Remobiliser les équipes d'un EHPAD en vue … · Introduction Notre société se pose un certain...

REMOBILISER LES ÉQUIPES D’UN EHPAD EN VUE D’OPTIMISER L’OFFRE DE SERVICE AU REGARD DU PLAN DE SOLIDARITÉ

GRAND ÂGE

Thierry RAILLARD

CAFDES 2007

Thierry RAILLARD – Mémoire de l’Ecole Nationale de la Santé Publique - 2007

R e m e r c i e m e n t s

Au travers de cet espace qui m’est donné, je tiens à dire merci à toutes celles et ceux qui

m’ont soutenu durant ma formation mais aussi, à ceux qui ont facilité mon intégration

dans le milieu social et médico-social, moi qui viens de l’industrie avec ses différences

mais également ses multiples similitudes.

Un merci particulier à l’établissement du ROCHER à GRAY (70) et à l’ensemble de son

personnel qui m’ont accueilli pendant plus d’un an en stage et m’ont permis d’avoir une

structure sur laquelle m’appuyer pour la réalisation de ce mémoire. Grâce à ce stage de

longue durée j’ai également pu acquérir une première expérience professionnelle en

EHPAD, expérience, qui j’en suis sûr, me servira dans mon futur emploi.

Thierry RAILLARD - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

S o m m a i r e

R E M E R C I E M E N T S .....................................................................................1

S O M M A I R E .......................................................................................................1

L I S T E D E S S I G L E S U T I L I S E S ....................................................1

INTRODUCTION.........................................................................................................1

1 ANALYSE DE LA SITUATION ET DU CONTEXTE.............................................5

1.1 Présentation de l’établissement et du contexte institutionnel ........................ 5

1.1.1 Localisation ............................................................................................................ 5 1.1.2 Historique............................................................................................................... 5 1.1.3 Architecture de l’établissement .............................................................................. 6 1.1.4 Environnement de l’établissement ......................................................................... 7 1.2 Evolution de la population .................................................................................. 9

1.2.1 Evolution générale ................................................................................................. 9 1.2.2 Evolution sur la Franche Comté et la Haute Saône............................................. 11 1.2.3 Evolution au sein du Rocher ................................................................................ 14 1.3 Fonctionnement de l’établissement et organisation ...................................... 15

1.3.1 Fonctionnement de la structure ........................................................................... 15 1.3.2 Organisation des ressources humaines............................................................... 16 1.4 Synthèse des orientations politiques .............................................................. 22

1.4.1 Analyse du plan de solidarité grand âge sur sa partie établissement.................. 22

2 REFLEXION ET ANALYSE POUR DETERMINER LES ACTIONS A METTRE EN ŒUVRE EN VUE D’OPTIMISER L’OFFRE DE SERVICE ...........................30

2.1 Synthèse des points forts et points faibles de l’établissement .................... 30

2.2 Analyse du diagnostic sur l’évolution du public et de ses besoins ............. 31

2.2.1 Conséquence de l’évolution du public accueilli.................................................... 31 2.2.2 Préconisation pour répondre à l’évolution du public accueilli .............................. 32 2.3 Analyse du diagnostic sur la gestion des ressources humaines ................. 33

2.4 Deux axes de travail retenus suite à cette analyse ........................................ 34

2.4.1 Actions concernant le premier axe....................................................................... 35 2.4.2 Actions concernant le second axe ....................................................................... 36


ldonio

Texte surligné

2.5 Réflexion sur les difficultés envisagées ..........................................................37

3 MISE EN ŒUVRE ET EVALUATION DES ACTIONS....................................... 40

3.1 Description préalable à la mise en œuvre des actions...................................40

3.1.1 Plan de communication ........................................................................................40 3.1.2 Description de l’axe concernant la réalisation des fiches de poste ......................42 3.1.3 Description de l’axe concernant l’auto-évaluation de l’établissement avec l’outil

« ANGÉLIQUE » ..................................................................................................51 3.2 Organisation des moyens, mise en œuvre et planification des actions .......55

3.2.1 Réalisation des fiches de poste............................................................................55 3.2.2 Réalisation de l’auto-évaluation............................................................................56 3.2.3 Aspect financier de la mise en œuvre ..................................................................61 3.3 Evaluation des résultats, quels indicateurs mettre en place ? ......................62

3.3.1 Indicateurs de progression des deux axes ...........................................................62 3.3.2 Indicateurs mesurant l’impact des actions sur la remobilisation des équipes ......63

CONCLUSION ......................................................................................................... 65

BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................... 67

LISTE DES ANNEXES................................................................................................ I


L i s t e d e s s i g l e s u t i l i s é s

AMP Aide Médico-Psychologique

ANPE Agence Nationale Pour l’Emploi

APL Aide Personnalisée au Logement

AS Aide Soignant(e)

ASH Agent de service Hôtelier

ANGÉLIQUE Application Nationale pour Guider une Évaluation Labellisée Interne

de la Qualité pour les Usagers des Établissements

APA Allocation Personnalisée d’Autonomie

CAF Caisse d’Allocation Familiale

CCU Convention Collective Unique

CEFRAS Centre d'Études, de Formation et de Recherches pour l'Animation

Sociale

CLIC Centre Local d’Information et de Coordination

CNSA Caisse Nationale de Solidarité pour l’Autonomie

DDASS Direction Départementale des Affaires Sanitaires et Sociales

DGAS Direction Générale de l'Action Sociale

DSS Direction de la Sécurité Sociale

DHOS Direction de l’Hospitalisation et de l’Organisation des Soins

DRASS Direction Régionale des Affaires Sanitaires et Sociales

GIR Groupe Iso Ressource

GMP Groupe Iso Ressource Moyen Pondéré

EHPAD Etablissement d’Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes

ETP Equivalent Temps Plein

FNADEPA Fédération Nationale des Associations de Directeurs

d'Établissements et services pour Personnes Âgées

HAD Hospitalisation À Domicile

IDE Infirmier(e) Diplômé(e) d’Etat

MECSS Mission d’Évaluation et de Contrôle des lois de financement de la

Sécurité Sociale

PMP Pathos Moyen Pondéré

SCI Société Civile Immobilière

SSIAD Service de Soins Infirmier À Domicile


Introduction

Notre société se pose un certain nombre de questions sociales à propos du soutien et de

l’accompagnement à apporter aux différents types de populations qui la composent. Les

difficultés, que celles-ci subissent à cause d’une conjoncture économique de plus en plus

délicate à appréhender et à une évolution de la structure familiale, obligent le monde

social et médico-social à se réinterroger constamment pour répondre au mieux à ces

changements.

La situation des personnes âgées et les dispositifs que la société peut proposer pour que

celles-ci puissent choisir leur projet de vie font partie des préoccupations de notre pays et

constituent un enjeu majeur pour les années à venir.

Les établissements accueillant ces populations sont un des éléments de l’offre de service

qui doit permettre à ce type de public de passer les derniers moments de leur vie

conformément à leur choix personnel.

Même si l’entrée dans un établissement d’accueil n’est pas toujours un choix mais une

nécessité du fait de l’état de santé de la personne, il est important que le service qui lui

sera rendu soit adapté à ses besoins mais aussi que ce service réponde aux attentes des

familles.

En effet, au delà de la prestation apportée à la personne accueillie, il faut prendre en

compte la dimension de soutien aux familles car, le plus souvent, ne pouvant plus faire

face aux difficultés que peut représenter un maintien à domicile, celles-ci font admettre

leur parent au sein d’une structure avec tout le déchirement et le sentiment de culpabilité

que cela représente. À cela s’ajoute la nécessité de remplir toutes les démarches

administratives, souvent complexes, pour des personnes qui ne connaissent pas les

dispositifs d’aide. Il est donc également important que les établissements apportent un

soutien pour toutes ces formalités telles les demandes d’APA, allocations logement, aides

sociales.

La présente étude a pour objet d’analyser le fonctionnement actuel de l’établissement au

sein duquel j’effectue mon stage depuis plus d’un an dans le cadre de ma formation. En

effet suite à un licenciement pour fermeture du site industriel où j’étais employé, j’ai

souhaité me reconvertir professionnellement. Cette disponibilité m’a permis de rester plus

longtemps au sein de cet EHPAD et me sert d’appui pour ma mise en situation de

directeur et ainsi réfléchir aux actions que je mettrai en place lorsque je dirigerai une

structure d’accueil de ce type.


L’analyse de l’histoire, de la culture, du fonctionnement et de la situation de

l’établissement constituera la base de ma réflexion pour envisager les orientations à

mettre en œuvre d’un point de vue stratégique mais également organisationnel afin

d’optimiser l’offre de service.

Cette étude se fera en lien avec les choix actuels des politiques en direction des

personnes âgées et plus particulièrement celles du plan solidarité grand âge présenté le

27 juin 2006 par Philippe BAS, Ministre délégué à la Sécurité sociale, aux Personnes

âgées, aux Personnes handicapées et à la Famille. Ces choix politiques feront l’objet de

moyens financiers supplémentaires qui doivent être l’occasion de réfléchir sur leur

utilisation la plus adaptée. Le but essentiel restant toujours d’améliorer la qualité des

prestations et du service mais également d’accroître l’ouverture et la collaboration de

l’établissement avec l’ensemble des acteurs intervenant auprès des personnes âgées afin

de renforcer les partenariats et le travail en réseaux.

Avant toutes réflexions et propositions, il est important dans une première partie de

revisiter l’histoire de la vie de l’établissement, afin d’apporter un éclairage sur sa culture et

son mode de fonctionnement. Ce regard sur le passé donnera un éclairage sur la

perception que peuvent avoir les professionnels qui y travaillent, du sens donné à l’accueil

des personnes âgées et du service apporté.

Cet aspect interne sera complété par une étude du contexte extérieur à l’établissement

ainsi que sur l’évolution des personnes accueillies afin de bien adapter l’offre à venir aux

résidants des prochaines décennies.

Pour bien prendre en compte l’ensemble des données, je ferai une synthèse des

orientations du plan solidarité grand âge et des derniers textes afin que les réflexions et

l’analyse de la situation se fassent en lien avec les politiques publiques et leur évolution

en direction des personnes âgées.

Ce diagnostic ainsi réalisé donnera une vue d’ensemble et une approche clarifiant les

points forts et les points faibles de l’établissement afin de faire dans la deuxième partie

des propositions sur une manière de remobiliser le personnel et par la même, améliorer le

fonctionnement de la structure.

Dans ces propositions, je développerai plus particulièrement dans la troisième partie, la

mise en œuvre participative de la rédaction des fiches de poste ainsi que la réalisation


d’une auto-évaluation de l’établissement et des prestations qu’il délivre à l’aide de l’outil

« ANGÉLIQUE »1.

L’objectif de cette participation et cette implication des professionnels devrait avoir un

impact sur l’optimisation de l’offre de service visant à délivrer une réponse mieux adaptée

aux besoins présents et à venir de la population accueillie. Les points traités ne seront

qu’une partie de l’ensemble des actions qui devront être menées à plus ou moins long

terme. Ces orientations pourront s’inscrire dans un ensemble qui pourra faire l’objet d’une

révision du projet d’établissement et entrer dans le cadre du renouvellement de la

convention tripartite prévue pour 2008. Ce renouvellement engageant l’établissement

pour les cinq prochaines années, il est très important de bien préparer les équipes à cette

échéance afin de redonner du sens au travail de chacun dans l’accompagnement des

personnes hébergées.

1 Application Nationale pour Guider une Évaluation Labellisée Interne de la Qualité pour les Usagers des

Établissements. (Outil permettant l’évaluation de l’ensemble des prestations délivrées par un établissement,

plus particulièrement utilisé dans les EHPAD lors de la signature d’une convention tripartite)


1 Analyse de la situation et du contexte

1.1 Présentation de l’établissement et du contexte institutionnel

1.1.1 Localisation

La Résidence du Rocher est un établissement implanté au cœur de la vielle ville de

GRAY localisée dans le département de la Haute Saône. Elle se situe à côté de la

Basilique Notre Dame sur un terrain disposant d’un parc intérieur, surplombant la vallée

de la Saône et toute la ville basse. Le bassin Graylois peuplé de 12 000 habitants se

trouve dans le sud de la Haute Saône à environ 50 Km des villes de Dijon, Besançon et

Dole.

1.1.2 Historique

La construction de l’établissement a été réalisée en 1988 à l’initiative de l’Association

CEFRAS suite à une étude de besoin concernant l’accueil de personnes âgées et à

l’acquisition du terrain auprès de la municipalité de Gray. Cette société a été également à

l’origine d’autres constructions au niveau national. En 1993, à la suite de difficultés

financières, les établissements furent rachetés par la Caisse Centrale des Mutualités

Sociales Agricoles qui, pour les besoins, créèrent une Société Civile Immobilière « SCI

Mutualité Astorg » assurant la gestion du bâti et une Union d’Économie Sociale « UES

Les Sinoplies » pour la prise en charge de la gestion des établissements. Ce dernier

organe est une coopérative à but social non lucratif, organisé comme une société

anonyme. Son siège se situe à Bagnolet avec une direction générale ainsi que des

services administratifs apportant leur soutien à l’ensemble des établissements.

À sa création, l’établissement a ouvert en tant que foyer logement. Suite à l’évolution des

populations accueillies, à la stratégie souhaitée par le siège et à l’arrêté du 26 avril 1999

donnant la possibilité de conventionnement, l’établissement a, en 2003, changé de

dénomination suite à la signature d’une convention tripartite avec le Conseil Général de

Haute Saône et la DDASS. Il est maintenant classé en Établissement d’Hébergement

pour Personnes Âgées Dépendantes (EHPAD). Cette convention signée pour 5 ans sera

renouvelable en 2008.

Il est donc important de réfléchir, dès à présent, aux orientations à envisager et de

continuer la démarche d’amélioration de la qualité déjà amorcée. Le renouvellement de la

convention engage l’établissement pour les cinq années à venir.


1.1.3 Architecture de l’établissement

Les bâtiments construits sur un terrain de 2 835 m² comprennent 80 logements répartis

sur 5 niveaux.

La surface totale affectée à l’habitation est de 4 225 m² dont 2 678 m² privatifs et 1 547 m²

communs.

Le bâtiment est la propriété de la société civile immobilière ASTORG qui dépend des

caisses centrales de la Mutualité Sociale Agricole.

L’autorisation de fonctionnement a été accordée à compter du 14 Janvier 1989, date

d’ouverture de la structure, par la Direction de la Protection Sociale du département de la

Haute Saône. À l’ouverture, il s’agissait d’une structure d’accueil de type « foyer

logement ». L’établissement n’est pas habilité à l’aide sociale à l’hébergement mais est

conventionné au titre de l’aide personnalisée au logement en date du 19 décembre 1988.

- La construction regroupe 80 logements répartis sur 5 niveaux :

- 8 T1 d’une surface de 20 m²

- 66 T1 Bis d’une surface de 32 m²

- 6 T2 d’une surface de 48 m²

- Chaque appartement est composé d’un coin salle à manger, d’un coin cuisine équipé

d’un petit réfrigérateur, un évier, deux plaques de cuisson et d’une salle de bain avec WC,

lavabo, douche non cloisonnée. Le coin nuit n’est pas séparé du coin jour, il est équipé

d’un placard. Les résidants doivent meubler eux même leur appartement selon leur

convenance. Un lit médicalisé à hauteur variable remplace le lit traditionnel ainsi qu’une

table médicalisée en fonction de l’état de dépendance de la personne. Un système

d’appel est placé dans la salle de bain, dans le coin jour ainsi qu’à la tête du lit. Des prises

électriques, téléphoniques, et d’antenne de télévision sont également disponibles.

- L’organisation des parties communes est la suivante :

L’ensemble des étages est desservi par 2 ascenseurs et 2 escaliers.

Au niveau rez-de-jardin se trouve la buanderie et des locaux pour l’entretien. Un salon

avec coin repas y est installé pour les personnes ayant besoin d’une assistance pour

s’alimenter.

- Le hall d’entrée se situe au rez-de-chaussée avec un séjour où les résidants peuvent

regarder la télévision ou simplement se reposer en regardant le passage des visiteurs et

des professionnels. C’est également à ce niveau qu’ont trouvé place la cuisine, la salle à

manger, l’infirmerie et sa pharmacie ainsi que les bureaux administratifs.


- Aux niveaux 1, 2 et 3, il existe un coin salon ainsi qu’une salle de bain commune

équipée d’une baignoire pour les personnes souhaitant prendre un bain ou pour celles

ayant une mobilité réduite.

À cette description, j’ajouterai un commentaire pour dire que l’architecture est

relativement figée pour deux raisons : d’une part l’enclavement du bâtiment au cœur de la

ville et par conséquent l’impossibilité de modifications extérieures et d’autre part par la

lourdeur des demandes de modifications intérieures du fait de la séparation de gestion

entre le bâti et le fonctionnement.

1.1.4 Environnement de l’établissement

Ce chapitre a pour but de faire un inventaire des structures existantes proches du

« Rocher », de leur capacité d’accueil et du type de population accueillie.

Au 01 juin 2007, sur la communauté de communes de Gray, les autres établissements

d’accueil pour personnes âgées sont les suivants :

Cournot Changey : établissement privé associatif habilité à l’aide sociale, d’une

capacité d’accueil de 68 lits avec une section pour les personnes atteintes de la

maladie d’Alzheimer ou apparentée.

L’Hôtel Dieu : établissement public rattaché à l’hôpital de Gray habilité à l’aide

sociale, d’une capacité d’accueil de 166 lits avec une section pour les personnes

atteintes de la maladie d’Alzheimer ou apparentée.

Les Capucins : établissement public rattaché à l’hôpital de Gray habilité à l’aide



Tableau récapitulatif des établissements de la communauté de communes :

Etablissement Nbre de lits

Prix journée Ch 1 lit

Prix journée ch 2 lits

Dépendance GIR 1-2

Dépendance GIR 3-4

Dépendance GIR 5-6

Le Rocher 86 49,52 44,61 13,99 8,87 3,77

Cournot

Changey

68 46,17 41,97 14,05 8,92 3,78

Hôtel Dieu 166 43,95 40,03 17,79 11,50 4,12

Les Capucins 85 43,95 40,03 17,79 11,50 4,12

TOTAL 405


Au 01 juin 2007, les autres établissements dans un rayon de 25 Km sont:

Notre Dame des Cèdres situé à Montagney : établissement privé associatif,

habilité à l’aide sociale, d’une capacité d’accueil de 72 lits et plus particulièrement

des personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer ou apparentée. L’ouverture

d’un nouveau bâtiment vient d’avoir lieu avec une spécialisation dans l’accueil de

personnes atteintes de la maladie d’Alzheimer ou apparentée et prochainement

une augmentation de capacité de ce type de population sera effectuée.

Établissement public de Pesmes : rattaché à l’hôpital de Gray, habilité à l’aide



Établissement public de Oyrières : rattaché à l’hôpital de Gray, habilité à l’aide



Établissement public Alfred Dornier situé à Dampierre sur Salon : habilité à l’aide



Établissement public de Champlitte : rattaché à l’hôpital de Gray, habilité à l’aide



La capacité d’accueil des établissements environnants est de 589 lits dans un rayon de

25 Km hors l’établissement du Rocher, ce qui est relativement important puisque le

nombre de places en EHPAD et maisons de retraite en Haute Saône est de 2104 soit

28% de l’accueil du département sur le secteur Graylois.


1.2 Evolution de la population

1.2.1 Evolution générale

L’évolution de la population des personnes âgées tient à deux facteurs importants :

- d’une part, l’accroissement de l’espérance de vie.

- d’autre part, l’arrivée à l’âge de la retraite des générations de l’après guerre avec

sa forte démographie.

D’un point de vue géographique, la localisation des personnes retraitées en France obéit

à une logique de territoire :

Les capitales régionales attirent une population jeune (actifs, étudiants, cadres,

chercheurs d’emploi ainsi que les couches les plus pauvres).

À l’opposé, des territoires plus ruraux et plus isolés accueillent des populations

vieillissantes qui peuvent se répartir en deux catégories : d’une part, celles aux revenus

corrects qui pourront se rapprocher des centres urbains où les services sont disponibles

et d’autre part celles aux revenus plus modestes et dont l’enracinement est plus profond

dans leur village qui resteront au sein du milieu familial ou chercheront un établissement

le plus proche possible de leur domicile.

Pour l’instant rien n’est figé car ces populations arrivent à l’âge de la retraite et personne

ne sait encore quel sera leur projet de vie lorsque les premières difficultés de dépendance

apparaîtront. À ce jour, les études qui ont été conduites montrent que seules la qualité et

la capacité technique du logement occupé pourront influencer de façon forte le maintien

ou non de ces personnes à leur domicile. Un autre point est également à signaler en ce

qui concerne les habitudes de vie des générations à venir, elles seront plus exigeantes

sur les modalités de leur hébergement et les services qui leur seront dispensés. En effet

elles auront vécu la « culture » de la consommation et une qualité d’existence bien

supérieure aux générations de l’avant guerre. Il est nécessaire de prévoir dès à présent

cette éventuelle évolution pour adapter l’existant et concevoir les nouvelles constructions

en lien avec ces exigences.

Concernant la démographie des personnes âgées, le constat est que depuis la fin de la

seconde guerre mondiale il y a une forte augmentation de la population quelque soit la

tranche d’âge. Le plus frappant concerne les personnes de plus de 85 ans qui sont

passées de 161 600 à 1 197 700 entre 1946 et 2006. Cette croissance reste forte puisque

des données encore provisoires montrent une augmentation de plus de 100 000

personnes de plus de 85 ans entre 2005 et 2006.


Nombre de personnes âgées jusqu’en 2006

Evolution démographique

0

1 000 000

2 000 000

3 000 000

4 000 000

5 000 000

6 000 000

1946 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 p 2005 p 2006 p

Années

Popu

latio

n

de 60 à 64 ans

de 65 à 74 ans

de 75 à 84 ans

85 ans ou plus

p : données provisoires.

Champ : France métropolitaine Source : Insee, bilan démographique.

Sur ce graphique, une forte augmentation de la population dans la tranche d’âge 75 à 84

ans est constatée. Concernant les autres tranches d’âges, une relative constance est à

noter.

Prévision du nombre de personnes âgées jusqu’en 2050

Evolution démographique

0

2 000 000

4 000 000

6 000 000

8 000 000

10 000 000

12 000 000

14 000 000

16 000 000

18 000 000

20 000 000

1946

1955

1965

1975

1985

1995

2001

2003

2005

p

2010

p

2020

p

2030

p

2040

p

2050

p

Années

Popu

latio

n

de 60 à64 ans

de 65 ansou plus

p : données provisoires.

Champ : France métropolitaine Source : Insee, bilan démographique.


Le graphique précédent montre la prévision jusqu’en 2050 avec une progression de près

de 9 millions de personnes de plus de 65 ans entre 2006 et 2050. Cette évolution va

nécessiter des prises de décisions et la mise en place d’orientations et d’actions pour faire

face à cette situation, tant sur la partie financement que sur l’aspect de la prise en charge

de ceux qui auront des problèmes de dépendance liés à l’avancée de leur âge. En effet,

les prévisions2 sur l’évolution du nombre de personnes dépendantes de plus de 75 ans en

GIR3 1-2 et 3-4 ainsi que sur le pourcentage de ces personnes accueillies en institution,

mettent en évidence deux choses :

- En premier lieu, une augmentation constante du nombre des personnes dépendantes

entre 2010 et 2025 dans une fourchette de 50 000 à 80 000 sur les GIR 1-2 et 60 000 à

90 000 sur les GIR 3-4.

- En second lieu, la prévision d’institutionnalisation montre une constance du pourcentage

d’accueil sur les GIR 1-2 et une baisse sur les GIR 3-4, ce qui va malgré tout faire

augmenter le nombre de personnes accueillies de 6 000 à 32 000 entre 2010 et 2025.

Au-delà du nombre de personnes entrant en institution, c’est l’évolution vers plus de

dépendance des personnes en établissement qu’il faut prendre en compte afin d’adapter

les prestations ainsi que le besoin d’encadrement pour faire face à ce changement.

Pour ce qui est de la répartition des résidants selon l’âge et la catégorie de

l’établissement, l’analyse montre que plus de 80% des personnes accueillies ont plus de

75 ans quelque soit le type de structure. La part des personnes admises en maisons de

retraite représente plus de 60% de l’ensemble des institutionnalisations.

Afin de mieux appréhender cette approche globale de l’évolution de la population des

personnes âgées en France, il est intéressant de faire un point plus précis sur la Région

et le Département où la Résidence du Rocher est localisée pour voir comment cette

région se situe par rapport au reste de la France.

1.2.2 Evolution sur la Franche Comté et la Haute Saône4

En 2005, la Franche-Comté comptait 240 300 personnes de plus de 60 ans soit 21% de la

population totale pour 21,8% moyenne en province. Les départements, du Doubs et du

Territoire de Belfort sont structurellement les plus jeunes avec un taux respectif de 19,6%

2 Données extraites du second rapport de la mission « Prospective des équipements et services pour

personnes âgées dépendantes » Conduite par Stéphane LE BOULER 3 Groupe Iso-Ressource (Principe de classement par l’évaluation de la dépendance. Le groupe 1 correspond

à la dépendance maximale, le groupe 6 à l'absence de dépendance) 4 Données INSEE Franche-Comté - l'essentiel Nº 92 - novembre 2006 « Les personnes âgées en Franche

Comté à l’horizon 2015 »


et 19,3% de personnes de plus de 60 ans. À l’inverse, les départements, de Haute Saône

et du Jura, plus ruraux, ont une moyenne de 22,3% et 23,6%. En 2015, la Franche-Comté

devrait compter 300 500 personnes de plus de 60 ans soit 25,1% de plus qu’en 2005

avec une augmentation de la population de 3,4%. Le Doubs augmenterait de 24,2%, le

Territoire de Belfort de 23,2%, le Jura de 28,9% et la Haute Saône de 27,4% pour une

moyenne en province de 26,1% de personnes de plus de 60 ans. En 2005, 15 200

personnes de plus de 60 ans en Franche-Comté sont dépendantes et cela devrait croître

à 17 000 en 2015 soit 11,4% de plus pour 10,5% en métropole. Cette hausse des

personnes dépendantes de plus de 60 ans se répartit de la façon suivante : plus 15%

pour le Doubs, plus 11% pour le Territoire de Belfort, plus 9% pour le Jura et plus 7%

pour la Haute Saône.

Pour le département de la Haute Saône, la situation est plus complexe. En effet, en 2005,

les tranches d’âges extrêmes sont plus fortement représentées c'est-à-dire les plus de 50

ans et les plus de 80 ans. Cela aura pour impact à l’horizon 2015 de voir arriver un plus

grand nombre de personnes de plus de 60 ans qui auront une dépendance encore faible

et une population des plus de 80 ans faible car ces personnes seront pour la plupart

décédées entre 2005 et 2015. Les données seront approfondies au niveau de ce

département où le schéma départemental en direction des personnes âgées est en cours

de réalisation. Pour l’instant seul un document de travail concernant la partie diagnostic

m’a été remis par la personne en charge du projet. Cependant, l’étude de ce document

laisse apparaître un certain nombre de données concernant le département de la Haute

Saône et apporte quelques perspectives en termes sociodémographiques :

le département de la Haute Saône est rural et assez faiblement peuplé (234 000

habitants soit 44 habitants / km2).

le poids de la population âgée de plus de 60 ans devrait passer de 22 % à 29 %

de la population totale entre 2005 et 2015 (de 52 000 personnes à 65 000).

le poids de la population âgée de plus de 75 ans devrait passer de 8,5 % à 10,5 %

de la population totale entre 2005 et 2015 (de 20 000 personnes à 24 000).

3 600 personnes âgées de plus de 60 ans sont dépendantes en 2005 et 3 900 le

seront probablement en 2015.

les personnes âgées entrent en moyenne en institution à plus de 83 ans

actuellement.

En fonction de ces informations, le document de travail propose les réflexions suivantes :

Le caractère rural du département incite à poser la question de la mobilité et des

transports dans le cadre du schéma. Certaines zones sont en effet difficiles d’accès et les


distances importantes engendrent un renforcement de l’isolement des personnes âgées. Il

pose également la question de la mutualisation des moyens afin de garantir une équité de

prise en charge sur l'ensemble du département.

Sur le plan de la prise en charge en établissement, la capacité offerte sur le département

semble pouvoir répondre aux besoins, au regard des résultats partiels obtenus par voie

d'enquête (une durée moyenne d'attente de 4 à 5 mois).

En revanche, les solutions alternatives sont assez peu développées, avec 4 places

d'accueil temporaire, 16 places d'accueil de jour, 115 places d'accueil pour personnes

âgées souffrant de la maladie d'Alzheimer ou troubles apparentés et 35 personnes vivent

en accueil familial.

Le schéma pourrait conduire à des perspectives d'évolution de la capacité des

établissements et aux modalités de prises en charge.

Sur le plan de l'accompagnement à domicile, l'offre sur le département couvre

intégralement le territoire, avec l'intervention des services à domicile et celle des SSIAD.

Une des réflexions pourrait porter sur la coordination des services au niveau

départemental.

Cette observation s'inscrit, par ailleurs, dans un contexte où les instances de coordination,

et en particulier les CLIC, ne couvrent pas encore l'ensemble du département.

De façon plus large, le besoin de coordination et de partenariat est ressenti et souhaité à

tous les niveaux entre les champs, social, médico-social et sanitaire.

Ces données permettent d’avoir une bonne perspective des futures orientations

gérontologiques sur le département. Cependant, il faut attendre la sortie du document

final pour lancer une réflexion sur les projets possibles en terme de diversification de

l’offre de service qui pourra être développée dans l’établissement du Rocher.

Au delà de ces données, je pense que l’établissement doit continuer à renforcer son

travail en réseau ainsi qu’avec l’ensemble de ses partenaires pour assurer une meilleure

continuité dans l’accompagnement des personnes âgées. Par ailleurs, j’ai pu constater

qu’il n’existe pas de liens entre le suivi des personnes à domicile et la prise en charge en

établissement.

Pour finaliser l’étude de la population, il est nécessaire de se pencher sur l’évolution au

sein même de la Résidence du Rocher.


1.2.3 Evolution au sein du Rocher

Foyer logement à sa création, l’établissement accueillait le plus souvent des personnes

valides qui, par choix de vie, souhaitaient vivre au sein d’une structure pour son coté

rassurant, tout en gardant leur autonomie dans les actes de la vie quotidienne.

Au fil du temps, les personnes arrivées à l’ouverture ont vieilli et sont devenues

progressivement moins autonomes. À cela, s’est ajouté au cours des années, le fait que

les nouveaux arrivants étaient de plus en plus dépendants. Ce phénomène s’explique par

le développement des politiques de maintien à domicile des années 1990 et des services

correspondants.

Les nouveaux résidants arrivent donc en établissement parce que les aides proposées à

domicile ne permettent plus d’assurer un maintien dans de bonnes conditions notamment

d’un point de vue médical.

Ces deux effets combinés que sont le vieillissement des résidants et l’admission des

nouveaux arrivants ont fait augmenter progressivement le taux de dépendance de

l’établissement. Face à cette situation et au vu du changement des réglementations, il

était proposé aux établissements d’améliorer la qualité des prestations apportées aux

usagers, par la signature d’une convention tripartite. La stratégie, mise en œuvre par

l’organisme gestionnaire du Rocher « Les Sinoplies », a abouti pour l’établissement à la

signature de cette convention. Elle a également contribué, en 2003, au changement de

statut en EHPAD visant à mieux répondre aux attentes des populations. Dès lors,

l’établissement a vu son GIR Moyen Pondéré passer progressivement de 540 à 567 en

2007. (Voir graphique)

Evolution du GMP depuis le conventionnement du Rocher

EVOLUTION GMP

525530535540545550555560565570

2003 2004 2005 2006 2007

Année

GM

P

Valeur GMP


Le graphique précédent montre que le public accueilli à la Résidence du Rocher suit les

hypothèses d’évolution de la dépendance faite tant au niveau national que régional. Les

choix qui ont été fait lors de la signature de la convention tripartite semblent donc

judicieux au regard d’une telle évolution des résidants.

1.3 Fonctionnement de l’établissement et organisation

1.3.1 Fonctionnement de la structure

Par ce chapitre je souhaite décrire le déroulement d’une journée tel que la vivent les

résidants de l’établissement :

Le personnel soignant prend son service à 7h00 et dispense en priorité les premiers soins

aux personnes qui se lèvent le plus tôt. Cela consiste le plus souvent à une aide au lever

suivi d’une toilette. En même temps, le personnel infirmier effectue les prises de sang

prévues dans le plan de soin ainsi que les tests de glycémie et les injections d’insuline

effectuées à jeun pour les personnes atteintes de diabète. Il distribue également les

traitements aux résidants bénéficiant d’une prescription médicale.

Les agents de service hôtelier débutent à 8h00 pour préparer les petits déjeuners. Ils

effectuent la distribution dans les chambres avec un accompagnement des personnes

pour lesquelles une aide est nécessaire par les aides soignants, dans le même temps,

prise de poste du personnel administratif.

Dès 8h45, l’ensemble du personnel de l’établissement se réunit en salle à manger pour

faire le point sur la journée et la nuit passée mais également pour préparer la journée qui

commence, et organiser l’ensemble des services pour répondre au mieux aux besoins

des résidants. C’est aussi un moment privilégié pour échanger et aborder les difficultés

qui ont pu être rencontrées par certaines des personnes accueillies. Ensemble nous

essayons d’apporter des réponses à celles ci.

À l’issue de ces échanges et consignes, chacun retourne à ses missions notamment la

poursuite des toilettes et la réalisation du ménage de chaque chambre.

Vers 11h45, les résidants se rendent en salle à manger, aidés ou non, selon leur niveau

de dépendance. Ceux présentant une faible autonomie et nécessitant un

accompagnement rejoignent la salle du rez-de-jardin aménagée spécialement pour eux.

À midi, le repas est servi. Les médicaments sont distribués aux personnes sous

traitement. Il est possible pour les personnes qui le souhaitent mais également pour les

résidants dont les difficultés ne permettent pas de venir en salle à manger, d’être servis

avec un plateau repas dans leur chambre. Après s’être restauré, les résidants retournent

à leurs occupations. Un accompagnement vers le lieu désiré est de nouveau prévu pour

ceux qui le souhaitent ou dont l’état le nécessite.


Durant l’après midi, des animations sont proposées dans le but de distraire les résidants

mais également d’entretenir leur autonomie et leurs capacités intellectuelles. Il n’y a pas

d’obligation de participation mais il est certain que ces moments sont des instants

privilégiés d’échanges et de maintien du lien social. Vers 15h00 débute la distribution

d’une collation.

Le repas du soir est servi vers 19h00 et se déroule à l’identique du déjeuner.

Les familles qui le souhaitent peuvent venir partager, moyennant rémunération, le repas

de midi et du soir avec leur parent.

Tout au long de la journée, le personnel reste à la disposition des personnes qui les

sollicitent au moyen des systèmes d’appel mis à leur disposition.

Deux personnes sont présentes la nuit pour répondre à toutes sollicitations et effectuer

les soins nécessaires pour les résidants les plus dépendants. Elles ont également pour

mission d’assurer la sécurité au niveau de l’établissement.

1.3.2 Organisation des ressources humaines

Les effectifs de la structure sont les suivants : Personnel

administratif et direction

Services généraux hors ménage

Personnel éducatif, social et

animation

Personnel agent de service et entretien

Personnel aide-

soignant/AMP et paramédical

Personnel infirmier

Médecin

Directrice

1

Coordination

hôtelière 0,5

Resp

animation 0,5

Agent

service 9

Aide

soignant 5,5

Infirmier

coordo 1

Médecin

coordo 0,5

Gestion

personnel

Paie 1

Entretien

maintenance

1

AMP

7

Infirmier

2

Accueil

Administratif 0,5

Psycholo

0,5

Comptabilité

Administratif 1

Kiné

0

TOTAL 3,5 1,5 0,5 9 13 3 0,5

Pour assurer le fonctionnement de cette organisation, la structure dispose d’un total de 31

ETP hors restauration. Celle-ci a été confiée en sous-traitance à une société de

restauration collective. Elle refacture ses prestations au mois en fonction du nombre de

repas servis et des prix convenus dans le contrat. L’établissement met à sa disposition les

locaux et le matériel. Le reste est géré par le sous-traitant avec entre autre du personnel

pour assurer la cuisine et son entretien, la vaisselle, le nettoyage de la salle de repas et

une partie du service aux résidants.

Les menus sont établis par cette société qui les soumet à l’établissement avec des choix

possibles sur les plats. De plus cette société participe à quelques animations culinaires en

fonction du calendrier des fêtes et réalise des gâteaux pour les anniversaires.


Afin de compléter l’explication sur l’organisation il me semble plus simple de la

représenter sous la forme du schéma suivant :

Organigramme des fonctions dans l’établissement

DIRECTION

Hôtellerie

Animation

Coordination

infirmier

Médecin

coordonateur Administratifs Psychologue

En comptant le personnel de restauration le taux d’encadrement tout personnel confondu

est d’environ 0,42 par résidant. Cette valeur est à rapprocher du GMP de l’établissement

et se trouve dans la moyenne du secteur.

Toute cette organisation permet d’assurer au plus juste l’ensemble des prestations mais

nécessite une gestion très délicate. Toute absence fait l’objet d’un remplacement sous

peine de ne plus être en mesure d’assurer le service. L’ensemble du dispositif de la

Résidence laisse par conséquent peu de temps de réflexion à l’amélioration des

prestations et plus particulièrement la partie accompagnement et animation qu’il

conviendrait de renforcer.

Tel qu’il existe le dispositif mis en place me semble adapté, par le fait que les différents

métiers que sont l’hôtellerie et le soin sont deux services distincts ; d’autant que les

prestations délivrées n’ont que peu de liens. Cependant, je constate que le travail entre

les Agents de Service Hôtelier et les Aides Soignants / Aides Médico-Psychologique n’est

pas toujours facile. En effet, la partie soin est souvent privilégiée. En ce sens, lors d’une

absence de soignants, les ASH sont sollicitées pour répondre aux appels des résidants

lorsque cela ne nécessite pas de soins mais un simple accompagnement. De ce fait, une

partie des ménages n’est pas effectuée dans son intégralité par manque de temps. Les

familles les plus exigeantes peuvent parfois constater que la chambre de leur parent n’est

ASH Maintenance AS / AMP

Restauration

SODEXO

IDE


pas propre et s’en plaignent. Cette situation porte préjudice au niveau de la qualité du

service rendu et doit être repensée.

J’ai également pu constater des dissensions entre le service qui gère les soins

(Infirmières, aides soignants, AMP) et celui en charge de la partie hôtellerie (ASH,

personnel restauration). Des entretiens avec les responsables de ces deux services m’ont

permis de comprendre qu’ils ont un mode de fonctionnement différent (rigueur et

organisation pour l’un et plus une écoute et un service immédiat pour l’autre et de fait une

moindre rigueur s’expliquant par cette dispersion dans l’action). Cela engendre des

relations conflictuelles renforcées par un manque de définition du cadre de travail et des

missions à accomplir par chacune de ces deux composantes essentielles des prestations

délivrées par l’établissement.

De part l’histoire de l’établissement et son ancien statut de foyer logement les salariés ont

conservé une perception de leur travail basé sur des prestations matérielles. La notion

simple d’accompagnement n’est pas toujours bien perçue car ne correspond pas pour les

salariés à un véritable travail dans la mesure où rien n’en ressort concrètement dans

l’immédiat. Cette approche de l’accompagnement nécessite donc un changement des

mentalités pour bien montrer que les personnes n’ont pas forcément toujours besoin

d’une aide technique mais parfois simplement d’une présence, un mot gentil, une attitude,

un geste , un regard ou une visite pour sentir que l’on s’intéresse à elles. Des résidants

me l’ont confié directement en me disant : « personne ne se soucie de moi mais je sais

vous n’avez pas le temps de discuter, vous avez autre chose à faire ». Ces mots montrent

bien le besoin d’une présence, même si elle n’est que de quelques minutes. Il me semble

important que ce besoin d’accompagnement soit expliqué afin qu’il s’intègre

progressivement dans les habitudes et le fonctionnement de la structure.

Pour compléter ces aspects organisationnels, il est intéressant d’effectuer une analyse de

l’assiduité des salariés. Le niveau d’absentéisme est un indicateur souvent révélateur des

difficultés et des disfonctionnements d’une organisation. J’ai pu noter que les absences

sont relativement fréquentes et désorganisent l’activité de l’établissement (voir graphique

page suivante)


Graphique des taux d’arrêts maladie et accidents du travail

EVOLUTION ARRÊT TRAVAIL

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

3,50%

4,00%

4,50%

2004 2005 2006 2007 estiméau 30/06Année

Nbr

e Jo

urs Taux d'absentéisme

maladie

Taux d'accident dutravail

L’analyse de ce graphique montre que les accidents du travail augmentent après une

année 2005 très calme. En ce qui concerne les arrêts maladie hors maternité, le taux

reste relativement élevé. Peut-être y a-t-il là un signe de fatigue et d’usure professionnelle

des salariés, usure qui se trouve amplifiée par ces absences qui, malgré les

remplacements contribuent à accroître la charge de travail des personnels embauchés. Il

est évident que les remplaçants manquent de connaissance de la structure ainsi que des

personnes accueillies. Cela les rend moins efficaces et nécessite plus d’encadrement et

de soutien de la part des titulaires.

Pour ce qui concerne les accidents professionnels il sera intéressant d’en parler avec la

médecine du travail qui peut comme cela se pratique dans l’industrie donner un avis et

aider dans la recherche de moyens pour réduire ceux-ci.

En ce qui concerne le personnel administratif, des points restent à améliorer :

- d’une part, sur le temps passé à la recherche de documents et la mise à jour des

dossiers tant au niveau des résidants que du personnel.

- d’autre part, l’outil informatique vieillissant et mal exploité vient lui aussi accroître

cette perte de temps.

Pour ce qui touche la gestion documentaire, l’organisation d’une méthode de classement

et de rangement « TRAPEC » est en cours de réalisation. Elle devra, lorsqu’elle sera bien

maitrisée par tous, apporter une solution à ces difficultés de rangement et d’organisation

administrative.


Au niveau du matériel informatique, un nouveau logiciel de facturation vient d’être mis en

service en doublon avec l’ancien. Son exploitation est prévue pour fin 2007. Son

utilisation, plus simple et rapide, permet une partie statistique et gestion des dossiers

résidants que l’ancien n’offre pas. Cela devrait induire un gain de temps dans la

recherche de données et l’analyse des indicateurs. L’achat de nouveaux ordinateurs est

prévu pour fin 2007. Cet investissement sera géré par le siège afin d’uniformiser le

matériel de tous les établissements et ainsi faciliter la communication et les échanges par

un système commun.

Au-delà de l’organisation et du fonctionnement de la structure, il est judicieux d’étudier

l’évolution statistique des salariés et en particulier la pyramide des âges. Cette étude sera

prise en compte pour l’anticipation des départs.

J’ai réalisé sur le tableau suivant un calcul automatique du nombre d’années restant à

effectuer pour chaque salarié avant d’atteindre l’âge de 60 ans, avec la possibilité de

modifier la date à prendre en compte comme référence du calcul. (Voir le résultat page

suivante)


NOM Prénom

Type contrat

Temps travail

Date de naissance

Coef QualificationDate des 60 Ans

Réf de calcul

Nbr années

avant 60 ans

Poste à remplacer moins de 3

ans

G J CDI 78,00 10/08/1949 200 Adminis 10/08/2009 01/06/2007 2,19 Adminis

B M CDI 151,67 15/06/1954 267 Adminis 15/06/2014 01/06/2007 7,04 SANS OBJET

C G CDI 151,67 02/07/1959 230 AMP 02/07/2019 01/06/2007 12,09 SANS OBJET

M K CDI 151,67 31/01/1973 230 AMP 31/01/2033 01/06/2007 25,69 SANS OBJET

D V CDI 151,67 29/10/1977 230 AMP 29/10/2037 01/06/2007 30,43 SANS OBJET

D A CDI 151,67 22/02/1982 230 AMP 22/02/2042 01/06/2007 34,75 SANS OBJET

G M CDI 151,67 24/03/1955 230 AS 24/03/2015 01/06/2007 7,82 SANS OBJET

M M.N CDI 76,05 26/03/1956 200 AS 26/03/2016 01/06/2007 8,82 SANS OBJET

D J CDI 75,83 19/04/1958 230 AS 19/04/2018 01/06/2007 10,89 SANS OBJET

R P CDI 151,67 18/09/1958 230 AS 18/09/2018 01/06/2007 11,31 SANS OBJET

E M CDI 75,83 24/04/1970 216 AS 24/04/2030 01/06/2007 22,91 SANS OBJET

P S CDI 151,67 12/01/1981 230 AS 12/01/2041 01/06/2007 33,64 SANS OBJET

S M N CDI 151,67 22/12/1947 194 ASH 22/12/2007 01/06/2007 0,56 ASH

D M CDI 151,67 30/12/1954 194 ASH 30/12/2014 01/06/2007 7,59 SANS OBJET

J P CDI 121,33 10/06/1957 194 ASH 10/06/2017 01/06/2007 10,03 SANS OBJET

L A M CDI 91,00 19/08/1958 194 ASH 19/08/2018 01/06/2007 11,22 SANS OBJET

G F CDI 34,66 20/07/1961 194 ASH 20/07/2021 01/06/2007 14,15 SANS OBJET

FIZ CDI 121,33 16/01/1966 194 ASH 16/01/2026 01/06/2007 18,64 SANS OBJET

B F CDI 91,00 09/09/1968 194 ASH 09/09/2028 01/06/2007 21,29 SANS OBJET

R V CDI 151,67 23/02/1969 194 ASH 23/02/2029 01/06/2007 21,75 SANS OBJET

G C CDI 78,00 15/06/1969 194 ASH 15/06/2029 01/06/2007 22,05 SANS OBJET

BI H CDI 91,00 19/06/1976 194 ASH 19/06/2036 01/06/2007 29,07 SANS OBJET

G I CDI 99,66 09/04/1980 194 ASH 09/04/2040 01/06/2007 32,88 SANS OBJET

K A CDI 30,33 20/08/1986 194 ASH 20/08/2046 01/06/2007 39,25 SANS OBJET

M F CDI 151,67 13/02/1960 525 Directrice 13/02/2020 01/06/2007 12,71 SANS OBJET

M R CDI 151,67 09/09/1954 267 Coord Hôtel 09/09/2014 01/06/2007 7,28 SANS OBJET

B G CDI 119,00 22/10/1946 302 IDE 22/10/2006 01/06/2007 -0,61 IDE

D N CDI 119,00 05/10/1969 302 IDE 05/10/2029 01/06/2007 22,36 SANS OBJET

B C CDI 151,67 10/04/1950 320 IDE Référent 10/04/2010 01/06/2007 2,86 IDE Référent

J M CDI 121,33 09/09/1954 194 Lingère 09/09/2014 01/06/2007 7,28 SANS OBJET

R M CDI 75,83 01/06/1960 556 Médecin coo 01/06/2020 01/06/2007 13,01 SANS OBJET

L S CDI 75,83 07/02/1980 330 Psychologue 07/02/2040 01/06/2007 32,71 SANS OBJET

B J C CDI 151,67 04/08/1965 241 Tech mainte 04/08/2025 01/06/2007 18,19 SANS OBJET

C S CDDPRO 151,67 20/06/1971 194 ASH 20/06/2031 01/06/2007 24,07 SANS OBJET

D Jr CDDPRO 151,67 04/06/1978 194 ASH 04/06/2038 01/06/2007 31,03 SANS OBJET

DD V CDDPRO 151,67 02/05/1985 194 Adminis 02/05/2045 01/06/2007 37,95 SANS OBJET

R A CDDPRO 151,67 28/10/1984 194 ASH 28/10/2044 01/06/2007 37,44 SANS OBJET

C C CDD 151,67 11/01/1962 230 AS 11/01/2022 01/06/2007 14,62 SANS OBJET

C D CDD 14/04/1982 194 ASH 14/04/2042 01/06/2007 34,89 SANS OBJET

H G CDD 07/06/1980 194 ASH 07/06/2040 01/06/2007 33,04 SANS OBJET

L N CDD 10/01/1979 194 ASH 10/01/2039 01/06/2007 31,63 SANS OBJET

P C CDD 27/07/1953 194 ASH 27/07/2013 01/06/2007 6,16 SANS OBJET

S V CDD 02/03/1965 194 ASH 02/03/2025 01/06/2007 17,76 SANS OBJET


L’analyse faite du tableau précédent met en évidence que 4 postes seront à remplacer

d’ici 3 ans en prenant comme référence le 01 juin 2007 :

- Une personne au service administratif

- Une infirmière

- L’infirmière référent

- Une ASH

Concernant la personne du service administratif, un contrat de professionnalisation est en

cours pouvant déboucher sur une éventuelle embauche.

Pour l’infirmière, la question doit-être étudiée car il y a, à ce jour, beaucoup de difficulté

quant au recrutement sur ce type de poste (salaire CCU moins favorable, secteur

personnes âgées moins attractif pour les jeunes diplômés, métier sous tension avec

beaucoup de rotation).

Concernant le poste d’infirmière référent, j’envisagerais un passage de témoin en interne

accompagné d’une formation (réflexion nécessaire avec prise d’avis du médecin

coordonnateur).

Pour toutes ces raisons, il ressort des idées majeures concernant le fonctionnement et

l’organisation de la structure :

- Organisation satisfaisante dans l’ensemble mais les aspects relationnels, soin et

hôtellerie peuvent être améliorés. Il existe également des tensions au sein des équipes et

les absences sont probablement un indicateur de ces difficultés. Peut-être y voir une

fatigue des salariés ?

- Une anticipation des départs doit être réfléchie au niveau infirmier d’autant que ce métier

pose des difficultés de recrutement.

- Sur l’aspect informatique, organisation et gestion documentaire, des actions sont en

cours. Une certaine rigueur est nécessaire pour mener cela à bien.

1.4 Synthèse des orientations politiques

Après avoir étudié la population, l’établissement, son environnement et son

fonctionnement, une analyse des orientations sur le secteur des personnes âgées est

judicieuse afin que la réflexion menée soit en lien avec les choix politiques pris au niveau

national.

1.4.1 Analyse du plan de solidarité grand âge sur sa partie établissement

Présenté par Philippe BAS fin juin 2006, ce plan, dans la continuité de toutes les études

menées depuis plusieurs décennies, fait un état des lieux justifiant les orientations à

entreprendre pour faire face à l’accroissement de l’espérance de vie de la population

française et plus particulièrement, la forte croissance de celle des personnes de plus de


85 ans. Cette situation sera accompagnée, malgré l’amélioration de l’état de santé des

personnes vieillissantes, d’une augmentation du nombre de personnes de plus de 60 ans

avec perte d’autonomie.

À ce jour, cette perte d’autonomie pèse sur les familles. Le choix de rester à domicile doit

pouvoir être respecté. Des alternatives entre domicile et établissement doivent se

développer. L’organisation de tout le réseau gérontologique doit être améliorée et les prix

d’un accueil en établissement doivent rester supportables par les familles.

La réforme concerne cinq axes :

• Donner aux personnes âgées dépendantes le libre choix de rester chez elle.

• Inventer la maison de retraite de demain.

• Adapter l’hôpital aux personnes âgées.

• Assurer pour l’avenir le financement solidaire de la dépendance.

• Insuffler une nouvelle dynamique à la recherche et à la prévention.

Dans le cadre de ma démarche, je ne détaillerai que le point « inventer la maison de

retraite de demain ».

- Un premier constat est à ce jour, l’absence de lien existant entre le domicile et l’accueil

en établissement. Cela provoque une brusque rupture lorsque la situation d’urgence

oblige le passage d’un lieu à l’autre. Dans la plupart des cas, un phénomène

d’accélération de la perte d’autonomie est à noter. Pour limiter le choc de cette transition,

il faut ouvrir les établissements sur l’extérieur avec une offre plus diversifiée et des

solutions intermédiaires voire alternatives entre le domicile et l’établissement. Cette

démarche peut se faire par le développement de :

• Places d’accueil de jour.

• Places d’hébergement temporaire.

• Service de soins infirmiers à domicile.

• Service d’aide à domicile.

Ces offres de service représentent une alternative à l’accueil permanent en établissement

et par la même un soulagement des familles pour les aider et leur donner du temps dans

leur décision.


La MECSS formule 59 propositions5 pour améliorer le pilotage de l'action sociale et le

service rendu aux usagers, je n’en citerai que quelques unes :

• Définir une politique globale d'accompagnement de la perte d'autonomie en

accélérant la convergence des politiques en faveur des personnes âgées et des

personnes handicapées (prévue pour 2010).

• Supprimer la barrière d'âge et instituer des équipes pluridisciplinaires d'évaluation

unique et une grille commune d'évaluation aux personnes handicapées et aux

personnes âgées.

• Faire un effort supplémentaire pour la création de places médicalisées en

établissements d'hébergement des personnes âgées dépendantes.

• Inciter financièrement le développement d'établissements multiservices proposant

une offre globale d'hébergement, d'accueil de jour, d'hébergement temporaire et

offrant un service de soins infirmiers à domicile dans le but de décloisonner les

établissements d'hébergement.

• Développer des équipes mobiles gérontologiques et de soins palliatifs ainsi que

l'accroissement du nombre de places d'hospitalisation à domicile (Point traité par

l’autorisation d’intervention de l’hôpital au sein des maisons de retraite par le

système de HAD6 « Décret n° 2007-241 du 22 février 2007 ; Arrêté du 16 mars

2007 »)

Afin d’améliorer l’efficacité des soins et la prise en charge des personnes âgées, la DHOS

détaille l’organisation des filières de soins gériatriques.

Circulaire N°DHOS/02/2007/117 du 28 mars 2007, relative à la filière de soins

gériatriques NOR : SANH0730182C (Texte non paru au journal officiel).

Cette circulaire joint dans ses annexes, une convention type pouvant être passée entre un

établissement de santé et un EHPAD afin de formaliser les liens et ainsi mieux répondre

aux besoins des personnes âgées.

- Le deuxième constat, est que malgré la modification de la tarification et le

conventionnement des établissements pour améliorer la prise en charge et la

médicalisation, le taux de personnel soignant reste insuffisant. Les personnes accueillies

dans les structures sont de plus en plus âgées avec des problèmes de plus lourde

dépendance et un besoin de soins plus important.

5 Actualités Sociales Hebdomadaires (ASH) Numéro 2495 du 23/02/2007 Page 7

Rapport N°3739 présenté par Mme Martine CARRILLON-COUVREUR « Conclusion des travaux de la

mission d'évaluation et de contrôle des lois de financement de la sécurité sociale » 6 Hospitalisation à domicile


Il est nécessaire de faciliter les recrutements en direction de deux types de personnels

qualifiés :

- d’une part ceux liés à la dépendance.

- d’autre part ceux liés aux soins.

L’un des objectifs sera de passer lors du renouvellement des conventions tripartites d’un

taux d’encadrement moyen actuel de 0,57 par résidant à 0,65 tous personnels confondus,

voire même à 1 pour 1 pour les personnes âgées les plus dépendantes et les plus

malades.

Une déclaration du premier ministre a, par ailleurs, déjà été faite en ce sens pour la

préparation des budgets de l’année 2007 « directive Villepin ».

Ci-dessous un article paru dans le journal l’Actualités Sociales Hebdomadaires7

« Les directeurs ont donc été invités par toutes les instances représentatives du

secteur personnes âgées à retenir dans leur budget 2007 les ratios d'encadrement

du plan Villepin.

En tenant compte des « besoins constatés » en matière d'accompagnement, de

soin, de démarche qualité, de projet d'établissement et de création d'alternatives à

l'hébergement à temps complet en s’appuyant sur les taux prévus dans les

orientations du plan « solidarité-grand âge » fixant un objectif de convergence

avec le secteur du handicap dans les cinq ans.

Selon les préconisations, des organisations il faut retenir un ratio de :

- un agent pour un résidant pour les personnes âgées classées en GIR 1 et 2

- 0,66 pour les résidants en GIR 3 et 4

- 0,25 pour les personnes en GIR 5 et 6

Bien sûr les organisations recommandent de ne pas trop faire peser ces dépenses

sur le tarif acquitté par les résidants et leur famille, mais sur les dépenses des

sections tarifaires soin, voire dépendance. Ils demandent également à être tenus

informés des suites données à ces demandes budgétaires. »

Voir page suivante une simulation de l’impact sur les effectifs du Rocher de l’application

des consignes précédentes.

7 N°:2472 du 06/10/2006 Page 46 rubrique « Le social en action »


Tableau simulant l’impact de l’application de ces taux d’encadrement sur les effectifs du « Rocher »

GIR 1-2 GIR 3-4 GIR 5-6 Répartition effectif

selon ratios

Villepin 52% 35% 13%

Ratios

d'encadrement

plan Villepin 1 0,66 0,25 1,91

Effectif actuel 14,74 9,73 3,69 28,16 TOTAL Effectif nécessaire

par GIR plan

Villepin 29 21,12 5,25 55,37 TOTAL Nombre de

résidants par

groupe GIR 29 32 21

AFFECTATION Évolution de la répartition ETP par section

Section hébergement

Section dépendance Section soins

Actuel Si plan Villepin

Section héberge

Section dépend

Section soins Actuel Villepin Actuel Villepin Actuel Villepin

ETP DIRECTION

ADMINISTRATION 3,5 3,5 100% 0% 0% 3,50 3,50 0,00 0,00 0,00 0,00

ETP SERVICES

GENERAUX 1,5 2 100% 0% 0% 1,50 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00

ETP ANIMATION -

SERVICE SOCIAL 0,5 1 100% 0% 0% 0,50 1,00 0,00 0,00 0,00 0,00

ETP ASH 8,96 10 70% 30% 0% 6,27 7,00 2,69 3,00 0,00 0,00

ETP AIDE

SOIGNANT/AMP 10 30 0% 70% 30% 0,00 0,00 7,00 21,00 3,00 9,00

ETP

PSYCHOLOGUE 0,5 1 0% 100% 0% 0,00 0,00 0,50 1,00 0,00 0,00

ETP IDE 2,7 6 0% 0% 100% 0,00 0,00 0,00 0,00 2,70 6,00

ETP MEDECIN 0,5 0,5 0% 0% 100% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,50 0,50

TOTAL ETP 28,16 54 11,77 13,50 10,19 25,00 6,20 15,50

D’après ce tableau, si l’établissement prend en compte les taux d’encadrement donnés

dans la « directive Villepin » il y aurait une très forte augmentation des effectifs

concernant la section dépendance passant de 10 ETP à 25 et 6 ETP à 15 pour la section

soins. Il me semble évident que cette approche ne pourra qu’être lissée sur plusieurs

années, d’une part parce que les financements ne seront pas suffisants et d’autre part du

fait de la pénurie de personnel qualifié pour occuper les postes à créer.

Afin de mieux comprendre le mécanisme de financement de ces postes, il me parait

important d’insérer une partie de la circulaire budgétaire suivante :

« N°DGAS/DHOS/DSS/CNSA/2006/447 du 17 octobre 2006

Traduction des assouplissements tarifaires prévus par le plan solidarité grand âge :

Mesures destinées à mieux prendre en compte la charge de soins et l'évolution de la

dépendance pour le calcul des moyens d'assurance maladie alloués aux structures.


Le renouvellement des conventions tripartites :

388 conventions tripartites arrivent à échéance fin 2006 et ont vocation à être

renouvelées. Dès 2007, le rythme de renouvellement devrait s'accélérer pour concerner

plus de 1 000 conventions. Selon la circulaire, « il convient, avant de s'engager dans le

processus de renouvellement, de mesurer les effets de ce dispositif sur la qualité des

prestations offertes et d'évaluer les écarts éventuels entre les objectifs fixés lors de la

signature de la convention et les résultats obtenus ». La direction générale de l'action

sociale propose à cet effet un protocole d'évaluation ainsi qu'une grille de suivi et

d'analyse des conventions tripartites échues.

Deux hypothèses sont à envisager pour les conventions arrivées à échéance :

-Si les objectifs initiaux n'ont pas été atteints, un avenant doit être conclu pour une durée

maximum d'une année sur la base d'une allocation des moyens, calculée sur les bases

précédemment retenues.

-S'ils ont été atteints, la convention est renouvelée pour cinq ans. Pendant la première

année, l'allocation des moyens de l'assurance maladie sera réévaluée, en adéquation

avec les besoins, et reposera sur l'actualisation du groupe iso-ressources moyen pondéré

(GMP) et la nouvelle évaluation de la charge des soins à travers l'outil Pathos (voir ci-

dessous).

L'actualisation annuelle du GMP :

Accueillant des résidants de plus en plus dépendants, les établissements voient

augmenter leur GMP, sur lequel repose le calcul de leur dotation soins. Aussi la circulaire

prévoit que désormais, dans tous les établissements, le classement des résidants selon

leur niveau de dépendance dans les groupes iso-ressources (GIR) sera révisé

« annuellement et de façon systématique » dans le cadre de la préparation de la

campagne budgétaire, ce qui permettra de recalculer les dotations d'assurance maladie

de l'établissement chaque fois que la variation du GMP atteint 20 points. Ces dotations

seront revalorisées sur la base de 8 EUR par point de GMP supplémentaire pour les

établissements ayant opté pour le tarif partiel et de 9 EUR par point de GMP

supplémentaire pour ceux en tarif global.

L'utilisation de l'outil Pathos :

La circulaire officialise l'utilisation de l'outil Pathos pour les EHPAD dont la convention est

renouvelée et pour ceux dont le GMP est au moins égal à 800. Actuellement, le GMP

mesure la charge de travail lié à la dépendance. La charge en soins, quant à elle, n'est

prise en compte que de manière forfaitaire selon les caractéristiques des établissements.

Or le nombre croissant de résidants souffrant de pathologies requérant des soins

médicaux et techniques importants nécessite de mettre en œuvre une prise en charge

pluridisciplinaire faisant appel à des professions paramédicales. C'est le logiciel Pathos


qui va permettre d'évaluer ces soins sous forme d'un point Pathos pondéré (PMP). La

somme des deux grandeurs (GMP et PMP) constituera le « GMPS » de l'établissement.

« La coupe transversale réalisée par l'outil Pathos doit permettre de déterminer le niveau

de soins requis par l'état de santé des résidants ». La coupe Pathos doit être validée par

le service médical de l'assurance maladie. Si le coefficient soins réel issu de cette coupe

s'avère inférieur au coefficient soins forfaitaire servant actuellement au calcul de la

dotation d'assurance maladie, celle-ci pourra être conservée sous réserve que

l'établissement s'engage à accueillir des résidants nécessitant des soins plus importants.

Dans le cas contraire, la dotation de l'établissement sera revue à la baisse dans un délai

de trois ans, en fonction de son coefficient soins réel.

Revalorisation de 15 % du tarif global de soins et création de places de SSIAD

Il est décidé d'augmenter de 15 % le tarif global de soins pour les établissements ayant

opté pour ce régime et disposant d'une coupe Pathos validée. L'objectif de cette mesure

est d'inciter les EHPAD à choisir le tarif global, insuffisamment valorisé au regard des

charges supplémentaires qui incombent aux structures, mais qui permet d'apporter une

réponse complète et organisée aux soins des résidants. »

- Troisième constat : l’encadrement dans les établissements devra être adapté plus

régulièrement à l’évolution de la dépendance des résidants pour éviter la sélection à

l’entrée. En effet, pour faciliter le choix des familles, il ne faut plus que les établissements

adaptent les résidants en fonction de leur potentiel d’encadrement, mais plutôt l’inverse

par l’adaptation des structures à l’évolution des personnes accueillies.

- Quatrième constat : il faut améliorer l’animation dans les établissements car celle-ci

participe aux soins. Elle doit être adaptée aux possibilités des résidants et toucher

différents domaines (culturel, manuel, physique, intellectuel…) pour entretenir les facultés

des personnes accueillies. Ces activités participent aussi au maintien du lien social entre

les résidants mais également avec ce qui est extérieur à l’établissement. Bien sûr, il ne

faut pas que l’animation pèse trop sur le coût facturé aux résidants mais qu’une partie soit

prise en charge par l’Etat et le Département.

- Cinquième constat : il faut renforcer la présence des paramédicaux dans les

établissements pour assurer les besoins en soin des personnes âgées. En effet, les

budgets actuels ne sont pas suffisants pour financer des postes de ce type qui seraient

souvent nécessaires pour garantir une bonne prise en charge des résidants.

À ces constats, il faut ajouter que pour se rapprocher du secteur personnes handicapées,

les établissements accueillant les personnes les plus dépendantes (GMP > 800) devraient


avoir un taux d’encadrement de 1 pour 1. Il faudrait atteindre cet objectif de convergence

dans 5 ans. Pour les autres établissements cet objectif d’augmentation des moyens de

soins pourrait se faire à l’occasion du renouvellement de la convention tripartite.

Face aux besoins en personnel que va représenter cette augmentation du taux

d’encadrement mais aussi les départs à la retraite, le lancement d’un plan de recrutement

et de formation des professionnels est nécessaire. Cela doit passer par différents

dispositifs tel que : la formation en alternance, la validation des acquis de l’expérience

mais aussi le recrutement par coopération entre établissement sur des postes ne

nécessitant pas des temps pleins ou sur des structures de trop petites tailles. La

valorisation des métiers du grand âge pour attirer les jeunes ou des personnes qui se

reconvertissent est souhaitable. Développer les métiers de l’animation est aussi un axe à

favoriser pour apporter de la vie dans les établissements, facteur influant sur la perte

d’autonomie et éviter « l’effet mouroir ».

Enfin la lutte contre la maltraitance doit être renforcée par l’amélioration des signalements

et des contrôles mais surtout par l’anticipation et la prévention. C’est l’ensemble des

points cités précédemment et la coordination de ceux-ci qui devrait participer à cette

prévention.

Cette première partie de mon étude, consacrée à l’analyse de la situation et du contexte

de l’établissement du Rocher mais également consacrée à l’évolution des personnes

âgées accueillies, peut probablement être encore approfondie. Elle me semble malgré

tout suffisante pour alimenter la réflexion que je propose de détailler dans le chapitre à

suivre.


2 Réflexion et analyse pour déterminer les actions à mettre en œuvre en vue d’optimiser l’offre de service

Le chapitre précédent avait pour objet l’inventaire et l’étude de l’ensemble des aspects

internes à l’établissement mais aussi du contexte et de son environnement. Après avoir

fait ce diagnostic, la suite est consacrée à en dégager les principaux thèmes et les

premières actions à mettre en place pour optimiser l’offre de service.

2.1 Synthèse des points forts et points faibles de l’établissement

POINTS FORTS POINTS FAIBLES L’architecture du bâtiment reste malgré la date de sa construction tout à fait dans les normes de construction plus récente8.

La localisation au cœur de la ville ainsi que le stationnement possible devant le bâtiment.

La culture d’ancien foyer logement et la qualité reconnue du service apporté individualisé.

Proximité des services complémentaires à l’établissement (hôpital, médecins généralistes, soins de suite, kinésithérapeutes, autres établissements d’accueil personnes âgées, services à domicile…)

Le personnel est globalement sérieux et qualifié.

L’offre de service de l’établissement est adaptée aux besoins environnant tant en terme de qualité que de quantité de places.

Des animations régulières et variées sont mises en œuvre pour les résidants y compris des sorties à l’extérieur pour les plus valides.

L’architecture intérieure du bâtiment est difficile à faire évoluer car elle nécessite des investissements et des accords préalables (propriétaire des murs).

La décoration et l’entretien des locaux peuvent être encore améliorés et plus particulièrement les parties communes qui sont la vitrine de l’établissement.

La localisation au cœur de la ville empêche toutes modifications extérieures.

Les partenariats avec l’ensemble des offres de services pour personnes âgées doivent encore être développés.

Le personnel montre des signes de fatigue et un début d’usure professionnel (absentéisme, conflits internes, démissions…)

L’ensemble des obligations sur la gestion des ressources humaines n’est pas en place.

La gestion des documents et des données tant sur le personnel que sur les usagers peut être améliorée.

8 En référence à : « Architecture et Gérontologie : Peut-on habiter une maison de retraite ? »


Par le tableau précédent je souhaite faire un état non exhaustif des différents constats fait

au niveau de l’établissement après plusieurs mois d’observation et d’analyse de la

situation.

Il est bien évident qu’une évaluation plus approfondie pourra être organisée et mettre en

évidence d’autres points. Cette évaluation fera par ailleurs l’objet d’une action particulière

à mettre en œuvre dans la suite de mon approche.

2.2 Analyse du diagnostic sur l’évolution du public et de ses besoins

2.2.1 Conséquence de l’évolution du public accueilli

Depuis son ouverture, l’établissement a vu sa population évoluer vers davantage de

dépendance des personnes accueillies mais aussi vers des pathologies plus lourdes

même si ces dernières ne nécessitent pas obligatoirement une médicalisation de type

Unité de soins de longue durée. Cette situation se justifie par la combinaison de deux

phénomènes :

- d’une part, les premières personnes arrivées ont vieilli. Leur état de santé s’est

dégradé.

- d’autre part, les nouveaux arrivants sont le plus souvent des personnes qui ne

peuvent plus être maintenues à domicile ; leur situation s’étant dégradée suite à

un accident, ou tout simplement, par l’avancée vers le grand âge. En effet,

souvent les personnes accueillies le sont suite à une hospitalisation et à un

passage dans un centre de convalescence.

Cet état de fait montre bien, que même si la stratégie était de ne pas accueillir des

personnes en situation de dépendance trop lourde, cela rendrait de plus en plus délicat la

possibilité d’avoir un taux d’occupation satisfaisant et ainsi, garantir la pérennité de

l’établissement et le maintien des prestations aux personnes qui y séjournent

actuellement. De plus, les personnes n’ont pas forcément la possibilité d’aller ailleurs

étant donné le manque de place sur les autres structures environnantes.

L’accueil de personnes âgées nécessitant un accompagnement plus important doit

cependant faire l’objet d’une certaine prudence. En effet, il ne faut pas faire croître trop

rapidement le niveau de dépendance (GMP) de l’établissement afin d’éviter un déficit de

personnel, et ainsi ne plus être en mesure de garantir la qualité de la prise en charge des

résidants. Cela est d’autant plus vrai que l’attribution de l’allocation des ressources en

termes de dépendance et de soins ne se fait qu’une fois par an. Si l’évolution des

personnes dépendantes accueillies était trop brutale en cours d’année, cela rendrait le

maintien du niveau des prestations difficile sauf à recruter du personnel sans avoir le


financement pour celui-ci, ce qui ne serait pas sans conséquences sur le budget de

l’établissement.

2.2.2 Préconisation pour répondre à l’évolution du public accueilli

Face à cette situation et à l’évolution de la population je pense que pour rendre le meilleur

service possible il faut continuer sur la même orientation que celle prise lors de la décision

de préparer le conventionnement tripartite de l’établissement avec sa médicalisation. Il est

donc important de préparer le renouvellement de la convention pour 2008 en continuant

d’améliorer l’offre d’un point de vue médical. Cependant, cette médicalisation ne doit

rester qu’un aspect d’un ensemble concourant à apporter une prestation hôtelière de

qualité. Il ne faut pas oublier que la vocation première de ce type de structure est

d’apporter un confort de vie le plus proche possible de ce qui se fait pour des personnes à

domicile. Il faut continuer à développer l’ensemble des activités au sein de l’établissement

mais aussi entretenir le lien social avec l’extérieur de la structure pour rompre l’isolement

des personnes âgées. Même si cela semble paradoxal du fait de la cohabitation des

résidants, les personnes accueillies se sentent bien souvent seules et en rupture avec le

monde extérieur par manque de contacts avec d’autres catégories sociales que des

personnes âgées. Etant donné leurs difficultés à aller vers le monde extérieur du fait de

leur mobilité réduite, il me semble important d’essayer de faire se rapprocher au

maximum, le monde extérieur pour qu’il participe à la vie au sein même de la structure.

Afin d’apporter une réponse à cette situation, le lancement d’un programme d’animation

faisant intervenir des personnes extérieures à la structure en nouant des liens avec des

écoles, des organisateurs d’expositions, les familles sera le bienvenu. L’objectif étant de

faire entrer la société dans l’établissement pour créer du contact et rompre avec cette

image de maison dont l’organisation tourne autour du soin et de l’accompagnement à la

fin de vie, image qui bien sûr n’est pas spécifique à cet EHPAD. Cet aspect de l’animation

a pour but de favoriser la convivialité et ainsi rendre le séjour dans l’établissement plus

agréable. Pour cela, il faut trouver des ressources tant humaines que financières. Il est

important de les prévoir dans les prochains budgets et de les argumenter auprès des

financeurs pour obtenir des moyens.

Un autre point à prendre en considération pour l’amélioration de l’offre hôtelière passe par

l’aspect visuel que donne l’établissement vis-à-vis des personnes extérieures mais

également des résidants. En effet, l’accueil et l’apparence des lieux sont les premières

images offertes à toutes personnes entrant dans l’établissement. Je pense qu’il est

important de lancer un programme de nettoyage et de rénovation du hall d’entrée pour

l’organiser de manière plus intime et convivial et ainsi donner aux familles l’envie de venir

passer un moment avec leurs parents. Le cadre de vie est l’une des facettes qui permet

de donner de la gaîté et une forme de bien-être pour les résidants et les visiteurs.


Pour compléter cette approche, il reste un point important concernant le phénomène de

rupture que peut représenter l’entrée d’un résidant dans la structure. Une réflexion sur le

sujet doit être conduite afin de trouver des réponses adaptées à cette difficulté, cela peut

passer par une prise de contact anticipée à l’arrivée dans l’établissement. En tout état de

cause et pour recueillir le maximum de piste de travail sur cet aspect, il faut faire appel à

l’ensemble du personnel pour mutualiser les idées, les évaluer, et commencer à les

mettre en place. L’objectif est de limiter ces instants souvent difficiles à vivre pour les

personnes âgées et leur famille.

Compte tenu de mes observations et des discussions avec les salariés, je proposerais les

améliorations suivantes :

- Révision du livret d’accueil mais également la mise en place d’une procédure visant à

formaliser l’ensemble des aspects qui doivent être abordés avec les résidants et leur

famille pour une intégration la plus agréable possible au sein de la structure.

- Une réflexion pourra également être envisagée concernant les projets individuels de

chaque résidant. Celle-ci sera le complément et la suite logique de la procédure d’accueil.

Elle permettra le renforcement de la notion d’individualisation des prestations et apportera

une meilleure connaissance de chaque résidant pour mieux l’accompagner et le servir.

Cette approche existe plus ou moins dans l’établissement mais elle nécessite plus de

formalisme et de rigueur pour véritablement entrer dans les pratiques.

Ces préconisations pourront être vérifiées et faire l’objet d’un complément d’analyse dans

la mesure où une partie du projet de remobilisation des personnels traitée dans la suite de

cette étude, consiste à la réalisation d’une auto-évaluation de l’établissement. Cette

évaluation fera ressortir l’ensemble des points à améliorer et sera accompagnée d’une

réflexion permettant d’en dégager les principaux axes de travail.

2.3 Analyse du diagnostic sur la gestion des ressources humaines

C’est sur ce point qu’il me semble le plus urgent de mener des actions. En effet, les

tensions entre les salariés, le manque de prise d’initiatives, les absences, les difficultés

que chacun peut ressentir dans son positionnement professionnel doivent être prises en

considération et nécessitent une remobilisation des équipes pour tenter de résoudre ces

difficultés.

À ce jour, les principaux outils de gestion des ressources humaines ne sont pas mis en

place ou sont à revoir. Ce point est essentiel à traiter pour deux raisons :

- d’une part, pour anticiper tout ce qui concerne les départs, les recrutements, les

remplacements et l’évolution des besoins de compétences.


- d’autre part, parce que cela va montrer l’intérêt que porte la direction à l’ensemble

des salariés et ainsi, participer à la reconnaissance de façon générale du travail

effectué mais également de l’importance de chacun pour le bon fonctionnement de

la structure.

L’aspect gestion des ressources humaines est un outil essentiel de motivation, de respect

et de suivi des salariés. Engager une démarche participative en responsabilisant le

personnel aura des répercutions sur la qualité du service délivré aux usagers. Trop

souvent, on oublie que des personnels qui se sentent bien dans leurs activités et dans la

structure pour laquelle ils travaillent, sont forcément plus performants, plus agréables,

plus disponibles et apportent alors un meilleur service aux personnes âgées.

Un autre point à améliorer concerne, à moyen terme, l’implication des salariés dans le

fonctionnement de l’établissement. Le renouvellement de la convention tripartite mais

également la loi 2002-2, obligent l’établissement à réaliser une auto-évaluation. Ces

engagements doivent être le moment privilégié pour une participation active des salariés

à cette approche. Elle va permettre la mise en évidence des aspects positifs de

fonctionnement mais aussi les divers disfonctionnements de l’ensemble de la Résidence.

De plus la prise de conscience que cela va provoquer chez le personnel favorisera une

remise en cause et une réflexion sur les pratiques professionnelles.

Cette obligation d’auto-évaluation dans le cadre du renouvellement de la convention

tripartite en 2008 mais aussi de la loi 2002-2 apportera un appui supplémentaire pour

engager les équipes dans cette démarche. Le démarrage de cet auto-diagnostic doit être

rapide car il est demandé aux établissements n’ayant pas rempli leurs engagements et

objectifs d’amélioration de la qualité9 pris lors de la signature de la première convention,

de bien vouloir compléter leurs mises en œuvre pendant une année supplémentaire,

avant d’envisager un nouvel engagement pour cinq ans. À cela, s’ajoute la loi 2002-2

rénovant l’action sociale et médico-sociale qui demande une évaluation interne tous les

cinq ans et externe tous les sept ans ; cette évaluation servant de base au

renouvellement des autorisations de fonctionnement. Cette démarche d’évaluation interne

doit être réalisée pour début 2009.

2.4 Deux axes de travail retenus suite à cette analyse

Il sera trop contraignant de traiter en même temps l’ensemble des constats réalisés à la

fois sur la gestion des ressources humaines, sur l’accueil, les projets de vie, l’animation...

Je propose de recentrer ma démarche sur la volonté de mobiliser l’équipe. En effet, il sera

9 Circulaire « DGAS/DHOS/DSS/CNSA/2006/447 du 17 octobre 2006 »


alors plus facile de lancer d’autres projets d’amélioration des prestations avec une équipe

plus motivée et plus soudée.

Pour cela, deux axes de travail doivent être entrepris et privilégiés :

- Le premier consiste à la description des postes10 occupés pour redéfinir un cadre

de travail et profiter de cet instant pour écouter le ressenti des salariés.

- Le second vise à la réalisation de l’auto-évaluation avec l’outil « ANGÉLIQUE »

pour impliquer le personnel11 et faire le point sur les items nécessitant des

actions, avec la possibilité d’analyser l’évolution depuis cinq ans de l’ensemble

des aspects déjà évalués lors du conventionnement de l’établissement en 2003.

Le contenu de ces deux axes sera un préalable au lancement d’autres actions. De plus,

ils vont permettre la préparation de l’établissement à la possibilité qui lui sera offerte

d’augmenter les ressources humaines dans le cadre du plan solidarité grand âge et des

mesures tendant à améliorer le taux d’encadrement dans les maisons de retraite par une

argumentation réfléchie.

Ce doit être également l’occasion, de la préparation au renouvellement de la convention

tripartite dont l’échéance est proche, mais aussi, de répondre à l’obligation d’évaluation

interne prévue par la loi 2002-2 rénovant l’action sociale.

L’ensemble de ces mesures permettra une redynamisation des équipes et par la même

une remobilisation avec pour objectif l’amélioration de la qualité du service apporté par

l’établissement aux résidants et à leur famille.

Les deux parties ainsi développées doivent :

- d’une part redonner un cadre de référence, repositionner chacun dans son action

au service des usagers et rétablir un dialogue entre les salariés et la direction.

- d’autre part fixer un objectif commun par un travail en équipe sur un projet

d’analyse du fonctionnement et des prestations de l’établissement.

Ces deux axes de travail relanceront l’ensemble de l’établissement dans une démarche

de progrès et d’amélioration de la qualité. Le fait de donner des objectifs et des

perspectives dans l’avenir de la structure va impulser une dynamique permettant

d’avancer et de reconstruire le projet d’établissement.

2.4.1 Actions concernant le premier axe

L’action du premier axe consiste en un cadrage plus précis de toutes les fonctions

exercées au sein de la structure et nécessaire à son bon fonctionnement. Pour cela, il me

10 « Manager son équipe au quotidien » Bernard Diridoullou Chapitre 1 11 « Penser le management en action sociale et médico-sociale » Jean René Loubat Chapitre 10


semble important de commencer par la réalisation de toutes les fiches métier, desquelles

pourront découler des fiches de poste plus proche des missions et des tâches effectuées

par chaque salarié. Après avoir établi tous ces documents, il y aura ainsi un référentiel de

l’ensemble des métiers de l’établissement et des spécificités pouvant être attachées à

certain poste. Cet outil mis en place va de façon plus générale faciliter le recrutement de

nouveaux salariés, par un repérage des compétences en adéquation avec le métier.

Concernant les nouveaux arrivants, il favorisera leur intégration par une définition plus

claire des missions et des tâches attendues des activités quotidiennes. Il est

indispensable que chacun connaisse son cadre de travail pour pouvoir se concentrer sur

ses activités et éviter des croisements de fonction non maitrisés, source de conflits entre

les personnes.

Les spécificités de chaque poste ainsi définies, il sera possible de réaliser chaque année

des entretiens d’appréciation et de progrès pour tout le personnel avec une référence

commune tant pour le responsable hiérarchique que pour le collaborateur qui saura ce sur

quoi il va être évalué. Cette approche va également servir de moyen d’appropriation et de

reconnaissance du travail de chacun, de son apport pour le fonctionnement de

l’établissement, et par là même, de la qualité du service apporté à toutes les personnes

accueillies. Lors de ces entretiens, il sera mis en place des objectifs individuels en lien

avec les objectifs globaux d’amélioration du fonctionnement et de la qualité des

prestations délivrées tant aux usagers qu’aux familles. Il sera également validé les

éventuels changements à apporter aux fiches de poste et les besoins de formations

pourront en découler pour être planifiés sur le plan prévu à cet effet.

Ces documents seront réalisés avec les salariés afin qu’ils s’approprient leur mission et

de ce fait se sentent plus impliqués dans la prestation qu’ils peuvent apporter. Cette

participation est un moyen de responsabilisation favorisant la qualité du travail accompli

par chacun.

L’écriture des fiches métier et plus particulièrement des fiches de poste se fera de façon

hiérarchisée en débutant par celle du directeur pour les décliner ensuite sur chaque

responsable et ainsi de suite. Par ce principe, il sera redonné un cadre de travail à chacun

et ainsi limiter les conflits internes résultant de la superposition de tâches possibles d’un

poste sur l’autre. Je ne dis pas qu’il ne doit pas exister des relations entre les métiers

mais celles-ci doivent être connues de chacun et permettre un travail en commun sans

faire l’objet de lutte interne pour déterminer qui est responsable de quoi.

2.4.2 Actions concernant le second axe

L’action du second axe consiste à la réalisation de l’auto-évaluation avec pour objectif

l’implication des personnels. Cette approche doit contribuer par son principe participatif à

la remobilisation des équipes autour de la nécessité de questionnement que cela implique


mais aussi de la possibilité qu’elle donne d’échanger sur la qualité des prestations et du

service que chacune des fonctions de l’établissement apportent. Ainsi mutualiser toutes

les idées et les pratiques est une bonne opportunité d’enrichir le débat pour que chacun

puisse en tirer profit. Cet autodiagnostic permet au delà d’une implication des personnels,

la participation de l’ensemble des intervenants extérieurs mais aussi des familles et des

résidants, ce qui donne un éclairage plus large de la perception de la qualité et du

fonctionnement. Cette démarche pourra être complétée ultérieurement par l’approche

qualité selon la norme AFNOR NF service X50-05812 dont l’objectif est sensiblement

différent.

Ce diagnostic passera par la constitution de groupes de travail en fonction des différents

thèmes de la grille « ANGÉLIQUE »13. La participation active des salariés à cette

approche et l’utilisation de cet outil doivent redonner du sens à l’action de chacun. Tout

doit être organisé pour que l’autodiagnostic soit perçu comme une occasion de s’exprimer

et de contribuer à la définition du projet d’amélioration qui découlera des constats faits

lors de cette démarche. Il est important d’insister sur le fait que l’auto-évaluation n’est pas

un contrôle du travail de chacun. Le seul objectif de cet outil est de réfléchir

collectivement sur l’ensemble des points du fonctionnement et des prestations proposées

par l’établissement. La finalité est que, de cette étude, s’élabore un plan d’action

d’amélioration du service, où chacun pourra apporter sa contribution, quelque soit son

positionnement dans la structure. Il faut bien insister sur le fait que s’auto-évaluer ne veut

pas dire se sanctionner mais bien se donner une chance de progresser par une meilleure

connaissance de ses points faibles et de ses points forts.

L’initiation d’une telle démarche, compte tenu des changements comportementaux qu’elle

implique, ne se fera pas sans difficultés. Je me propose dans la suite d’essayer

d’envisager les difficultés que je vais potentiellement rencontrer avant de passer dans la

dernière partie de mon étude à l’explication de la méthode et des moyens de

concrétisation de ces deux axes.

2.5 Réflexion sur les difficultés envisagées

Il me semble nécessaire, avant d’exposer la mise œuvre des deux axes, d’imaginer les

difficultés qui vont être rencontrées. En effet, l’objectif de la suite de cette étude est

d’expliquer le déroulement et la méthode de travail pour concrétiser ces actions. Il est

bien évident que tout ne se passera pas sans perturbation et que je serai confronté à des

12 Voir page 108 ouvrage d’Alain VILLEZ aux éditions Dunod 2005 13 Outil se présentant sous la forme d’un tableau « Microsoft Excel » avec 4 thèmes et 147 questions

disponible sur : « www.personnes-agees.gouv.fr/dossiers/qualite_ehpad/sommaire.htm »


résistances et des freins qu’il faudra traiter le moment venu après en avoir analysé les

différents aspects. Cette volonté de participation du personnel sera un changement

important qui devra faire l’objet d’un accompagnement durant toute la démarche. Par

cette réflexion, je souhaite mieux anticiper les obstacles et peut-être pouvoir éviter

certains écueils en répondant plus efficacement aux réticences des acteurs au

changement.

La possibilité qui va être donnée aux personnels de réfléchir sur leur poste et leurs

activités en donnant leur avis risque de les dérouter. En effet, les quelques occasions qui

leurs sont données de s’exprimer ne font pas l’objet de beaucoup de remarques. Il est

toujours difficile pour un salarié de donner un avis sur son propre travail ou de parler de

lui. À savoir qu’il y a souvent un écart entre le désir des salariés et la réalité des objectifs

à atteindre. Malgré de réelles motivations et mobilisations du personnel, les résistances

existent par crainte d’être jugé ou déjugé par ses pairs ou la hiérarchie. Il sera donc

important de les stimuler par un questionnement fréquent et surtout de bien montrer que

tous les avis sont entendus et pris en considération. Il est évident que la démarche devra

démarrer progressivement et que la communication faite avant de passer à l’action

concrète aura un impact très important. Aucune interrogation de la part des salariés ne

devra être ignorée durant cette phase. Les chefs de services et plus particulièrement moi

devront montrer des signes forts d’ouverture et d’intérêt pour rendre le débat le plus libre

possible. Il est important que chacun puisse s’exprimer et que ceux qui ne le feront pas

dans cette période de communication globale puissent malgré tout être écoutés de façon

individuelle sans formalisme pour faciliter le dialogue. Si vraiment la parole donnée

semble ne pas être utilisée, par crainte du jugement du responsable ou de ses pairs, peut

être faudra t-il faire appel à un intervenant extérieur qui, par sa neutralité et sa

méconnaissance de la structure, facilitera la libération de parole.

Par ailleurs l’opportunité de prendre la parole ainsi donnée peut amener à des règlements

de compte entre personnes ou groupes de personnes. Il faudra impérativement canaliser

l’émergence de ces conflits internes et essayer d’en tirer les enseignements afin

d’améliorer les relations et le fonctionnement entre les individus et les services et de ce

fait redonner une cohésion à l’équipe.

Il est toujours complexe d’anticiper les problèmes, d’autant que l’on ne peut en avoir

qu’une idée générale. Simplement, je pense qu’il faut m’y préparer par des hypothèses de

scénarios et prendre en compte le temps que cela va nécessiter pour les analyser et y

apporter des réponses. Dans ces moments, il est essentiel de ne pas s’isoler mais de

savoir prendre appui auprès d’autres dirigeants vivant des situations identiques. Parler,

c’est se donner la possibilité de réfléchir aux solutions qui peuvent être envisagées.

Ce questionnement sur les difficultés est loin d’être exhaustif. Il faut juste le garder en tête

et s’y préparer pour pouvoir y répondre au moment venu.


Un autre aspect délicat de la démarche me semble t-il, concerne l’organisation de toutes

les réunions et donc la libération de temps pour les salariés afin qu’ils puissent participer

à l’ensemble de ces moments. Un travail important devra donc être fait sur les plannings

des personnels avec la mise en place de remplacement pour assurer la continuité du

service.

De plus, il va être difficile de trouver des espaces de temps commun entre les différents

intervenants aux réunions pour deux raisons :

- d’une part du fait d’un travail avec des horaires décalés au niveau des salariés.

- d’autre part concernant l’axe sur l’auto-évaluation par l’implication de personnes

extérieures à l’établissement.

Arriver à concilier tous ces paramètres va demander une rigueur d’organisation très

importante mais aussi plus de souplesse sur les horaires de la part des salariés. Cette

démarche n’aboutira que si elle est acceptée par le personnel.

La suite de cette étude doit justement préparer au mieux le déroulement pour limiter au

maximum les blocages que celle-ci peut susciter. Il s’agit d’initier tout ce processus dans

les conditions les plus favorables. Vouloir améliorer le service apporté par l’établissement

demande forcément un investissement. Mais il faut accepter ces contraintes si l’on veut

progresser et avoir la satisfaction de bien faire son travail pour voir des résidants et leurs

familles satisfaits des prestations délivrées par l’ensemble des équipes.


3 Mise en œuvre et évaluation des actions

3.1 Description préalable à la mise en œuvre des actions

3.1.1 Plan de communication

De façon générale, il me semble impératif de débuter par une communication interne et

externe auprès des salariés, des résidants, des familles, des amis et des bénévoles pour

les informer des actions qui vont être engagées.

Concernant les salariés, cet échange devra être basé sur la confiance à établir avec les

équipes mais également comme dit précédemment s’appuyer sur le fait que des

échéances approchent et qu’il est temps de penser à anticiper les orientations de

l’établissement. La première étape passera par une information des délégués du

personnel suivie par celle de l’ensemble des salariés en tenant compte des éventuelles

remarques faites par ceux-ci pour montrer l’intérêt que j’y aurai porté et ainsi démontrer

que les actions qui vont être entreprises, requièrent la participation de chacun d’entre eux.

Le discours tenu sera le suivant :

« À ce jour des outils de gestion des ressources humaines manquent dans l’établissement

ou ne sont pas à jour. Cet aspect fera l’objet de la première partie du projet que je

souhaite faire avancer avec vous. Je propose de reconstruire ces outils avec votre

participation afin que chacun trouve ou identifie sa place et puisse travailler selon la

description qui sera faite de son poste dans un cadre déterminé. Cette approche donnera

la possibilité de réaliser un entretien annuel avec chaque salarié et son responsable

puisque les fiches de poste établies nous fixeront un cadre commun pour cet échange.

L’objet de cet entretien sera l’appréciation du travail effectué et la mise en place

d’objectifs de progrès pour l’année à venir. Ce sera également l’occasion d’une discussion

ouverte avec son responsable pour échanger sur l’ensemble des points positifs ou

négatifs et d’essayer de trouver ensemble des solutions de développement des

compétences de chacun ainsi que de meilleures conditions de travail avec pour finalité

l’amélioration du service rendu aux résidants.

L’autre partie de ce programme va consister à réaliser de façon participative l’auto-

évaluation de l’établissement en se basant sur l’outil « ANGÉLIQUE » qui a déjà été

utilisé ou que certains d’entre vous connaissent suite au conventionnement de

l’établissement en 2003. Ce principe n’a pas pour but de sanctionner les pratiques et les

disfonctionnements de la structure et des personnes qui y travaillent mais plutôt de les

identifier clairement pour en dégager un plan d’action commun ayant pour objectif de les

supprimer ou tout du moins de les améliorer. Thierry RAILLARD - Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique - 2007

Je ne vous cache pas que les actions que nous allons engager vont demander à chacun

d’entre nous des efforts pour les mener à bien. Cependant, c’est le passage obligé pour

améliorer le service rendu aux usagers. Cela permettra que chacun se sente mieux dans

son travail et puisse non seulement s’exprimer mais aussi être entendu dans ses attentes.

L’action menée auprès des personnes âgées est souvent difficile et éprouvante d’autant

que celles ci sont de plus en plus dépendantes ou souffrent de pathologies plus lourdes.

Cette évolution demande à chacun d’entre nous plus d’efforts et rend le travail plus dur

physiquement et psychologiquement. Il faut donc que les équipes soient soudées pour

que chacun puisse avoir le soutien des autres, ce qui j’en suis convaincu est déjà le cas à

ce jour mais que nous devons entretenir et encore renforcer. Ces appuis mutuels dans le

travail doivent tendre à un mieux être dans toutes vos activités ».

Ce discours aux équipes va certainement faire ressortir des questionnements et des

craintes sur le travail supplémentaire qui va être demandé. Mais je pense que l’occasion

de s’exprimer sur leur travail et le fonctionnement de la structure va aussi les encourager.

Il faudra donc impérativement que je donne des signes de reconnaissance en allant dans

le sens des remarques qui seront faites pour montrer mon implication et celle des cadres.

Une écoute favorable des éventuelles propositions et une concrétisation rapide de celles-

ci renforcent le sentiment pour les équipes d’être entendues et comprises.

Concernant les résidants et leur famille, une réunion du Conseil de la Vie Sociale

permettra la communication des démarches qui seront engagées, accompagnée par des

explications à propos de l’outil « ANGÉLIQUE » et leur participation au diagnostic. Une

copie des documents concernant l’outil pourra être communiquée à ceux qui le souhaitent

afin qu’ils puissent mieux se l’approprier et apporter tout leur soutien s’ils le désirent.

Cette communication sera complétée par un courrier14 qui sera joint à la facture du mois

pour que tous les résidants soient informés du projet d’auto-évaluation. Chacun pourra

ainsi poser d’éventuelles questions et des réponses seront données pour compléter ce

qui aura déjà été dit.

Afin de confirmer les engagements de l’établissement dans cette volonté d’amélioration et

de participation, des informations seront insérées chaque mois dans le journal d’animation

pour faire le point sur l’avancement du projet.

Cette communication sur le déroulement des actions devra être formalisée clairement

pour être comprise par l’ensemble des destinataires. C’est par la régularité des

informations que l’établissement montrera son réel engagement dans ce processus

14 Cf courrier en annexe 1


d’amélioration du service, en présentant bien tous les objectifs qui seront fixés et les

actions abouties. Pour certaines d’entre elles, au delà de la simple communication, un

retentissement direct devrait être visible sur le terrain.

3.1.2 Description de l’axe concernant la réalisation des fiches de poste

L’objectif de cet axe consiste à mettre en place l’ensemble des documents concernant les

postes de l’établissement. L’approche doit commencer par un inventaire de l’ensemble

des fonctions existantes et la définition des fiches métier qui serviront de base à chacun

dans la réalisation de sa fiche de poste. Afin de faciliter le travail, je pense que tout ne doit

pas être réinventé et qu’il faut se baser sur des références existantes pour commencer la

construction des documents. Il existe des trames de fiches métiers qui me serviront de

support dans cette construction.

Ce que j’entends par métier correspond à une définition succincte des différentes

fonctions existantes au sein de la structure et des compétences nécessaires pour les

occuper.

Recensement des métiers existant dans l’établissement :

SOUS ENSEMBLE METIER

Direction

Attachée administrative ADMINISTRATIF

Secrétariat accueil comptabilité

Responsable hôtelière

Responsable animation

Technicien de maintenance et entretien HÔTELLERIE

Agent de service hôtelier

Médecin coordonnateur

Infirmière référent

Infirmière

Psychologue

Aide soignant

SOINS

Aide médico-psychologique


Définition des métiers de l’établissement : L’ensemble des définitions des métiers citées ci-dessous ont été tirées de données

trouvées sur le site internet de l’ANPE15 ou de textes réglementaires. Celles-ci ont été

adaptées aux spécificités et aux missions de l’établissement.

• Directeur de maison de retraite16 Le directeur d'une maison de retraite est responsable du bon fonctionnement d'un lieu de

vie qui accueille des personnes âgées souvent en perte d'autonomie, voire totalement

dépendantes. Il dirige un établissement qui peut être indépendant ou filiale d'un groupe,

de taille plus ou moins importante.

Chargé de la direction et de la gestion de l'établissement, il doit être un véritable

animateur impulsant un projet institutionnel dynamique, au bénéfice des résidants, mis en

œuvre par l'ensemble des personnels.

L'accomplissement de ses missions suppose un niveau de compétences et une réelle

expérience professionnelle.

• Attachée administrative Saisit et présente des documents (courriers ou rapports) pour un service, un cadre ou son

supérieur hiérarchique, à l'aide de techniques bureautiques et en particulier du traitement

de texte. Trie, dépouille, classe des documents, transmet le courrier et organise

matériellement les déplacements et les rendez-vous de son supérieur hiérarchique.

Transmet ou filtre les communications téléphoniques et assure le premier niveau de

contact entre le service et l'extérieur.

• Secrétariat accueil comptabilité Classe, pointe, vérifie les documents nécessaires à la saisie des informations pour un ou

plusieurs services de l'entreprise. Effectue l'enregistrement des données

alphanumériques, numériques ou comptables, le plus souvent à l'aide d'outils

informatiques (micro-ordinateur, traitement de texte, tableur, base de données). Effectue

la saisie, le codage ou le suivi informatique de l'ensemble ou d'une partie des tâches

administratives liées aux opérations financières réalisées par la clientèle ou par la banque

elle-même (effets, virements, chèques, titres, devises...). Selon la taille de l'entreprise,

15 http://rome.anpe.net/candidat/index.php [Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME)] 16 Partie en italique tirée de l’arrêté du 26 avril 1999 fixant le contenu du cahier des charges de la convention

pluriannuelle prévue à l'article 5-1 de la loi no 75-535 du 30 juin 1975 Annexe I 4.2 a/


peut aussi assurer le tri, la distribution du courrier, la gestion des commandes et des

stocks de fournitures de bureau.

• Responsable hôtelière Encadre, coordonne et contrôle l'ensemble du personnel et les différents services liés à

l'hébergement (étages, réception, hall, entretien...). Recrute, forme et anime l'équipe de

travail, définit les règles de fonctionnement. Organise et développe l'activité

d'hébergement sous le contrôle de la direction.

Elabore le budget prévisionnel, fixe et met en œuvre la politique commerciale de

l'établissement. Peut, selon la taille et la catégorie de l'établissement, remplacer

ponctuellement le directeur.

• Responsable animation Organise et anime des activités ludiques, artistiques ou manuelles ne comportant pas de

technicité particulière, à des publics différents (jeunes, adultes, 3ème âge...) dans un but

de distraction et de détente.

Est chargé de l'organisation pratique matérielle des activités (espaces, moyens...). Peut

être spécialisé dans certaines activités ou doit adapter les prestations à un public donné.

Selon le niveau de responsabilité, peut élaborer et organiser un projet d'animation,

coordonner des activités et encadrer une équipe d'animateurs.

• Technicien de maintenance et entretien Procède à des interventions de maintenance, d'entretien et de dépannage dans des

champs techniques ou technologiques différents (électricité, mécanique...) à partir de

consignes, plans, schémas. Remet en état, par échange de pièces ou par réparation des

installations (cuisines, éclairage...), des matériels, des réseaux (téléphoniques,

électriques...). Peut aussi intervenir sur la réalisation de travaux neufs (installation,

amélioration, modification) ou encore dans la gestion (administrative, technique...).

Participe aux travaux de création, d'aménagement et d'entretien des espaces verts, parcs,

jardins à l'aide d'outils manuels ou motorisés et d'engins motorisés.


• Médecin coordonateur17 Il est compétent en gérontologie, répond à un objectif de santé publique par une meilleure

qualité de prise en charge gérontologique, dans un cadre nécessaire de maîtrise des

dépenses de santé.

Il est l'interlocuteur médical du directeur de l'institution, il est aussi l'interlocuteur médical

des différentes administrations ainsi que des caisses d'assurance maladie, dans le cadre

de sa fonction de coordination.

Il donne un avis sur les admissions permettant une adéquation entre l'état de santé des

personnes à accueillir et les capacités de prise en charge de l'institution à un moment

donné.

Il évalue les soins et élabore le dossier médical des résidants en préservant le secret de

celui-ci et participe au suivi du dossier de soins infirmiers. Le dossier médical, contient au

minimum des données sur le(s) motif(s) d'entrées/sorties, les pathologies, la dépendance,

les divers comptes rendus d'hospitalisation et, éventuellement, les mesures de prévention

mises en œuvre et leur évaluation. Il paraît en effet souhaitable de définir un dossier type,

pour l'établissement, accepté par tous les médecins traitants, qui laisseront alors les

dossiers de leurs patients au sein de l'institution, dans un local permettant de garantir le

secret médical.

Il participe à la sensibilisation à la gérontologie des médecins généralistes ou spécialistes,

des personnels paramédicaux, libéraux ou salariés (infirmier, aide-soignant,

kinésithérapeute...).

• Infirmier / Infirmière référent Prévoit, organise et dispense des soins de sa propre initiative (soins d'entretien, de

continuité de la vie), ou sur prescription médicale (perfusion, traitement antibiotique,

injection...).

Doit faire face à des situations d'urgence dans lesquelles la vie des personnes peut se

trouver menacée. Joue un rôle déterminant d'intermédiaire à l'intérieur de l'équipe

soignante (aides-soignants, médecins...) et à l'extérieur (malade, entourage du malade,

services sociaux...).

Peut assurer des actes de prévention, d'éducation, d'hygiène et de santé lutte contre le

cancer, l'alcoolisme, éducation des diabétiques.

Participe souvent à la formation des stagiaires (élèves aides-soignants, infirmiers...).

17 Définition tirée de l’arrêté du 26 avril 1999 fixant le contenu du cahier des charges de la convention

pluriannuelle prévue à l'article 5-1 de la loi no 75-535 du 30 juin 1975 Annexe II


Encadre le personnel et collabore à sa formation. Assure la responsabilité des soins

préventifs, curatifs. Gère le matériel, les locaux et parfois le budget d'une unité de soins,

dans le but d'optimiser les moyens et d'accroître la qualité des services. Peut intervenir

dans la dispense de soins, d'actes médicaux, médico-techniques ou de rééducation. Peut

parfois superviser l'activité des infirmiers.

• Infirmier / Infirmière18 Prévoit, organise et dispense des soins de sa propre initiative (soins d'entretien, de

continuité de la vie), ou sur prescription médicale (perfusion, traitement antibiotique,

injection...).

Doit faire face à des situations d'urgence dans lesquelles la vie des personnes peut se

trouver menacée. Joue un rôle déterminant d'intermédiaire à l'intérieur de l'équipe

soignante (aides-soignants, médecins...) et à l'extérieur (malade, entourage du malade,

services sociaux...).

Peut assurer des actes de prévention, d'éducation, d'hygiène et de santé (lutte contre le

cancer, l'alcoolisme, éducation des diabétiques).

Participe souvent à la formation des stagiaires (élèves aides-soignants, infirmiers...).

• Psychologue Etudie les phénomènes de la vie affective, intellectuelle et comportementale des

personnes. Conçoit et met en œuvre des méthodes spécifiques d'analyse, d'évaluation,

de soin psychologique, de conseil et de prévention.

Peut aussi mettre en œuvre des thérapies en utilisant un médiateur de type verbal ou

corporel (psychodrame...), de type matériel (expression graphique, thérapie par l'eau, par

la musique...). Sous certaines conditions, la thérapie peut consister en une investigation

des processus psychiques inconscients comme la psychanalyse. Participe parfois au

projet éducatif, pédagogique ou médical de l'institution. Peut contribuer à la formation des

soignants des étudiants en psychologie ou en médecine.

• Aide-soignant/Aide-soignante en gériatrie Aide à l'exécution des soins d'hygiène et de confort de la personne (toilette, repas...).

Collabore aux soins curatifs (prise de température, courbe de poids...) et à la prise en

charge psychologique de l'individu. Assure le rôle d'intermédiaire entre la personne, son

entourage et l'équipe soignante.

18 Voir aussi le décret N° 93-345 du 15 mars 1993 relatif aux actes professionnels et à l'exercice de la

profession d'infirmier


Peut aussi participer à l'accueil de stagiaires. Tous les actes d'un aide-soignant

s'effectuent sous la responsabilité d'un infirmier.

• Aide médico-psychologique Conduit une action éducative auprès de différents publics (enfants, jeunes, adultes,

personnes âgées) éprouvant des difficultés d'origine sociale, culturelle ou individuelle

(psychologique ou physique), dans le but d'éveiller et de développer leurs capacités et

leur personnalité et de favoriser leur intégration ou réintégration dans la vie sociale.

Agit en fonction des objectifs de la structure et de la législation en vigueur. Peut être

spécialisé sur des champs d'intervention (soins, action judiciaire, insertion

professionnelle...) ou des publics particuliers.

• Agent des services hôteliers Effectue les travaux de nettoyage, d'entretien et de remise en ordre de l'ensemble des

locaux (dortoirs, bibliothèques, chambres de malades, salles de soins...) d'un

établissement, hospitalier, de cure, de soins...

Assiste ou remplace le professionnel dans l'exercice des tâches les plus simples : petits

travaux d'entretien ou aide à la prise de médicaments, préparation des instruments, du

matériel...

Peut effectuer des petits travaux de cuisine (préparation des légumes, réalisation de mets

simples) et assurer le service des repas ou la desserte des tables. Peut également

participer à la vaisselle.

Cette première approche des différents métiers de l’établissement servira de base pour

que l’ensemble des postes puissent être définis.

L’objectif est maintenant d’élaborer un document de référence à remettre aux salariés

pour la réalisation des fiches de poste afin que chacun puisse avec la fiche métier

correspondant à ses fonctions et la trame de la fiche de poste réfléchir de façon

individuelle avant un entretien avec son responsable.

En préalable à la réalisation de la trame des fiches de poste, je propose de donner une

définition et d’expliquer son utilité, la forme et la finalité de ce document.


Définition d’une fiche de poste :

Un poste est un ensemble de situations de travail individuelles et localisées, occupé par

une personne.

C’est le poste qui constitue l’unité la plus précise, correspondant à une situation de travail

réelle, concrète à un moment donné et un endroit donné. Il y a donc, le plus souvent,

autant de postes de travail que d’agents dans une organisation.

La fiche de poste permet d’appréhender, dans le cadre du métier et de l’emploi définis, la

réalité des fonctions, des activités et des tâches exercées pour fixer des objectifs.

Présentation de la fiche de poste et de sa réalisation :

La fiche de poste est un outil de communication et une référence permettant un dialogue

personnalisé entre un supérieur hiérarchique et son collaborateur :

le responsable hiérarchique indique ce qu’il attend du collaborateur affecté à un poste.

le titulaire expose sa compréhension du poste, de sa mission, de son rôle.

La fiche de poste est un outil qui décrit et clarifie les éléments fondamentaux d’une

situation professionnelle :

l’intitulé du poste.

l’identité du titulaire.

le positionnement du poste dans l’organisation.

la finalité du poste.

le contexte.

les missions.

les activités.

les compétences requises.

La fiche de poste est un cadre de référence commun à partir duquel sont formalisés :

la définition d’objectifs professionnels.

Un inventaire des activités.

La mise en place des fiches de postes :

permet une identification claire des domaines et des niveaux de compétences requis

pour chaque emploi.

permet de délimiter précisément le champ d’action des personnes et d’éviter des

superpositions d’actes.

sert de repère pour toute personne évoluant ou souhaitant évoluer au sein de la

structure (chacun pourra recenser ses points forts et les points à améliorer sur son

poste)


La fiche de poste constitue un outil de base à l’entretien professionnel pour rendre compte

des besoins en formation nécessaires à toute évolution mais également à l’entretien

individuel d’appréciation et de progrès en fixant un cadre de référence pour les échanges

entre le salarié et son supérieur hiérarchique.

La réalisation des fiches de poste nécessite que chacun ait une trame commune pour y

inscrire l’ensemble des données qui constituent celle-ci. Ce sont les titulaires des postes

concernés qui sont le plus à même de réaliser la description de leurs missions, leurs

activités, leurs tâches, le contexte et les compétences requises.

L’élaboration du contenu se fera conjointement lors d’un entretien entre le titulaire et son

supérieur hiérarchique et sera l’occasion :

- d’échanger,

- faire le point,

- lever les malentendus éventuels,

- clarifier les responsabilités et les missions confiées,

- inscrire les objectifs généraux,

Cet entretien a pour but d’établir ensemble le contenu du poste dans le cadre d’un

dialogue favorisant la communication entre l’agent concerné et son supérieur. Ce bilan est

une occasion pour le collaborateur de s’exprimer sur son travail, d’être écouté, de préciser

son rôle au sein de la structure, de donner les compétences spécifiques et de parler de sa

motivation.

Bien sûr il ne faut pas voir la fiche de poste comme quelque chose de figé. Elle doit savoir

évoluer et s’adapter en fonction du projet de la structure. Une première approche ne sera

par parfaite et pourra être complétée ou modifiée pour rester en adéquation avec les

changements intervenant sur l’ensemble des fonctions et leur organisation.

La description du poste doit être réaliste et représenter une photographie de la situation à

l’instant et non une situation idéale ou souhaitée. Cette description doit être objective et

donc relater les activités de l’agent et non ses qualités, points forts ou points faibles. C’est

bien le poste qui est observé et non celui qui l’occupe.

Certain poste sont occupés par plusieurs personnes tel que les ASH, AS et AMP. Afin de

ne pas compliquer et monopoliser trop de temps dans cette démarche, toutes les

personnes ne pourront être impliquées sur la totalité de l’élaboration du contenu. Je

propose donc de faire une description détaillée avec deux personnes. Cela servira de

base à des entretiens plus rapides qui seront réalisés avec les autres afin de compléter

ou modifier ce qui aura été décrit. Certains postes tels que ceux occupés de nuit ou en

lingerie feront l’objet d’une description complète eu égard à leur spécificité.


Éléments constitutifs d’une fiche de poste :

Cadre d’identification Nom, prénom, coefficient, ancienneté dans le poste

Intitulé du poste Quel est le nom utilisé pour désigner le poste ?

Situation du poste Où est localisé le poste ? Où intervient le titulaire ?

Quelle est sa place dans l’organigramme ?

Finalité du poste

Pourquoi l’institution a créé ce poste ?

Pour satisfaire à quel besoin essentiel ?

Définir en une seule phrase le poste tenu par la personne :

par un verbe précisant le niveau de responsabilité du poste

(assurer, garantir, contribuer, participer, maintenir)

un domaine principal d’action

les modalités de réalisation

Contexte

Indiquer les principaux éléments du contexte, en particulier :

quel est le cadre politique et réglementaire relatif au poste ?

(projet d’établissement, législation …)

quelles sont les caractéristiques liées aux conditions de travail ?

quelles sont les principales relations à entretenir à l’interne et à

l’externe ?

Missions du poste Quels sont les 3 ou 4 domaines d’intervention du titulaire du

poste?

Activités du poste

Que fait la personne dans son travail ?

Quelles sont les activités qui contribuent à l’accomplissement des

missions indiquées au paragraphe précédent ?

Elles indiquent ce que la personne fait réellement dans son travail.

Elles sont exprimées en verbes d’action (contrôler, conduire,

conseiller, réparer, élaborer, construire, informer, animer,

déléguer…)

Compétences requises

Quelles sont les compétences nécessaires pour une occupation

optimale du poste ?

Connaissances théoriques

Compétences techniques ou méthodologiques

Comportements attendus dans une situation donnée.


Un document de référence établi par avance permet la rédaction d’une fiche de poste19.

Cette trame n’est pas figée et fera l’objet d’évolutions afin de l’adapter aux éventuels

besoins qui ressortiront lors de la réalisation des entretiens. Si cela s’avère nécessaire il

sera ajouter, modifier, ou supprimer des rubriques pour mieux répondre à la réalité des

situations décrites.

Un chapitre sera consacré plus particulièrement à l’organisation et la planification de la

réalisation de ces descriptions de poste.

3.1.3 Description de l’axe concernant l’auto-évaluation de l’établissement avec l’outil « ANGÉLIQUE »

Cet axe repose sur l’évaluation des prestations et du fonctionnement de l’établissement.

Je considère cet axe plus délicat à organiser que le précédent. Deux raisons à cela :

- d’une part il nécessite une participation plus importante de l’ensemble des acteurs

impliqués dans la structure.

- d’autre part l’outil par lui-même demande plus de travail en termes d’appropriation

mais aussi de rigueur nécessaire pour qu’il puisse être bien exploité. De lui va

découler un ensemble d’actions et d’objectifs d’amélioration du service rendu aux

usagers qui vont engager l’établissement pour plusieurs années.

Afin de suivre plus particulièrement le bon déroulement de cet axe mais également de

favoriser la transparence sur les réflexions engagées, un comité de pilotage sera

constitué. Les réunions seront l’occasion d’échanger sur les difficultés rencontrées dans

chaque groupe thématique pour y trouver des réponses. Ces comités de pilotage feront

l’objet d’un compte rendu qui servira de base pour une communication sur le projet à

l’ensemble des acteurs de l’établissement.

Dans un premier temps, il faut établir une synthèse explicative des grands principes de

cet outil qu’est « ANGÉLIQUE » pour pouvoir le présenter et l’expliquer à l’ensemble des

parties qui vont-être concernées.

Un point pose question : « doit-on ou non lors de l’évaluation avoir en tête celle qui a été

faite fin 2002 ? ». Je pense que cet aspect devra faire l’objet d’une discussion avant de

commencer la nouvelle évaluation afin que chacun puisse donner un avis. Pour ma part,

j’estime que cela pourrait nuire à la qualité de jugement du fait de l’envie de comparer en

permanence le passé et le présent. L’objectif étant bien entendu d’évaluer le présent tel

qu’il est. Il sera toujours possible, après avoir déroulé toute la démarche, de mesurer les

écarts entre les deux évaluations pour mieux comprendre les évolutions. Ce

19 Cf annexe 2


questionnement aura pour intérêt, d’analyser ces écarts et d’en expliquer les causes afin

de ne pas reproduire les mêmes erreurs s’il y en a eu. Quoi qu’il en soit, le débat reste

ouvert et une décision sera prise en comité restreint avec les chefs de services.

Présentation de l’outil d’auto-évaluation :

Le but de cet outil est d’aider les EHPAD à l’amélioration de la qualité du service en

établissant un bilan qui dégage les points forts et les points faibles de la structure et en

fixant des objectifs de progrès. Comme le dit Alain Villez dans son ouvrage20 « L’outil

interroge de manière systématique pour l’ensemble des prestations proposées par les

établissements toutes les exigences ou les recommandations du cahier des charges ». Il

parle là du cahier des charges des EHPAD établi dans le cadre des conventionnements

tripartite.

Le fondement de cet outil est la participation de l’ensemble des équipes pour apprécier la

qualité des prestations délivrées par l’établissement. L’origine de cette démarche

d’évaluation dans les EHPAD date de la réforme de la tarification de 1999. Celle-ci a par

ailleurs été reprise pour tous les établissements du secteur social et médico-social dans la

loi 2002-2 réformant l’action sociale et son obligation d’évaluation interne tous les cinq

ans et externe tous les sept ans. Cette dernière sert de base au renouvellement des

autorisations de fonctionnement. L’approche demandée par la loi 2002-2 à tous les

établissements peut-être comparée au principe du renouvellement des conventions

tripartites pour les EHPAD, elle permet donc de vérifier ponctuellement la qualité des

prestations servies.

Ce processus interne et participatif doit permettre l’élaboration d’un plan d’action

d’amélioration de la qualité du service apporté par la structure d’accueil aux personnes

âgées. En formalisant cette auto-évaluation l’établissement et tous les intervenants vont

prendre un certain recul sur le fonctionnement et les pratiques professionnelles. Ils

appréhenderont mieux ce qui est demandé aujourd’hui et ce qui le sera demain. Des

améliorations et des nouveaux objectifs pourront être définis et proposés par les salariés

pour mieux répondre aux besoins des usagers. L’outil va permettre en fonction des

actions retenues de déterminer les moyens nécessaires pour mener à bien les buts qui

auront été fixés.

20 Synthèse des informations explicatives accompagnant l’outil « ANGÉLIQUE ». Page 101 ouvrage d’Alain

VILLEZ « Adapter les établissements pour personnes âgées »


Description de l’outil : Il s’agit d’un questionnaire21 de 147 questions réparties dans quatre parties :

• 1ère partie : Attentes et satisfaction des résidants et familles.

• 2ème partie : Besoins d'accompagnement et de soins des résidants et réponses

apportées.

• 3ème partie : L'établissement et son environnement.

• 4ème partie : Démarche qualité.

À l’intérieur de chaque partie, les questions sont inscrites dans un tableau de 9 colonnes :

• Colonne 1 : Le thème : Accueil et admission, Droit et libertés, Restauration, Vie

sociale, Maintien de l’autonomie, Organisation, des soins, Aides et soins

spécifiques, Hôtellerie, Personnel, Ouverture sur l’extérieur, Sécurité et

maintenance, Projet institutionnel.

• Colonne 2 : Les mots clés rappelant le thème de la question.

• Colonne 3 : Les items rédigés de façon à favoriser le questionnement et la

réflexion.

• Colonne 4 : Les sources d'information et/ou indicateurs proposés permettant de

fournir les éléments d'une mesure objective (liste non exhaustive).

• Colonne 5 : Le niveau de cotation retenu pour l'année en cours. Les questions font

l’objet de deux types de réponses, soit par une cotation, soit une réponse négative

ou positive. La cotation en lettre de A, B, C, D permet de graduer la réponse selon

la formalisation de la procédure interrogée.

• Colonne 6 : Les points forts.

• Colonne 7 : Les points faibles. Ces deux colonnes permettent de préparer la

synthèse de l’auto-évaluation en sélectionnant au fur et à mesure les réponses

considérées comme un point faible ou fort. Au final les choix effectués évolueront

en fonction de l’ensemble des réponses.

21 Grille en annexe de l’ouvrage « Adapter les établissements pour personnes âgées » Alain Villez. Voir

également le site internet : « www.personnes-agees.gouv.fr/dossiers/qualite_ehpad/sommaire.htm »


• Colonne 8 : Les objectifs d’amélioration de la qualité envisagés dans le cadre de la

convention. Cette sélection des objectifs d’amélioration renseignés dès le départ

faciliteront les choix à faire dans la synthèse finale.

• Colonne 9 : Les commentaires et observations recueillis pendant la démarche. Ils

ont pour objectif d’aider à la rédaction de la synthèse en apportant des nuances et

des éléments de compréhension de la particularité de la situation de

l’établissement.

Les réponses aux questions sont de deux types :

Soit nuancée par une cotation de A à D, ou A correspond au plus haut niveau de

satisfaction des critères et D celui ne répondant pas du tout aux exigences du critère.

Soit par l’affirmative ou la négative, ce qui peut être dans certains cas trop imprécis selon

les établissements.

Une fois la grille de questionnaire remplie, une synthèse des résultats est réalisée afin

d’élaborer un plan d’action pour améliorer les points ne donnant pas satisfaction. Des

priorités sont fixées car tout ne pourra pas être mis en œuvre. Les actions ne nécessitant

pas de moyens importants seront réalisées rapidement pour maintenir la dynamique et

l’engagement de l’établissement dans la démarche. Pour les aspects requérant plus de

moyens et la mise en place de groupes de projet, il faudra penser une stratégie tant en

termes de besoins financiers et humains que de temps pour mener à bien chacune

d’entre elles. Cette stratégie est d’autant plus nécessaire que tout ne pourra être mené de

front et qu’il faudra se fixer des priorités. Cette approche d’amélioration de la qualité des

prestations au service des résidants doit pouvoir être engagée tout en continuant à

garantir les prestations actuelles. Il faudra donc bien prendre garde de ne pas

monopoliser les moyens à disposition dans l’établissement pour faire progresser le niveau

de service car le risque est de détériorer les prestions actuelles. Cette difficulté, est à mon

avis, un des points sensibles de la mise en place de cette démarche participative. Même

si l’objectif final est l’amélioration des prestations, comment faire participer au maximum

les salariés sans trop pénaliser l’ensemble des activités quotidiennes déjà difficiles à

assurer du fait des moyens tout juste proportionnés aux besoins ?

La question de se référer ou non à l’auto-évaluation de fin 2002 pour la préparation de

convention tripartite reste posée, comme évoqué plus haut. Avec l’équipe de direction il

sera peut-être intéressant de mesurer les écarts entre ces deux évaluations et d’en tirer

les enseignements afin ne pas reproduire les mêmes erreurs.


Après avoir expliqué de façon rapide les deux axes de travail retenus et les avoir décrits

le chapitre suivant sera consacré à la mise en application concrète par l’organisation des

moyens.

3.2 Organisation des moyens, mise en œuvre et planification des actions

Les délais de mise en œuvre vont être liés aux différentes échéances auxquelles est

soumis l’établissement. Concernant l’axe sur la gestion des ressources humaines, il n’y a

pas de délai particulier à respecter. Il est cependant important de traiter rapidement cet

aspect pour montrer aux salariés mon engagement dans le sens d’une plus grande

écoute et le besoin de fixer un cadre préparant le travail sur l’axe de l’auto-évaluation. Ce

dernier va nécessiter un travail en sous groupes qui devront être constitués en fonction

des postes occupés par chacun tout en garantissant une certaine diversité. Cette diversité

favorisera le dialogue et la qualité des échanges dans les réponses données aux

questionnements de la grille « ANGÉLIQUE ». La définition des postes pourra donc

commencer à partir des retours de congés. Cette période plus calme sera favorable et

permettra à chacun de commencer à réfléchir sur l’ensemble des missions qui lui sont

confiées.

3.2.1 Réalisation des fiches de poste

Avant d’établir le planning de l’axe un, l’ensemble des tâches à réaliser doit être rappelé :

Liste des tâches :

1. Communication sur les démarches qui vont être engagées et les objectifs de

celles-ci aux délégués du personnel.

2. Communication à l’ensemble des salariés.

3. Réunion avec les chefs de services pour discuter sur le référentiel et la méthode

de réalisation des fiches de poste.

4. Réalisation de la fiche de poste du directeur avec validation de celle-ci par le

directeur général au siège.

5. Réalisation des premiers entretiens avec les chefs de service pour description des

postes.

6. Déploiement des descriptions de postes pour les autres salariés avec leurs chefs

de service respectifs.

7. En parallèle de la 6° tâche, description des postes rattachés directement à la

direction (administratif, psychologue, médecin…).


La réalisation des fiches de poste nécessite un entretien entre le salarié et son

responsable. Pour les postes n’ayant qu’un représentant, cet entretien sera réalisé en

deux périodes de deux heures, complété par un travail individuel entre ces deux laps de

temps. Afin de ne pas perturber le fonctionnement des services mais également ne pas

pénaliser les personnes ayant des difficultés à se dégager du temps sur leur activité, cela

se fera en dehors des heures habituelles de travail avec l’accord de la personne. Si cette

dernière ne souhaite pas faire d’heures supplémentaires, un remplacement sera organisé

durant les entretiens et le travail individuel. Ce mode de fonctionnement sera plus

particulièrement utilisé pour la description des postes d’AS, ASH et AMP pour lesquels il

est plus délicat de s’organiser et de se dégager du temps sur les activités quotidiennes. Il

en sera de même pour les postes de soignants de nuit afin de trouver un temps commun

d’entretien avec les responsables.

Ces postes ayant pour particularités d’avoir plusieurs représentants, il sera fait un choix

de deux titulaires pour réaliser une description individuelle en deux fois deux heures avec

un travail en autonomie entre ces deux périodes. À la suite de ces deux descriptions, il

sera réalisé en commun une synthèse dont découlera la fiche du poste concerné. Le

document final fera l’objet d’une diffusion à l’ensemble des personnes occupant le même

poste afin que chacun puisse se l’approprier et faire des commentaires sur les éventuels

points qui n’auraient pas été correctement décrits ou non abordés. Il sera également

reprécisé que le descriptif des postes n’est pas un document figé mais que celui-ci aura

vocation à être révisé en fonction des besoins et des nécessités. Il est certain que les

populations, les pratiques, les organisations évoluent et qu’il faut revoir les missions et les

tâches de chacun en fonction de ces changements. Cette adaptation et ces révisions

doivent permettre de se réinterroger sur le fonctionnement de la structure avec pour

finalité, de mieux répondre aux besoins des résidants et améliorer de fait la qualité du

service apporté.

Un tableau sur l’évaluation du nombre d’heures que cela va représenter et le planning de

réalisation des fiches de poste est en annexe 3. Ce tableau mentionne également une

estimation du coût des heures passées que je développerai dans la suite de cette étude.

3.2.2 Réalisation de l’auto-évaluation

L’axe deux concernant l’auto-évaluation, va demander une bonne gestion du temps. Pour

cela la démarche se déroulera en plusieurs étapes. Celles-ci seront mises en place à

l’aide d’un échéancier permettant d'organiser les emplois du temps du personnel, de

réserver le local adapté, de s'interroger sur les documents et informations utiles, de

préparer les supports de travail, etc.…

La liste de l’ensemble des points à traiter sera établie afin d’estimer le temps nécessaire à

l’étude de chacun d’eux. Même si les obligations visée par la loi 2002-2 et le


renouvellement de la convention peuvent inciter à aller vite je pense qu’il faut prendre le

temps de communiquer et de présenter les objectifs de cette approche. Il est important

que l’outil soit un apport sur les deux aspects décrits précédemment : en premier lieu, sur

son aspect purement évaluateur de l’ensemble du fonctionnement de la structure mais

aussi en second lieu sur l’effet participatif des équipes et la mobilisation de celles-ci sur

un objectif commun d’amélioration de la qualité au service des usagers.

Liste des étapes pour la réalisation de l’auto-évaluation :

Première étape :

Plan de communication auprès de l’ensemble des acteurs concernés :

- aux résidants, familles et bénévoles par l’intermédiaire du CVS et d’un courrier22.

- aux intervenants extérieurs (médecins, IDE libéraux, kinésithérapeutes…)

- aux équipes avec en premier lieu les délégués du personnel puis à l’ensemble des

salariés.

Cette communication sera relayée par les salariés auprès des résidants et des familles

afin d’apporter d’éventuels compléments d’information ou de recueillir tous les

questionnements que cela pourra susciter afin que les équipes et moi-même puissions

apporter les réponses.

Cette première information sera suivie mensuellement d’un point sur l’avancement de

l’ensemble des groupes impliqués dans cette démarche afin que tout le monde ait le

même niveau de connaissance et puisse éventuellement apporter des données ou un

témoignage sur sa perception des choses. Ce point sur l’avancement se fera à l’issu du

comité de pilotage et devra apporter la plus grande transparence possible pour tous les

acteurs de l’établissement.

Deuxième étape :

Détermination des thèmes et nomination d’un responsable par thème. Cette nomination

se fera parmi les responsables pour leur capacité à animer les réunions mais aussi leur

connaissance plus générale du fonctionnement de la structure. Ces responsables

participeront également au comité de pilotage pour faire le point sur l’avancement de leur

groupe respectif et soumettre les éventuelles questions restées sans réponse.

22 Cf annexe 1


Troisième étape :

Constitution des groupes en fonction de la thématique abordée. Pour ce faire, un appel à

candidature sera lancé pour la participation aux groupes. Cependant et afin de garantir

une bonne représentation des fonctions au sein de chaque groupe, une liste de celles-ci

sera fixée thème par thème. L’objectif est d’avoir un panel d’intervenants le plus

représentatif mais aussi disposant de connaissances du thème abordé pour réaliser une

étude la plus juste possible avec un questionnement suffisamment approfondi.

Quatrième étape :

Une fois les groupes constitués, il sera procédé pour chacun d’eux à une information plus

approfondie sur les principes de l’auto-évaluation et sur le fonctionnement de l’outil

« ANGÉLIQUE ». L’objectif est que chacun s’approprie la démarche et réalise au mieux

l’évaluation sur le thème qui le concerne. Pour cela une formation interne sera donnée à

chaque responsable de groupe. Celui-ci servira de relais au sein de son groupe et si des

questions restent sans réponse, j’interviendrai personnellement pour compléter les

explications. Par ailleurs, si des éclaircissements s’avèrent nécessaires, il est possible de

recourir à un intervenant extérieur.

Cinquième étape :

Réalisation de l’auto-évaluation par les groupes avec une réunion de deux heures toutes

les deux semaines et un travail de collecte des données de façon individuelle entre

chaque réunion. Un point sera fait par le comité de pilotage tous les mois pour valider

l’avancement de chaque groupe et répondre aux questions qui auront été soulevées

durant les réunions. À l’issue de la réunion du comité de pilotage, une synthèse sur

l’avancement de l’évaluation sera rédigée et communiquée à l’ensemble des acteurs. Ce

compte rendu pourra faire l’objet de questions réponses sur le travail déjà accompli de la

part de tous les destinataires. Cette communication permettra de garantir la transparence

de la démarche et surtout d’apporter une interaction pour que chacun se sente impliqué et

puisse donner un avis. Il est important de garantir un niveau d’information identique à tous

et qu’aucune question ne reste en suspens.

Sixième étape :

Lorsque l’ensemble des groupes aura terminé l’évaluation de la partie le concernant, le

comité de pilotage réalisera une synthèse globale comme cela est prévu dans l’outil. La

finalité de celle ci est de fixer les principaux objectifs d’amélioration de la qualité du

service rendu aux usagers. Cette réflexion devra se faire en lien avec les points de

progrès qui ont été mentionnés dans le plan de solidarité grand âge tel que les aspects :


- Suivi dans la prise en charge en créant ou renforçant les liens entre tous les

acteurs gérontologiques pour anticiper l’entrée des nouveaux résidants.

- Renforcer l’animation.

- Augmenter le taux d’encadrement et la présence des personnels paramédicaux.

- Lutter contre la maltraitance.

De là découleront des priorités qui devront être fixées. Certaines feront l’objet d’une

demande de moyens à intégrer dans le nouvel engagement pour cinq ans du

renouvellement de la convention tripartite. L’évaluation et la synthèse qui en résulte

serviront d’argument pour justifier de ces demandes auprès des autorités signataires de la

convention.

L’ensemble des objectifs d’amélioration ainsi identifiés fera l’objet d’un projet suivi par un

responsable. Afin de mieux respecter les engagements pris, je propose que soit mis en

place un fichier listant les actions à réaliser avec un lien vers une fiche projet associée

indiquant l’ensemble des informations attachées à ce projet et son avancement23.

Afin de pouvoir établir la planification et estimer le temps nécessaire à la réalisation de

l’évaluation le nombre de groupes est déterminé en fonction de la liste des thèmes fixés

par la grille « ANGÉLIQUE ». Cette approche pourra éventuellement être revue au

moment de la mise en œuvre concrète après discussion avec les chefs de service. Mais il

est important de donner un cadre afin d’évaluer le temps nécessaire à cette démarche.

Liste des thèmes :

1. Attentes et satisfaction des résidants et familles.

2. Réponses apportées aux résidants en terme d’autonomie, d’accompagnement et

de soins.

3. L’établissement et son environnement.

4. Démarche qualité.

Pour répondre à ces quatre thèmes il sera formé quatre groupes. Chaque groupe sera

composé d’un responsable et de cinq ou six participants :

Thème 1, le responsable sera l’attachée administrative avec dans le groupe les

représentants suivants : AS, ASH, infirmière, résidant, famille.

Thème 2, le responsable sera l’infirmière coordinatrice avec dans le groupe les

représentants suivants : AS, ASH, administratif, psychologue, résidant, famille.

23 Cf annexe 4


Thème 3, le responsable sera le médecin coordonnateur avec dans le groupe les

représentants suivants : AS, ASH, administratif, résidant, famille.

Thème 4, le responsable sera la coordinatrice hôtelière avec dans le groupe les

représentants suivants : AS, ASH, technicien de maintenance, résidant, famille.

La composition de ces groupes est une proposition qui prendra corps après l’avis des

chefs de services. Elle va permettre de déterminer le temps nécessaire pour réaliser

l’évaluation et sa synthèse.

Pour répondre à l’ensemble du questionnaire il faudra organiser quatre réunions de deux

heures plus une réunion de synthèse des résultats de deux heures avec détermination

des objectifs et d’un échéancier.

Afin de ne pas surcharger les plannings du personnel, les réunions seront décalées entre

les différents thèmes et auront lieu toutes les deux semaines. Un comité de pilotage se

réunira deux heures chaque mois pour suivre l’avancement des groupes et répondre aux

questions. À l’issue de cette réunion, un compte rendu sera diffusé afin d’assurer une

communication transparente sur le projet.24

La participation des salariés va demander de la disponibilité. Il est donc impératif de

prévoir des personnels de remplacement pour assurer le travail durant les périodes de

réunion. Pour cela, lors de la réalisation des plannings, il sera pris en compte les

absences des salariés impliqués dans l’évaluation et des remplacements seront mis en

place pour assurer le service. En fonction des horaires et sur la base de volontariat, il y

aura possibilité de recourir aux heures supplémentaires. De plus, un soutien pourra

exister par la présence de stagiaires : l’établissement du Rocher, proche d’un centre de

formation est très sollicité pour des demandes de stage. Même si ces élèves en

apprentissage ne peuvent remplir toutes les missions des titulaires, le recours à ceux-ci

apporte un très bon soutien aux équipes en poste.

Comme tout engagement visant l’amélioration du service rendu, celui-ci aura un coût, son

caractère obligatoire pour répondre aux exigences réglementaires nécessite qu’il soit

aussi évalué. Il est donc indispensable de se donner les moyens pour le mener à bien. Ce

diagnostic est le passage obligé d’une réflexion sur les axes de progrès et d’amélioration

de la qualité du service. L’ensemble des orientations politiques actuelles va dans ce sens,

il est donc important d’inscrire l’établissement dans ce type d’approche, qui comme cela

existe déjà sur le secteur sanitaire avec les accréditations, débouchera sur une véritable

24 Cf annexe 5 (détail du planning et des heures)


démarche qualité. Les établissements qui pourront afficher cet engagement avec une

certification, auront un avantage, qui fera partie des critères importants de choix de

résidence de la part des personnes âgées et des familles. Même si la démarche n’apporte

pas une garantie totale de qualité, elle permet malgré tout l’assurance d’un contrôle et

d’une évaluation permanente des prestations avec les actions correctives nécessaires

pour réduire les écarts éventuels.

3.2.3 Aspect financier de la mise en œuvre

La mise en œuvre des deux axes décrits précédemment pour redonner une dynamique à

l’établissement aura un coût qu’il sera nécessaire d’intégrer au budget. J’estime entre

6 000 et 7 000 € le coût de chaque axe portant sur du remplacement de personnel et des

heures supplémentaires, il faudra le prendre en compte dans le budget 2008. Il fera l’objet

d’une demande particulière auprès des organismes de financement. Il n’est pas certain

que ceux-ci acceptent d’allouer des moyens supplémentaires pour ce projet même s’il est

pourtant prévu de renouveler la convention arrivée à son terme et que l’objet de cette

démarche rentre bien dans une volonté de mieux servir les résidants. Il faut malgré tout

argumenter et convaincre de l’intérêt du projet afin d’obtenir un soutien. En parallèle à

cette demande, seront étudiés les points du budget qui pourraient faire l’objet

d’économies pour compenser en partie ces remplacements de personnel.

Même si les répercussions de la remobilisation des équipes ne sont pas immédiates, elles

devraient malgré tout induire une baisse de l’absentéisme et par la même réduire les

dépenses de personnel pour remplacement. De plus, des gains de productivité seront

obtenus par l’analyse faite lors de la réalisation des fiches de poste de toutes les tâches

réalisées. Cette réorganisation du travail supprimera des redondances d’activités source

de gains de temps.

Dans le cadre du plan solidarité grand âge des postes doivent être accordés pour

améliorer le taux d’encadrement par résidant. Ceux ci viendront donc renforcer les

équipes actuelles et ainsi dégager du temps à l’amélioration du fonctionnement de

l’établissement.

S’engager dans cette volonté de faire progresser les prestations offertes par

l’établissement demande beaucoup d’énergie. C’est de la responsabilité du directeur

d’impulser, d’avancer, de redonner le goût et l’envie aux salariés d’apporter un service de

qualité, adapté aux résidants accueillis.


3.3 Evaluation des résultats, quels indicateurs mettre en place ?

Afin de pouvoir évaluer d’une part les résultats et d’autre part l’avancement dans la mise

en œuvre des deux axes de travail vu précédemment, il est indispensable d’avoir un suivi

des actions par l’intermédiaire de quelques indicateurs.

Je propose de les traiter séparément :

- d’une part, un suivi de la progression sur la réalisation des deux axes.

- d’autre part, un suivi de l’impact de ce travail de remobilisation sur la motivation

des salariés et sur le fonctionnement global de la structure.

3.3.1 Indicateurs de progression des deux axes

L’objectif de ces indicateurs est de vérifier la progression des deux axes par rapport au

temps passé et au travail réalisé en le comparant aux objectifs qui étaient fixés sur les

plannings. Ce suivi pourra permettre le cas échéant de redonner une impulsion si les

délais ne sont pas respectés, mais aussi servir de référence pour analyser avec les

équipes les difficultés qui freinent l’avancement des actions. Le suivi du temps passé

donnera par la même une indication sur les coûts réels en comparaison des estimations

faites. Il servira de validation de la cohérence avec le chiffrage réalisé et par la même de

donnée complémentaire afin d’être plus juste et de mieux affiner les estimations des

futurs projets.

Concernant l’axe sur la description des fiches de poste, je propose les indicateurs

suivants :

Le premier permettra le suivi du nombre de fiches de postes réalisées ainsi que le temps

passé en lien avec le planning établi25.

Le second sera un décompte des heures passées par chaque salarié impliqué avec en

commentaire les actions réalisées sur chaque tranche horaire. Un tableau sera réalisé en

conséquence et renseigné de façon hebdomadaire26.

Concernant l’axe sur l’auto-évaluation, je propose les indicateurs suivants :

Le premier consistera à suivre l’avancement du nombre de réponses faites sur les quatre

thèmes de la grille « ANGÉLIQUE », ce qui permettra de suivre la progression des

différents groupes de travail. Pour cela, un tableau sera réalisé avec un comparatif entre

le nombre de questions étudiées et une moyenne du nombre de questions à traiter par

25 Cf annexe 2 26 Cf annexe 6


réunion27. Il faudra être prudent sur cet indicateur qui ne doit pas inciter à négliger la

qualité de l’analyse et des réponses apportées pour tenir les engagements définis sur le

planning.

Le second indicateur consistera à enregistrer les heures passées réellement par chaque

salarié impliqué dans les groupes d’évaluation, ce qui, comme pour les fiches de poste

permettra de suivre le coût de cette action28.

Ces indicateurs sont donnés comme base de suivi des deux axes de travail retenus. Ils

pourront être complétés en fonction des idées de chacun des participants s’ils sont jugés

insuffisants ou inadaptés.

3.3.2 Indicateurs mesurant l’impact des actions sur la remobilisation des équipes

Cet aspect des indicateurs a pour objectif de vérifier l’impact à plus ou moins long terme

de la mise en œuvre des deux axes retenus sur les relations et l’ambiance au sein des

équipes avec au final un gain sur la qualité des prestations de l’établissement.

Au delà de l’apport direct et concret de ces deux actions, il faut confirmer si cette occasion

qui est donnée aux salariés de participer et d’exprimer leur avis, sera efficace sur la

mobilisation et la motivation du personnel pour un meilleur accompagnement des

résidants.

Mesurer cet impact n’est pas chose facile et les indicateurs pour le vérifier de façon

pratique encore moins. Malgré tout, je pense qu’un suivi de l’absentéisme peut donner un

reflet de l’ambiance de travail. D'ailleurs, je l’ai utilisé pour argumenter la dégradation de

la motivation des salariés. Un autre indicateur sera de vérifier la qualité du travail

accompli sur des aspects pouvant être mesurés tels que la propreté de l’établissement,

les temps moyens de réponse lors des appels de résidants.

Au-delà de ces indicateurs, un questionnaire pourra être élaboré et diffusé à l’ensemble

des salariés afin de mieux appréhender le ressenti de cette participation. Des questions

ouvertes, permettront le recueil des souhaits en termes d’évolution sur les possibilités

d’expression, d’information et de communication. Ce questionnaire doit faire ressortir les

attentes des salariés pour orienter la suite de cette démarche de remobilisation.

Pour compléter l’ensemble de ces indicateurs et faire face à cette difficulté de vérification

des résultats d’un premier travail en équipe pour remobiliser l’ensemble du personnel, il

reste l’observation et l’écoute permanente des revendications par une présence

quotidienne auprès des équipes. Cette méthode bien que subjective, donne malgré tout,

une bonne approche du climat général de travail dans l’établissement.

27 Cf annexe 5 28 Cf annexe 7


La mise en place de ces actions n’est qu’un début et il faut rester réaliste. Les différents

points de cette première étape ne vont pas tout changer du jour au lendemain. Cependant

cette dynamisation va au fil du temps, laisser apparaître ses premiers effets et je l’espère

permettre d’envisager l’avenir de l’établissement sur de bonnes bases avec une

participation active de chacun des membres de l’équipe.


Conclusion

L’étude réalisée dans ce dossier n’est qu’une première étape de l’amélioration des

conditions de fonctionnement de l’établissement du Rocher. Le choix, de débuter par la

définition des fiches de postes, se justifie par la nécessité de redonner en priorité un

cadre précis de travail pour les activités de chacun des salariés mais également pour que

ce cadre soit partagé par tous. Cette référence définie servira de fondement avant de

commencer à construire et faire entrer dans les habitudes la volonté de toujours améliorer

les prestations de l’établissement, de les faire évoluer pour s’adapter aux changements

permanents de notre société et des personnes accueillies. De plus, ces bases de travail

établies vont mettre l’établissement en position de mieux exploiter les moyens nouveaux

qui lui seront alloués en accord avec les politiques mises en œuvre pour faire face à

l’accroissement du nombre de personnes âgées et de leur dépendance.

Ces premiers engagements réalisés vont permettre de préparer et d’initier d’autres projets

pour maintenir l’élan donné. Il sera donc intéressant de prolonger cette première phase de

remobilisation des personnels par la rédaction d’un nouveau projet d’établissement. Celui-

ci viendra compléter le socle de référence établi par la définition des fonctions et pourra

être intégré dans le renouvellement de la convention tripartite en reprenant les principaux

aspects mis en avant dans l’auto-évaluation « ANGÉLIQUE ». En effet, cette évaluation

aboutira à fixer un certain nombre d’objectifs à atteindre, qui donneront un but commun à

l’ensemble des salariés avec pour finalité l’amélioration continue du service de la

Résidence.

L’écriture du projet d’établissement se fera de façon participative pour maintenir les

orientations prises en termes d’écoute de l’ensemble des salariés mais également pour

pérenniser les acquis du travail de remobilisation réalisé précédemment. Même si cette

manière de procéder est coûteuse en temps et oblige à faire des choix à cause des

multiples points de vue de chacun des acteurs impliqués, c’est par cette participation que

l’on facilite l’adhésion et l’implication de l’ensemble des équipes. Ce but commun partagé

par tous les professionnels met l’établissement en position d’élaborer une meilleure

réponse aux besoins des personnes âgées et de leur famille. Bien sûr, ce projet fera

l’objet de révisions régulières pour ne pas le laisser sombrer dans l’oubli mais également

pour l’adapter aux évolutions du contexte interne et externe à l’établissement.

Ce système de veille permanente doit réduire le risque d’un retour routinier du

fonctionnement de la Résidence avec tout ce qu’il implique. En effet cette routine entraine

avec elle une érosion des relations au sein des équipes avec des retombées directes sur

la qualité des prestations délivrées. Ce processus permanent d’interrogation donne du

mouvement et maintient les équipes en éveil pour favoriser la dynamique de progrès.


Pour mémoire il me semble important de se référer à l’ouvrage mentionné dans la

bibliographie « Diriger un établissement ou service en action sociale et médico-sociale »

dans son chapitre concernant le projet d’établissement. Ce préalable facilitera la

compréhension de l’architecture d’un tel document et apportera des références pour sa

rédaction. L’importance donnée à ce projet se justifie d’autant plus qu’il engage

l’ensemble de la structure sur son positionnement, ses principes et ses orientations.

J’ajouterai un dernier commentaire sur toutes ces actions et l’objectif qu’elles ont de

redonner du mouvement aux équipes du Rocher pour garantir un meilleur fonctionnement

de l’établissement. Ces actions doivent, malgré tout, faire l’objet d’une certaine prudence.

En effet, ces activités continues favorisent sans conteste la progression de la qualité des

prestations mais nécessitent aussi d’être équilibrées pour ne pas être trop rapides et

isoler des salariés se trouvant dans l’incapacité d’accepter des changements aussi

fréquents. Pourtant, cette dynamique doit être suffisante pour ne pas laisser la monotonie

l’emporter donnant place à d’autres formes d’actions tels que des conflits internes, luttes

de pouvoir générant dans leur suite démotivation, perte de l’esprit d’équipe, usure

professionnelle et absentéisme.

Maintenir un juste équilibre nécessite une écoute permanente de l’ensemble des acteurs

et un suivi des indicateurs pour ajuster le mouvement et assurer une stabilité de

fonctionnement permettant des avancées régulières au service des usagers. En effet, de

la cohésion des équipes et du projet global connu de tous dépendent la qualité des

prestations délivrées.

Pour conclure je citerai ce que me disait récemment lors d’un entretien un administrateur

d’une association gestionnaire d’un EHPAD « L’Entreprise n’est rien sans les Hommes

qui la compose. Savoir les motiver c’est garantir le bon fonctionnement et la qualité de ce

que celle-ci apporte ».


BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

Ouvrage de Michel AGAËSSE édition DUNOD Paris 2004 (654 pages)

« Guide de la création et direction d’établissements pour personnes âgées »

Ouvrage de Bernard DIRIDOULLOU édition d’ORGANISATION (199 pages)

Deuxième édition - Deuxième tirage 2000

« Manager son équipe au quotidien »

Ouvrage de Colette EYNARD - Didier SALON éditions L’Harmattan 2006 (213

pages)

« Architecture et Gérontologie : Peut-on habiter une maison de retraite ? »

Ouvrage coordonné par Jean-Yves GUÉGUEN éditions DUNOD Paris 2006 (192

pages)

« L’année de l’action sociale 2006 Le nouveau paysage de l’action sociale et

médico-sociale »

Ouvrage coordonné par Marcel JAEGER éditions DUNOD Paris 2005 (1248

pages)

« DIRIGER UN ÉTABLISSEMENT OU UN SERVICE en action social et médico-

sociale »

Ouvrage de Jean René LOUBAT «édition DUNOD Paris 2006 (362 pages)

« Penser le management en action sociale et médico-sociale »

Ouvrage de Jean-Marie MIRAMON - -Denis COUET – Jean-Bernard PATURET

éditions ENSP 2005 (246 pages)

« Le métier de directeur technique et fiction »

Ouvrage d’Alain VILLEZ éditions DUNOD Paris 2005 (226 pages)

« Adapter les établissements pour personnes âgées »


REVUES, RAPPORTS, DOCUMENTS

Actualités Sociales Hebdomadaires (ASH) Numéro 2495 du 23/02/2007 Page 7

« Politique économique et sociale La MECSS formule 59 propositions pour

améliorer le pilotage de l'action sociale et le service rendu aux usagers »

Cahier français N°321 Juillet Août 2004 La documentation Française

« Comprendre le management »

Les Cahiers de l’Actif Numéro double Juillet / Octobre 2004 N°338 → 341

« Le Management des compétences au service des usagers »

Second rapport de la mission

« Prospective des équipements et services pour personnes âgées dépendantes »

Conduite par Stéphane LE BOULER (Centre d’analyse stratégique)

Personnes âgées dépendantes : bâtir un scénario du libre choix

Plan de solidarité - Grand âge

Présenté par Philippe BAS le 27 juin 2006

Rapport de Mme Hélène GISSEROT pour Mr Philippe BAS ministre

« Perspectives financières de la dépendance des personnes âgées à l’horizon

2025 : Prévisions et marges de choix » Rapporteur : Etienne GRASS, membre de

l’Inspection Générale des Affaires sociales

Diagnostic (document de travail du 02 juillet 2007) du schéma départemental

d’organisation sociale et médico-sociale volet gérontologique en cours de révision.

Contact au conseil général de Haute Saône : Mme Lydia HURAUX Adjointe au

Service Aide et Action Sociales aux Adultes

Document de la FNADEPA (Fédération Nationale des Associations de Directeurs

d’Établissements et services pour Personnes Âgées) Juin 2003

« La Réforme de la Tarification et l’Allocation Personnalisée d’Autonomie »

Rapport N°3739 présenté par Mme Martine CARRILLON-COUVREUR « Conclusion des travaux de la mission d'évaluation et de contrôle des lois de

financement de la sécurité sociale sur l'action sociale du régime général de sécurité

sociale et l'action sociale des collectivités territoriales »


TEXTES LÉGISLATIFS, CIRCULAIRES

Textes réglementaires sur « Legifrance.gouv.fr »

Avec entre autre les textes suivants :

- décret N°99-316 et 99-317 du 26 avril 1999

- décret N°2000-388 du 04 mai 2001

- arrêtés du 26 avril 1999

- circulaires de la mission Marthe

- loi N°2001-647

- circulaire N°DGAS/DHOS/DSS/CNSA/2006/447 du 17 octobre 2006

- circulaire N°DGOS/02/2007/117 du 28 mars 2007 relative à la filière de soins

gériatrique (NOR : SANH0730182C texte non paru au journal officiel)

AUTRES DOCUMENTS

Données INSEE et DREES

- N°380 mars 2005 « Les établissements d'hébergement pour personnes âgées en

2003 : locaux et équipements »

- N°494 juin 2006 « Les pathologies des personnes âgées vivant en

établissement »

- N°514 août 2006 « Les bénéficiaires de l’aide sociale départementale en 2005 »

- N°515 août 2006 « Pathologies et perte d’autonomie des résidants en

établissement d’hébergement pour personnes âgées »

- N°529 octobre 2006 « L’allocation personnalisée d’autonomie au 30 juin 2006 »


Autres parutions

- Les établissements accueillant des personnes âgées en 2003 en Franche-Comté

Juin 2006 Service Etudes et Statistiques de la DRASS de Franche-Comté

- INSEE Franche-Comté - l'essentiel Nº 92 - novembre 2006 « Les personnes

âgées en Franche Comté à l’horizon 2015 »

- Santé et protection sociale 7 « La dépendance des personnes âgées : une

projection en 2040 » Michel Duée, Cyril Rebillard (Données sociales – la société

française édition 2006)

SITES INTERNET

Site internet de l’ANPE « http://rome.anpe.net/candidat/index.php »

Document sur l’outil d’auto-évaluation « ANGÉLIQUE

« www.personnes-agees.gouv.fr/dossiers/qualite_ehpad/sommaire.htm »

« www.legifrance.gouv.fr »


LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Courrier d’information des résidants et des familles concernant la démarche

d’auto-évaluation « ANGÉLIQUE ».

Annexe 2 : Trame d’une fiche de poste.

Annexe 3 : Planning de réalisation des fiches de poste. Temps de mise en œuvre des

descriptions et coûts.

Annexe 4 : Fichier de suivi des actions avec lien vers les fiches projet associées.

Annexe 5 : Planning de réalisation de l’auto-évaluation « ANGÉLIQUE ». Temps de

réalisation et coûts.

Annexe 6 : Tableau de suivi des heures des descriptions de postes.

Annexe 7 : Tableau de suivi des heures passées par chaque salarié pour l’auto-

évaluation.


ANNEXE 1

Résidence Le Rocher Le directeur Thierry RAILLARD Gray le : OBJET : Note d’information sur la démarche qui va être engagée. Madame, Monsieur, Afin de mieux vous servir je souhaite par ce courrier vous informer que nous

allons nous engager dans une démarche d’auto évaluation de la qualité de

l’établissement. Cette démarche a déjà été effectuée en décembre 2002 pour la

signature de la convention tripartite de l’établissement et sa médicalisation.

Cette convention est signée entre le Conseil Général de Haute-Saône, la

Préfecture de Haute-Saône (DDASS) et le Rocher.

Cette étude, réalisée à l’aide de l’outil «ANGÉLIQUE1», a pour but d’effectuer

un diagnostic de l’ensemble du fonctionnement de la structure et des prestations

qui vous sont apportées, afin d’en détecter les points faibles et de les améliorer.

Cette démarche participative, implique l’ensemble des acteurs de la structure

afin que chacune des parties (résidants, familles, salariés, intervenants

extérieurs…) puisse donner son avis sur l’ensemble des prestations et services

délivrés par la Résidence.

Avec pour seul objectif de toujours mieux vous servir, veuillez agréer Madame,

Monsieur l’expression de ma profonde considération.

Le Directeur

Thierry RAILLARD

1 Application Nationale pour Guider une Évaluation Labellisée Interne de la Qualité pour les Usagers des

Établissements


UES LES SINOPLIES Etablissement LE ROCHER

ANNEXE 2

FICHE DU POSTE OCCUPÉ PAR : SERVICE D’AFFECTATION : PRÉSENTATION DU POSTE

INTITULÉ DU POSTE

POSITIONNEMENT DANS LA STRUCTURE

POSITIONNEMENT DANS L’ORGANIGRAMME

COEFFICIENT / QUALIFICATION DU POSTE

DESCRIPTION DU POSTE / MISSIONS OU FONCTIONS PRINCIPALES

MISSION 1 :

Activités : -

-

-

-

MISSION 2 :

Activités : -

-

-

-

MISSION 3 :

Activités : -

-

-

-


UES LES SINOPLIES Etablissement LE ROCHER

ANNEXE 2

CONTEXTE D’EXERCICE DU POSTE

CHAMP DES RELATIONS ET NATURE DES LIENS

CHAMP D’AUTONOMIE RESPONSABILITÉS SPÉCIFIQUES

CHAMP DE TECHNICITÉ

RISQUES DU POSTE

DIFFICULTÉS ET CONTRAINTES DU POSTE

ÉVOLUTIONS PROFESSIONNELLES PRÉVISIBLES

LES EXIGENCES DU POSTE

RESSOURCES NÉCESSAIRES

Les savoirs :

Les "savoir-faire"

Les comportements professionnels :

Signature de l’intéressé Signature du supérieur hiérarchique

Date de la mise à jour :


AN

NEXE 3

ANNEXE 3 PLANNING DE MISE EN ŒUVRE DES FICHES DE POSTES

SEMAINES 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Poste décritPlanifié Réunion DP habituellePassé Réunion DP habituellePlanifié 40 heuresPasséPlanifié 10 heuresPasséPlanifié 12 heures 1PasséPlanifié 36 heures 3PasséPlanifié 148 heures 7PasséPlanifié 36 heures 3Passé

Planning prévuPlanning réalisé

2006 2008

7°/ En parallèle de la 6° tâche description des postes rattachés directement à la direction (administratif, psychologue, médecin…).

6°/ Déploiement des descriptions de postes sur les autres salariés avec leurs chefs de service respectif

5°/ Réalisation des premiers entretiens avec les chefs de service pour description des postes.

4°/ Réalisation de la fiche de poste du directeur avec validation de celle-ci par le directeur général au siège.

3°/ Réunion avec les chefs de services pour discuter sur la trame de travail et la méthode de réalisation des fiches de poste.

2°/ Communication à l’ensemble des salariés.

1°/ Communication sur les démarches qui vont être engagées et les objectifs de celle-ci aux délégués du personnel.

7

6

5

4

3

2

1 Temps

Temps

Temps

Temps

Temps

Temps

Temps

Thierry RAILLA

RD

- Mém

oire de l’École Nationale de la S

anté Publique - 2007

AN

NEXE 3

Thierry RAILLA

RD

- Mém



SOUS ENSEMBLE

METIERNbre de

personneTemps

entretienNbre

d'entretienTemps en individuel

Temps de synthèse

Temps de mise au propre

de la fiche

Nbre de personne x Temps entretien x Nbre d'entretien x 2 + Temps en

individuel x Nbre de personne + (Temps de synthèse x 3) + Temps de mise au

propre de la ficheDirection 1 2 heures 2 2 heures 0 heures 2 heures 12 heuresAttachée administrative 1 2 heures 2 2 heures 0 heures 2 heures 12 heuresSecrétariat accueil comptabilité 1 2 heures 2 2 heures 0 heures 2 heures 12 heuresResponsable hôtelière 1 2 heures 2 2 heures 0 heures 2 heures 12 heuresResponsable animation 1 2 heures 2 2 heures 0 heures 2 heures 12 heuresTechnicien de maintenance et entretien 1 2 heures 2 2 heures 0 heures 2 heures 12 heuresAgent de service hôtelier 2 2 heures 2 2 heures 2 heures 2 heures 28 heuresMédecin coordonnateur 1 2 heures 2 2 heures 0 heures 2 heures 12 heuresInfirmière référent 1 2 heures 2 2 heures 0 heures 2 heures 12 heuresInfirmière 1 2 heures 2 2 heures 0 heures 2 heures 12 heuresPsychologue 1 2 heures 2 2 heures 0 heures 2 heures 12 heuresAide soignant 2 2 heures 2 2 heures 2 heures 2 heures 28 heuresAide médico-psychologique 2 2 heures 2 2 heures 2 heures 2 heures 28 heuresPersonnel soignant de nuit 2 2 heures 2 2 heures 2 heures 2 heures 28 heures

40 heures10 heures

Total des heures pour réaliser les fiches de poste 282 heuresCoût horaire moyen de l'établissement 24,00 €

Coût estimé pour la réalisation des fiches de poste 6 768,00 €

ANNEXE 3 Tableau d'estimation du nombre d'heures pour la réalisation des fiches de poste

Réunion sur la trame des fiches de poste avec les chefs de serviceHeures de communication sur la démarche

ADMINISTRATIF

HÔTELLERIE

SOINS

AN

NEXE 4

Thierry RAILLA

RD

- Mém



ANNEXE 4 Plan d'amélioration de la qualité 2008 - 2013Nom EHPAD:

Nom de l'action d'amélioration N°action Lien avec la fiche action correspondante

Nom du responsable Date de début Date de fin

prévueDate réelle

d'achèvementRévision du livret d'accueil 1 Fiche action 1'!A1 Vanessa 25-janv.-08 30-sept.-08 xxxxxx 2 Fiche action 2'!A1 xxx xxx xxx xxxxxx 3 Fiche action 3'!A1 xxx xxx xxx xxx

456789

10111213141516171819202122232425

UES LES SINOLPIES Etablissement: LE ROCHER

AN

NEXE 4

Thierry RAILLA

RD

- Mém



Fiche action N°:Nom de l'action:

Responsable:Date d'ouverture:

Date de fin prévue:Date d'achèvement:

PlanificationNom de la tâches à réaliser Responsable Durée S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28

Vanessa25-janv.-0830-sept.-08

xxx

ANNEXE 4 Plan d'amélioration de la qualité 2008 - 20131

Révision du livret d'accueil OCHER'!A1Retour sur feuille généraleAnnexe 4 Plan d''améliore R

Thierry RAILLA

RD

- Mém



Comité Comité Comité Comité Comité

THEME Nbre de questions

Nbre participants

salariésSem 3 Sem 6 Sem 9 Sem

12Sem 15

Total des heures

1 53 4 40 heures2 60 5 50 heures3 23 4 40 heures4 11 4 40 heures

5 2 2 2 2 2 50 heures40 heures

TOTAL 260 heuresCoût horaire moyen de l'établissement 24,00 €

Coût estimé pour la réalisation de l'auto évaluation 6 240,00 €

THEME Nbre de questions

Nbre participants

salariés

Rép pos

Rép fait

Rép pos

Rép fait

Rép pos

Rép fait

Rép pos

Rép fait

Rép pos

Rép fait

Rép pos

Rép fait

Rép pos

Rép fait

Rép pos

Rép fait

Rép pos

Rép fait

Rép pos

Rép fait

1 53 4 11 11 11 11 112 60 5 12 12 12 12 123 23 4 5 5 5 5 54 11 4 2 2 2 2 2

2

Sem 7

Dates des réunions et durée pour l'auto évaluation "ANGÉLIQUE"

Heures de communication sur la démarche à tous les salariés

Sem 4 Sem 5

2

réponses questionnaires


Sem 8



Sem 10 Sem 11 Sem 13 Sem 14

2222

222

22

222

22

2

22

Suivi avancement des réponses

Comité pilotage


Sem 1 Sem 2

2

AN

NEXE 5

ANNEXE 6

Nom du salarié Nombre d'heures passées Commentaire justifiant ces heures

1 heures Communication sur la démarche






































38 heures

282 heures

ANNEXE 6 TABLEAU DE SUIVI DES HEURES POUR LA REALISATION DES FICHES DE POSTE

GÉN Josée

BER Marielle

CHA Gisèle

DAR Vanessa

DAV Aurélie

GRO Marc

MAN Marie Noëlle

DUM Josianne

RO Patricia

EUV Marie

PER Séverine

SIM Marie Noëlle

DEB Marie

JAC Pascale

LEG Anne Marie

CHA Sylvie

GRA Francine

FAH Zoulika

DEC Nadine

LHA Fatiha

MIL Rolande

MON Fabienne

KAT Asia

BED Hourya

GAR Christine

BOR Francine

BER Jean Claude

LOR Sophie

ROU Martin

JEA Micheline

BOU Camillia

RO Véronique

DRO Vanessa

DEM Jennifer

CHA Colette

REL Amélie

SIM Véronique

PET Claudine

TOTAL HEURES

TOTAL HEURES PLANIFEES


ANNEXE 7

Thème Nom du salarié Nombre d'heures passées

Total heures

par thème

Commentaire justifiant ces heures

0 heuresTOTAL HEURES PLANIFEES hors communication

242 heures

0 he

ures

0 he

ures

Camillia BOU

TOTAL HEURES

4

Marielle BER

Rolande MIL

ANNEXE 7 TABLEAU DE SUIVI DES HEURES POUR LA REALISATION D'ANGÉLIQUE

1

2

3

0 he

ures

0 he

ures

Martin ROU


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