'Administration pour certains produits « contrôlés », peut chercher à « différencier » sa production, de manière à lancer sur le marché des produits nouveaux qui échappent au champ d'application de la réglementation et donc du contrôle des prix. Sur le plateau suivant, nous avons ventilé les entreprises en fonction de leurs réponses relatives au lancement des produits nouveaux et du régime des prix.

TABLEAU 2.8.

VENTILATION DES ENTREPRISES EN FONCTION DE LEUR

PROPENSION AU LANCEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX

ET DU RÉGIME DES PRIX AUQUEL ELLES SONT ASSUJÉTTIES

Prix fixés par l'État OUI

CERTAINS PRODUITS NON TOTAUX

Lancement

de produits nouveaux

Nb %

(col.) %

(ligne) nb %

(col.)%

(ligne) nb %

(col.)%

(ligne) nb %

* Régulièrement 6 29 27 3 49 14 13 39 59 22 36 * Quelquefois 9 43 38 2 29 8 13 39 54 24 39 * Jamais 6 28 40 2 29 13 7 22 47 15 25

Totaux 21 100 - 7 100 - 33 100 - 61 100

% 34 - - 12 - - 54 - - - 100

A l'observation de ce tableau, on s'aperçoit certes que 59 % des entreprises qui lancent régulièrement des produits nouveaux sont libres de leurs prix. La proportion atteint même 73 %, si on ajoute les entreprises qui ne sont contrôlées que pour les prix de certains de leurs produits. 78 % des entreprises dont les prix sont libres lancent régulièrement (39 %) ou quelquefois (39 %) des produits nouveaux, ce qui confirme une certaine prédisposition au renouvellement des produits lorsque les prix sont libres. Mais cette proposition gagnerait à être nuancée puisque du côté des entreprises « non libres » de leurs prix, la propension au lancement de produits nouveaux n'est relativement pas négligeable = 29 % des entreprises à prix fixés lanceraient régulièrement des produits nouveaux, et 43 % en lanceraient quelquefois. Il est vrai que ces mêmes entreprises ne représentent que moins du tiers (32,6 %) de celles qui « innovent » régulièrement ou quelquefois, et, en revanche 40 % de celles pour qui ça n'arrive jamais... Ces résultats sont moins faciles à interpréter que les précédents. Mais l'analyse à partir des secteurs d'activité des entreprises concernées peut nous être d'une certaine aide dans cette tâche. En effet, les entreprises « novatrices » mais « contrôlées » – dans leur prix – relèvent essentiellement les branches du travail des grains, du sucre, du lait, de la papeterie, de l'automobile, des produits pharmaceutiques, des pneumatiques et – en partie – des corps gras et des boissons gazeuses. Or, on constate que dans la plupart des cas, le « produit nouveau » de ces branches, n'est qu'une simple « différenciation » – de forme – dont le but évident est le relèvement du prix fixé, voire la tentative d'investir un nouveau créneau non assujetti au contrôle de l'État, comme nous l'avons déjà souligné ci-dessus.

Enfin, dans le groupe des entreprises qui lancent régulièrement ou quelquefois des produits nouveaux tout en étant libres de leurs prix, on retrouve des entreprises dont le type d'activité implique plus naturellement le renouvellement, sinon des produits, du moins des modèles... On retrouve ici la quasi-totalité des entreprises de textile-confection, du cuir, de céramique, du verre, des articles de ménage, de l'emballage métallique, des produits électro-domestiques, des produits d'entretien. Si donc, il apparaît globalement que les entreprises libres de leurs prix disposent d'une certaine propension au lancement de produits nouveaux on peut ajouter d'une part que cette propension – quoiqu'à un moindre degré – caractérise également les entreprises « contrôlées » par l'Administration et d'autre part que le renouvellement en question est souvent guidé par des considérations de « Marketing », n'étant qu'un « prétexte » plus ou moins crédible pour échapper au contrôle des prix par l'État.

III – EN GUISE DE CONCLUSION – ESSAI DE TYPOLOGIE

DES ENTREPRISES

Peut-on, en guise de conclusion, tenter une synthèse de l'ensemble des données qui nous ont permis tout au long de cet essai de jeter quelques lumières sur la situation, des marchés des produits des industries de transformation au Maroc et de l'action commerciale des entreprises qui y évoluent ? Peut-on articuler les multiples caractéristiques énoncées çà et là dans ce texte pour en dégager une sorte de stratification, voire une certaine typologie des entreprises enquêtées en fonction de leur comportement face au marché et leur aptitude à prendre en charge la fonction commerciale pour en faire un vecteur de choix de leur stratégie de croissance ?

Si l'intérêt d'une telle entreprise n'échappe à personne, il ne faut guère pour autant hésiter à en souligner le caractère très délicat, voire périlleux... C'est que, comme dans toute tentative de stratification, à vouloir simplifier, sélectionner, regrouper, homogénéiser, on court le risque d'« appauvrir l'information », de tronquer la réalité dont la complexité est souvent telle qu'elle s'avère rebelle à toute « normalisation » par trop réductrice. A cette limite, il faut ajouter celles inhérentes à l'échantillon de l'enquête et aux hypothèses sur lesquelles il nous l'avons malgré tout tentée sous réserve donc de certaines limites qu'il convient de garder à l'esprit, nous avons cherché à aboutir à une typologie des entreprises enquêtées, compte tenu du maximum de corrélations que nous avons pu établir entre les multiples données relatives tout autant aux situations respectives des marchés qu'aux éléments de « politique commerciale » des entreprises identifiées précédemment.

Nous avons mené notre tâche en deux étapes. Dans un premier temps, nous avons essayé de stratifier les entreprises enquêtées en croisant deux caractéristiques du marché (difficulté ou non d'écoulement, état de la concurrence) et deux autres de politique commerciale (action promotionnelle, lancement de produits nouveaux, avec une sous-caractéristique pour cette dernière relative à l'engagement d'études préalables de marché ou non). Nous avons ainsi obtenu une matrice de base à partir de laquelle nous pourrons tirer les fondements de la typologie que nous proposons en dernier lieu.

3.1. Matrice de base de la typologie

TABLEAU 3.1. CLASSIFICATION DES ENTREPRISES ENQUETÉES EN FONCTION

DE CARACTÉRISTIQUES RELATIVES AUX SITUATIONS

DES MARCHÉS ET AUX POLITIQUES COMMERCIALES SUIVIES

en % (arrondis)

Situation du marché Politique commerciale

de l'entreprise DIF/VIV DIF/MOY DIF/FAI DIF/VIV DIF/MOY DIF/FAI Ensemble

- PRO/NOU/ETU 16 7 2 3 8 2 38 - PRO/NOU/ETU 5 - - 2 2 2 11 - PRO/NOU/- - - - 3 3 - 6 - PRO/NOU/ETU 5 2 - - 6 - 13 - PRO/NOU/ETU 5 3 - - 3 3 14 - PRO/NOU/- 3 3 5 2 3 2 18

ENSEMBLE 34 15 7 10 25 9 100

Signification des codes :

DIF = Existence de difficultés d'écoulement des produits sur le marché. DIF = Non-existence de difficultés d'écoulement des produits sur le marché. VIV = Concurrence jugée « vive » sur le marché MOY = Concurrence jugée « moyenne » sur le marché FAI = Concurrence jugée « faible » sur le marché PRO = L'entreprise fait de l'action promotionnelle PRO = L'entreprise ne fait pas d'action promotionnelle

NOU = L'entreprise lance « régulièrement » ou « quelquefois » des produits nouveaux NOU = L'entreprise ne lance « jamais » de produits nouveaux ETU = L'entreprise fait des études de marché ETU = L'entreprise ne fait pas d'études de marché

Telle que définie précédemment, cette matrice se présente ainsi (cf. Tableau 3.1.).

Exemples de combinaisons :

• DIF/VIV = l'entreprise a des difficultés d'écoulement de ses produits sur le marché et subit une concurrence jugée « vive ».

• PRO/NOU/ ETU • L'entreprise ne fait pas d'action promotionnelle mais lance des produits nouveaux (régulièrement ou quelquefois) sans en faire l'étude préalable de marché.

A partir de cette matrice on peut dégager certaine traits généraux d'une configuration qui, à la réflexion va s'avérer très féconde :

• Si plus de la moitié des entreprises (65 %) se plaignent de difficultés d'écoulement de leurs produits sur le marché27, le tiers (34 %) a d'autant moins de difficultés pour écouler ses produits qu'il n'a affaire qu'à une concurrence tout au plus jugée « moyenne », voire « faible ». Entre ces deux « blocs un dernier tiers d'entreprises connaît des situations intermédiaires = on y trouve des entreprises qui affrontent certaines difficultés sur le marché mais dont la responsabilité ne peut que très partiellement être attribuée à l'état de la concurrence qui n'est considérée que moyenne (15 %) ou faible (7 %). On y trouve aussi des entreprises qui, en revanche arrivent à écouler sans difficultés leurs produits sur le marché et cela, malgré une « vive » compétition qui les oppose à la concurrence.

• Si on laisse de côté les colonnes pour observer le tableau à partir de ses lignes, on peut également regrouper les entreprises en fonction d'un certain dynamisme commercial déployé ou non face aux diverses situations des marchés évoquées ci-dessus. 38 % des entreprises enquêtées paraissent armées d'une politique commerciale relativement dynamique, cohérente = attitude offensive face au marché, action promotionnelle soutenue, lancement dans l'ensemble assez régulier de produits nouveaux précédé d'études de marché relativement conséquentes. A l'autre extrémité, près d'un cinquième des entreprises (18 %) fait preuve d'une léthargie caractérisée = aucune action promotionnelle sur les marchés, et cela qu'elle que soit leur état, jamais de produits nouveaux, jamais d'idée nouvelle, elles sont « commercialement » amorphes, apathiques... Entre ces deux groupes relativement homogènes (« pures »), on retrouve à nouveau toute une variété de comportements intermédiaires, plus ou moins hétérogènes, plus ou moins inconséquents ; fait de demi-mesures et de « coup-par-coup »...

Ainsi en est-il d'entreprises qui s'« activent » à promouvoir leurs produits, lancent quelques fois des produits nouveaux mais sans étude préalable du marché ni évaluation de leurs chances de succès. D'autres s'accommodent d'une action promotionnelle routinière et ne se hasardent jamais à « innover ». D'autres encore ne fournissent aucun effort promotionnel mais se contentent d'être « dans le vent » en emboîtant le pas à d'autres entreprises (locales ou étrangères) dont on « flaire » le succès des nouveaux produits. Ce dernier groupe d'entreprises (ce « magma » pourrait-on dire) concerne tout de même 44 % des entreprises enquêtées.

C'est cette stratification des entreprises, dégagée à partir de la matrice de base, qui va nous suggérer la typologie que nous allons maintenant présenter.

3.2 Présentation et commentaire de la typologie

La typologie que nous proposons puise ses déterminants (ses variables de contrôle) dans l'état conjugué des marchés et de l'action commerciale correspondante des entreprises enquêtées. En somme, nous avons eu affaire à

(27) Ce résultat est quelque peu différent des résultats énoncés à la question n° 22 puisque nous n'avons ici, retenu chaque entreprise qu'une seule fois selon que la part majoritaire de son C.A. est destinée au marché local ou à l'exportation. Ainsi, si la part du C.A. écoulée sur le marché local est supérieure à 50 %, nous n'avons retenu que la réponse (difficulté ou non) relative à ce dernier et négligé celle éventuellement faite pour les marchés extérieurs.

3 types d'entreprises que nous pourrions ainsi qualifier = les « dynamiques » , les « pragmatiques » et les « apathiques » . Cette première configuration peut cependant être mieux cernée. Partant des données accumulées jusqu'à présent, nous essayons dans le tableau suivant d'enrichir l'analyse en introduisant d'autres caractéristiques non encore prises en compte = taille de l'entreprise, destination du chiffre d'affaires, part du marché détenue, rythme de croissance, régime des prix, stratégie de croissance. Nous allons voir que ces données vont effectivement nous permettre de vérifier, affiner les contours de la typologie.

TABLEAU 3.2.

TYPOLOGIE DES ENTREPRISES ENQUETÉES (Variables de contrôle : 1 – Action Commerciale ; 2 – Situation des marchés)

On peut voir sur ce tableau que chacun des 3 types principaux d'entreprises proposés se subdivise à son tour en deux sous-types qu'on peut caractériser de manière plus ou moins homogène à l'aide des données nouvelles introduites dans le tableau. Le typologie que nous proposons se présente donc ainsi :

(1) Le critère retenu pour apprécier la taille des entreprises est ici celui du chiffre d'affaires conformément à la stratification établie au tableau 1.1. et compte tenu des résultats de 1978, dernière année recueillie. Ainsi, nous qualifions ici « petites » les entreprises ayant réalisé un C.A. (T.T.C.) inférieur à 10 millions de DH, « moyennes » celles ayant réalisé un C.A. compris entre 10 et 50 millions de DH ; « assez grandes » celles ayant réalisé un C.A. compris entre 50 et 100 millions de DH ; et enfin « grandes » celles ayant réalisé un C.A. supérieur à 100 millions de DH. (2) Nous évoquons ici la destination du C.A. des entreprises qui constituent la majorité voir la totalité du groupe en question (en nuançant tout de même entre « majorité » – 50 à 75 % – et « très forte majorité » plus de 75 %). (3) On peut toutefois remarquer que la minorité d'entreprises qui reste est fortement exportatrice (plus de 50 % à l'exportation). (4) Il s'agit également d'entreprises fortement exportatrices. (5) Nous ignorons ici délibérément les entreprises exportatrices, non concernées en tout ou partie par le marché local. « Tendance dominante » signifie que pour une majorité d'entreprises du groupe concerné la part du marché est égale ou supérieure à 30 %. « Nettement dominant » implique un taux supérieur à 50 %. (6) Nous considérons ici le régime des prix des produits principaux. Nous donnons la tendance de la majorité. Voir la totalité des entreprises du groupe concerné.

N.B. – Nous avons converti les rangs en points en accordant 3 points à l'objectif classé premier, 2 points à celui classé deuxième et un point à celui classé troisième. • Certaines entreprises pouvaient classer deux objectifs ex-aequo ; nous leur donnions alors le même nombre de points. • L'entreprise qui ne s'est pas prononcée sur la question (par la voie d'un de ses responsables, jeune cadre sorti d'une

grande école française...) a refusé de s'exprimer par rapport à l'un ou l'autre des 3 objectifs proposés, estimant que les seuls objectifs dignes d'une stratégie de développement sont la maximisation de la valeur ajoutée nationale, les créations d'emploies et l'augmentation de revenus...

3.2.1 Les « dynamiques »

Les entreprises ayant une politique commerciale globalement active, dynamique, soutenue, représentent 38 % des entreprises enquêtées. Ce sont celles qui sur le tableau 3.1., paraissent mettre en oeuvre une politique promotionnelle des ventes, lancent régulièrement (ou quelquefois) des produits nouveaux, font des études de marchés. Cependant, selon les situations des marchés, et donc les déterminants des politiques commerciales engagées, on peut à nouveau discerner deux sous-groupes d'entreprises que nous appelons les « dynamiques volontaires » et les « dynamiques forcées ».

3.2.1.1 Les « dynamiques volontaires »

Il s'agit d'entreprise (10 % de celles enquêtées) « volontiers » dynamiques en ce sens que la vitalité de leur action commerciale et d'autant plus appréciable qu'elle ne se déploie guère sous la pression de difficultés d'écoulement des produits ou d'une concurrence agressive sur le marché. A l'égard de ces entreprises, il est possible de parler de marketing en tant qu'« esprit et conception du management »28. Elles semblent avoir atteint l'« ère marketing »29 parce qu'elles en ont adopté l'état d'esprit et la démarche (souci de satisfaire le « client-roi », goût de l'innovation et du changement, volonté d'expansion, goût du profit), en utilisant certaines techniques et méthodes (analyse prévisionnelle de la demande, études statistiques études de motivation, action promotionnelle multiforme), et l'ont en définitive intégrée dans leur politique générale en tant que, pour reprendre la définition de J.J. Justeau « processus logique de conquête rentable des marchés » (élaboration d'une politique globale et cohérente des « 4 P » – product, price, promotion and place –, Système d'organisation adapté aux objectifs recherchés, optimisation des ressources, et du profit en particulier...).

Comme on peut le voir le tableau 3.2., ce sont des entreprises plutôt moyenne ou assez grandes (selon la terminologie adoptée, cf. notes explicatives du tableau), dont le chiffre d'affaires, en forte croissance lors des cinq dernières années, est quasiment réalisé sur le marché local, marché du reste sur lequel, probablement plus en raison de leur dynamisme commercial que par l'impact d'un gigantisme qu'elles n'ont pas elle détiennent des positions très confortables, sinon nettement dominantes. Deux points cependant semblent dans une certaine mesure assez paradoxaux – le premier est relatif à la stratégie qui surprend précisément par son caractère commun, banal, puisqu'elle correspond tout à fait à la configuration générale dégagée pour l'ensemble des entreprises enquêtées = 1 – rentabilité – 2 marché – 3 notorité. Certes, si « goût » pour la rentabilité est tout à fait compréhensible, on aurait tout de même pu s'attendre de la part d'entreprises aussi « volontiers » dynamiques sur le marché a voir cette propension trouver un ordre de priorité tout au moins équivalent à celui accordé à la rentabilité. Est-ce véritablement un paradoxe ? ou est-ce au contraire l'expression d'une parfaite assimilation des principes de base et de l'« état d'esprit » – Marketing pour lequel la rentabilité la meilleure passe précisément par la satisfaction du client30 ? Ce qui tendrait à confirmer l'idée (toute « Marketing » d'ailleurs...) que ces entreprises ne déploient guère leur dynamisme pour maximiser tous azimuths leur chiffre d'affaires ou conquérir (pour conquérir...) n'importe quel marché, mais plutôt réaliser le chiffre d'affaires qu'il faut pour la rentabilité optimale... Le deuxième point assez curieux renvoit au régime des prix qui, comme on peut le constater sur le tableau, s'avèrent pour la quasi-totalité des entreprises, contrôlées par l'État, ce qui du moins en principe, limite la marge de manoeuvre du « Plan Marketing », en érigeant en constante une donnée dont l'intérêt est

(28) Cf. Jean Levy = Gestion commerciale et Marketing – Cours IEP – Paris 1972 – 73 p. 23. Cf. A. Denner = Principes et pratiques de Marketing éd. Delmas – 1971 ; ainsi que E.J. Kelly : Marketing, stratégie et fonctions. Dunot 1968. p. 4 (29) Nous ne rentrerons pas, ici, dans le débat des « étapes » proposées par Kotler, Thomas, Levy ou Justeau (Cf. J.J. Justeau, Communication ou Colloque International de Marketing op. cit. p. 27, ainsi que J. Lévy, Cours IFP op. cit. p. 7 et S). Outre le fait que « l'histoire du Marketing » au Maroc ne nous semble guère devoir nécessairement suivre la même « trajectoire » que celles des pays d'Europe occidentale ou d'Amérique du Nord) tant s'en faut...) nous pensons qu'une telle entreprise nécessite plus encore d'investigation sur le terrain et surtout un certain recul du temps pour apprécier l'évolution tout au long d'une période assez consistante et nourrir la réflexion des fruits de l'expérience. (30) Cf. à ce sujet, outre les références op. cit, Ph. Kotler ; Le Marketing management et le concept Marketing – Dossier n° 1 – Cours Gestion Commerciale 1972-73 – Université Paris IX – Dauphine.

généralement d'être une variable... Mais on peut penser que cette caractéristique confirme justement le caractère « volontairement » dynamique de ces entreprises qui, même privées du levier-prix (voire parce qu'elle en sont privées...) redoublent précisément d'efforts pour user à bon escient des autres leviers = action promotionnelle, gain de parts du marché au détriment de la concurrence, diversification des créneaux et des produits à prix non contrôlés si possible... Il faut tout de même garder également à l'esprit le caractère souvent tout à fait relatif du contrôle des prix, ceux-ci, comme nous l'avons déjà expliqué à la question n° 35, étant de plus en plus fréquemment révisés à la hausse et dans des proportions qui sont loin de léser outre mesure les entreprises (même si celles-ci naturellement ne le crient pas sur tout les toits!). En tout cas, nous avons là une confirmation supplémentaire d'une proposition déjà avancée précédemment = le contrôle des prix, quand il existe, ne semble nullement de nature à geler voire même atténuer le dynamisme commercial des entreprises. Le fait que la quasi-totalité de nos entreprises « volontiers dynamiques » commercialisent des produits dont les prix sont fixés par l'État en est une preuve éloquente.

3.2.1.2 Les « dynamiques forcées »

Ce groupe d'entreprises, plus nombreux que le premier (28 % des entreprises enquêtées) réunit celles dont le dynamisme est en quelque sortes « oblige », rendu nécessaire sous la pression de difficultés d'écoulement des produits sur le marché et/ou d'une concurrence vive, envahissante. Même si l'expression est probablement inappropriée pour certaines entreprises de ce groupe, on peut parler, pour user d'une expression suggérée par des propos de Mr JABRI, de « Marketing de sauvetage »31 en ce sens qu'il s'agit en général d'entreprises qui ne sont pas « spontanément » arrivées au Marketing mais y ont été poussées par les difficultés croissantes de commercialisation de leurs produits. Elles y ont alors trouvé le moyen (pour certaines « la potion magique »!) apte selon les cas à redresser des situations détériorées ou poursuivre une croissance qui présentait des signes d'essoufflement. Il faut dire que nous avons affaire à un groupe d'entreprises de nature – non de politique – assez hétérogènes. Sur le plan de la taille, la gamme va des « petites » aux « grandes » en passant par les « moyennes » et « assez grandes ». Les rythmes de croissance sont également très contrastés, allant de tendances régressives à d'autres assez fortement progressives. Si la plupart des entreprises concernées destinent leur production au marché local, ou y relève néanmoins quelques unes fortement exportatrices. En revanche, pour la majorité des entreprises de ce groupe, les prix des produits paraissent libres et la part du marché local plutôt faible, ce qui corrobore quelque peu l'idée d'un dynamisme en « réaction » à un risque de marginalisation, voire d'éviction du marché sous les « coups » d'une concurrence par trop agressive. Enfin en ce qui concerne la stratégie de croissance poursuivie, on peut noter que ces entreprises semblent tout aussi bien préoccupées par la rentabilité que par « le marché », la notoriété étant une fois de plus laissée pour compte... C'est là un comportement qui nous semble assez conséquent, compte tenu de la « physionomie » générale de ce groupe qui rappelons-le, semble mu dans son dynamisme par la volonté de parer à une situation estimée difficile sur le marché.

3.2.2 Les « Pragmatiques »

C'est le groupe quantitativement le plus important puisqu'il réunit 44 % des entreprises enquêtées. C'est aussi le groupe le moins homogène, le moins cohérent, le moins « pure ». En un mot, sa caractéristique première est d'être constitué d'entreprises qu'on peut qualifier de pragmatiques – Pragmatiques au sens, certes, où l'action y procède plus d'une pratique qui se nourrit quotidiennement des aléas du « réel » que de savantes théories en vogue32 mais pragmatiques aussi et surtout dans la mesure où cette action est systématiquement partielle, incomplète, inconséquente. Elle est une succession de demi-mesures dont l'articulation et la cohérence sont loin d'être toujours évidentes. Ainsi, comme nous l'avons déjà souligné, trouve-t-on dans ce groupe « intermédiaire » des entreprises dont l'action promotionnelle est intense mais qui ne se hasardent jamais à « innover » ou diversifier ; d'autres ne se soucient jamais de promouvoir leurs produits mais en lancent néanmoins de nouveaux sur le marché opérations dont certaines affirment pourtant en faire l'étude préalable (!) tandis que d'autres reconnaissent se contenter de faire confiance au flair (le pif!) et à l'expérience... On peut tout de même essayer de voir plus clair dans ce « magma ». Aussi, croyons-nous pouvoir distinguer les « pragmatiques activistes » d'une part et les « pragmatiques suivistes » d'autre part.

(31) L'auteur cité, dans son intervention au Colloque International sur le Marketing (op. cit p. 98-111) considère que « les entreprises commencent à se rapprocher des limites objectives de leur développement » – Partant des entreprises exportatrices en particulier, l'auteur ajoute = « l'évolution économique internationale et la précarité des accords et des privilèges obtenus de la part de certaines entités ont vite amené et les entreprises à prendre conscience de leur fragilité et l'État à susciter auprès des opérateurs des pratiques plus dynamiques on se retourne ainsi vers le Marketing en tant que moyen de sauvetage... » (p. 100). (32) Ceci ne veut pas dire que par opposition, il faille en déduire que les « dynamiques » soient des dogmatiques...

3.2.2.1 « Les pragmatiques activistes » :

Ces entreprises (soit quelques 16 % de celles enquêtées) sont de parleur « activisme » en matière de promotion des ventes certainement très proches des « dynamiques ». Leur action promotionnelle est en effet souvent importante, assez régulière, diversifiée. D'autant plus que le marché (local pour l'essentiel) paraît plutôt « serré » du fait soit de difficultés d'écoulement à une demande jugée insuffisante soit d'une concurrence plus ou moins vive. Nous sommes portés à croire à cette deuxième hypothèse puisque si la demande dans les secteurs de ces entreprises était véritablement morose, la croissance de leur chiffre d'affaires n'aurait pas été aussi forte (cf. tableau 3.2). Est-ce leur « activisme » qui fait que, bien qu'étant pour moitié « petites ou moyennes » et moitié « assez grandes » (mais pas vraiment « grandes »...) elles arrivent néanmoins dans l'ensemble à arracher des parts non négligeables de leurs marchés respectifs au point de tendre vers leur domination ? En fait, nous pensons que cette tendance vers la domination est toute relative et s'explique notamment aussi par la nature assez oligopolistique des marchés concernés. Quoiqu'il en soit, cet « activisme » ne s'exerce que sur le terrain de la promotion « courante », routinière pourrait-on dire. Car ces entreprises ne paraissent pas pour autant pratiquer une politique commerciale – et encore moins Marketing – globale et conséquente. Certes, si la volonté de croissance et de conquête du marché est affirmée, si le « goût » pour la rentabilité l'est également (comme l'atteste le rang prioritaire accordé conjointement aux objectifs de rentabilité et du Marché...), le « goût pour l'innovation » en revanche semble faire défaut, au même titre que la démarche, les techniques et les méthodes propres au Marketing : ces entreprises pour presque moitié ne lancent jamais de produits nouveaux et quand pour l'autre moitié, il arrive que ce soit quelquefois le cas, l'opération est engagée sans étude de marché préalable, sans plan de lancement, sans une politique de promotion. Avant le lancement, on se fie au flair ; après le lancement, on se contente de faire pour le produit nouveau ce que l'on faisait pour les anciens. En somme, nous avons affaire dans ces entreprises à des « fonctions commerciales » certes actives (voire activistes) mais qui ne font pas du Marketing. Tout au plus administrent elles les ventes avec un certain dynamisme et quelques velléités conquérantes... Peut-on trouver excuse à ce non-passage d'une fonction commerciale dynamique à une fonction Marketing authentique dans le fait que les prix des produits de la plupart des entreprises de ce groupe soient contrôlés et fixés par l'État (ce qui interdirait en principe d'user d'un levier essentiel du Marketing-mix) ? Nous ne le pensons pas. Le démenti le plus éloquent à une telle allégation ne serait-il pas fourni par le groupe des entreprises « volontairement dynamiques » dont les prix sont pourtant également fixés par l'État ?

C'est dire la différence fondamentale entre les deux catégories d'entreprises : les unes semblent avoir assimilé, « digéré » le Marketing ; elles l'ont alors intégré dans leur « management » et leurs structures, mais le pratiquent dans la limite des contraintes qu'elles subissent. Les autres n'ont rien assimilé – ou très mal assimilé – et de ce fait agissent comme des « commerçants » et non des hommes de Marketing.

3.2.2.2 « Les pragmatiques suivistes » :

Par opposition aux entreprises du sous-groupe précédent, nous aurions pu qualifier celles dont il est question ici – soit 28 % – des passivistes ». Car à ce niveau, on « balance » dans le camp des « passives »... Elles sont passives parce que, qu'elles aient des difficultés d'écoulement de leurs produits sur le marché cas de 10 sur les 17 concernées – ou non, qu'elles soient confrontées à une concurrence vive – 6/17 – ou moyenne – 9/17 – elles ne fournissent pas le moindre effort promotionnel pour faire face à la situation, ne serait-ce que pour préserver les « acquis »... cette passivité caractéristisée sur le terrain de l'action quotidienne de promotion des ventes tranche cependant avec quelques « sursauts », quelques opérations ponctuelles de temps à autres de lancement de « produits nouveaux ». En fait, il ne s'agit tout au plus que de cette « recherche-imitation » évoquée dans les commentaires des résultats de la question n° 25. On se contente de surveiller le marché, suivre « la mode », repérer les produits qui « marchent » et emboîter le pas aux « leaders » qui semblent réussir, grâce à une « bonne imitation ». Pour les entreprises filiales de firmes étrangères ou qui leur sont liées par des contrats d'exploitation sous-licence, l'opération est encore plus simple : on se contente d'importer « l'innovation » sans souvent même prendre la peine de la naturaliser... Dans un cas comme dans l'autre, il ne s'agit rien moins que des suivisme. Suivisme de surcroît « aveugle » pour au moins une majorité de ces entreprises (9 sur 17) qui ne prend même pas la peine de faire une étude de marché – fut-elle sommaire – préalablement au lancement du produit plus ou moins contrefait. Certes, une minorité non négligeable (6 sur 17) de ces entreprises est fortement exportatrice et de ce fait travaille plus souvent sur commande sur la base des désiderata d'une clientèle étrangère acquise d'avance (ce qui d'ailleurs confirme de manière éclatante leur caractère suiviste). Mais cette donnée n'explique rien et encore moins justifie quelque chose. Car on est d'autant plus consterné face à un tel comportement que par ailleurs, on découvre d'autres données qui constituent autant d'atouts générateurs en principe de dynamisme et de propension à l'action offensive : taille « moyenne » à « grande » pour une majorité d'entre elles, parts consistantes du marché et tendance à sa domination (pour celles axées sur le marché local naturellement), prix

libérés (à 3 exceptions près). Et pourtant... le pragmatisme de ces entreprises est souvent indéniablement négatif dans la mesure où il devient quasiment, synonyme de passivité, d'inconstance et, nous ne le répéterons jamais assez, d'inconséquence. Du reste, si la hiérarchie des objectifs établie par ces entreprises est des plus classiques (1 – Rentabilité – 2 – Marché – 3 – Notoriété) on ne voit pas comment elles pourraient se donner les moyens de leur réalisation alors que pour la majorité d'entre elles, le rythme de croissance est tout compte fait modeste, et pour une minorité (4/17) la tendance est plutôt à la décroissance...

Mais il est vrai que dans les palmarès des « passives » il y a encore mieux...

3.2.3 « Les apathiques » :

Apathique, amorphes, passives, molles, indolentes, inertes... on peut multiplier à loisir les qualificatifs versant dans ce sens. Selon les entreprises – elles représentent 18 % de celles enquêtées – ils sont plus ou moins appropriées. Ils renvoient cependant tous à un dénominateur commun : la fonction commerciale dans ces entreprises est quasiment réduite à sa plus simple expression : vendre ce qui est produit. Encore que rien – ou presque – n'est fait pour vendre tout ce qui est produit ou – plutôt – pourrait être produit : pas d'action promotionnelle digne de citation, pas de produits nouveaux ni même d'« habillage » nouveau, pas d'étude du marché ou de la demande, fut-elle sommaire. Ni les difficultés d'écoulement – que connaissant, pourtant 7 sur les 11 entreprises concernées dans ce groupe – ni l'état de la concurrence reconnue, néanmoins vive par 3 entreprises et moyenne par 4 autres – ne sont à même de « secouer » ces entreprises qui paraissant plongées dans une somnolence paralysante. A cette apathie cependant, on peut avancer deux « motifs » différents : la suffisance et l'indigence.

3.2.3.1 Les « apathiques suffisantes » :

Nous avons ainsi surnommé les entreprises de ce sous-groupe (8 % de celles enquêtées) parce que le discours-écrit ou oral – tenu par leurs responsables pour « justifier » cette passivité est avant tout un discours de l'entreprise qui s'estime puissante, imbue de sa supériorité et qui ne se gêne pas pour le faire savoir... un discours d'où se dégage une forte impression de suffisance, voire d'arrogance. Autrement dit, il s'agit d'entreprises qui s'estiment – à tort ou à raison, c'est une autre histoire! – suffisamment puissantes, suffisamment « réputées », suffisamment confiantes en ses capacités, pour se permettre de se passer de ce que l'on croit probablement n'être que les derniers « gadgets de marketing en vogue »... Bref une sorte de « force tranquille » qui n'aurait même pas besoin de campagne électorale pour se faire élire!... Certes, 4 sur les 5 entreprises en cause sont effectivement de « grandes » entreprises (selon la terminologie et des critères arrêtés au tableau 3.2). Elles occupent toutes des positions nettement dominantes (voire monopolistiques) sur leurs marchés respectifs lesquels sont essentiellement locaux du reste. Elles sont généralement anciennes (4 sur les 5 ont été créées durant le protectorat), connues, « consacrées ». Ont-elles pour autant le vent en poupe et le succès facile? Cela semble être le cas de 2 seulement sur les 5 entreprises du sous-groupe, pour lesquels les taux de croissance moyens des 5 dernières années ont été très élevés. Pour les autres, les performances sont toutes moyennes. En fait, étant donnée la nature des secteurs dans lesquels évoluent – et dominent – ces entreprises, nous croyons qu'il s'agit pour elles d'une croissance « portée » par le marché dont l'évolution obéit ici à des critères relativement objectifs : démographie, urbanisation, construction, changement des habitudes de consommation – plutôt que fruit d'une dynamique interne propre. Le fait que les prix des produits écoulés par la majorité de ces entreprises soient contrôlés par l'État complète quelque peu l'image qu'on s'en fait en définitive : des entreprises puissantes, « installées » sur des marchés, « vitaux » pour la plupart, qu'elles dominent sans mal, que même, plus ou moins elles « administrent » de commun accord avec l'État, et de ce fait en tirent – sans effort particulier – une sorte de « rente de situation » périodiquement « renégociée » à l'occasion des révisions des prix contrôlés ou des contrats publics. On comprend dès lors que pour ces entreprises, le marché étant assuré, la notoriété consacrée, tout l'enjeu « stratégie »! – soit réduit à la sphère de la rentabilité laquelle puise précisément sa source de cette fameuse « rente de situation », facteur de pouvoir et de suffisance certes, mais aussi sédatif porteur d'engourdissement et d'apathie.

3.2.3.2 Les « apathiques indigentes » :

Ce dernier sous-groupe d'entreprises (10 % de celles enquêtées) réunit toutes les tares du précédent mais sans en avoir les atouts qui étaient ceux de la force, la suprématie, voire la croissance. Comparée à celle du sous-groupe précédent, ici l'apathie est presque excusable, en tout cas compréhensible, tant il est vrai que, toutes choses égales par ailleurs naturellement, elle concerne des entreprises « pauvres », médiocre, indigentes. Si les « apathiques suffisantes » étaient, si l'on peut dire matériellement riches et moralement « pauvres », celles-ci

végètent dans une misère morale et matérielle quasi-endémique. Le « sous-développement managérial » évoque à la question n° 24 est proportionnellement plus accentué dans ce groupe qu'ailleurs. De taille petite ou à peine moyenne, pour une majorité largement dépendantes des marchés extérieurs – sur lesquels elles sont évidemment insignifiantes face à la concurrence étrangère – et pour une minorité situées sur un marché local où leurs positions sont fragiles, détenant la « lanterne rouge » dans le hit-parade de la croissance (très faible, voire négative), que peuvent-elles faire de leur liberté des prix si elles sont presque constamment soit victimes d'un marché insuffisamment réceptif, soit obligées de subir le diktat d'une concurrence plus puissante, soit les deux à la fois? Aussi donnent-elles la nette impression de se résoudre à la démission : pas d'action promotionnelle de quelque nature que ce soit, jamais d'initiative nouvelle ni même les prémisses d'une volonté conséquente de redressement, bref, l'on se résigne à « gérer la crise » et appeler de ses voeux des « jours meilleurs », des jours où l'on pourra atteindre la rentabilité d'abord, le marché ensuite, la notoriété enfin...

3.2.4 Quelques considérations sur les entreprises « étrangères » et exportatrices

On a remarqué que tout au long de la présentation de cette typologie, nous avons évité soigneusement de parler des secteurs d'activité. C'est que s'il était relativement aisé, compte tenu d'un critère – ou tout au plus deux ou trois critères – de stratifier les entreprises en fonction de leur activité, cette typologie est le fruit d'un processus de combinaisons de caractères telles qu'il serait fort hasardeux de prétendre « enfermer » tel secteur dans tel type d'entreprises ou inversement identifier tel type à tel secteur ou tel groupe de secteurs. Probablement que dans la réalité – et pas seulement dans l'univers forcément réduit d'un échantillon – chaque « profil » d'entreprise proposé se retrouve dans tout ou partie de secteurs des industries de transformation, de même que – c'est une évidence – chacun de ces derniers comprend en son sein tout ou partie des types d'entreprises ci-dessus identifiées. Ce qui n'exclut pas l'existence de « tendances dominantes » particulières de tel type d'entreprises dans tel secteur d'activité donné par exemple. A l'échelle de notre échantillon toutefois, nous n'avons pas observé suffisamment de corrélations significatives33 qui puissent nous autoriser à tenter un quelconque rapprochement type d'entreprise/secteur d'activité.

En revanche, il est possible de donner quelques indications – fruits d'observations assez concluantes relatives aux entreprises exportatrices d'une part, et celles en tout ou partie détendues par le capital étranger. En ce qui concerne les premières, il est assez remarquable de constater que les entreprises exportatrices sont plutôt « rares » – ^armi le groupe des « dynamiques » (à peine 4 sur 23) et même absentes parmi le sous-groupe des « dynamiques volontaires », alors qu'à l'opposé, les « apathiques » sont pour presque moitié (5/11) exportatrices. Encore qu'elles ne sont même pas « suffisantes » mais – pour 4 sur les 5 en cause – carrément « indigentes »! Il s'agit d'entreprises qui soit font de la sous-traitance pour le compte de firmes étrangères (des « firmes ateliers » en quelque sorte qui se contentent d'exécuter les plans de production des clients étrangers...), soit se contentent de s'en remettre à l'O.C.E. pour la commercialisation de leurs produits à l'extérieur O.C.E qu'elles rendent du reste responsable aussi bien de leur apathie que de leur indigence... lorsqu'elles sont « pragmatiques », les entreprises exportatrices paraissent plus « suivistes » qu'« activistes ». En effet alors qu'elles ne sont que 2 sur les 10 « activistes », elles sont tout de même au nombre de 6 sur les 17 « suivistes » (et ces dernières sont du reste fortement exportatrices avec des parts du CA à l'exportation généralement supérieures à 50 %). Si l'on considère globalement les 19 entreprises exportatrices enquêtées, on s'aperçoit que 70 % parmi elles (soit 13 entreprises) sont au moins « pragmatiques » (avec dominante « suiviste »), au pire « apathiques » (avec nette tendance à l'indigence). Cette conclusion n'est pas sans éclairer l'analyse des causes de certains déboires de notre commerce extérieur, en particulier lors de la dernière décennie.

En ce qui concerne les entreprises à capital étranger, dans l'absolu, on peut relever une nette concentration au sein de deux « foyers » particuliers : 20 sur les 32 entreprises à capital étranger (soit 63 %) sont en effet pour une moitié identiques parmi le groupe des « dynamiques forcées » et pour l'autre moitié parmi celui des « pragmatiques suivistes ». Relativement elles représentent la majorité (soit 59 %) de chacun des deux groupes respectifs. Il s'agit en général d'entreprises anciennement ou encore actuellement filiales de Firmes multinationales en partie marocanisées mais où la part du capital étranger demeure souvent égale ou supérieure à 40 %, voire 50 %. Le reste des entreprises à capital étranger se répartit de la manière suivante sur les différents groupes de la typologie : 3 parmi les « dynamiques volontaires », 4 parmi les « pragmatiques activistes », 4 parmi les « apathiques suffisantes » et une parmi les « apathiques indigentes ». Par ailleurs, on remarque que si la proportion des entreprises étrangères dans les groupes des « dynamiques » et des « pragmatiques » reflète grossomodo leur propre proportion dans l'échantillon retenu (32/61), on ne peut manquer d'être frappé par leur (33) Tout au long du processus d'élaboration de la typologie, nous avons au fond fait de l'analyse des données « intuitive »... Si nous avions pu disposer des moyens de traitement informatiques nécessaires, peut-être que les capacités de l'ordinateur auraient pu nous révéler certains aspects qui ont pu avoir échappé.

importance relative au sein du sous-groupe des « apathiques suffisantes », soit 4 sur 5. Lors des commentaires des résultats des questions n° 21 (part du marché) 23 (état de la concurrence) et 35 (régime des prix), nous avions pu conclure à propos des entreprises à capital étranger que celles-ci étaient en gros de préférence localisées sur des marchés relativement peu concurrentiels, qu'elles pouvaient assez facilement dominer et où les prix des produits étaient plutôt libérés. On peut à présent à la fois nuancer et préciser ces propositions le fait que près du tiers (10/32) de ces entreprises soit identifié parmi les « dynamiques forcées » indique que pour cette proposition du moins, la situation du marché n'est pas aussi commode qu'on pourrait le penser celles-ci étant « acculées » au dynamiques par le fait de certaines difficultés d'écoulement des produits ou d'une concurrence plus ou moins vive. En revanche, les « pragmatiques suivistes » sont proportionnellement moins nombreuses à avoir des difficultés sur leurs marchés et/ou à être confrontées à une vive concurrence. Elles sont ainsi qualifiées parce qu'elles sont d'une part passive sur le terrain de l'action promotionnelle ordinaire et d'autre part, parce que lorsqu'il leur arrive de lancer un produit nouveau, elles se contentent le plus souvent d'emboîter le pas à leurs sociétés-mères dont elles importent l'innovation pour en assurer l'exploitation au Maroc (sous-licence). Quant à la très forte proportion de ces entreprises parmi les « apathiques suffisantes » (voire l'identification de ce groupe à ces entreprises...). Elle confirme l'idée d'entreprises puissantes, hégémonistes, suffisamment imbues de leur supériorité et assurées de leurs « arrières » (étrangers...) pour être partisanes du « moindre effort »... et du maximum de profit.

Mai 1982 Najib AKESBI

SITUATION DIFFICILE D'ENTREPRISES

ESSAI DE DÉFINITION ET DE TYPOLOGIE

Bachir M. ELBOUHALI* Il en va des entreprises comme des êtres vivants ; la question de leur défaillance invite à l'exorcisme. Il nous paraît que la notion de «situation difficile » est absente en tant que concept dans les sciences de gestion. En fait, le concept reste toujours en filigrane. En spécifiant qu'une perturbation, interne ou externe, risque de menacer la survie de l'entreprise, on exclut les «problèmes » exigeant seulement des décisions tactiques, et en même temps, on pose que le produit de la vulnérabilité ne conduit pas, de façon systématique, à la disposition pure et simple de l'organisation.

Toute situation difficile ne renferme pas que des éléments simples – c'est à dire en rapport avec une seule fonction de l'organisation – elle comporte aussi, et peut-être surtout, des éléments multiples et disparates. Elle se trouve ainsi doublement articulée, d'une part autour des objectifs, et d'autre part autour des exigences et des contraintes de l'environnement (secteur d'activité, conjoncture, concurrents, partenaires commerciaux, financiers et sociaux, équipe dirigeante, pouvoirs publics).

Étudier les déterminants de la vulnérabilité des entreprises revient à examiner les menaces qui pèsent ou qui ne manqueront pas de peser la notion de situation difficile, il ne nous paraît pas inutile de procéder en deux temps. Dans une première étape, nous mettrons en évidence les états qui caractérisent une situation difficile ; dans une deuxième étape, nous tenterons de développer une typologie. Le domaine de la présente analyse apparaîtra suffisamment étendu pour concerner le groupe entreprises industrielles, quelle que soit leur localisation géographique.

I – LES ÉTATS DE SITUATION DIFFICILE D'ENTREPRISES

Toute situation difficile se caractérise par au moins un des états suivants : la perte de flexibilité, le disfonctionnement et la dégradation des structures.

A – La perte de flexibilité

Cet état peut être défini comme l'incapacité de l'entreprise de corriger sa trajectoire. Deux conditions déterminent la flexibilité stratégique : l'efficacité et l'efficience. La première est associée au degré de réalisation d'un ou des objectifs ; la deuxième, aux ressources investies ainsi qu'au rapport dégagé par la mise en oeuvre des moyens. Dans cette optique, plus l'environnement comporte de variables ou d'acteurs, plus il est probable que l'entreprise ne pourra conserver son «contrôle » sans changement stratégique conséquent.

La perte de flexibilité peut-être appréciée par la prise en compte de la façon dont l'entreprise gère ses interfaces avec son environnement1.

En bref, la perte de flexibilité marque l'apparition d'une ou des menace(s) durable(s) inhérente(s) à des actions de redressement requises par une analyse de la trajection de l'entreprise. On considérera alors la perte de flexibilité comme la détérioration de la capacité d'accéder aux ressources nécessaires à toute action stratégique et conectrice.

* Docteur en Gestion de l'Université Bordeaux I. Directeur du Département d'Assistance technique aux PMI à l'ODI. (1) Ansoff (H.I). Managing surprise and discontinuity : strategy response to weak signals. Working Paper, n° 75-21, avril 1975, European Institute for advanced studies in management, Bruxelles, 49 p. Reix. La flexibilité de l'entreprise – Cujas, Paris, 1979, 189 p.

B. Le disfonctionnement

Tout disfonctionnement conduit, dans un délai dépendant de l'efficacité éphémère de quelques compensations, à une rupture. Les réponses stratégiques se caractérisent alors par un degré de liberté qui ne permet plus de faciliter, voire de décider, leur mise en oeuvre.

On peut distinguer quatre contraintes stratégiques inhérentes à un disfonctionnement :

– celles liées à une vigidité des relations à l'environnement ;

– celles liées à la partie du pouvoir de dissuasion de l'organisation face à son environnement ;

– celles liées au blocage du système d'apprentissage de l'organisation ;

– et enfin, celles liées à la partie du pouvoir de négociation avec l'environnement.

Certains auteurs distinguent deux types de disfonctionnement ceux qui s'analysent comme des pertes d'identité d'au moins un système de gestion (finalisation, organisation ou animation) et qu'ils appellent «disfonctions de confusion » ; ceux qui conduisent à la disparition des relations fonctionnelles et qu'ils nomment «disfonctions de dissociation »2.

En pratique, l'impéritie de l'équipe dirigeante ou l'inopportunité d'un programme d'investissement constituent des manifestations internes de disfonctionnement. Les manifestations externes se traduisent par l'incapacité de l'organisation de concevoir ou de mettre en oeuvre des actions correctrices. L'approche en termes d'interdépendances définit une situation difficile en faisant référence à des ratios du type «exigences de l'environnement sur la capacité de l'organisation à y faire face ».

C. La dégradation des structures

Une structure désigne souvent l'ensemble des relations caractéristiques de l'objet auquel on fait référence. Cette définition sommaire souligne la nécessité de déterminer cette référence, ses composantes et leurs interactions. La notion renvoie donc à des éléments qui exigent une stabilité relative. L'incapacité de l'organisation à détecter ou à combattre une menace révèle non seulement la pression de l'environnement sur la structure mais aussi l'interaction entre structure et flexibilité3.

C'est souvent un défi de cette nature que doit relever l'entreprise de façon à desserrer ses contraintes de survie et par la même, à élaborer une stratégie de redressement(4). Cette observation implique qu'une organisation figée en position d'attente déforme sa propre structure. L'intérêt du modèle de croissance de L.E. Greiner consiste précisément à prendre en compte une dynamique des structures.

En inclinant les processus de communication, de prise de décisions et de contrôle ainsi que l'influence des motivations, il paraît évident que la dégradation de tels facteurs, ou leur inadaptation, constituent des menaces majeures pour le suivre de l'entreprise.

Un tel essai de définition est suffisamment global pour prendre en compte les composantes vitales des systèmes de gestion. De plus, elle permet d'examiner, de façon que détaillée, d'autres éléments de situation difficile.

II. LES SPECIFICATIONS COMPLÉMENTAIRES DES SITUATIONS DIFFICILES D'ENTREPRISES

L'étude s'articulera autour de deux types majeurs de menaces : celles dont le caractère est purement stratégique et qui pèsent sur la survie de l'entreprise en avenir éloigné, et celles qui ont un caractère financier et qui pèsent sur la mise en oeuvre des moyens en avenir proche.

(2) Tabatoni (P) Jarniou (P). Les systèmes de gestion. Politiques et structures. PUF, Paris, 1975, P. 201. (3) Hall (D.J), Saïas (M). Les contraintes structurelles du processus stratégique. Revue française de gestion, n° 23, Novembre – Décembre 1979, pp. 4-15.

A. Les menaces de nature stratégique

Les entreprises naissent ou disparaissent pour ou à cause de leurs produits ; leur survie reste subordonnée à leur raison d'être : vendre.

L'avantage procuré par les coûts de logistique montre que la «compétence distinctive » demeure liée aux spécifités des produits et des marchés. Deux facteurs-clés déterminent le produit et influent sur le degré de vulnérabitité de l'entreprise : la position compétitive du métier et la technologie.

1. Le métier ou activité de base

Comme le souligne P. Vernimenn, la recherche du métier permet de spécifier des limites du domaine d'activité, «soit en restreignant celui-ci, soit au contraire en l'élargissant par l'incorporation de produits répondant à des besoins similaires en dépit de caractéristiques techniques différentes5.

En considérant l'entreprise comme un portefeuille d'activités, la menace inhérente au métier peut être définie par l'interaction du métier et de la position qu'occupe l'entreprise dans ses marchés6.

Ainsi, on peut dégager trois types de menaces (Tableau 1 ; la dimension et le nombre de «tâches » illustre l'importance et le degré de diversification).

Le premier cas décrit une menace classique, celle des entreprises vieillissantes. En France, par exemple, les entreprises concernées appartiennent aux métiers du travail des métaux, de la chimie et du textile7.

Le deuxième cas illustre le comportement d'entreprises qui ont tenté une diversification sans pouvoir générer suffisamment de fonds en égard à l'amenuisement des marges nettes bénéficiaires de l'activité principale.

Le troisième cas décrit des «activités » d'entreprises dont la position compétitive ne permet pas de dégager une marge brute d'autofinancement suffisante pour concevoir une stratégie de développement.

Il est clair que pour la plupart des activités industrielles, plus le métier est avancé dans le temps, plus leur potentiel de croissance se trouve réduit. Au risque de la perte de marché s'ajoute le risque d'étroitesse du marché.

– le métier stagne et l'entreprise, cherchant à conquérir un segment nouveau, doit engager des investissements en circuits de distribution ou en biens d'équipements qu'elle ne pourra rentabiliser ;

(5) Vernimenn (P). Panorama des recherches portant sur le risque du créancier. Analyse financière, n° 32, 1er trimestre 1978, pp. 54-61. (6) De Bodinat (H). Stratégie et politique financière. Banque, n° 374, Juin 1978, pp. 750-756. (7) Enquête CHCI-Sofres : la petite et moyenne industrie. Stratégies de développement. Paris, 1979, p. 40.

– le métier stagne ou est en déclin, et la concurrence en est avivée : les marges baissent et les charges de structure se révèlent excessives.

Un investissement industriel ou commercial mal employé ou mal financé suffit à épuiser l'autofinancement qui, sous l'effet conjugué d'une insuffisance des fonds propres et d'une dégradation de la position compétitive conduit, presque systématiquement, l'entreprise à une situation difficile.

2. Le facteur technologique

La technologie ainsi que les méthodes de production sont de plus en plus remis en cause de façon imprévisible8.

La menace technologique influe sur deux plans :

– celui des produits où l'entreprise s'efforce d'apporter des modifications techniques nécessaires à un produit parfois traditionnel, en vue d'atteindre un segment particulier ;

– celui des procédés de fabrication.

La première optique souligne l'importance de l'interaction entre les objectifs de l'entreprise, son activité commerciale et ses procédés de fabrication. L'idée de confondre produit et technologie peut se révéler dangereuse : un produit donné peut résulter de technologie et procédés de fabrication différents9.

La deuxième optique met en évidence l'incapacité de l'entreprise de diversifier ses activités, ce qui exclut des compensations et accroît la vulnérabilité de l'organisation tant sur le plan de la flexibilité stratégique que sur celui de la flexibilité financière.

B. Les menaces de nature financière

A la différence de la crise, la dégradation des résultats financiers se déclenche de façon progressive et cumulative. Dans cette perspective, on tentera d'étudier ce processus en se plaçant sur deux plans : les conditions d'exploitation et la stratégie d'investissement.

1. Les conditions d'exploitation

a) Les faits. Une enquête du Crédit National a permis d'analyser l'évolution des conditions d'exploitation à partir d'un échantillon d'entreprises défaillantes françaises10.

La première difficulté à laquelle se sont heurtées ces entreprises est la régression de leur part de marché. Ce fait a résulté, selon le métier de l'entreprise concernée, de trois facteurs : l'évolution technologique, la stratégie commerciale et la hausse du prix du pétrole.

Par ailleurs, le poids des charges financières s'accentue les deux dernières années avant l'année de l'incident de paiement (N). En N – 1, les charges d'intérêt représentent plus de H % du chiffre d'affaires et près de 50 % de l'excédent sont d'exploitation ; la détérioration paraît critique dés N – 3.

La couverture des amortissements par le résultat brut d'exploitation se trouve altérée pendant le même exercice : le strict renouvellement des équipements n'est plus assuré. Les entreprises de l'échantillon ont enregistré des pertes depuis N – 5.

En bref, l'effet du levier d'exploitation apparaît d'autant plus négatif que le chiffre d'affaires est proche du seuil de rentabilité et les charge de structures élevées. Les équipements deviennent, en l'espace d'un exercice, excédentaires et, la possibilité d'un désinvestissement pour réduire la capacité inemployée de production se révèle insuffisante.

(8) Hayes (R.H) Whechight (S.C). Link manufacturing process and product life cycles. Harvard Business Review, n° 1, Janv. Fév. 1979, pp. 133-140. (9) Un exemple connu est fourni par la raquette de tennis fabriquée, par lots ou à la chaîne, ou les deux, en bois, en métal, en fibre de verre, en carbone ou en composite. Chacun de ces procédés et technologies engagent l'avenir de l'entreprise. (10) Crédit National. Un échantillon d'entreprise en difficulté. Paris 1979, 31 p.

b) Les formes de menaces liées à l'exploitation. De plus en plus, la question de la permanence des crédits à court terme bancaires est posée en termes de «situation difficile » dans la mesure où l'on ne finance pas seulement les variations conjonctuelles des besoins en fonds de roulement mais aussi ses variations structurelles11.

TABLEAU 2

FR : fonds de roulement permanent BFR : besoins en fonds de roulement IM : immobilisations nettes ST : stocks CL : clients RE : valeurs réalisables

DI : valeurs disponibles FP : fonds propres DL : endettement à terme FN : fournisseurs ADC : autres dettes à terme BQ : banques

La situation I illustre une insuffisance du fonds de roulement qui ne parvient plus à financer le besoin résiduel lié au cycle d'exploitation et/ou d'exploitation : le risque financier s'apparente à celui d'un crédit à moyen ou long terme puisqu'il doit prendre en compte les potentialités internes de l'entreprise.

La situation II traduit une détérioration de la capacité d'autofinancement associée à une insuffisance des capitaux permanents. Il importe de noter que dans ce cas, toute base objective a disparu : les banques finançant des pertes par du découvert.

Ces deux situations difficiles de financement ne doivent pas toutefois dissimuler l'existence d'un processus de dégradation aux formes multiples : la perte d'une flexibilité d'exploitation ; la baisse d'activité ; la crise de croissance ; l'inadaptation des moyens de financement ; l'insuffisance des fonds propres12.

La perte d'une flexibilité d'exploitation. L'entreprise qui, ayant enregistré une croissance rapide du chiffre d'affaires sans recours à un endettement à terme, peut subir un gonflement des stocks dans l'hypothèse d'un ralentissement de l'activité. En effet, l'entreprise sera amenée à accorder, à ses clients, des délais plus longs de paiement en vue de « pousser » ses ventes.

(11) Mérigot (J.G.). La contreverse sur le fonds de roulement : une nouvelle des anciens et des modernes. Banque, n° 411, novembre 1981, pp. 1253-1260. (12) Brilman (J). Entreprises en difficulté : principe de logique financière pour la prévention et le redressement. Revue du financier, n°, Février-Mars 1979, pp. 24-29.

Fig 1 – La perte de flexibilité d’exploitation

L'incidence financière se traduit alors par une augmentation des besoins en fonds de roulement : la durée du cycle d'exploitation et de commercialisation conditionne le niveau des stocks. Si la tendance persiste, l'entreprise s'oriente irrémédiablement vers un état de « précessation des paiements ».

La baisse d'activité. Pendant la période de fléchissement des ventes, les flux nets de trésorerie peuvent croître dans l'hypothèse d'une diminution des besoins en fonds de roulement, toutes choses étant égales par ailleurs. Les charges variables d'exploitation augmentant et la marge globale bénéficiaire diminuant, le risque d'exploitation est d'autant plus élevé que la rentabilité se trouve altérée.

Fig 2 - La baisse d’activité

La crise de croissance. L'entreprise portée par des objectifs ambitieux, se lance dans des opérations de modernisation, acquiert des points de vente, s'engage dans des marchés importants ou tente une diversification. Mais les résultats dégagés se révèlent très tôt insuffisants et, la capacité de remboursement de l'entreprise se trouve progressivement entamée.

Fig 3 – La crise de croissance

L'inadaptation des moyens de financement. Malgré la diversité des moyens de financement, des entreprises optent souvent pour les formules les plus courantes (crédits à court terme non-spécialisés), sans tenter d'adapter leurs choix à leurs besoins spécifiques (financement des créances sur les clients, financement des stocks et des travaux en cours, crédits de reconstitution du fonds de roulement, crédits-relais, etc...).

De telles inadaptations ne manquent pas d'altérer le niveau des fonds propres de l'entreprise. Les investissements sont ainsi financés sans augmentation significative des capitaux permanents : le fonds de roulement se détériore tandis que les besoins de financement du cycle d'exploitation s'élève corrélativement avec l'activité commerciale.

Fig 4 – L’inadaptation des moyens de financement

L'insuffisance des fonds propres. Le comportement des entre prises concernées est d'autant plus critique que leur marge brute d'autofinancement est faible par rapport à leur niveau d'activité. Cette ressource qui suffisait jusque-là à compenser les aléas de conjoncture se révèle insuffisante ; une baisse durable du chiffre d'affaires, des investissements mal employés entraînent alors l'entreprise dans une situation financière difficile.

2. La stratégie d'investissement

Deux facteurs se révèlent déterminants : l'absence d'une stratégie cohérente de financement des investissements et l'absence de contrôle13.

Une stratégie incohérente de financement. L'observation des faits enseigne que la capacité d'autofinancement devient insuffisante dés N – 2 alors que des investissements importants étaient en cours de réalisation ; le financement repose presque exclusivement sur des emprunts. La tension structurelle consécutive à ce choix se

(13) Enquête du Crédit National. Opt. cit.

traduit par un endettement qui atteint ou dépasse deux fois les fonds propres, ou encore trois mois de chiffre d'affaires.

Il en résulte, dans un premier temps, des charges financières qui grèvent le compte d'exploitation (l'effet de levier joue de façon négative dès N – 6). Dans un deuxième temps, une pression est exercée, avec un décalage variable, par les annuités de remboursement qui se trouvent graduellement « grossies » par un encours croissant.

Au total, un processus de « sous-génération » financier se déclenche dés N – 3 : la marge brute d'autofinancement, quand elle existe, ne permet plus de doter les amortissements et de rembourser les dettes à terme sans affecter de nouveau l'équilibre financier à court terme.

L'absence de contrôle des investissements. Dans la plupart des cas observés, la décision d'investissement a été motivée par un objectif de croissance. En revanche, la décision d'investissement de productivité a été prise en vue de redresser les résultats déjà faibles.

Dans les deux cas, l'erreur stratégique a consisté à investir de nouveau de façon importante au moment où le niveau d'activité ainsi que la rentabilité commerciale étaient en baisse en N – 2.

Il en a résulté une baisse brusque du taux de rotation des fonds investis, compromettant l'efficacité de toutes actions tactiques.

Au total, une conclusion peut être dégagée : compte tenu du fait que, d'une part, la période durant laquelle un faisceau de menaces risque de conduire à une cessation des paiements se situe en N – 3 et d'autre part, les premiers signes de dégradation apparaissent dès N – 6, une situation difficile peut durer trois années en moyenne.

C'est au cours de cette période que les dirigeants gagneront à redresser leur entreprise, et par conséquent, à concevoir et à mettre en oeuvre les actions correctrices souhaitables14.

(14) Bachir El Bouhali (M). La négociation en matière de redressement d'entre prises en situation difficile. Thèse de doctorat es-sciences de gestion soutenue à Bordeaux, en Décembre 1982.

LA RÉFORME FISCALE ENTRE LA

CONCEPTION ET LA MISE EN OEUVRE

par M. Mustapha EL KTIRI*

La fiscalité fait partie des instruments de politique mis en oeuvre par les pouvoirs publics aux fins de réalisation des objectifs de politique économique et sociale.

Ces instruments peuvent relever du système financier tels que les instruments de crédit : taux d'intérêt, taux d'escompte ressortir de la balance des paiements : taux de change, subventions à l'exportation, ou bien ces instruments peuvent être liés à des dispositions réglementaires comme la détermination des prix et enfin raccordées aux finances publiques.

Les moyens d'action relevant des finances publiques normalement sont couramment qualifiés d'instruments de politique budgétaire. Cette politique budgétaire peut être saisie au niveau des dépenses publiques auquel cas il s'agit d'une politique en matière de dépenses publiques ou au travers des impôts et il est alors question de politique fiscale.

L'impôt (ou le système fiscal) agit comme instruments susceptibles d'être utilisés en même temps que d'autres instruments au service des objectifs de politique économique et sociale.

Apparaît et se pose alors la question : quelles caractéristiques les systèmes fiscaux de ces pays devraient-ils avoir pour devenir véritablement des instruments de politique économique plus efficace, si tant est la majorité de ces pays clament une réforme dans ce domaine quand ils n'en font pas matière à discours et une donnée constante qui commande largement leur politique budgétaire, financière à court terme et leur stratégie de développement à moyen et à long terme.

Face à ce besoin de réforme fiscale, il y a des contraintes qui s'exercent dans la plupart des pays en développement à un degré ou autre et qui peuvent être :

– Juridiques : conventions fiscales, appartenance à des marchés communs, limitations constitutionnelles.

– politiques : rapport de forces, groupes d'intérêts puissants et classes dominantes.

– administratives : le degré de compétence de l'administration fiscale pour concevoir et mettre en oeuvre les réformes fiscales.

– économiques : la crainte que l'institution de réforme dans les systèmes fiscaux existants ne conduise à des modifications considérables des modes d'imposition pouvant conduire à des distorsions ou perturbations voire des bouleversements des structures économiques en place.

– financières : le souci de maintenir sinon d'accroître le niveau des rentrées fiscales qu'une réforme fiscale ne peut pas toujours assurer ou garantir.

Ces contraintes préalables ne sauraient décourager la volonté de réforme fiscale, préoccupation de toujours, mais qui revêt de nos jours une importance nouvelle du fait de l'accroissement tendanciel des prélèvements publics obligatoires dans le pays en développement et les pays développés au cours des deux décennies avec toutes leurs implications sur la structure et le niveau de la fiscalité.

Deux grandes tendances se dégagent dans les courants de pensées économiques contemporaines sur la réforme fiscale.

* Ministère des Finances.

– Le premier courant d'analyse se place dans une perspective normative pour mettre l'accent sur la recherche d'un optimum fiscal. Partant d'un système fiscal donné, la réforme fiscale étudie dans ce service les voies et moyens de mise en oeuvre de modifications à la marge de ce système permettant son amélioration au sens du critère d'optimalité retenu.

– Le second courant d'analyse, se situant dans une perspective positive, insiste sur les états de l'économie associés à un système fiscal donné et fait apparaître les modifications de ces états liés aux changements du système fiscal lui même sans porter d'ailleurs de jugement sur l'optimalité de l'amélioration de ce système fiscal.

Une réforme fiscale, focalisée sur ces deux perspectives ne saurait faire oublier deux considérations adjacentes mais essentielles :

– La fonction première, voire primaire de l'impôt qui est de se procurer des ressources publiques.

– La fonction ou dimension économique de la politique fiscale qui n'est qu'un des moyens de réalisation d'objectifs économiques prédéterminés.

A l'évidence, les préoccupations de réforme fiscale dans les pays en développement et au Maroc ressortent essentiellement de la seconde perspective positive, ne serait-ce que parce que le premier courant s'est développé au sein du paradigme néo-classique dont l'aptitude à l'appréhension du développement parait plus que limitée et qu'il n'a pas abouti pour le moment à des résultats opératoires adéquats ou même transposables aux pays en développement, puisque l'un des principaux résultats de cette recherche n'est en effet qu'une réduction des distorsions engendrées par direction fiscale satisfaisante d'après « Gilbert ou encore selon J. PERCEBOIS »1. Un système fiscal se présente ainsi comme une collection d'édifices divers fort éloignée d'une construction rationnelle – ou plus exactement répondant à la seule rationalité de l'illusion financière afin de produire systématiquement l'illusion financière afin de faire apparaître les dépenses publiques plus avantageuses qu'elles ne le sont en réalité et les impôts aussi faibles que possible par rapport à la charge réelle qui pèse sur les contribuables. Ce qui pose un problème au niveau des réformes fiscales puisque la modernisation d'un aspect parcellaire existant ne garantit en rien que l'on s'oriente vers un optimum fiscal, compte tenu du fait que les mesures prises le sont à partir d'un système irrationnel « J. PERCEBOIS fiscalité et croissance » page 10.

C'est ce qui limite singulièrement la portée des réformes fiscales réductrices de distorsions à la marge.

Aussi, est-ce bien dans une perspective positive que se situent les réflexions et les conceptions de réformes fiscales dans les pays en développement.

Dans cette perspective, le point de départ de la démarche se situe dans le diagnostic du système fiscal pour identifier ses principales insuffisances et limites et évaluer si les aménagements et modifications opérés au cours des dernières années s'intègrent bien dans les objectifs à long terme d'une politique de développement et si l'instrument fiscal a une dimension économique et sociale au-delà de sa dimension financière.

La problématique de la réforme fiscale dans les P.V.D. est confrontée à des contraintes et blocages qui ne lui permettent pas d'aboutir dans les économies sous-développées pour devenir opérationnelle au sein des politiques économiques poursuivies.

Sans doute les limites pour ne pas dire l'échec des réformes fiscales tient essentiellement à la nature extravertie des économies capitalistes périphériques et aux implications de ce phénomène sur les transformations des formations économiques et sociales.

Trois remarques de fond paraissent devoir être soulignées :

1. La première a trait à la signification de la notion de réforme fiscale telle qu'elle ressort des plans et programmes d'assainissement ou de réajustement qu'il convient de ne pas confondre avec politique fiscale. Les responsables et autorités financières et fiscales exploitent l'ignorance de l'opinion publique en matière fiscale pour user de la notion de réforme fiscale toutes les fois qu'ils prennent des initiatives fiscales.

(1) Jacques PERCEBOIS : Fiscalité et croissance, édition Economica.

Étant souvent sur la défensive, chaque fois qu'il s'agit d'impôts, les pouvoirs publics entreprennent de faire passer des versions pratiques fiscales qui sont loin de contribuer à atténuer des écarts au niveau de la répartition des revenus.

On évoque bien souvent les réformes fiscales pour annoncer des mesures et modalités cherchant et visant à accroître le rendement ou la productivité financière de l'impôt : relèvement des taux d'imposition, réaménagement de l'assiette ou des procédés de recouvrement ou encore des mesures d'encouragement et de promotion de l'investissement privé.

N'est-il pas alors abusif de parler de réformes fiscales quand les mobiles implicites ou même explicites sont d'ordre financier ou administratif.

On appelle « réformes fiscales » toutes les mesures et décisions qui entendent contribuer, au-delà de l'encouragement, de l'élargissement des bases matérielles de production et de l'investissement, à réduire les disparités et les écarts au niveau des revenus et des richesses en mettant en oeuvre l'imposition directe personnalisée, en accordant la préférence à l'impôt progressif sur le revenu, en allégeant l'impôt indirect sur la dépense et les produits de consommation, en alourdissant l'imposition des revenus spéculatifs non productifs et les superprofits et en atténuant les phénomènes de dépendance économique vis-à-vis des firmes multinationales et des intérêts étrangers et extérieurs.

2e remarque :

Toute réforme fiscale a donc un caractère correctif ou réducteur des inégalités et disparités socio-économiques dans un statu quo social donné. Elle vise à résoudre l'équation de la répartition initiale des revenus et des richesses par le tassement et le rétrécissement de leur pyramide (dans une économie capitaliste où la répartition dépend essentiellement des lois du marché et de la rationalité capitaliste donnée, dans la phase actuelle, par les monopoles).

Les pouvoirs publics, sous la pression des salariés et travailleurs subissant le blocage des salaires et les tensions de l'inflation, affectant l'un et l'autre le pouvoir d'achat de leurs revenus fixes et pour éviter ou contrer les conséquences socio-économiques d'une telle répartition inégale des revenus, recourent à l'arme fiscale pour corriger la répartition initiale.

Dans ce cadre, la réforme fiscale s'inscrit dans le prolongement des enseignements keynésiens qui cherchaient à dépasser les crises et récessions de type classique des années 30, 40 et 50 par l'augmentation des salaires réels afin d'accroître la demande. Cette réforme fiscale a été ensuite aussi récupérée par des courants néo-classiques qui voyaient dans l'admission des titulaires ou bénéficiaires de hauts revenus dans un système de redistribution par le biais de l'impôt un moyen de prolonger la fonction d'utilité individuelle de l'agent économique par la fonction d'utilité sociale du même agent économique.

C'est dans ce cadre que les Néo-classiques intègrent les finances publiques dans leur analyse micro-économique et justifient l'intervention de l'État dans la production des « biens collectifs » ayant des « effets externes » et en rattachant l'utilité sociale à l'utilité individuelle (MUSGRAVE) c-à-d. en prolongeant les préférences individuelles par un pré-ordre social (ARRON, JOHENSON).

Au demeurant, point n'est besoin de parler de réformes fiscales dans un cadre social où la répartition initiale des revenus est définie au départ par la planification en liaison avec la fixation des prix, des salaires et l'élaboration a priori des modèles de production et de consommation et où le concept de l'impôt prend un sens économique, politique et juridique spécifique et se rattache au prélèvement collectif qui sert à mobiliser le surplus général, aux fins d'investissement.

Dans les économies socialistes, l'impôt sur les personnes physiques constitue l'exception, l'essentiel des prélèvements fiscaux se fait au niveau des entreprises par le prélèvement sur les bénéfices et l'impôt sur le chiffre d'affaires.

3e remarque :

Souligner l'opportunité et l'actualité de la problématique de la réforme fiscale dans les P.V.D., c'est affirmer que la sphère de la production, de la répartition et de la consommation d'essence capitaliste a connu une grande extension à l'intérieur de ces économies du fait des relations de plus en plus larges des formations économiques et sociales périphériques avec le centre.

La réforme fiscale est aujourd'hui à l'ordre du jour dans ces pays parce que l'extension du capitalisme et de l'extraversion a entraîné l'accentuation et l'aggravation de l'inégalité sociale (classes sociales).

Sectorielle : Industrie – Agriculture – Production d'exportation – Production vivrière.

Régionale : Capitale – périphérie – Pays utile – Pays inutile.

Il faut remarquer que les discours sur les réformes fiscales dans les P.V.D. n'ont connu une certaine généralisation qu'au début des années 1970 en rapport avec des actions visant à maîtriser la production des matières premières par le relèvement des prix, par la revalorisation des richesses nationales, par l'industrialisation, des nationalisations, à susciter des réformes agraires : distribution des terres, à assainir le secteur du logement : lutte contre les bidonvilles, à s'intéresser aux secteurs sociaux, de l'enseignement et de la santé, bref à lutter contre les signes trop tangibles de la pauvreté qui reflètent le point de vue et les orientations de la banque mondiale reproduit dans le discours de Mac NAMARA.

Dans un des premiers discours de Mac NAMARA lors de l'assemblée générale du F.M.I. et de la B.I.R.D. (25 septembre 1972), il soulignait :

« Différer les réformes pour des motifs d'opportunité politique, c'est préparer la voie à l'extrémisme politique, rester indifférent à l'injustice sociale, c'est favoriser sa croissance. Des réformes institutionnelles sont indispensables pour redistribuer la puissance économique : réforme agraire, réforme des sociétés, réforme de l'impôt, du crédit et autres »2.

Au Maroc, le besoin de réforme fiscale d'ensemble a été mis en exergue par le Plan 1973-77 qui énonce « un ensemble de mesures qui seront appliquées au cours des cinq années couvertes par le plan. Ces mesures ont des effets à moyen et à court terme : aménagement de la fiscalité ».

S'insérant dans l'optique du Plan national de développement économique et social pour le quinquennat 1973-77, les Plans Triennal 1978-80 et quinquennal 1981-85 vont reprendre dans leur esprit et leurs termes les orientations du premier plan qui a énoncé les intentions de réformes fiscales et vont insister sur la nécessité et l'opportunité de l'entreprendre et de la mettre en oeuvre.

Lors de l'assemblée générale du fonds monétaire international pour l'année 1978, une plus grande assistance technique lui a été demandée pour analyser le système fiscal avec plus de détails que par le passé et pour apprécier de manière informelle, le niveau actuel de l'imposition au Maroc et ses principales insuffisances.

Un diagnostic devait permettre de faire des recommandations de réformes précises visant un système objectif qui s'assigne les rôles et missions :

– d'accroissement du produit de la fiscalité de sorte à rendre le système productif de ressources en rapport avec les capacités de l'économie et le potentiel d'accumulation.

– de réalisation de l'équité fiscale, par une répartition équitable de la charge fiscale entre les agents et catégories socio-professionnelles.

– de souplesse nécessaire à son utilisation comme instrument de développement économique, instrument simple et souple de politique économique.

(2) Cf. F. OUALALOU dans son ouvrage « Le tiers-monde et la troisième phase de domination » p. 45, Éditions Maghrébines, 1973.

Ainsi, le schéma proposé recommande un système fiscal plus progressif, plus efficient, plus équitable et plus moderne que l'actuel. La mise en oeuvre de cette réforme implique des changements structurels de l'ensemble fiscal que peuvent être :

– les uns simples et directs : institution d'un impôt unique et global sur les revenus des personnes physiques et des sociétés, instauration d'une T.V.A.

– les autres plus longs à réaliser tels que les impôts sur le commerce extérieur et la réforme douanière qui nécessitent des études affinées sur la protection effective que garantit le système actuel et les choix politiques clairs sur les industries à promouvoir et le degré de protection que les pouvoirs publics sont disposés à leur procurer.

Une commission nationale de réforme fiscale a été constituée pour organiser et cultiver la réflexion sur un projet fiscal nouveau qui s'inscrite dans le cadre de la réforme fiscale que tous, pouvoirs publics, instances internationales et courants d'opinion appellent de leurs voeux. Cette réforme, au-delà de ses motivations économiques et sociales profondes, est inspirée par deux postulats :

1) Pour mener une politique économique, le mieux est d'utiliser des instruments peu nombreux mais efficaces.

2) Les pouvoirs publics sont maîtres de la législation fiscale sur laquelle repose le système fiscal mais souvent, ils ont peu de prise et peu de pouvoir en ce qui concerne son application effective. En d'autres termes, on peut toujours modifier et rénover les lois fiscales mais si elles ne sont pas appliquées efficacement, les changements risquent de demeurer sans portée. Il importe donc que les modifications apportées à la législation fiscale se traduisent par des changements du système fiscale appliqué et, qui plus est, n'est ni codifié ni rassemblé.

– Encore une fois, l'administration fiscale a emboîté le pas à la réforme fiscale dans ses orientations, son contenu et sa signification réelle et les grandes lignes et modalités d'application arrêtées par commission de réforme fiscale et s'est limitée à un projet miniaturisé de loi-cadre dont on sait les conditions de son adoption par la chambre des représentants en décembre 1983.

La loi-cadre sur la réforme fiscale comporte 28 articles et dispositions portant sur la réforme des impôts directs sur les revenus des personnes physiques et des personnes morales et des taxes sur les produits et services.

Le texte de la loi-cadre qui définit le cadre général et les principales lignes de la réforme fiscale projetée et que les textes d'application viendront préciser et réglementer énonce l'institution de :

– L'impôt général sur le revenu des personnes physiques ou I.G.R. (article 2).

– L'impôt sur les sociétés ou l'I.S (article 3).

– Une taxe sur le chiffre d'affaires du type de la taxe sur la valeur ajoutée ou T.V.A.

Il définit le champ et les modalités d'application des trois versions d'impôts devant se substituer aux 11 impôts directs ainsi qu'aux taxes sur les produits et services étagées en 12 taux et qui constituent la structure fiscale actuelle touchée par la réforme.

D'un point de vue technique, la loi-cadre sur la réforme fiscale prévoit que l'I.G.R. comportera un barème unique à taux progressifs qui seront déterminés par la loi (article 4).

En outre, elle établit un système généralisé des déductions pour charges de famille avec des procédés d'application uniformisés quelque soit la nature du revenu soumis à l'impôt et au bénéfice des personnes à la charge du contribuable (article 6).

Au regard du dispositif comptable qui devra sous-tendre et soutenir la gestion du nouveau système fiscal, il est stipulé qu'en sus des systèmes d'imposition actuellement en vigueur, seront institués des systèmes de comptabilité simplifiée et un système d'évaluation forfaitaire des compromis permettant la détermination des revenus de certains contribuables comme les petites et moyennes entreprises et certaines professions telles que les professions libérales qui doivent présenter une déclaration annuelle de leur revenu à l'instar des contribuables soumis actuellement au forfait (article 10).

Plus généralement, les contribuables sont tenus de souscrire annuellement une déclaration unique de l'ensemble des revenus qui seront assujettis à un seul impôt (article 7).

Seuls les contribuables soumis au prélèvement sur les traitements et salaires (P.T.S.) continueront à être prélevés à la source lorsqu'ils disposent de ce seul revenu.

Sur le plan des principes, la loi-cadre sur la réforme fiscale entend réaliser des objectifs marquants :

– Effacer les disparités qui caractérisent le système fiscal actuel.

– Entreprendre toutes mesures susceptibles d'éviter la fraude et l'évasion fiscales et de la combattre dans le cadre d'une procédure légale qui garantit les droits des contribuables.

– Assurer l'amélioration des ressources financières des collectivités publiques et leur stabilisation en tenant compte des impératifs du développement économique et social dans le cadre de la justice sociale 100 % T.V. : patente : 100 % T.V.A. : 30 %.

– Maintenir les mesures et dispositions d'encouragement accordées par les codes des investissements.

Il semble donc que les objectifs que la loi-cadre s'est fixés et que les 3 textes d'application actuellement soumis au législateur et dont l'un vient d'être adopté vont préciser, sont notamment :

– la correction des disparités du système actuel,

– l'institution d'une procédure légale garantissant les droits des contribuables,

– la simplification des modes d'imposition et des procédures,

– la réalisation de l'équité sociale.

Pour la C.G.E.M. qui a été associée au travail de concertation avec les professionnels de la fiscalité dans le cadre d'une commission d'experts constituée depuis l'été 1984 par le ministère des Finances et chargée de la mise en forme des textes d'application (alors que la loi-cadre n'a pas donné lieu à concertation), pour la C.G.E.M.3.

« La réforme fiscale entreprise est d'une importance capitale à plus d'un titre » :

« Elle ne constitue pas une simple modification de la législation en vigueur, mais bien une transformation fondamentale de la pratique fiscale marocaine dont elle a tiré les fondements et les enseignements. »

Elle va opérer une très nette simplification du système fiscal national : l'I.G.R. et l'I.S. vont remplacer une panoplie d'impôts directs existants et la T.V.A. remplacera les T.C.A. actuelles.

(3) Cf. article dans le journal « Les Echos Africains » sous le titre : Ce que pense la C.G.E.M. de la future réforme fiscale.

Deuxième Partie

Manuel du gestionnaire

LE B.B.Z

D. EL FAHLI

PLAN PRÉSENTATION

OBJET DE L'INTERVENTION

choix du thème objectif de l'intervention champ d'intervention

PRÉSENTATION DE LA DIRECTION CONTROLE DE GESTION

raison d'être organisation attribution effectifs

THÉORIE DE LA MÉTHODE B.B.Z

définition objectifs principes de fonctionnement champ d'action la mise en oeuvre

DIAGNOSTIC DES FRAIS GÉNÉRAUX

HISTOGRAMMES FRAIS GÉNÉRAUX

HISTOGRAMMES F.G, C.A ET COUT DU PERSONNEL

ÉVOLUTION DES EFFECTIFS

UNE IDÉE SUR LA PRODUCTIVITE

CONCLUSIONS SUR LES F.G

ESSAI D'APPLICATION B.B.Z

découpage en U.D dénomination des UD

SIMULATION B.B.Z A L'U.D.1

CLASSEMENT DES U.D ET VERSIONS DE BASE

CONCLUSIONS SUR LA SIMULATION B.B.Z

RECOMMANDATIONS GÉNÉRALES

BIBLIOGRAPHIE

PRÉSENTATION

L'objet de cet article est de présenter une méthode budgétaire appelée BBZ. Cette technique est née chez TEXAS INSTRUMENT aux États-Unis et a fait couler beaucoup d'encre. Les responsables d'une entreprise nationale ont émis le souhait d'introduire cette technique de budgetisation dans leur entreprise dans l'espoir de cerner de près les problèmes des frais généraux.

L'entreprise en question a réalisé un chiffre d'affaire de 1 684 700 KDHS en 1984 avec un résultat d'exploitation de 79 500 KDH, elle emploie 4400 personnes.

La taille de l'entreprise et la nature internationale de son activité lui confèrent une place privilégiée dans l'économie nationale avec une importante répercussion sur le secteur touristique.

La gestion d'une entreprise de cette importance n'est certes pas facile dans un environnement et un contexte de crise à l'échelon mondial.

L'ouverture de l'entreprise sur le monde extérieur, lui impose un alignement sur les normes internationales aussi bien en matière de gestion qu'en matière de technologie.

Les dirigeants de l'entreprise, soucieux de cette particularité, n'ont cessé d'essayer d'adapter l'entreprise à son environnement. C'est ainsi que les dernières années, de nombreuses interventions ont eu lieu et ont permis la mise en place d'un plan d'entreprise, d'un système d'information pour le management assez sophistiqué, de nombreux remaniements organisationnels, la création d'une direction de contrôle de gestion, l'étude d'un plan de marketing... etc.

C'est dans ce cadre que notre demande d'intervention fût accueillie favorablement par la direction générale et notre mission orientée vers l'étude de la possibilité d'introduction de la méthode budgétaire Budget Base Zéro (B.B.Z) pour optimiser les frais généraux.

OBJET DE L'INTERVENTION

a) Choix du thème

Durant le premier contact en décembre 1984, le Directeur général nous a exprimé son souci de cerner de façon optimale le problème des frais généraux par le biais d'une méthode spécifique, LE B.B.Z.

Cette méthode nous a intéressé en tant que participant par son potentiel de connaissances nouvelles et par le service qu'elle pourrait rendre à l'entreprise.

b) Objectif de l'intervention

Deux objectifs ont été arrêtés :

* Étude des frais généraux avant la fin Mars.

* Simulation B.B.Z. avant la fin du mois de juin.

c) Champ d'Intervention

Vu la taille de l'entreprise, la contrainte temps et le volume des investigations, la nécessité de limiter notre champ d'intervention a été perçu dès le début.

De ce fait, des contacts avec le Directeur de contrôle de gestion (interlocuteur permanent) on fixé le champ de simulation à la direction de contrôle de gestion.

Cette limitation est justifiée :

* Par le désir du Directeur du contrôle de gestion,

* par la formation B.B.Z programmée pour les cadres de cette direction.

PRÉSENTATION DE LA DIRECTION CONTROLE DE GESTION

a) Raison d'être

* Promouvoir et concourir à l'élaboration des informations quantifiées,

* Effectuer le suivi et le contrôle des résultats,

* Animer les études permettant la définition du cadre de développement à moyen et long terme de l'entreprise et en dégager des propositions à l'intention de la direction générale.

b) Organisation

c) Attribution de la direction contrôle de gestion

La direction de contrôle de gestion

* recueille et exploite des informations sur l'environnement économique.

* représente l'entreprise auprès du comité international des coûts,

* choisit les hypothèses économiques à retenir pour l'élaboration du plan d'entreprise,

* élabore les prévisions,

* propose à la Direction des orientations stratégiques.

d) Effectifs

101 personnes en fin 1984 dont 54 au département informatique actuellement rattaché à la Direction de Contrôle de Gestion. Cet effectif est ventilé comme suit :

* Directeur 1,

* Secrétariat 2,

* Département synthèse économique 39,

* Département audit 3,

* Développement stratégique et environnement économique 2,

* Département informatique 54.

THÉORIE DE LA MÉTHODE B.B.Z.

La méthode classique justifie souvent les seuls besoins nouveaux et se contente pour cela d'extrapoler l'ACQUIS du passé.

On ajoute mais on ne retranche pas

Plusieurs méthodes ont été imaginées et appliquées pour pallier cet inconvénient. On peut citer notamment :

– L'AVS (Analyse de valeur des services) qui se limite à certaines catégories de frais généraux et qui consiste à poser des questions tels que : quels services me rend ce composant? Combien coûte chacun de ses services? Y a-t-il proportionnalité entre le service rendu et le coût? Y a-t-il d'autres moyens de rendre le même service pour un coût moindre?

– RCA (Recherche collective d'amélioration) : c'est une méthode participative et elle concerne généralement un secteur de l'entreprise, un « cercle de pilotage :, fait des investigations, touche à l'organisation du travail à l'intérieur du secteur et à ses relations avec les autres secteurs. Les questions posées concernent la conduite des activités, l'exercice du commandement, les conditions de travail, l'information, la formation... etc.

– Le BBZ (Budget Base Zéro).

I – DÉFINITION DU BBZ

Le BBZ est une technique de budgétisation qui exige de chaque unité, de chaque fonction, de chaque programme, de chaque centre de décision de justifier sa contribution à la mission et aux objectifs de l'entreprise sans référence aux acquis du passé.

L'élaboration du budget est donc l'occasion par excellence de donner un coup de frein à la croissance des frais généraux, le BBZ technique de budgétisation qui ne remplace pas totalement la méthode classique, va remédier aux inconvénients de cette dernière et en même temps diminuer le volume des frais généraux.

Le BBZ exige de chaque Centre de décision de classer ses besoins par ordre de nécessité décroissante et de justifier en des termes coût, efficacité, rentabilité, sa contribution aux objectifs préalablement fixés par la Direction générale. Toutes les fonctions, toutes les tâches sont alors réexaminées et remises en cause lors de l'élaboration du budget comme si l'on partait de zéro, d'où l'appellation : Budget Base Zéro.

II – LES OBJECTIFS

Le BBZ a pour but de redistribuer les ressources vers les centres de décisions priotaires de l'organisation. Pour cela il convient de :

1°) Réevaluer de façon complète tous les centres de décision de l'entreprise,

2°) Classer ces derniers en fonction de leurs contributions,

3°) Sélectionner les seules activités compatibles avec le niveau de ressource défini par les résultats à atteindre.

III – PRINCIPES DE FONCTIONNEMENT

Le principe de fonctionnement repose sur quatre paramètres de base absolument déterminants :

1°) Il faut connaître les Objectifs de l'entreprise de façon précise (le BBZ est alors l'étape finale d'un processus de planification),

2°) Il faut justifier le niveau de dépense pour chaque activité,

3°) Il ne faut pas se référer aux acquis du passé,

4°) Il faut la participation de l'ensemble du personnel.

IV – CHAMP D'ACTION

Le BBZ s'applique à l'ensemble des activités de l'entreprise et à ses programmes fonctionnels.

Cependant nous avons remarqué que les possibilités de réaffectation des ressources sont inexistantes ou peu existantes quand il s'agit de dépenses directes de production ou de support de production ou vente active.

V – LA MISE EN ŒUVRE

Les cinq étapes de la mise en oeuvre du BBZ sont :

1. définir les objectifs,

2. découper en unités de décision,

3. élaborer les propositions budgétaires,

4. évaluer et ordonner les propositions budgétaires,

5. choisir le budget définitif.

1) DÉFINIR LES OBJECTIFS

Il faut d'abord savoir où l'on veut aller et comment on va y aller : c'est la première étape de la mise en oeuvre du BBZ : définition des objectifs et des résultats désirés. Plus le processus de planification est clair, plus le BBZ sera efficace. Une obligation est alors faite à la Direction Générale pour définir au préalable les objectifs, les stratégies et les priorités pour la période budgétaire.

Concrètement, la D.G. fera préparer une note indiquant le contexte, l'environnement économique, les problèmes que l'entreprise aura à surmonter, les objectifs de vente (par produit ou par marché) et les priorités (stratégie, plan d'action) fixées pour la période. Cette note sera un moyen de transmission d'un message et doit apporter en même temps la justification de recours au BBZ.

2) IDENTIFIER LES UNITÉS DE DÉCISION

L'organisation est « découpée » en unités de décision (U.D). Une unité de décision est un ensemble de tâches destinées à remplir une fonction où un groupe de fonctions allant de pair à l'intérieur d'une entreprise.

Souvent l'U.D est identifiable à un centre de coût ou un centre de profit, voire même à une section de la comptabilité analytique d'exploitation.

Les U.D peuvent également être fictives : projet d'investissement pour sa part annuelle.

Le découpage IDEAL en U.D est fait selon le tableau carré.

– des fonctions,

– des niveaux où peuvent s'appliquer utilement les choix budgétaires (points de rencontre de tous les éléments d'une décision).

Un tel découpage est difficile lors d'une première application du BBZ, une solution intermédiaire peut être retenue avec certaines précautions et qui consiste à « coller » l'organigramme ; une U.D. est alors assimilée à un service. Mais à l'ensemble des services on ajoutera des UD fictives (projet, investissement... etc.).

L'expérience montre, sauf cas particulier que les effectifs de chaque U.D. ne doivent pas dépasser 4 à 15 personnes.

3) ÉLABORER LES PROPOSITIONS BUDGÉTAIRES

1er temps : on rappelle de façon succincte la mission de l'U.D ainsi que l'objectif à atteindre.

Exemple : U.D. Assistant de gestion

Mission : suivi et analyse des budgets, fourniture des tableaux de bord trimestriels.

Objectif : respect des calendriers budgets et éditions T.B.

L'annonce de la mission et des objectifs n'apporte pas en général des critères d'efficacité quantifiables, c'est pour cela qu'il convient d'établir des critères de performances, du volume et de la qualité des services concernés.

2e temps : c'est le point véritablement central du BBZ. Il s'agit de la remise en cause des fonctions par :

a) la description du fonctionnement, des moyens et des ressources actuelles de l'U.D.

b) recherche d'alternatives satisfaisantes à la mission et aux objectifs :

* existe-t-il une meilleure façon d'opérer?

* existe-t-il une meilleure organisation pour atteindre le résultat voulu?

La recherche doit se faire sur les axes suivants :

– centraliser, – sous-traiter ou gérer, – combiner avec une autre fonction, – supprimer la fonction.

Chaque alternative doit être évaluée dans son coût, dans son ratio coût/rentabilité et dans ses interactions sur les autres U.D. ainsi que ses effets par rapport à l'objectif défini,

3e temps : classement des ajouts à la suite d'une version de base. La version de base est une organisation des tâches à l'intérieur de l'U.D. qui donne le résultat minimum de performance au-dessous duquel la mission ne peut plus être remplie ni les objectifs atteints.

Un ajout est un moyen supplémentaire mis éventuellement à la disposition de l'UD pour lui permettre d'atteindre un niveau de performance élevé (implique forcément une dépense supplémentaire).

Ex. : U.D. : Enregistrement bagages dans un aéroport.

V.D.B. :10 comptoirs, 10 hôtesses, 5 balances, 1 listier et 1 chef d'équipe.

Classement par ordre de nécessité décroissante :

– A J 1 : 11 postes téléphoniques intérieurs – A J 2 : 5 balances – A J 3 : 1 tapis roulant – A J 4 : Autocollants par destination

L'approche d'un tel classement peut se faire par tâches :

– tâches indispensables (l'activité s'arrête), – taches très utiles (qualité du service souffre) – tâches utiles – tâches accessoires (dont l'utilité peut être contestée).

Des imprimés ou modèles de formalisation peuvent être pensés à ce moment là.

4) Évaluer et ordonner les propositions budgetaires :

Les propositions budgétaires définies en version de base (VDB) + ajout (AJ), évaluées en coûts effectifs à la fois cumulés et par rapport à l'année en cours vont être classées :

a) par les responsables de l'Ud b) par les supérieurs hiérarchiques (UD + 1) c) par un comité de classement (UD + 2) d) par un comité de classement au niveau de l'entreprise.

Par paliers successifs, les propositions budgetaires sont classées entre elles en fonction de leur utilité. Une fois le classement général réalisé, l'addition cumulée des coûts est arrêtée au chiffre de charge que l'entreprise ne souhaite pas dépasser durant l'exercice budgetaire à venir.

5) Choix budgetaires définitif

La fixation par la direction générale et le conseil d'administration du montant global des ressources disponibles arrête le rang définitif du choix budgetaire. La D.G peut réviser, le cas échéant, tel ou tel tableau de classement.

DIAGNOSTIC DES FRAIS GÉNÉRAUX

L'évolution des frais généraux fixes est évaluée en KDH par rapport au chiffre d'affaires.

Dans ce tableau les frais retenus pour la classe 61 sont ceux retenus par l'entreprise et comportent uniquement les sous comptes 6109 (frais de formation), 6117 (frais médicaux), 6119 (frais de formation personnel spécialisé).

(en millions de dirhams)

ANNÉE 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984

C.A 734 857 993 1157 1352 1433 1684

TOT F.G 85 95 104 128 135 140 154 F.G (% C.A 12 11 10 11 10 10 9 TX CROISS 12 % 9 % 23 % 6 % 3 % 10 %

CL 60 11 13 11 14 9 9 10 % C.A 1,46 1,48 1,09 1,20 0,62 0,62 0,58 CL 61 0,59 0,46 0,58 0,60 0,74 0,92 1,34 % C.A 0,08 0,05 0,06 0,05 0,05 0,06 0,08 CL 62 4,82 6,79 7,84 9,78 12,37 14,02 14,25 % C.A 0,66 0,79 0,79 0,85 0,91 0,98 0,85 CL 63 21,40 25,83 31,98 39,70 50,28 49,98 55,02 % CA 2,92 3,01 3,22 3,43 3,72 3,27 3,27 CL 64 6,68 6,31 7,29 8,38 9,67 10,11 13,27 % CA 0,91 0,74 0,73 0,72 0,71 0,71 0,79 CL 66 26,37 26,38 26,83 33,32 31,96 33,85 37,08 % CA 3,59 3,08 2,70 2,88 2,36 2,36 2,20 CL 68 14,42 16,62 18,69 22,22 22,07 21,93 23,16 % CA 1,97 1,94 1,88 1,92 1,63 1,53 1,37

ÉVOLUTION DES FRAIS GÉNÉRAUX PAR RAPPORT AU C.A

Un effort de compression des F.G. a été déployé en 1982 et 1983 avec un faible taux de croissance durant ces deux années.

Cette compression a été réalisée ponctuellement sur des centres de coût sans être stabilisée. Les prévisions 1985 laissent apparaître un glissement vers des taux équivalents à ceux d'avant 1982.

Prédominance des classes 63, 66 et 69

Classe 63 Loyer, location, entretien, eau-gaz-électrique, carburant auto, fournitures divers, honoraires et assurances incendie et mat. roulant.

Classe 66 Publicité, invitations, téléphone, frais réseaux, frais actes et contentieux, cotisations, dont et incendies commerciaux.

Classe 68 Amortissements et provisions.

La compression des frais et des charges du personnel est la principale préoccupation du B.B.Z et s'exprime par des gains de Postes.

Pour cette raison nous avons considéré les salaires et les charges du personnel comme frais généraux pour établir ce second tableau.

ÉVOLUTION DES FRAIS GÉNÉRAUX PAR RAPPORT AU C.A

(SALAIRES ET CHARGES COMPRIS)

ANNÉE 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984

C.A 734 857 993 1157 1353 1433 1685

TOT F.G F 284 321 346 389 421 455 519 F.G (% C.A) 39 37 35 34 31 32 31 TX CROISS 13 8 12 8 8 14

CL 60 10,7 12,7 10,8 13,9 8,4 8,8 9,7 % C.A. 1,5 1,5 1,1 1,2 0,6 0,6 0,6 CL 61 199,0 226,7 242,8 261,4 285,2 316,6 369,0 % C.A 27,1 26,4 24,5 22,6 21,1 22,1 21,9 CL 62 4,9 6,8 7,8 9,8 12,4 14,0 14,3 % C.A 0,7 0,8 0,8 0,8 0,9 01,0 0,8 CL 63 21,4 25,8 32,0 39,7 50,7 50,0 55,0 % CA 2,9 3,0 3,2 3,4 3,7 3,5 3,3 CL 64 6,7 6,3 7,3 8,3 9,7 10,1 13,3 % CA 0,9 0,7 0,7 0,7 0,7 0,7 0,8 CL 66 26,4 26,4 26,8 33,3 32,0 33,8 37,0 % CA 3,6 3,1 2,7 2,9 2,4 2,4 2,2 CL 68 14,4 16,6 18,7 22,2 22,1 22,0 20,9 % CA 2,0 1,9 1,9 1,9 1,6 1,5 1,2

Le C.A évoluant plus rapidement que les frais généraux (augmentation du prix de vente). On constate une régression du total F.G. exprimé en pourcentage du C.A. depuis 1978 (39 % en 1978 à 31 % en 1984).

Au premier plan : Cout du personnel

Au second : Total F.G. fixés (avec la totalité des s/comptes classe 61)

Au dernier plan : Évolution du C.A.

ÉVOLUTION DES EFFECTIFS

ANNÉE 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984

Effectif Global 3720 3963 3975 4057 4260 4269 4378 % Évolution 6,5 0,3 2,1 5,0 0,2 2,6

Per. Hors Effec. 313 370 362 333 425 358 464 % Évolution 18,2 -2,2 -8,0 -27,6 -15,8 -29,6

Pers. Permanent 3407 3593 3613 3724 3835 3911 3914 % Évolution 5,5 0,6 3,1 3,0 2,0 0,1

Stabilisation de l'effectif global en 1982 et 1983, reprise en 1984 avec une stabilisation de l'effectif permanent. La reprise est due en partie au recrutement de personnel temporaire.

UNE IDÉE SUR LA PRODUCTIVITE

Les chiffres qui ont servi pour cette rubrique sont tirés des statistiques internationales de l'année 1982 et n'ont été donnés à l'entreprise qu'à titre indicatif.

Le classement est fait sur un lot de 43 entreprises toutes de nationalité différentes.

Il ressort de ce classement (volume de production/effectif) une faible productivité du personnel. Les leaders dans ce classement sont les américains suivis des pays du golf et ensuite des allemands, notre entreprise arrive en 35e position. Une combinaison réseaux nombre de client de notre entreprise la situe au même rang et permet ainsi de dire que l'entreprise pourrait augmenter son activité sans recourir au recrutement.

CONCLUSION SUR LES F.G.

A) FRAIS GÉNÉRAUX

Points faibles

* reprise du taux de croissance des frais généraux d'avant 1982,

* absence de stabilisation des actions de réduction de coût,

* insuffisance du suivi et contrôle des frais généraux,

Points forts

* Les F.G, chiffrés en pourcentage C.A, sont en régression,

* existence de possibilités réelles de compression démontrée par l'histogramme des sous-comptes de la classe 60.

B) SYSTEME BUDGÉTAIRE

Points faibles

* Non systématisation de la procédure budgétaire,

* retards importants dans l'élaboration des budgets,

* insuffisance des analyses et prévisions budgétaires et engagement de budget supplémentaires en cours d'exercice,

* absence d'indicateurs de performances et d'évaluation en coût des différentes cellules,

* l'acquis budgétaire de l'année N est rarement remis en cause en N + 1.

Points forts

* Existence de compétences dans le domaine analyse budgétaire et environnement économique.

* installation d'un bon système d'information pour le management.

C) EFFECTIF ET PRODUCTIVITE

Points faibles

* important effectif global à faible productivité,

* faiblesse du volume des réalisations dans certains secteurs,

Points forts

* larges possibilités internes de formation et recyclage du personnel.

ESSAI D'APPLICATION

Étant donné la taille de l'entreprise et le vaste champ d'application, cette simulation est limitée à la seule direction du contrôle de gestion.

1) DÉCOUPAGE EN U.D

Le découpage par fonction est très instructif et est en général difficile à effectuer dès la première fois. Un découpage proche de la structure permet également une analyse intéressante, c'est pourquoi il est souvent préférable au début de faire coller U.D. à l'organigramme, le découpage « fonctionnel » sera utilisé lors d'une nouvelle application B.B.Z.

Dénomination des U.D

* U.D. 1 : Assistants de gestion,

* U.D. 2 : Synthèse,

* U.D. 3 : Méthode et formation,

* U.D. 4 : Audit,

* U.D. 5 : Environnement économique et développement stratégique,

* U.D. 6 : Secrétariat.

2) ÉTABLISSEMENT D'UN QUESTIONNAIRE

Un questionnaire a été établi en vue de servir de base aux interviews des différents responsables d'U.D et de dégager les informations nécessaires à l'établissement des imprimés B.B.Z.

SIMULATION B.B.Z A L'U.D 1

MODIFICATION DES PRESTATIONS FOURNIES ET DE LA QUALITE DE SERVICE OBTENUE PAR RAPPORT A LA SITUATION ACTUELLE

* Si on adopte cette seule VDB *Si on adopte cet Aj (ainsi que ceux qui le précèdent)

Plus d’étude de recrutement du personnel Plus de visas des ordres de paiement Plus d’études budgétaires PDG, DG, DAAS ET DFP

S’IL S’AGIT DE LA VDB, NE PEUT-ON ENVISAGER UN NIVEAU INFERIEURE QUELLES SERAIENT LES CONSEQUENCES DE SA SUPPRESSION ?

S’IL S’AGIT D’UN AJ, QUELLES SERAIENT LES CONSEQUENCES D’UN REFUS ?

Il n’est pas possible d’envisager une vdb plus comprimée La suppression de la vdb éléminera le suivi et l’analyse budget

CLASSEMENT DES UD ET VDB

La phase classement se situe après celle de l'analyse des UD qui dégagera les alternatives préférentielles, VDB, ajouts et indicateurs de performances.

1) Le premier classement est effectué par le responsable de l'unité décisionnelle avec l'aide du supérieur hiérarchique au niveau UD + 1.

2) Révision des analyses d'UD par le responsable UD + 1 (en cas de désaccord repenser un meilleur classement avec le responsable de l'UD).

3) Classement des items par le responsable du niveau UD + 1.

4) Classement des items par le comité de classement niveau UD + 2.

5) Classement des items par le comité de classement niveau UD + 3.

6) Classement définitif par la Direction Générale.

7) Établissement des budgets par la Direction du Contrôle de Gestion.

8) Suivi des résultats.

CONCLUSION SUR LA SIMULATION BBZ

* Certains responsables pensent que le rôle de l'entreprise et sa mission première sur le plan national est d'offrir des emplois.

* Les responsables des UD pensent que leur manière de faire est la bonne, qu'il n'existe pas de meilleure façon de faire et que toutes les tâches sont indispensables.

* L'application a une unité pilote est déconseillée car elle génère une attitude défensive et une plus grande résistance psychologique.

* Le processus d'introduction nécessite une formation BBZ de tout le personnel.

* Le manque de planification à court et moyen terme rend difficile le choix des alternatives au niveau de chaque UD.

* L'application du BBZ peut générer des gains importants sur les frais généraux et changer l'optique actuelle sous laquelle est perçu le budget.

RECOMMANDATIONS GÉNÉRALES

1) FRAIS GÉNÉRAUX

* Stopper les recrutements

* Pour l'année 1986, procéder par des réductions de coût en s'inspirant de la méthode A.V.S. pour générer un réflexe B.B.Z.

* Systématiser le suivi et le contrôle des frais généraux.

2) SYSTEME BUDGÉTAIRE

* Systématiser la procédure budgétaire et son circuit.

* Mettre sur pied des indicateurs de performance et des ratios de productivité

* Responsabiliser chaque cellule pour l'élaboration de son budget

* Créer des cellules économiques au niveau de chaque direction

* Sensibiliser les cellules sur l'aspect contractuel du budget.

3) PRODUCTIVITÉ

* Formation et recyclage du personnel pour aboutir à une meilleure productivité

* Mobilité du personnel excédentaire vers les cellules supportant le plus les objectifs prioritaires

* Sensibilisation du personnel sur l'amélioration des résultats

4) INTRODUCTION DU BBZ

a) Préparation de l'introduction

* Établir une planification à court et moyen terme

* Fixer les objectifs de la compagnie pour chaque exercice budgetaire

* Formation BBZ pour tout le personnel de la compagnie et préparation psychologique.

* Engagement déclaré de la direction générale

* Exprimer clairement que le but de l'introduction n'est pas le licenciement du personnel excédentaire mais son orientation vers les unités à objectifs prioritaires.

b) Gestion de l'introduction

* Formation d'un comité BBZ

* Fixation d'un calendrier de travail devant aboutir à l'introduction BBZ (pas avant Janvier 1987)

* Formation des comités de classement

c) Suivi et contrôle

* Mise en place d'une procédure de stabilisation par suivi et contrôle rapprochés.

BIBLIOGRAPHIE

PETER PYHRR : Z.B.B. BUDGETING

Édition NY, JOHN WILEY – 1973

Dans cet ouvrage pragmatique, édité au moment ou Jimmy CARTER finissait l'application de la méthode B.B.Z à l'État de Géorgie, PETER PYURR, père du B.B.Z, développe la procédure de justification et de choix des dépenses budgétaires à réduire, sans désorganiser les services ni démotiver le personnel.

GERARD DE LIGNY : MAITRISEZ VOS FRAIS GÉNÉRAUX ET TOUS VOS COUTS INDIRECTS. Éditions HOMMES ET TECHNIQUES – 1981

C'est un manuel d'application pratique et pragmatique qui développe outre le BBZ, d'autres méthodes de réduction des coûts tel que l'AVS (Analyse de valeur des services), la RCA (Recherche collective d'amélioration) et la réduction des coûts de l'informatique. L'auteur ne privilégie aucune méthode d'intervention, mais décrit de la même façon toutes les techniques en indiquant comment choisir la mieux adaptée à l'entreprise ou au service en cause.

DANIEL BOERI : RÉDUIRE LES FRAIS GÉNÉRAUX

Les éditions d'organisation – 1982

La méthode B.B.Z est très pauvrement développé en annexe. L'objectif de l'auteur n'est pas de développer la méthode, mais de montrer par de nombreux exemples concrets comment réduire les frais généraux.

La présentation du livre permet à chaque lecteur d'aborder directement le chapitre qu'il désire ou qu'il juge prioritaire : frais d'énergie, frais de structure, frais financiers, frais informatiques, etc...

COURS POLYCOPIES C.E.G.O.S. – PARIS

Puissamment inspirés du livre de G. de Ligny pour la partie B.B.Z. enrichie d'un volume de planchettes rétroprojecteur.

Par ailleurs, le lecteur intéressé peut également consulter les ouvrages et les articles suivants :

A. TCHENIO : PRATIQUE DU B.B.Z

Inter éditions – 1983

MADELAINE CONWAY : B.B.Z.

Éditions MASSON – PARIS 1980

CES BUDGETS BASE ZERO : PANACEE OU GADGET? (J.D. SUVER et R.L. BROWN, Havard d'Expansion, 1978).

LE ZERO BASE BUDGETING DANS LE CADRE DYNAMIQUE D'UNE ORGANISATION.

(René Derome et F. Beaudoin, revue internationale de gestion, septembre 1978).

LA PRATIQUE DU B.B.Z. (Kevin W. Tourageau, La revue du financier). l'application de la méthode B.B.Z à l'État de Géorgie, PETER PYURR, père du B.B.Z, développe la procédure de justification et de choix des dépenses budgétaires à réduire, sans désorganiser les services ni démotiver le personnel.

GERARD DE LIGNY : MAITRISEZ VOS FRAIS GÉNÉRAUX ET TOUS VOS COUTS INDIRECTS. Éditions HOMMES ET TECHNIQUES – 1981

C'est un manuel d'application pratique et pragmatique qui développe outre le BBZ, d'autres méthodes de réduction des coûts tel que l'AVS (Analyse de valeur des services), la RCA (Recherche collective d'amélioration) et la réduction des coûts de l'informatique. L'auteur ne privilégie aucune méthode d'intervention, mais décrit de la même façon toutes les techniques en indiquant comment choisir la mieux adaptée à l'entreprise ou au service en cause.

DANIEL BOERI : RÉDUIRE LES FRAIS GÉNÉRAUX

Les éditions d'organisation – 1982

La méthode B.B.Z est très pauvrement développé en annexe. L'objectif de l'auteur n'est pas de développer la méthode, mais de montrer par de nombreux exemples concrets comment réduire les frais généraux.

La présentation du livre permet à chaque lecteur d'aborder directement le chapitre qu'il désire ou qu'il juge prioritaire : frais d'énergie, frais de structure, frais financiers, frais informatiques, etc...

COURS POLYCOPIES C.E.G.O.S. – PARIS

Puissamment inspirés du livre de G. de Ligny pour la partie B.B.Z. enrichie d'un volume de planchettes rétroprojecteur.

Par ailleurs, le lecteur intéressé peut également consulter les ouvrages et les articles suivants :

A. TCHENIO : PRATIQUE DU B.B.Z

Inter éditions – 1983

MADELAINE CONWAY : B.B.Z.

Éditions MASSON – PARIS 1980

CES BUDGETS BASE ZERO : PANACEE OU GADGET? (J.D. SUVER et R.L. BROWN, Havard d'Expansion, 1978).

LE ZERO BASE BUDGETING DANS LE CADRE DYNAMIQUE D'UNE ORGANISATION.

(René Derome et F. Beaudoin, revue internationale de gestion, septembre 1978).

LA PRATIQUE DU B.B.Z. (Kevin W. Tourageau, La revue du financier).

COMMENT MENER UNE ANALYSE FINANCIERE ?

R. M'RABET

A quoi sert une analyse financière? quels sont les partenaires de l'entreprise qui pourraient être intéressés pour la mener? Comment doivent-ils s'y prendre? Telles sont les questions auxquelles essaye de répondre cette note, qui a pour objet de présenter une méthode d'analyse financière appliquant des outils d'interprétation et d'analyse sur des données comptables sur lesquelles on aura auparavant appliqué quelques redressements.

POURQUOI MENER UNE ANALYSE FINANCIERE?

L'analyse financière a pour but de donner une idée sur l'état de santé financière de l'entreprise. En d'autres termes, de détecter chez l'entreprise analysée les points forts et les points faibles du point de vue financier et d'essayer de prendre une décision en conséquence. En somme, l'analyse financière a pour objet d'éclairer la décision.

Plusieurs partenaires de l'entreprise sont concernés par l'analyse financière pour prendre la bonne décision.

– Les partenaires internes : L'actionnaire cherche à cerner la rentabilité et le risque, le dirigeant à assurer la bonne gestion, et les salariés à arrêter une meilleure politique des salaires pour eux.

– Les partenaires externes : Le banquier cherche à apprécier la solvabilité, la liquidité et la structure de financement ; le fournisseur à décider de sa politique de crédit vis-à-vis de l'entreprise, et l'état à tracer sa politique économique, etc...

Les partenaires de l'entreprise ont des préoccupations différentes et multiples. Ils font pourtant appel à l'analyse financière pour éclairer leurs décisions.

La technique utilisée sera pratiquement la même, sauf que chez certains partenaires on insistera davantage sur telle ou telle contrainte. Par exemple, si le banquier s'intéresse davantage à la solvabilité, cela ne veut pas dire qu'il néglige la rentabilité (préoccupation N° 1 de l'actionnaire). L'imbrication de toutes ces contraintes-objectifs est certaine. Néanmoins leur hiérarchisation dépendra de l'analyste et de ses préoccupations.

COMMENT MENER UNE ANALYSE FINANCIERE?

Deux phases sont nécessaires pour mener à bien une analyse financière :

1) Une phase de préparation 2) Une phase d'analyse

I. La phase de préparation :

Elle concerne la collecte de l'information, les redressements à opérer sur les données comptables et leurs regroupements.

Deux sources d'informations : – Les informations internes qui regroupent les données comptables (bilan, CEG, CPP, l'inventaire des valeurs) et les données extra-comptables (engagements hors bilan, tableau de répartition des bénéfices, rapport des commissaires aux comptes, rapport du conseil d'administration...).

Les informations externes qui concernent toutes les études sectorielles ou sur la branche d'activité, les documents de presse...

Cette matière (informations internes et externes) une fois réunie sert de base d'application des différents outils d'analyse financière. Cependant, avant d'arriver à ce stade, il convient de faire aux données comptables un certain nombre de redressements.

Les données comptables constituent la base d'informations pour les analystes financiers. Mais, ces données sont souvent entachées de considérations juridiques et fiscales que l'analyse doit écarter en procédant à leurs redressements. L'objet étant d'arriver à une information ayant une connotation purement financière.

La première opération consiste à donner plus de visibilité aux données comptables en arrondissant les chiffres. En effet, l'analyse financière n'est pas un exercice de comptabilité ; elle a moins besoin des précisions de chiffres que du respect des égalités (actif = passif : crédit = débit) et des proportions des rubriques des états financiers de synthèse.

Après cette opération, il convient de procéder aux redressements : quatre postes doivent faire l'objet de modifications ; le bénéfice de l'exercice, les non-valeurs, les effets escomptés et non échus, les engagements de crédit-bail.

D'autres postes doivent également faire l'objet d'une attention particulière : les stocks, les clients, les autres débiteurs et d'autres créanciers, les effets à payer...

– Le bénéfice de l'exercice : le tableau de répartition du bénéfice permet de connaître la partie du bénéfice à distribuer et celle qui va alimenter les réserves. Pour l'analyste financier, la partie à distribuer est une dette à court terme tandis que la partie mise en réserve vient augmenter les capitaux propres.

– Les non valeurs : Il y a des éléments d'actif qui n'ont pas de valeur, il s'agit essentiellement des frais d'établissements et des pertes. Ces éléments sont à éliminer de l'actif, par la réduction des capitaux propres.

– Les effets escomptés non échus : L'escompte est un moyen de financement à court-terme. Pour restituer cette réalité financière, il convient de réintégrer dans le compte « effet à recevoir » la valeur « des effets escomptés » et non échus et de porter au passif le même montant dans le poste « crédit de trésorerie ».

– Les engagements de crédit-bail : Le leasing, à l'instar de l'escompte, est un moyen de financement. Mais c'est un moyen de financement à moyen et long-terme. Le montant du crédit-bail est à considérer donc comme une dette à moyen et long terme. Les immobilisations correspondantes sont à insérer avec les immobilisations de l'entreprise.

Une fois les redressements opérés, il faut procéder au regroupement des postes du bilan en masses significatives. Nous retenons les masses suivantes :

– A l'actif : L'actif immobilisé (immobilisations nettes et autres valeurs immobilisées) et l'actif circulant (stocks, clients, autres débiteurs, liquités).

– Au passif : Les fonds propres, les dettes à long et moyen terme et les dettes à court terme d'exploitation (Fournisseurs, autres créanciers) ou d'origine financière (crédits de trésorerie).

Trois concepts importants en gestion financière peuvent résumer le bilan :

– Le fond de roulement qui se calcule par la différence entre les capitaux permanents et l'actif immobilisé.

– Le besoin en fonds de roulement qui se calcule par la différence entre l'actif d'exploitation et les dettes à court terme d'exploitation.

– La trésorerie traduite par la différence entre les disponibilités à l'actif et les dettes à court terme d'origine financière au passif.

A partir de tout bilan financier équilibré, on peut tirer la relation algébrique suivante qui constitue le bilan résumé :

Bilan Résumé :

FR - BFR = T

II. La phase d'analyse :

Comme on a pu le noter auparavant, toute analyse financière est faite dans un but bien déterminé : celui de prendre une décision. Le but nous dicte la méthode et les outils d'analyse à appliquer pour répondre à la question posée.

Mais, il arrive que le but ne soit pas définit, il est recommandé de suivre l'approche suivante avant d'appliquer les outils d'analyse :

– Primo, procéder à l'examen de l'activité de l'entreprise à travers l'évolution de son chiffre d'affaires. Si le chiffre d'affaires augmente, on dira que l'entreprise est en croissance si le taux d'augmentation du C.A. est supérieur à celui de l'inflation. Dans le cas contraire, on dira qu'elle est en perte vitesse.

– Secondo, s'intéresser aux résultats de l'entreprise et faire la corrélation avec l'activité en vue d'évaluer ses performances.

– Tertio, analyser certains postes au niveau du CEG et du bilan et relever ceux qui ont connu les plus grandes variations dans le temps et ceux qui représentent le plus grand pourcentage dans le total du bilan ou du CEG.

L'analyse de ces postes permet de localiser les problèmes de l'entreprise et c'est autour de ces faits que doit être bâtie l'analyse. Généralement on fait appel à deux outils que sont : la méthode des ratios et l'analyse des flux financiers.

Un ratio est un rapport entre deux grandeurs déterminées. A partir d'un bilan, par exemple, on peut calculer une multitude de ratios1. Mais, tous les ratios ne sont pas significatifs.

Exemple : Quelle est la rentabilité des capitaux propres?

La réponse peut être donnée par le ratio : bénéfice net/Capitaux propres.

En outre, à la même question peuvent répondre plusieurs ratios.

Exemple : quel est le degré d'autonomie financière de l'entreprise?

La réponse peut être donnée par les deux ratios suivants :

– 1) Total des dettes / Total du Passif ; – 2) Capitaux propres / Total du Passif.

Il faut donc calculer les ratios qui répondent à une question et éviter de calculer les ratios qui donnent les mêmes informations. De même au niveau de l'interprétation, il faut être très prudent, car sans normes, dans l'espace, (sectorielle, bancaire...) et dans le temps (évolution des ratios), l'interprétation devient difficile.

Ces mises en garde étant faites, il nous reste maintenant à faire connaissance avec ces ratios. On distingue généralement quatre groupes de ratios : de structure, ratio d'équilibre financier, ratio de gestion et enfin les ratios de rentabilité.

Les ratios de structure du bilan donnent l'architecture globale de l'actif et du passif du bilan. Les ratios de structure de l'actif renseignent sur l'importance des différents postes de l'actif en liaison avec le secteur d'activité de l'entreprise.

Ils reflètent l'intensité capitalistique de l'actif.

ACTIF DU BILAN RATIOS

+ + VI + AVI VI AVI / Actif VE VE / Actif VR VR / Actif VD VD / Actif

Les ratios de structure du passif renseignent sur la part des capitaux empruntés et des capitaux propres, d'une part, sur le niveau des capitaux étrangers à long et moyen terme et ceux à court terme, d'autre part.

PASSIF DU BILAN RATIOS

C. propres C.P / Passif

D L M terme DLMT / Passif

D.C. terme DCT / Passif

D'autres ratios sont également calculés au niveau du passif du bilan dans le but d'éclairer l'analyste sur les aspects liés au financement500 : tel que le ratio d'autonomie financière à long terme : capitaux propres/capitaux permanents.

(1) Pour un bilan de n postes, on peut calculer n (n-1) ratios.

D'après la norme bancaire, ce ratio doit être supérieur ou égal à 0,5.

Dans le cas contraire, on dit que la capacité d'endettement à long terme de l'entreprise est saturée.

Les ratios d'équilibre financier mettent en rapport les éléments de l'actif du bilan avec ceux du passif. Traditionnellement, une société est financièrement équilibrée lorsque à chaque emploi correspond une ressource financière de la même durée :

ACTIF PASSIF

VI C. permanents

VE

VR DCT

VD

Dans la réalité il est impossible de trouver cette configuration. Toute entreprise a besoin d'argent pour « tourner », elle a besoin d'un fonds de roulement (FR) donc d'une masse financière permanente qui servira au financement d'une partie des emplois à court. L'équilibre financier sera alors atteint lorsque l'entreprise arrivera à dégager de ces ressources longues une partie pour financer les emplois à court terme.

Le FR se calcule par la différence entre les capitaux permanents et les immobilisations nettes. Le ratio du fonds de roulement est : Capitaux permanents / Immobilisations nettes.

Si ce ratio est supérieur à 1 cela veut dire que le FR est positif.

Un ratio inférieur à 1 signifie que le FR est négatif. Tandis qu'un ratio égal à 1 signifie que le FR est nul.

Au niveau des entreprises industrielles, généralement, le FR doit être positif. Mais un FR négatif n'est pas signe d'un déséquilibre financier. En effet, le FR positif est nécessaire pour couvrir les besoins générés par l'exploitation courante. Mais lorsque cette exploitation courante génère des excédents financiers, nul n'est besoin alors de disposer de fonds à long terme en dépassement des immobilisations.

En somme, pour avoir une idée sur l'équilibre financier d'une entreprise il est nécessaire de calculer le FR ou le ratio de FR. Mais pour se prononcer sur cet équilibre et l'interpréter il faut obligatoirement le comparer aux besoins en fonds de roulement.

D'autres ratios sont également nécessaire pour mesurer l'équilibre financier de l'entreprise :

Ratio de trésorerie générale : Actif circulant / DCT

Ratio de trésorerie relative : VR + VD / DCT

Ratio de trésorerie immédiate : VD / DCT

Ces ratios renseignent sur la solvabilité et la liquidité de l'entreprise. A noter que les deux derniers ratios n'ont aucune signification dans l'absolu. Ils doivent permettre la comparaison dans le temps, (évolution du ratio pour la même entreprise) et dans l'espace (comparaison entre plusieurs entreprises).

Le deuxième groupe de ratios (ratios de gestion) intègre outre les données bilantielles, les éléments relatifs à l'activité de l'entreprise. Ces ratios essayent de mesurer la vitesse de rotation des biens réels et financiers de l'entreprise. Plus la vitesse est grande, plus l'entreprise fait usage efficace de ses biens et en tire le maximum de rendement :

Vitesse de rotation de l'actif : Chiffre d'affaires / Actif

(500) Le lecteur trouvera dans les ouvrages de gestion financière une batterie très étoffée de ratios. Nous nous contenterons d'en citer, à chaque fois, quelques uns des plus significatifs.

Vitesse de rotation des stocks : Chiffre d'affaires / Stock moyen

Les stocks ont une liaison étroite avec la trésorerie. Un niveau de stock élevé et immobile entraîne une baisse de la liquidité de l'entreprise et augmente ses besoins de financement à long terme. La mesure de la vitesse de rotation des stocks est donc importante puisqu'elle détermine à la fois la solvabilité et le niveau du FR nécessaire. Il faut, cependant, distinguer entre l'entreprise commerciale et l'entreprise industrielle. Dans les entreprises commerciales, la vitesse de rotation des stocks est mesurée par le ratio CA / PRMV.

(Avec le prix de revient des marchandises vendues (PRMV) = stock initial + achat - stock final).

Dans l'entreprise industrielle, on trouve plusieurs types de stocks : stock des matières premières, stock d'en cours, stock des produits finis. Il faut alors calculer la vitesse de rotation pour chaque catégorie de stock.

Vitesse de rotation du stock de matières premières :

Achat Mat. 1° HT.

ST moyen Mt. 1° HT

Vitesse de rotation de stock des produits finis :

CA

ST. Moyen Pd Finis

L'autre élément composant le BFR de l'entreprise est le compte « client ». La vitesse de rotation qui est, en fait, le délai de crédit que l'entreprise accorde à ses clients, est mesurée par le ratio suivant :

Client + effets à recevoir + effets escomptés non échus

CA Journalier

Comme pour les stocks, plus ce ratio est élevé, plus forts sont les besoins en FR et plus faible est la trésorerie de l'entreprise. Le besoin en FR est néanmoins atténué par le crédit accordé par les fournisseurs qu'on peut mesurer par le ratio :

FRS + effets à payer

Achat journalier

(à suivre...)

Troisième Partie

Carnet bibliographique

RÉMUNÉRATIONS, CHOMAGE ET INFLATION

A propos de l'ouvrage de Mr. WEITZMAN1

Que n'a t'on pas essayé ces dernières années dans les pays occidentaux pour lutter contre le chômage : la relance, l'austérité, le traitement social, la baisse des impôts, les « initiatives locales de création d'emploi » (I.L.E.)... Rien n'a marché. Le chômage s'est agrippé à un niveau élevé et ne semble pas vouloir baisser en dessous de la barre de 7 % de la population active.

Il y a pourtant un économiste qui prétend avoir la clé du problème et dont l'idée a été présentée par la presse comme étant la meilleure depuis Keynes. Il s'agit de Martin Weitzman, professeur au Massachusetts Institute of technology, qui soutient que les politiques keynesiennes ou monétaristes qui tentent de manipuler la demande ou de régler la monnaie sont incapables de remédier au sous-emploi pour la simple raison que sa cause est ailleurs : « nous avons tiré tout ce que nous pouvions des politiques macro-économiques en essayant d'améliorer la croissance ou de ralentir l'inflation par la seule manipulation des agrégats financiers (masse monétaire, dépenses budgétaire, impôts). Nous devons nous attaquer à la racine du problème »2, qui réside dans la politique quasi-universelle de rémunérer les travailleurs par les salaires fixes. La rigidité des salaires entraîne celle des prix et tout ajustement conjoncturel pèse par conséquent sur la production et l'emploi. « Les travailleurs sont payés à des conditions fixes, indépendantes de la santé de leur entreprise ou même de l'état de l'économie, explique Weitzman. Ce système de salariat stabilise le revenu nominal de ceux qui ont un travail, mais il déstabilise le niveau global de l'emploi et celui des prix – les seules choses qui comptent réellement3. En d'autres termes, quand les ventes baissent en période de récession, les entreprises ne peuvent baisser leur prix, non seulement parce qu'il leur est impossible de réduire les salaires fixes de leur personnel, mais aussi parce que dans le même moment et à cause de l'inflation, elles doivent souvent faire face à des revendications de hausse des rémunérations. Dans ces conditions, les employeurs, n'ont d'autre recours que de réduire leur production et de diminuer leurs effectifs, de sorte que continuent à progresser simultanément le chômage et l'inflation.

Il suffit donc pour briser ce cercle vicieux d'instaurer un nouveau système de rémunération qui consisterait à diviser le salaire en deux parties : la première (15-20 %) serait fixe, tandis que la seconde (80-85 %) dépendrait des recettes et des bénéfices des entreprises. En somme, il s'agit selon l'auteur, de lier partie de la rémunération des travailleurs à la rentabilité (par travailleur) de leur entreprise. Cela incitera à recruter plus en période de « vaches grasses » et à licencier moins quand ça va mal.

L'explication du processus est séduisante : « A une baisse des affaires correspondrait une baisse des revenus des travailleurs, ce qui permettrait à l'entreprise de réduire ses prix pour faire rebondir ses ventes, aucun licenciement n'étant en conséquence nécessaire ou justifié ; l'État faisant du même coup l'économie des indemnités de chômage. En revanche, dans les périodes de haute conjoncture, les travailleurs gagneraient automatiquement davantage tandis que pour leur part, les entreprises n'hésiteraient plus – comme elles le font souvent actuellement par crainte d'un renversement de tendance – à augmenter leurs effectifs »4.

Ainsi, le profit partagé (d'où le titre de l'ouvrage) favorise le plein emploi pour cette raison directe et pour une autre plus subtile : « si la Général Motors paie 24 Dollars par heure chaque travailleur, elle en recrutera jusqu'au point où la recette marginale apportée par un employé supplémentaire sera aussi de 24 Dollars par heure. La recette moyenne par travailleur est naturellement supérieure : 36 Dollars par exemple. Si on suppose maintenant qu'avec un système de partage, les employés reçoivent les deux tiers de cette recette moyenne : soit 24 $, rien ne semble avoir changé et pourtant Général Motors se trouve stimulée à embaucher. Comment? le gâteau de la Général a été coupé en deux parties : deux tiers qui vont au travail et un tiers pour le management. Si un travailleur supplémentaire est recruté, la taille du gâteau est agrandie de la recette marginale créé par ce travailleur, soit 24 $. Mais le montant qui va au travail n'augmente que des deux tiers, soit 16 $. Ainsi pour tout travailleur supplémentaire embauché avec le nouveau contrat la Général Motors fera un profit additionnel de 8

(1) « L'Economie de partage : vaincre la stagflation » : Édition l'Expansion Hachette – Jean Claude LATTES (Paris 1985). (2) Interview accordé par M. WEITZMAN à P. le fournier, l'Expansion n° 27 du 7-20 Février 1986 (P. 67). (3) Idem. (4) Bulletin de l'organisation Internationale des Employeurs n° 12. Décembre 85.

$, c'est à dire 8 de plus qu'avant : elle sera naturellement plus disposée à recruter de nouveaux travailleurs et plus réticente à en licencier »5.

Deux conclusions sont à faire alors :

– Une économie où une part de la rémunération de chaque travailleur est liée à la rentabilité par travailleur de l'entreprise favorise l'expansion et résiste à la contraction. En d'autres termes si la rémunération varie avec le bénéfice, le niveau de l'emploi et de la production est préservé en cas de récession, l'ajustement se faisant sur les prix que l'entrepreneur baisse afin de maintenir les ventes tout en concervant ses employés.

– Face au dilemme chômage – inflation, les politiques micro-économiques « ordinaires » ne suffisent plus puisqu'elles ne s'attaquent pas de front au problème central. Il faut par conséquent compléter par des réformes micro-économiques fondamentales.

Le système du profit partagé qui, selon Weitzman, pourrait ramener les niveaux de chômage au taux « du temps de guerre » soit 2 % de la population active est viable en pratique. Il doit être introduit de façon progressive. Il faudrait pour cela affecter peu à peu les gains de productivité à la part variable des salaires. Et lorsque 20 % de la rémunération des travailleurs, à l'échelle nationale, seront payés en liaison directe avec l'évolution des profits de leur entreprise, le cycle conjoncturel pourra être maîtrisé.

Sans détailler ici les conditions que l'auteur expose quant à la mise en pratique de son idée, il est à signaler qu'en fait celle-ci a déjà été appliquée en Argentine entre 1946 et 1952 dans le secteur de l'hôtellerie. L'idée est à ce titre ancienne. Mais ceci ne préoccupe pas tellement l'auteur qui rappelle d'ailleurs que le métayage a déjà constitué historiquement un système similaire au sien.

S'agissant de la portée pratique de l'idée, on est tenté de croire que le remplacement des salaires fixes par des rémunérations, proportionnelles au volume d'affaires des entreprises, ne suffirait pas à vaincre l'inflation quand celle-ci à d'autres causes structurelles.

De plus les syndicats ouvriers s'opposeraient certainement à ce système de rémunération qui serait accusé de porter atteinte aux droits acquis et en particulier à la stabilité du pouvoir d'achat des salariés.

L'auteur qui en est conscient affirme que « le meilleur ami du travailleur, n'est ni le management complaisant ni l'activisme syndical, mais un marché du travail tendu où des tas d'emplois bien rémunérés sont disponibles. Alors les employeurs seront obligés de bien le payer et de bien le traiter parce qu'il aura toujours la possibilité d'aller ailleurs « D'ailleurs, la baisse de revenu nominal qui intervient, il est vrai, individuellement est plus que compensée par la baisse des prix. Le salaire réel peut même augmenter. En outre, beaucoup plus important est le fait que le niveau de l'emploi sera supérieur et la masse salariale nominale et réelle aussi ».

Alors utopie ? Non. L'exemple japonais constitue une application concrète qui va dans le sens de l'idée de Weitzman, comme a contrario, la rigidité des salaires en Europe, cohabite avec les taux de chômage les plus élevés.

Meilleure idée depuis Meynes ? Non plus. La théorie de Weitzman « ne fait peut-être qu'anticiper sur les systèmes de rémunération qui sont en train de se mettre en place et dont on constate qu'ils sont de plus en plus caractérisés par des « primes d'équipes » constituant un élément substantiel et variable desdites rémunérations, et même par une tendance de plus en plus marquée vers une véritable individualisation de celles-ci, fondée sur la participation réelle de chaque salarié dans les performances de l'entreprise qui l'emploie »6. C'est en tout cas une idée qui rappelle avec force que la richesse à répartir doit être créée que la productivité ascendante est un gage de croissance économique.

AHMED AZIRAR*

(5) Interview déjà citée. (6) Bulletin de l'OIE (déjà cité). * Enseignant chercheur à l'Iscae.

TAPIE

Les secrets de sa réussite

Par Isabelle MUSNIK Édit. Plon 1986

Vous avez certainement entendu parler de B. TAPIE. « Phénomène de société », « Zorro des entreprises en difficulté », « Homme des médias », « Business man averti ». Les qualificatifs ne manquent pas pour décrire cet homme aux multiples facettes qui a connu, en une dizaine d'années, une ascension fulgurante qui a autant étonné qu'intriguée. Isabelle Musnik vient récemment de lui consacrer un ouvrage, lequel pourra éclairer tous les curieux et les autres sur « l'énigme TAPIE ».

Né à Paris en 1943 dans une famille pauvre (père ajusteur, mère couturière) et ayant comme seul et unique diplôme le baccalauréat de technicien en électronique, B. TAPIE n'avait aucune prédisposition particulière pour atteindre les sommets de la gloire.

Dès son jeune âge, il s'adonne au sport (natation, vélo, cross...), pratique la musique (violon) et la chanson, sort un disque « Passeport pour le Soleil » qui sera un tube avec cent mille 45 tours vendus.

Tout va commencer à la fin des années 60. Il apprend à jongler avec les bilans et les CEG ; les budgets et les chiffres ; s'initie aux fonctions de l'entreprise à la société SEP, filiale de la SEMA. Par ailleurs, il achètera un casino, le gérera pendant un certain temps avant de le revendre. Également, il organisera le championnat du monde de ski.

En 1977, alors consultant à ASCO, chargé de missions de développement et de marketing, il va découvrir dans ses dossiers une entreprise papetière, « Duverger », en bon état mais qui connaît des problèmes de succession. Il décide de l'acheter mais n'a évidemment pas d'argent. Il s'adresse alors à son ami Claude Colombani de la Fiduciaire de France qui va lui montrer un système fréquemment utilisé aux USA : Le levrage buy-out. Sa règle est simple : pour choisir une entreprise, la choisir en difficulté, la plus mal gérée possible et généralement dont les produits sont destinés au grand public. Afin de pouvoir disposer de ses actifs, il faudra la reprendre de l'intérieur. Quatre conditions pour que l'opération réussisse :

– Le repreneur doit savoir vendre,

– Transformer la mauvaise gestion en rigueur,

– Posséder au départ un minimum d'argent,

– Avoir un esprit charismatique pour imposer la rigueur.

B. TAPIE réunissait toutes ces conditions sauf qu'il n'avait pas d'argent. D'où l'intérêt du levrage buy-out méthode de portage qui consiste à acheter une affaire avec ses propres actifs. Deux conditions néanmoins :

– Il faut que les actifs soient suffisants pour que la valeur de ces actifs, une fois sortie, assure la bonne marche de l'entreprise.

– Il faut un pivot et un portage.

Par ce système, B. TAPIE est arrivé non seulement à acheter DUVERGER, mais aussi DIGNET-DENIS, la 2e société de brochage et de reliure de FRANCE.

Mais la véritable réussite industrielle de B. TAPIE démarre en 1981 puisqu'en trois ans il achète « LA VIE CLAIRE », « TESTUT » et « LOOK ». En 1984, après une longue bataille, « WONDER » tombe dans ses mains. Il en sera de même pour « MAZDA », qui se trouve être la première société rachetée par B. TAPIE et qui ne soit pas dans le rouge.

Cette dernière acquisition lui assurera du reste la reconnaissance de l'establishment industriel qui ne lui accordait aucune crédibilité.

Pour en arriver là, B. TAPIE doit certainement avoir, comme on a pu le dire, un « truc », car il n'est ni un génie des affaires, ni quelqu'un qui a tout simplement de la chance. Primo, TAPIE est entouré de bons conseillers ; secondo, il a un bon réseau d'informateurs et enfin il connaît bien les mécanismes de la loi sur les faillites et du droit du travail. Par ailleurs, pour choisir une entreprise, il semble qu'il applique les règles suivantes :

– Un audit détaillé de l'entreprise qu'il veut acheter. TAPIE, ne prend que des risques calculés, ainsi qu'il le dit : « je sais trop ce que veut dire ne pas avoir d'argent, pour risquer de tout perdre en voulant la lune. »

– Choisir une société à fort taux de notoriété.

– Rechercher la potentialité maximum de développement d'un produit ou d'un secteur.

– Choisir un secteur où la concurrence est faible : mieux vaut deux ou trois gros concurrents puissants, qu'une dizaine de petits.

– Reprendre des sociétés ayant déposé leur bilan.

– Racheter toujours pour 1 F symbolique.

– Prendre immédiatement la majorité du capital.

– Racheter un maximum de créances à bas prix.

– Garder un certain temps les anciens dirigeants.

– Reprendre les entreprises avec des restructurations humaines restreintes et des syndicats faibles.

– Choisir des entreprises dont les difficultés sont dues à l'équipe de direction et non au produit.

Comme le dit Isabelle MUSNIK, il y a une « recette TAPIE » qu'on peut apprécier ou critiquer, mais qui a le mérite d'exister et de lui permettre de racheter des entreprises en difficulté.

Saluons donc l'effort louable de l'auteur de cet ouvrage qui a suivi la comète TAPIE et qui a essayé de nous donner les secrets de sa réussite. B. TAPIE, l'homme qui allie business, sport, politique et show-business. La star dont on parle beaucoup. Faire parler de soi, c'est bien ; reprendre des entreprises, c'est encore mieux ; encore faut-il les redresser! c'est là le secret de la réussite de Bernard TAPIE!

M. Rachid M'RABET

« FACTEURS DE DEVELOPPEMENT DU JAPON DES DERNIERES ANNÉES »

COMPTE RENDU DE LA CONFÉRENCE DONNÉE A L'ISCAE PAR LE PROFESSEUR MASUSOE YOICHI

Le Japon craint les déficits américains et l'effritement progressif de l'esprit de solidarité chez ses jeunes générations

Le Japon est l'une des plus grandes puissances mondiales. Il a relevé le défi du développement industriel et technologique ainsi que celui de la mondialisation industrielle et financière. « Le modèle japonais » impressionne, étonne, suscite l'admiration. Enormément de littérature lui a été consacrée, et chaque analyse privilégie tel ou tel facteur pour expliquer la rapidité et la profondeur du succès réalisé.

Mais expliquer tout le succès du Japon par l'esprit de solidarité qui anime le peuple japonais, étonne à première vue seulement, car, on finit par être convaincu, surtout quand l'explication vient d'un japonais.

MASUSOE YOICHI, Professeur à l'Université de Tokyo, venu à l'ISCAE faire sous l'égide de l'Ambassade du Japon, une conférence sur les « Facteurs de développement du Japon des dernières années », soutient cette thèse avec force.

Expliquer toute la richesse du développement japonais par l'esprit de solidarité paraît en effet pour un citoyen d'un pays musulman, quelque peu insuffisant, erroné même. Cette explication fait en effet penser aux explications raciales, démographiques, religieuses qui ont largement fustigé l'Islam, l'accusant d'être la cause du sous-développement des pays musulmans.

Même si le parallélisme paraît quelque peu exagéré, l'assistance avait raison de s'interroger pourquoi au Japon la solidarité a débouché sur le développement alors que dans les pays musulmans mus aussi par cet esprit fort de solidarité, l'on n'ait pas débouché au même moment sur le développement?

Il est vrai que le conférencier a nuancé son argumentation en soulignant qu'en règle générale le développement économique et sociale requiert trois dimensions :

– une dimension politique : tous les citoyens en général, et l'élite en particulier, doivent être mus par un esprit d'abnégation nationale, sans faille. L'Administration japonaise a été l'héritière de la tradition guerrière des Samoraï, ce qui explique une bonne partie des succès réalisés ;

– une dimension économique : le développement requiert un marché local suffisant et disposant d'un pouvoir d'achat en élévation continue ;

– une dimension sociale : l'éducation généralisée de la population constitue – pour l'orateur – un facteur clé pour la réussite du processus de développement.

Ces trois dimensions, jointes à l'esprit de solidarité, expliquent le dépassement des trois crises successives que le Japon moderne a vécues.

• Le Japon a d'abord pu sauvegarder son indépendance nationale dépassant ainsi la première crise.

• La deuxième crise matérialisée par l'occupation américaine a été bénéfique comme l'a reconnu l'orateur puisqu'elle a permis la démocratisation du Japon ainsi que sa démilitarisation. Le Japon s'est mis au travail, faute de pouvoir faire la guerre, a dit le conférencier.

• Le Japon a pu ensuite dépasser la troisième crise nationale celle des années 70 marquée par les deux crises pétrolières et l'inflation galopante. Le Japon s'en est même sorti renforcé grâce aux inventions technologiques qui ont pu être faites.

• C'est la 4e crise, qui, pour le conférencier, a débuté symboliquement le 23 septembre 1985 (accord entre les grandes puissances pour maintenir le taux de change du dollar et l'acceptation du yen), qui inquiète le plus le Japon. Cette crise explique l'orateur, trouve son origine dans la lourdeur des déficits américains et dans la dette du tiers-monde ; deux problèmes qui sont d'ailleurs intimement liés, a-t-il dit.

A ces difficultés d'ordre externe qui préoccupent actuellement le Japon, s'ajoutent d'autres préoccupations internes non moins sérieuses. C'est le cas notamment du vieillissement de la population (10 % de la population est âgée de plus de 65 ans) et de l'effritement de l'esprit de solidarité visible chez cette « nouvelle race » de Japonais solitaires, hyper-informatisés et ne trouvant plus aucun goût à la communication et au travail du groupe (20 % des ménages japonais possèdent un téléfax). L'effritement de l'esprit de solidarité s'explique aussi, selon l'orateur, par l'importance de l'immigration que connaît le Japon (10 % de la population sera bientôt étrangère).

En fait, la 4e crise, a conclu le conférencier, a été sécrétée par la puissance même du Japon. C'est une crise qui provient du fait que le Japon n'a plus de modèle à imiter.

S'adressant à des marocains et en présence de l'Ambassadeur du Japon à Rabat, le conférencier a tenu à dire que le Japon est profondément préoccupé par les problèmes de la dette extérieure et que des propositions concrètes ont déjà été faites par son pays.

Le Japon est en outre en voie de mettre sur pied une stratégie nouvelle de coopération avec le tiers-monde.

Le Maroc en bénéficiera comme par ailleurs l'investissement japonais quand il viendra au Maroc, a-t-il conclu.

Ahmed AZIRAR Enseignant à l'ISCAE

(Novembre 1988)

LA VIE A L'I.S.C.A.E.

LA VIE A L'I.S.C.A.E.

Cette rubrique présente au lecteur l'ensemble des activités et manifestations qui ont eu lieu à l'I.S.C.A.E., qu'il s'agisse de conférences, de séminaires, de soutenances ou encore de colloques, etc.

Dans ce numéro :

I – Conférences. II – Journées portes ouvertes. III – Activités diverses. IV – Mémoires du CSG soutenus à fin 1988. V – Liste des thèmes de recherche en cours à fin 1988.

I – Conférences :

1er Mars 1988

Conférence : animée par le Professeur J.GRAY de l'Université du Minesota

Thème : « La privatisation en Égypte ».

12 Mars 1988

Conférence : animée par M.DOLAN, conseiller économique à l'Ambassade des États-Unis d'Amérique.

Thème : « L"Amérique dans l"économie mondiale »

8 Avril 1988

Conférence : animée par le Dr HYKEL

Thème : « Le tabagisme ».

Mai 1988

Conférence : animée par le Professeur Bertrand de Jacquillat

Thème : « Finance internationale et nouveaux instruments financiers ».

1er Juin 1988

Conférence : animée par M. Mohamed SEQAT, Secrétaire d'État chargé des relations avec la Communauté Economique Européenne

Thème : « Les perspectives commerciales entre le Royaume du Maroc et les pays de la C.E.E. ».

II – Journées Portes Ouvertes (1985-86)

A l'occasion du 25e anniversaire de l'intronisation de S.M. le Roi Hassan II, la promotion 1985-86 de l'ISCAE a organisé les 12-13 et 14 juin, des journées « Portes Ouvertes ».

Cette manifestation avait pour but de raffermir les liens existant entre l'Institut et le monde économique :

– faire davantage connaître les programmes de l'ISCAE, ses méthodes pédagogiques et ses divers cycles de formation : cycle Normal, cycle Supérieur de Gestion, cycle de Formation Continue et Centre de Promotion de la Création d'Entreprises ;

– ouvrir un dialogue entre les formateurs et les employeurs ;

– créer un contact entre les employeurs et les lauréats de l'ISCAE.

– Les quatres tables rondes animées par des enseignants, des étudiants de l'ISCAE et des chefs d'entreprises et cadres ont traité les thèmes suivants :

1. « Taux d'encadrement et Productivité dans l'entreprise » ;

2. « Les incidences de l'informatique sur l'embauche dans le secteur des services » ;

3. « La femme cadre dans l'entreprise » ;

4. « Le rôle des cadres dans la promotion des exportations. »

Une assistance nombreuse et des débats animés ont caractérisé toutes ces tables-rondes.

Des expositions de matériels informatiques et de livres de gestion ont été organisées par les entreprises de la place.

Par ailleurs, pour permettre aux entreprises désirant recruter des lauréats de l'ISCAE, des entrevues de sélection ont été organisées, dans les locaux de l'Institut.

Une documentation suffisante sur les diverses activités de l'ISCAE, ainsi qu'une liste des mémoires et rapports de stage furent mis à la disposition de l'assistance.

De l'avis général, l'expérience fut concluante de part l'affluence enregistrée, les entrevues d'embauche organisées et la spontanéité et la chaleur du contact réalisé.

C'est là une manifestation qui mérite certainement d'être organisée périodiquement.

III – Activités diverses

a) – Cycle Supérieur de Gestion :

Dans le cadre de son programme de formation, le C.S.G. a organisé son séminaire résidentiel annuel à Marrakech les 19-20-21 Février 1988.

Par ailleurs, en vue de favoriser les contacts avec l'environnement, les participants du C.S.G. ont organisé un Colloque le 17 Juillet 1988, sous le thème : « Sport et sponsoring » créant ainsi l'occasion d'une rencontre entre les dirigeants des clubs de sport et les Sponsors.

b) – Activités du corps professoral.

1. Election en début d'année :

+ des représentants au Conseil Intérieur.

+ des quatre chefs de Départements.

2. En Juin 1988, ont été organisées des journées de réflexion à Mohammedia au cours desquelles le corps enseignant a recensé et étudié différentes questions pédagogiques.

3. Proposition de trois projets au Ministre du Commerce et de l'Industrie :

+ 1er projet relatif au développement de l'ISCAE et de son rôle dans le cadre de l'enseignement de la gestion au Maroc.

+ 2e projet relatif au concours d'accès en 1ree année du cycle normal.

+ 3e projet relatif à la création d'un Cycle Supérieur du Commerce International qui aura pour objectif d'assurer une formation de 3e Cycle du type Master of Business.

c) – Centre de Promotion et de Création des Entreprises (CPCE)

Le C.P.C.E. a organisé son 2e Forum le 4 Février 1988, qui était l'occasion d'une rencontre entre les Chefs des Entreprises participants à ce programme, les opérateurs économiques chargés de la promotion de la PME et des enseignants de l'ISCAE.

d) – Mission du Directeur

Le Directeur de l'ISCAE a participé à la réunion annuelle des Directeurs des Instituts de Formation aux Hautes Études Commerciales Francophones (HEC) qui a eu lieu en Tunisie du 26 au 28 Mai 1988.

Cette réunion annuelle a été l'occasion de faire le point sur l'évolution des méthodes et programmes pédagogiques pratiqués par des institutions similaires à l'I.S.C.A.E.

e) – Rencontre ISCAE AIMAF

Du 11 au 15 Janvier 1988 a eu lieu à l'ISCAE une rencontre entre Enseignants et Dirigeants de plusieurs institutions de formations africaines regroupées dans l'AIMAF (Association des Institutions de Formations et de Perfectionnement en Management d'Afrique) sous le thème : « Rencontre de la Gestion des Institutions de Formations. »

IV Mémoires du CSG soutenus à fin 1988

1) « Rôle des transports dans la logique des exportations » : par M. BENNANI Abdellah. (10 juin 1978).

2) « Contribution à l'étude du Commissariat aux comptes au Maroc » par M. IDRISSI My Ahmed. (17 juin 1978).

3) « Conditions préalables à la réussite d'une action de formation de cadres moyens dans les entreprises marocaines étude de cas » : par M. TAJEDDINE Abdeslam. (24 juin 1978).

4) « La conteneurisation et le terminal du port de Casablanca » : par M. BOUAYAD. (1er juillet 1978).

5) « Approche de méthodes d'évaluation économique des projets dans une économie sous-développée » : par M. et Mme Rachid et Amina BENBAHMED. (30 octobre 1978).

6) « Les investissements publics dans l'industrie chimique de base au Maroc ». par M. MOUMNI Larbi (3/11/78).

7) « Perspective de développement de l'ingénierie au Maroc » par M. BENABDERRAZIK Abderrahmane. (26 Janvier 1979).

8) « La pratique du marketing à l'exportation : cas de l'O.C.E. » par M. JABRI Mohamed (8 juin 1979).

9) « Problématique et perspectives du marché du ciment au Maroc » par M. MANDRE Abbès (18 Janvier 1980).

10) « Théorie et pratique des choix d'investissement dans l'entreprise » par M. SLIMANE Mohamed (16 juin 1980).

11) « Essai sur le concept de formation permanente ». par M. HANNAOUI Lahcen (27 juin 1980).

12) « Pour un meilleur fonctionnement d'un bureau de liaison d'une firme multinationale spécialisée dans le domaine des produits pharmaceutiques » par M. BENGHALEM Fouad (28 juin 1980).

13) « L'utilisation de l'Informatique au Maroc » par M. Mohamed BELQZIZ (15 juin 1981).

14) « Cas de soutien à la consommation » : par MM. BELAAZIZ Lâaziz, Mehdi BENCHEKROUN, OURIAGHLI Abderrahman, QASDAQUI Mouloudi (9 juin 1981).

15) « La compensation dans l'économie marocaine, problématique et alternative » Mémoire collectif soutenu en 2 parties : – cas du soutien à la production, par MM. BISBIS Brahim, BOUCHANI Abdelouhab, DELLERO Farid, IRAQUI Youssef (9 juin 1981).

16) « L'élaboration d'un plan de formation dans l'entreprise ». par M. BOUALAM SNOUSSI. (12 juin 1981).

17) « Financement du cycle d'exploitation d'une industrie saisonnière. Cas de la sucrerie » par M. BAHBOUHI Abdelmajid (15 juin 1981).

18) « De la gestion des coopératives : quelques témoignages » par M. ETTARFAOUI Mohamed SIDINA (18 juin 1981).

19) « De la gestion coopérative à travers le cas de Colait » par MM. : MENHSAIN Lahcen et BAIDA Mohamed (19 juin 1981).

20) « La P.M.E. marocaine : difficultés de gestion et développement » Mémoire collectif de MM. EL GERRAB Nadir, MRINI Mohamed Noureddine NACIRI EBN RADOUANE. (le 20 juin 1981).

21) « La P.M.I. : situation actuelle et perspectives d'avenir » par MM. Boujemâa EL OUAZZANI et Mohamed BENLGHALI BENJELLOUN (23/6/81).

22) « Contribution de l'entreprise publique agricole au développement économique du Maroc ». par M. MEKKAOUI Bouchaïb (30 juin 1981).

23) « Le contrôle de l'État sur les entreprises publiques et les sociétés d'économie mixte » par M. DOUNIA Moulay Abdelkrim (6 juillet 1981).

24) « La formation initiale des maîtres » par M. KAMAL Larbi (13/11/1981).

25) « La gestion du service des transports publics de voyageurs par autocars ». par M. ABBASSI Ali (6 janvier 1982).

26) « Gestion des ressources humaines dans les entreprises privées marocaines » par MM. AMZIL Brahim et ISMAIL Mohamed (6/1/1982).

27) « Pour une amélioration de la gestion des hôpitaux de la santé publique au Maroc » par MM. Moncef ZNIBER et HIDANE Mohamed (13 janvier 1982).

28) « Le système public des statistiques industrielles » par M. ALAMI Mohamed (15 janvier 1982).

29) « La promotion de l'agro-industrie : cas de l'industrie sucrière » par M. JMILA Ahmed (23 février 1982).

30) « L'hôpital dans le système de santé publique au Maroc » par M. AZIZI Abdelhamid (17 mars 1982).

31) « Les instruments de la politique des prix au Maroc » par M. NADIFI Ahmed (2 avril 1982).

32) « L'intéressement dans l'entreprise » par M. MENDOUBI MESSAOUI (8 avril 1982).

33) « Du diagnostic financier des entreprises de distribution des carburants à la recherche d'une meilleure approche de leurs besoins en fonds de roulement » par MM. EL OMARI Abdelhamid et OUAHIB Hamid (9 avril 1982).

34) « La gestion du logement social dans la croissance urbaine de la ville de Casablanca ». par M. TAHIRI ALAOUI My Cherif (19/4/1982).

35) « Mode de fixation des prix des spécialités pharmaceutiques au Maroc ». par M. DEL GHAZI Mohamed (20 avril 1982)

36) « Conception et application d'un système de contrôle de gestion groupe ».

par M. BENNANI Charaf (11 mai 1982).

37) « La direction par objectifs et la motivation des hommes dans l'entreprise ». par M. LAMRINI Rida (17/6/1982).

38) « Introduction à la question de la fraude fiscale dans le cas du Maroc » par M. NAIMI Mohamed (18 juin 1982).

39) « Contribution au développement du Maroc Sud-Atlassique par l'entreprise Dattière » par M. EL OTMANI Abdlkader (22 juin 1982).

40) « Pour une politique volontariste de transfert technologique dans le secteur des industries métalliques, mécaniques et électriques », par BENJILALI Mohamed le 16 juillet 1982.

41) « Évaluation de quelques effets d'entraînement des investissements réalisés dans le secteur de la production du sucre », par JNAN Ahmed (16 juin 1982).

42) « Les limites du management participatif dans l'entreprise. Cas d'une expérience marocaine », par BOUIDAR Hamid et M. EL BAZE Mohamed (le 26 mai 1982).

43) « Analyse de l'organisation et des structures de gestion de l'Office Régional de Mise en Valeur Agricole du Gharb », par M. EL BADA Driss (28 octobre 1982).

44) « Pour un management des sociétés de crédit », par M. LARAQUI HOUSSAINI Hamza (le 16 novembre 1982).

45) « Évaluation de la portée de la motivation dans l'Administration Publique », par M. SAHA Mohamed (le 17 décembre 1982).

46) « Organisation et gestion de l'exploitation des coupes de bois au Maroc », par M. UMLIL Jamâ (le 20 décembre 1982).

47) « Le concept d'audit risque dans les banques de dépôts », par M. ASSNI Abderrahim (le 11 février 1983).

48) « La gestion de la dette publique au Maroc », par MM. TAYA BENMLIH et Abdelghani ZERHOUNI (le 15 février 1983).

49) « Structure et développement de l'entreprise familiale », par M. BENNIS Abdeljalil (le 5 mai 1983).

50) « La gestion des établissements publics d'enseignement secondaire au Maroc », par M. GHNINI Moha (le 9 mai 1983).

51) « Le financement des exportations au Maroc » par KHACHII M'Hamed (le 8 juin 1983).

52) « Structures économiques et gestion des entreprises de bâtiment et travaux publics », par AMRI Abderrahim (le 16 septembre 1983).

53) « Pour une gestion scientifique et rationnelle des stocks dans une sucrerie (cas d'illustration) : la sucrerie nationale du Gharb », par M. MEYOUP. Lowe J.C. (le 14 novembre 1983).

54) « Études du secteur du Liège en vue de l'élargissement du marché national », par MM. EL MOURID Mohamed et ZITAN Abdellah. (le 20 Janvier 1984).

55) « Élément de réflexion pour une politique à long terme de reboisements de production au Maroc », par M. BOUGRINE Mohamed (le 18 juillet 1984).

56) « Contribution à la réorganisation de la politique de développement régional au Maroc », par M. DIBB Mohamed (le 16 novembre 1984).

57) « Petites et Moyennes Entreprises et stratégie de développement au Maroc », par M. AZZOUZI Bouzid (le 9 avril 1985).

58) « La Gestion de l'Hôtellerie Publique au Maroc », par M. KADIRI Omar (le 19 avril 1985).

59) « L'Investissement Industriel au Maroc : Incitation et Blocage », par MM. ALJ HAKIM Jaâfar, ARRACH Hamid et BAHRAOUI Omar (le 26 juin 1985).

60) « Le Secteur Cinématographique au Maroc », par M. BEN BOUCHTA Mostafa (le 28 juin 1985).

61) « Le Secteur de Distribution des Produits pétroliers et l'Incidence de la Création de la S.N.P.P. »,

par M. ABOULAICH Mohamed Tayeb (le 28 juin 1985).

62) « Le Système de tarification des transports routiers au Maroc et ses limites », par M. EL HACHTOUKI (le 19 décembre 1985).

63) « La Gestion des E.R.A.C. », par BARGACH Larbi (le 26 juin 1986).

64) « La distribution des légumes et des fruits : Le Marché des Gros de Casablanca », par MM. EL HOUMAM Abdelfattah et ROUINI Med (le 1er novembre 1986).

65) « Essai d'application d'une démarche marketing à la planification Familiale au Maroc », par Mmes BENDAGHA Naïma EP ZOUAOUI et AFIFI Aïcha (le 17/12/1987).

66) « Pour une gestion rationnelle des matériels de travaux publics du Ministère de l'Équipement », par M. BEN ABDELOUAHED Abdelkader (le 25/12/1986).

67) « La Problématique de l'efficacité de l'Office National des Chemins de Fer », par M. EL WARDIOUI Bouchaïb (le 16 avril 1987).

68) « Contribution à l'Introduction du Contrôle de Gestion dans les entreprises publiques agricoles de production (E.P.A.P.), par MM. BEKKALI Abdeljebbar, LAMRANI Idriss et LAMRINI Mohamed (le 17/04/1987).

69) « Analyses et conception des systèmes d'Information Organisationnels : cas d'une entité de l'Administration Publique », par MM. HAMDAOUI Azelarab et KACEMI Abdelhadi (le 22/06/1987).

70) « Le Contrôle Fiscal au Maroc : cas des Impôts Directs », par M. ROUFI Med Larbi (le 24 juin 1987).

71) « La Gestion des Offices Régionaux de mise en valeur agricole : cas de l'Office du Gharb », par M. CHAFAI EL ALAOUI Abdelwahab (le 29 juin 1987).

72) « La Rémunération des Cadres des Établissements Publics à caractère industriel et commercial », par M. EL MOKHTAR CHARIFI (le 11 novembre 1987).

73) « La Gestion Coopérative : le cas des Coopératives de la Réforme Agraire » par M. Mohamed LAAMRANI (le 11 mars 1988).

74) « L'ONAREP et la recherche pétrolière au Maroc » par MM. A. AZGRAR, A. MOHATTANE, My EL H. TAHIRI ALAOUI (le 5 avril 1988).

75) « Essai sur le Management Agricole » le cas du Périmètre du Tadla », par M. HADRAOUI Salah (le 17 juin 1988).

76) « La Pratique du Contrôle de Gestion dans l'Entreprise : cas d'une expérience marocaine », par M. ANDALOUS OUARTASSI Azeddine (le 27 octobre 1988).

V – LISTE DES THEMES DE RECHERCHE EN COURS A FIN JUIN 1988

2EME PROMOTION (1975-1976).

1) « La gestion des offices de mise en valeur agricole » : par M. OUBAHAMMOU Moha.

6EME PROMOTION (1979-1981).

2) « Le Marketing de l'assurance au Maroc – pratique et problème » : par M. MOUSSAIF Mohamed.

3) « La prise de décision dans l'entreprise publique marocaine ». par M. RAHMOUN El Mustapha.

7EME PROMOTION (1979-1981)

4) « Le financement de la sécurité sociale ». par M. ADDOUM Abdelaziz.

5) « Le contrôle des sociétés industrielles publiques en suripubliques » par M. AFAILAL Allal.

6) « L'évolution des coûts des factures de production dans la branche du textile au Maroc » par M. BENNAGEH Mohamed

8EME PROMOTION (1980-1982).

7) « Problématique de Gestion et Développement des Exploitations Agricoles » par M. ABBADI Hassan

8) « La Gestion du Port de Casablanca » par M. ALLALI Mustapha

9) « Diagnostic du secteur des coopératives laitières » par M. BAHAMMI Mohamed

10) « Le Financement des Stocks de Sécurité » par M. Benjelloun TOUIMI Abdelali

11) « L'Industrie de l'emballage au Maroc et sa contribution à la promotion des exportations des produits agricoles marocains » par ME. BENNANI MEZIANE Wafae.

12) « Le cabotage Petrolier au Maroc : rentabilité et choix stratégique » par M. BENNANI SMIRES Med Mehdi

13) « Problématique de gestion et de développement des exploitations agricoles. Cas : Perimètre Irrigué du Gharb » par M. BOUDALI Driss.

14) « La Problématique du sport au Maroc » par M. DAKINE Lahcen

15) « La Problématique de la pêche artisanale au Maroc » par M. DAY EL Arbi

16) « Les pratiques du commerce à Derb Omar »

par M. DINAR Brahim

17) « Le Financement des investissements des entreprises de service public » par M. FAIK Mostapha

18) « Élaboration d'une stratégie de développement des Coopératives laitières au Maroc » par M. GUESSOUS Omar

19) « Élaboration d'un marketing-mix pour l'application des assolements en périmètre de Doukkala » par M. KADDIOUI Abdellatif

20) « L'impôt agricole au Maroc » par ME. SOULEIMANI HOUTI HASSANI Fatima Zohra

21) « Le Transport Aérien Intérieur à travers l'expérience de la Royal Air Inter » par M. AARIFOU Mustapha

22) « Élaboration d'une Stratégie de Développement des Coopératives laitières » par M. BELHDJ Mohamed Rachid

23) « Structure de l'oligopole du ciment au Maroc » par M. CHELLI Abdelouahad

24) « Les prises de participation de l'O.D.I. » par ME. IMANSSAR Fouzia

25) « Étude du lancement du poulet de chair abattu » par M. KABBAGE FAYÇAL

26) « Gestion des réseaux d'irrigation » par M. LAHBABI Mohamed

27) « Le transport aérien intérieur à travers l'expérience de Royal Air Inter » par M. NACER Abdeslam

9EME PROMOTION (1981-1983)

28) « L'impact des services auxiliaires de transport maritime sur l'économie du Maroc » par M. AHARRAM Ahmed

29) « Le secteur automobile au Maroc : stratégie et structure » par M. BENCHELLAH Abderrahim

30) « La Problématique de réforme fiscale au Maroc. Cas de l'imposition directe des revenus » par M. BOUCHTAD Abbas

31) « Commercialisation du ciment au Maroc et perspectives d'exportation » par M. CHBICHEB Farid

32) « Analyse des goulots d'étranglement au Port de Casablanca » par M. CHOUYA Ahmed

33) « Gestion du Service des Transports Publics Urbains à Rabat-Salé » par M. DABBOU Abderrahmane.

34) « La Bourse de Valeur de Casablanca. Réflexions sur un rôle dans le drainage de l'épargne vers l'investissement » par M. DADSI Abdelaziz

35) « Le secteur des assurances au Maroc : Diagnostic et perspectives d'avenir » par M. ELAKKAF Brahim

36) « Approche d'une Politique de Transport Aérien au Maroc » par M. ELAMIRI Mohamed

37) « La micro-informatique au Maroc élément d'une stratégie à long terme » par M. EL AMRANI EL MRINI Mustapha. 38) « Implications de la gestion des stocks, cas de l'O.N.C.F. » par M. EL GUEDDARI Mohamed Lahbib

39) « Problématique et perspective au secteur sucrier au Maroc » par M. EL ALAMI EL MOUTAWAKIL Fouad

40) « L'analyse économique et financière des projets agricoles : étude de cas » par M. ESSADKI Hassan

41) « Élaboration d'une stratégie de développement de la production et de la commercialisation des semences de céréales » par M. HMAIN El Arbi

42) « Qualification des emplois limites et perspectives » par M. IHRAI Driss.

43) « Des problèmes de l'industrie des produits de conditionnement d'agrumes » par M. KABBAJ M'hamed

44) « Essai sur le Marketing des banques de dépôt au Maroc » par M. LAMOURI Abdelkrim

45) « L'industrie agricole et d'aliments composés : diagnostic et stratégie de développement à travers des études de cas » par M. LAOUNI Larbi

46) « Structure et organisation de la formation professionnelle au Maroc » par M. OUAHAB Allal

47) « Étude et essai de rationalisation de la gestion financière de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale » par M. SABIRY Smaïl

48) « Établissement d'une stratégie de vulgarisation inspirée des techniques du Marketing. Cas du périmètre du Loukkos » par M. SAFINE Mouloud.

49) « La gestion des coopératives de la Réforme agraire, cas de la Province de Fès » par Mme SBAI Rahma

50) « Le Marketing bancaire. Analyse et pratique des institutions marocaines » par M. SENHAJI Najib

51) « Définition des axes d'orientations et d'une stratégie pour une société qui démarre » par M. YOUSSFI Abdewafie

10EME PROMOTION (1982-1984)

52) « Le Transfert du Marché de Gros de Casa » par M. AFFIA Abderrahmane

53) « La politique du crédit et ses conséquences sur la relation entreprise-Banque » par M. AROUB Ahmed

54) « Intégration industrielle et développement de l'Industrie de fonderie au Maroc » par Mme BENABBOU Mohmoud.

55) « La fonction sécurité au sein de l'entreprise » par M. BENASSILA Kamal

56) « Le Secteur de l'Énergie au Maroc : bilan et perspectives » par M. BERRADI Mehdi

57) « Analyse de l'Investissement dans le Secteur de Réforme Agraire : Cas de la Chasnia » par M. BIHI Brahim.

58) « L'impôt sur les Bénéfices Professionnels des sociétés en fiscalité Marocaine » par M. BOUAMAMA Ahmed

59) « Examen Marketing du secteur des Assurances au Maroc » par M. BOUYARMANE Ahmed

60) « La Participation du capital étranger aux entreprises marocaines : Bilan et Perspectives » par M. CHAQCHAQ Hamid

61) « Valorisation nationale dans la branche Automobile » par M. EL ALAOUI LAMRANI T.

62) « Éléments de réflexion sur la gestion de la forêt et des produits forestiers au Maroc » par M. ELLATIFI Mohammed

63) « Stratégie de développement de l'Office National de l'Eau Potable » par M. FILALI BABA Abdelali

64) « Organisation et structure de la formation professionnelle au Maroc » par M. LAHLAHI Mohamed

65) « Évaluation financière et économique des projets d'investivement dans les pays en voie de développement : cas du Maroc » par M. MANKARI Mohamed

66) « Les Passations des Marchés par un Établissement Public à Autonomie Financière » par Mme MACHMACH Jmiâa Épouse : MRINI

67) « La fonction conseil » par M. NADIRE Mohamed

68) « La S.N.I. : instrument économique d'intervention des pouvoirs publics » par M. OUDGHIRI KAOUACHE TAHA Karim

69) « Éléments de réflexion sur la gestion de la forêt et des produits forestiers au Maroc » par M. RHEYATI Driss

11EME PROMOTION (1983-1985)

70) « Les systèmes d'informatique distribuée et la délégation des pouvoirs » par M. AFAILAL EL Hadi

71) « L'acceuil et l'Information de l'investisseur » par M. AMRANI Hassan

72) « Évaluation du projet de développement de la petite et moyenne industrie » par Mme AQROU Naîma.

73) « Valorisation nationale dans la Branche Automobile » par M. BARHOUMY Bouchïb

74) « La création d'un groupement de PME pour la promotion de leur exportations : cas des conserveries de poisson » par M. BASRAOUI Mohamed.

75) « L'industrie de la conserve de poisson : diagnostic et perspectives » par M. BASSIT Salem

76) « L'apport de la dynamique Marketing à la gestion des ressources humaines dans la banque » par Mme BENNIS Ep. Ayouch.

77) « Le consumérisme au Maroc » par ME. BERRADA Fikria

78) « Planification commerciale et performances à l'exportation : cas de l'entreprise marocaine » par M. BIAD Mustapha

79) « Le contrôle de gestion dans les entreprises marocaines » par M. BOURISSAI Abdelali

80) « La sécurité en matière bancaire » par M. DAMIR Mohamed

81) « Ce que doit connaître le jeune futur entrepreneur » par M. DIB Driss

82) « Développement de stratégie pour une firme spécialisée dans le domaine des gaz » par M. EL ODDI Jalal

83) « Évaluation du projet de développement de la petite et moyenne industrie » par M. EL YOUSSI Ahmed

84) « Planification commerciale et performances à l'exportation : cas de l'entreprise marocaine » par M. ENNABIH Saïd

85) « Formation des prix du poulet de chair à Casablanca » par M. HASNAOUI Mustapha

86) « Valorisation Nationale dans la branche automobile » par M. KOULLOU Larbi

87) « Le management public : une réponse à la gestion de la direction de la conservation foncière et des travaux topographiques ? » par ME. LEBBAR Anissa Ep. Bennis.

89) « Restructuration des services extérieurs du ministère de l'agriculture et de la réforme agraire » par M. LEMTIRI Mohamed.

90) « Énergies renouvelables et économies d'énergies contre poids de la facture pétrolière » par M. NADHIL Abdelaziz

91) « La formation des prix en assurance : cas des sociétés commerciales marocaines gérées en répartition » par M. SAADANE Driss

92) « Le contrôle de la qualité en tant que système de management et ses chances d'applicabilité dans les entreprises marocaines » par M. SEKKAT Abdellatif

93) « Planification commerciale et performance à l'exportation : cas de l'entreprise marocaine » par M. SENNANI Fadel

94) « Les systèmes d'information de gestion » par M. TADLAOUI Mounir

95) « Pour une croissance volontariste du secteur du cylomoteur au Maroc » par M. TAHIRI JOUTEY IDRISSI HASSANI Ahmed

96) « L'impact des fluctuations des produits pétroliers sur les sociétés de distribution de carburant au Maroc » par M. WIFAQ Abdellatif

12EME PROMOTION (1984-1986)

97) « Gestion actuelle et à venir d'un hôpital militaire de 650 lits » par M. AGUEJDAD Si Ali

98) « L'Optimisation de la consommation du carburant : cas de la Royal Air Maroc » par M. AGNAOU Lahcen

99) « L'impact du code des investissements industriels sur la création des entreprises » par M. AMEZIANE Ahmed

100) « La création d'entreprises et son financement au Maroc » par M. AMOR Abderrahman

101) « L'industrie de la tonnaire au Maroc – Bilan et perspectives » par M. BEKKALI Abdelowafi 102) « Essai de rationalisation de la fonction financière en vue d'une meilleure amélioration des performances financières dans les P M E Marocaines » par M. BENCHAKROUNE Sâad.

103) « Styles de vente ou le secret des meilleurs vendeurs par M. CHERKAOUI RBATI Omar

104) « Maintenance : premier aspect du post-investissement » par M. DAOUDI Mehdi

105) « Le développement organisationnel du système coopératif forestier marocain » par M. EL IBRAHIMI Abdelkader

106) « La Fonction Maintenance dans l'Entreprise : cas de la Régie des Tabacs » par M. BAZIZ Brahim

107) « Secteur de l'énergie : évaluation d'un programme d'équipements électronucléaires » par M. GAOUI Abdelmajid

108) « Optimisation du coût de la maintenance » par M. EL BAZ Saîd

109) « Approche Marketing dans le Transport Aérien Intérieur au Maroc » par M. EL FAHLI Driss

110) « Les établissements publics à caractère administratif » par M. FATNANE Mohamed

111) « La C.G.I. et sa stratégie commerciale » par ME JAIDI Nadia

112) « La Qualité de service bancaire au Maroc » par M. JAMAI M'barek

113) « Les Mesures d'encouragement à l'exportation » par M. KHAOUA Abdelaziz

114) « L'intéressement dans les entreprises sucrières marocaines » par M. KHATTABI Jaouad

115) « Essai de rationalisation de la fonction financière en vue d'une meilleure amélioration des performances dans les P.M.E. marocaines » par M. LAKHMIRI Abdelaziz

116) « La sécurité de l'emploi dans le secteur privé au Maroc » par M. LAKSIWAR Ahmed

118) « Le concept de qualité dans le P.M.I. marocaine » par M. SEKKAT Mohamed

119) Management des collectivités locales par M. SOUISSI Mohamed

120) Management des collectivités locales par M. TAOUFIQ Ahmed

13EME PROMOTION (1985-1987)

121) Modèle de calcul du coût journalier d'un navire par M. ALIOUI Abid

122) L'entreprise moderne définition et environnement par M. BACHIRI Fathallah

123) Marché des pesticides bilan et perspectives de développement par BAGHAZ Ahmed

124) Commercialisation du tracteur au Maroc par M. CHAMA Mohamed

125) Relation entre système de gestion et efficacité de l'entreprise marocaine par M. CHITAOUY Mohamed

126) Évolution du taux de change du dirham de 81 à 85 et ses effets sur les entreprises : études de cas par M. EL BARKI Thami

127) Évolution du taux de change du dirham de 1981 à 1985 et ses effets sur les entreprises : étude de cas par M. EL FAR Abdesselam

128) Liens entre la stratégie et la structure de l'entreprise

par M. HADDAOUI Mohamed

129) Le processus d'élaboration de la stratégie dans l'entreprise par M. LAHLOU Mohamed

130) Fusions et absorptions au Maroc par Mme MAAFIRI Fatima

131) Relation entre système de gestion et efficacité de l'entreprise marocaine par M. MANSOURI Ahmed

132) La formation supérieure au management : évaluation de l'expérience de CSG de l'I.S.C.A.E. par M. MAOUZI Mohamed

133) La structure organisationnelle de la P.M.E. par M. MESSOUDI Abdelkrim

134) Analyse structurelle par M. RIFKI Hassan

135) « L'informatique et l'Administration Publique : stratégie de développement » par M. TALBI Mohamed

136) « La distribution des engrais au Maroc projet de système intégré » par M. TOUZANI Mohamed

137) « Le diagnostic de l'entreprise » par M. CHOUIKH Omar 14EME PROMOTION (1986-1988)

138) « L'irrigation par centre pivot au Maroc » par M. ABOUSSAID Hamid

139) « Administration territoriale et animation économique ; stratégie et structures : Cas de La D.R.C.A. » par M. AFFANE Med Najib

140) « La justice fiscale à travers la fiscalité immobilière marocaine » par M. ANIME Mohamed

141) « L'audit du système de formation : cas de l'ODEP » par M. AQARIDEN Abdellatif

142) « Compétitivité des sociétés marocaines sur le plan national et international » par M. BELBALY Ahmed

143) « Tarification des services météorologiques » par M. BELHOUJI Abdelaziz

144) « L'ajustement structural du secteur agricole au Maroc » par M. ANECHOUM Mohamed

145) « Implication de la gestion de stocks : cas des industries de transformation du papier » par M. DADI Med Kamal 146) « Réflexion sur une dynamisation du secteur privé en vue d'une participation massive au financement de l'aménagement urbain » par M. EL AZZOUZI Allal

147) « Pour une gestion rationnelle des systèmes d'irrigation dans l'espace Haouz-Tassaout : aspects organisationnels » par M. EL HALLANI EL Hadj

148) « Le contrat programme dans la gestion des entreprises publiques au Maroc » par M. YOUSSEFI Mehdi

149) Management des collectivités locales – Municipalité de Laâyoune par M. JALAL Chafik

150) Pour une gestion rationnelle du secteur des pêches maritimes au Maroc

par M. KANWAR Lahoussine 151) Pour une gestion financière de télécommunications au Maroc par M. LAGMANI Abdelaziz

152) Informatique bancaire système d'information et organisation par M. NASLI Abdelmalek

153) La formation de maintenance : cas des transports aériens au Maroc par ME. OULMAATI Fatima

154) La gestion de la qualité dans le secteur du textile. Confection/ Bonneterie par M. OURDEDINE Mohamed

155) Planification et gestion urbaine : le cas du grand Casablanca par M. SAIDI Mohamed

156) Les cercles de qualité par Mme SLAOUI ASSADI Rajae

157) Les compagnies aériennes entre la déréglementation américaine et l'acte unique européen. Quelles stratégies pour la ROYAL AIR MAROC par M. TAIBI Mohamed

158) La coopération multilatérale dans le domaine de l'énergie nucléaire, réalité et perspective par M. ZENZOUNI Boujemâa

159) Mutations structurelles du foot-ball marocain et gestion des clubs : du volontariat au parrainage par M. MAROUAN Mohamed

Résumés

LA DOMINATION DES MARCHÉS :

UNE LOGIQUE DE DÉVELOPPEMENT DES ENTREPRISES

Rachid M'RABET

Les entreprises, évoluant dans un environnement souvent hostile, tentent dans le cadre d'une double stratégie de survie et de développement de maîtriser les incertitudes relatives à cet environnement. C'est ainsi, qu'elles développent des procédures visant à dominer les marchés dans lesquels elles évoluent (marché des capitaux, marché des biens et services, du travail...).

L'objet de cet article est de montrer en quoi consiste cette domination, en insistant sur sa finalité et en mettant en exergue les moyens pour y parvenir.

LA FONCTION COMMERCIALE DANS LES ENTREPRISES INDUSTRIELLES

AU MAROC L'ACTION COMMERCIALE DES ENTREPRISES

Najib AKESBI

Dans la première partie de ce travail fort intéressant, l'auteur a présenté sa méthodologie et l'échantillon enquêté, et il a examiné les caractéristiques de l'environnement des entreprises.

Dans le présent article, il fait une analyse des composantes de la stratégie Marketing et des particularités de l'action commerciale des entreprises marocaines.

L'architecture de l'étude est présentée dans le plan figurant à la fin de l'article.

SITUATIONS DIFFICILES D'ENTREPRISES

ESSAI DE DÉFINITION ET DE TYPOLOGIE

M. EL BOUHALI

L'auteur, tout en précisant le concept de vulnérabilité, s'attache à examiner les déterminants du concept et les caractéristiques de la « Situation dite difficile » : perte de flexibilité, disfonctionnement, dégradation des structures. Il en arrive à la présentation typologique des situations.

LA RÉFORME FISCALE ENTRE LA CONCEPTION ET LA MISE EN OEUVRE

Mustapha EL KTIRI

Si la fiscalité est un moyen pour les pouvoirs publics de se procurer des ressources publiques, elle est également un des instruments utilisés pour la mise en oeuvre d'une politique économique et sociale efficace.

Il devient donc nécessaire de l'adapter aux besoins du pays.

Qu'en est-il de la réforme fiscale décidée par le Maroc ?

DOMINATING THE MARKETS :

An asset for entreprise development

R. M'RABET

Entreprises, often evolving in a hostile environment, try to master uncertainties relating to such an environment within the frame of a double strategy of survival and development.

Therefore, they set up procedures with view to dominating the markets in which they operate (those of capital, goods and services, labour...).

This article shows the implications of such domination, stressing its objectives and pointing out the adequate means to achieve it.

THE COMMERCIAL FUNCTION WITHIN THE MOROCCAN INDUSTRIAL ENTERPRISES

ENTERPRISES COMMERCIAL ACTION

N. AKESBI

In the first of this most interesting work, the author presents his methodology and the simple for his, survey. Then he examines the characteristics of the enterprises' environment.

In the present article, he analyses the composants of the marketing strategy and the particular aspects of the commercial action of the Moroccan enterprises.

The lay out of the study is presented at the end of the article.

ENTERPRISES PRÉDICAMENT TENTATIVE DÉFINITION AND TYPOLOGY

M. B. EL BOUHALI

While he defines the concept of vulnerability, the author concentrates on the determinents of the concept and the characteristics of the so-called « predicament » : lacte of flexibility, desfunction, deterioration of structures.

Then he presents the typology of situations.

THE REFORM OF THE FISCAL SYSTEM BETWEEN CONCEPTION

AND IMPLEMENTATION

M. EL KTIRI

Taxation is not only a means for supplying the authorities with public resources, but it is also one of the instruments used for the implementation of pWhile he defines the concept of vulnerability, the author concentratesan officient economic and social policy.

Therefore, it is necessary to adapt such a tool to the needs of the country.

What about the reform of the fiscal system decided by the Moroccan Governement ?