LE MANAGER ET LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

Introduction

Définition de la GRH

La gestion des ressources humaines est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation . C'est une activité de nature transversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale).

Evolution de la DRH

- Dépassement de son rôle purement administratif- Développement des outils et méthodes d’analyse de la GRH- Reconnaissance plus forte de la GRH par l’entreprise

Redéfinition des rapports intrinsèques entre Manager – Salariés et la DRH

Comment la GRH doit-elle être orientée et redéfinie pour être en harmonie avec les stratégies opérationnelles des Managers?

Problématique et plan

I – Historiquement la GRH est considéré comme peu influente dans les stratégies de l’entreprise…

II – … A présent la GRH devient plus organisationnelle et stratégiqueIII – Les conséquences de ces nouveaux outils

I – Historiquement la GRH est considéré comme peu influente

dans les stratégies de l’entreprise…

La DRH est souvent une fonction mal reconnue…

• Une images très bureaucratique et fonctionnelle ne traitant presque que des taches administratives (paperasse, paie, licenciements…)

• Cela a donc pour effet d’avoir une image péjorative à plusieurs niveaux et notamment :

Tensions entre les RH et les managers

Des managers qui voient ce service comme une source de contrainte

• Des fonctions qui paraissent opposées :- Fonctionnalité de la GRH : bureaucratique, analytique et

théorique...- Un manager opérationnel : il doit gérer des équipes et des

situations réelles, « sur le terrain »

• Des outils trop rigides :- La GRH demande une rigueur dans l’utilisation de ses

outils - Les managers agissent plus à l’instinct = les outils de la

GRH leur paraissent trop rigides pour s’adapter aux différents problèmes réels

II – … A présent la GRH devient plus organisationnelle et

stratégique

La décentralisation

Définition :- Distinction entre décentralisation et délégation- Plus d’autonomie pour le manager (ex : Accor)- La décentralisation internationale

L’externalisation: une solution partielle

DéfinitionExternalisation: surtout pour les grandes entreprises ,mais seulement après une

segmentation de la fonction RH préalable

Une hiérarchie des missions stratégiques RHGestion de la rémunération , gestion du recrutement et évaluation des compétences jugées trop stratégiques pour être externalisées

Opinion mitigé pour externalisation de la formation et du développement

Externalisation envisageable de la fonction paie

Vers une flexibilité accrue des outils de GRH

Décalage naturel qui existe entre les outils GRH et les impératifs de l’organisation et de la stratégie

Donc la GRH, ce n’est pas uniquement se reposer sur les outils GRHPar exemple: Informex où il y a un ajustement mutuel informel en GRH, la définition du

poste ne fait pas tout

Ainsi, il faut concilier un cadre minimal et des éléments venant des impératifs de gestion de l’entreprise mais surtout pas de programme de GRH préétabli à respecter scrupuleusement

Une adaptation croissante à l’environnement de l’entreprise

Facteurs externes d’adaptation • contexte socio-économique et légal• enjeux, résultats visés par l’entreprise

Facteurs internes d’adaptation• spécificités techniques et interdépendance entre les différents secteurs d’activité

de l’entreprise• caractéristiques d’organisation de l’entreprise• la MO (qualification, démographie…)• culture d’entreprise

III – Les conséquences de ces nouveaux outils

Les conséquences de l’externalisation décentralisation

• Les conséquences de l’externalisation pour le manager: une GRH moins pesante la DRH se consacre à des missions plus stratégiques en y intégrant le

manager Difficultés pour trouver un prestataire de confiance

• Les conséquences de la décentralisation:

Une autonomie motivante pour le manager Une adéquation des missions fonctionnelles RH et des exigences des

missions opérationnelles Une charge de travail supplémentaire La nécessité d’un accompagnement continu des supérieurs du manager

Les objectifs de l’ajustement mutuel

• Dans le cas d’influences ponctuelles: il faut améliorer la flexibilité

des outils de GRH, et si une plus grande souplesse des outils est impossible, il faut assouplir les relations entre manager et département RH pour permettre quand même ces adaptations. (relation plus bilatérale)

• Dans le cas de conséquences durables: en tenir compte dans

l’architecture des outils de GRH, plus grande coordination, utilisation des TIC, meilleur gestion des compétences. Ainsi le Manager opérationnel doit passer du temps avec les fonctionnels RH pour leur expliquer les aspects, opportunités et menaces dans l’évolution de l’activité dans le but d’améliorer les outils de GRH.

L’ajustement mutuel n’est pas une solution « universelle »

• Avantages de l’ajustement mutuel : – Réduit la distance entre la base et le sommet de l’entreprise et recrée

le lien– Dialogue plus franc, développe une certaine proximité et rend visible

les ambitions de tous• Inconvénients et risques :

– Difficulté à la mettre en place• Le profil de la société est particulier (niveau de formation moyen

très important• Possibilité de comportements peux souhaitables (si manque de

transparence)– Possible délaissement de certaines tâches (si l’effet implication n’agit

pas autant que souhaité)

Lorsque la DRH s’adapte aux travailleurs…

Hypothèse : Le manque de main d’œuvre (ou sa crainte) met une pression sur

les RH (recrutement, fidélisation…)– Suivi des compétences devient une priorité (elle passe devant la

restructuration dans la préoccupation des DRH)– Les entreprises jouent (pour leur image plus que par peur de la

sanction) sur les effets attendus du grain de transparence dans le recrutement

– Intégration de « minorité » avec une politique volontariste comme celle appliqué par Renault qui arrive à 10% d’handicapé.

Ce qu’il faut retenir• Ecart entre l’évolution théorique de la GRH et sa réelle

perception par les managers• Développer l’écoute et la coordination entre Managers et

DRH• Montrer au manager que la GRH permet de réduire les

risques et saisir des opportunités de développement• Nécessité d’instaurer une homogénéité des outils et stratégie

entre DRH et Managers• S’aligner sur un même temps, un même niveau de réactivité• Améliorer la flexibilité des outils GRH pour mieux

s’adapter à la réalité opérationnelle et aux évolutions socio-économiques