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Université IBN ZOHR Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

Agadir

Semestre 5

Gestion

Sections D – E

Gestion des Ressources Humaines

Mohamed LAABOUBI

Année universitaire

2014 - 2015

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Introduction générale : Qu’est-ce que la Gestion des Ressources Humaines ?

La gestion des ressources humaines est

• au plan académique une discipline des sciences sociales consistant à

mobiliser des savoirs utiles aux acteurs pour comprendre et tenter de résoudre

les problèmes liés à la gestion des personnes dans les organisations

• une pratique qui est née de la gestion du personnel, ainsi que des relations

industrielles, elle inclut une dimension stratégique et internationale ainsi qu’une

ouverture managériale.

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Selon Martory et Crozet, 2013

• La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion

des hommes au travail dans des organisations.

• Gérer renvoie à l’idée de faire des choix. La gestion des ressources humaines

suppose de prendre des décisions sous contraintes : elle est influencée par les

décisions relevant d’autres parties de l’organisation (contraintes financières,

comptables, techniques, juridiques...).

• Gérer des hommes dans la mesure où la gestion des ressources humaines se

préoccupe du facteur de production travail qui, contrairement au facteur capital,

réagit par rapport aux décisions prises.

• Gérer des hommes suppose donc de tenir compte du caractère autonome des

individus et d’être capable de gérer les attentes et les interactions sociales.

• Gérer les hommes au travail dans des organisations : la gestion des

ressources humaines ne se limite pas aux seules entreprises privées mais

concerne toutes les structures (administrations publiques, organisations à but

non lucratif...) rassemblant des individus pour atteindre un objectif commun.

Autres définitions

• « La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui permettent

à une organisation de disposer des ressources humaines correspondant à ses

besoins en quantité et qualité. »

Cadin et al. (2007)

• « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité

collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la

mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de

conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de

l’entreprise.

• « L’ensemble des activités qui mettent en place, développent et mobilisent les

hommes dont l’organisation a besoin pour réaliser ses objectifs. »

Pierre Louart, GRH, Eyrolles, 1994

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• « (elle) comporte toutes les décisions et actions qui affectent la nature de la

relation entre l’organisation et ses salariés. »

Dimitri Weiss (Dir.), La fonction RH, Éd. d’Organisation, 1992

• « Ce qu’il convient de faire et comment, afin de fournir à l’entreprise les RH

dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixés

dans un contexte d’incertitude accrue. »

Anne Dietrich, Frédérique Pigeyre, La GRH, La Découverte, 2005

• « Elle est une fonction d’entreprise qui vise à obtenir une adéquation efficace et

maintenue dans le temps entre ses salariés et ses emplois, en termes d’effectifs,

de qualification et de motivation. Elle a pour objectif l’optimisation continue

des compétences au service de la stratégie de l’entreprise... »

Jean-Marc Le Gall, La GRH, PUF, 2007

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Chapitre I – Historique et organisation de la fonction RH

1. Historique et évolution de la fonction RH

� Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se rationalise.

D’une force de travail pluriactive, le passage se réalise vers une main d’œuvre

qui se sédentarise dans les villes et n’exerce plus qu’une seule activité.

� A ceci s’ajoute le développement de la masse de travailleurs à gérer qui rend

nécessaire une rationalisation des pratiques de gestion du personnel.

� La Fin 19ème jusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la fonction

et voit l’apparition des premiers éléments qui structurent la vie salariale., là

encore les grands groupes, notamment automobile, jouent un rôle significatif.

Les premières activités du service du personnel sont :

� le recrutement ;

� l’affectation des personnes dans les ateliers.

Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche

d’harmonisation :

� centralisation du recrutement ;

� harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie ;

� prise en compte des syndicats

Pendant les trente glorieuses :

� Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du

personnel sous l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de

l’uniformisation des emplois.

� A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines qui

met l’accent sur le facteur humain.

� Prise de conscience que la motivation et la performance sont liées aux

conditions de travail et à la qualité des relations humaines dans l’entreprise

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Depuis les années 1970 :

De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le glissement de la

fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la

G.R.H. et le management des R.H.

� L’évolution de la GRH au Maroc

� En partant du postulat que la Gestion des Ressources Humaines au sens

moderne du terme est une fonction rendue nécessaire par l’apparition et le

développement du salariat, on peut dater son émergence au Maroc au début du

20ème siècle, avec la colonisation et l’introduction du capitalisme.

� C’est donc une histoire récente.

2. Organisation de la fonction RH

� En principe, toutes les entreprises doivent gérer les domaines d’application

propres aux ressources humaines : la paie, la formation, le recrutement, la

représentation du personnel, etc.

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� Toutefois, de plus en plus d’entreprises (privées et publiques) externalisent

certains domaines RH comme la paie, la formation, le recrutement,

l’informatique appliquée aux outils RH, souvent faute de ressources ou de

compétences internes.

Le traitement de ces problématiques RH au sein des organisations peut se traduire par

la création d’un département ressources humaines et l’affectation de cadres à cette

fonction.

Cependant, selon la taille de l’entreprise, la culture de ses dirigeants et, dans une

moindre mesure, son activité, le contenu de la fonction ressources humaines est plus

ou moins diversifié et son organisation diffère

En règle générale, plus la taille de l’entreprise croît, plus la fonction intègre, au-delà de

la gestion administrative du personnel, des missions relatives au développement des

ressources humaines : gestion des carrières et mobilité, formation,…

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Dans les micro-entreprises et les petites PME, il existe rarement des cadres

spécialistes des ressources humaines. Cette fonction est occupée (pour certaines de ses

prérogatives) soit par le dirigeant de l’entreprise, soit par son adjoint – qui peut être

une assistante de direction polyvalente

Dans les PME, la fonction ressources humaines est souvent présente en tant que

telle dans l’organigramme. Il pourra s’agir d’un service du personnel (chargé des

aspects administratifs de la fonction)

Dans les grandes entreprises, il existe toujours une direction des ressources

humaines (éventuellement présentée sous un autre intitulé). Elle compte plusieurs

niveaux de responsabilités ; la séparation entre les services chargés de l’administration

du personnel et les équipes dédiées au développement des ressources humaines est

assez nette.

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Chapitre II - Gestion administrative et juridique des RH

La gestion administrative des RH assure la collecte, la mémorisation, le traitement et

la diffusion des informations relatives aux salariés, dans tous les processus de leur

gestion, de leur recrutement jusqu’à leur départ.

La gestion juridique des RH se caractérise essentiellement par l’application des

dispositions légales et règlementaires à la gestion des salariés de l’organisation.

Autrement dit, Le contenu de la gestion administrative et juridique comprend la

connaissance des textes régissant la relation employeur/employé et se traduit par

l’observation de procédures juridiques.

Aussi, la gestion administrative et juridique du personnel implique la tenue régulière

de certains documents indispensables au fonctionnement normal de l’organisation.

La gestion administrative et juridique des RH recouvre :

� L’application des dispositions légales, conventionnelles et réglementaires

� L’administration de l’embauche (recrutement, informations, déclarations)

� L’administration courante (enregistrement et suivi des données individuelles) ;

� La tenue des documents imposés par la réglementation ;

� L’application des mesures qui accompagnent la mise en œuvre des décisions

R.H. ;

� la relation avec les services administratifs de l’emploi, de l’inspection du

travail ;

� Le suivi des dossiers individuels, déclarations obligatoires, réponse aux

demandes des salariés

� L’administration des rémunérations et la vérification des variables de paie, ;

� Le calcul des charges sociales ;

� La gestion des absences et des congés

1. L’application des dispositions légales, conventionnelles et réglementaires

Le cadre réglementaire encadre les pratiques de GRH :

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• le code du travail réglemente les relations de travail, la protection sociale, les

droits et obligations des employeurs et des employés

• la convention collective de branche ou d’entreprise améliore les dispositions

du code du travail et les adapte au secteur d’activité ou à l’entreprise.

1.1. L’application des dispositions légales ( la législation du travail)

• Le droit de travail est régi par un ensemble de textes qui règlent les relations

entre employeurs et salariés. Ces textes sont regroupés dans le code du travail

• Le contrat de travail est un accord de volonté entre une personne physique

(employé) qui s’engage à mettre son activité professionnelle sous la direction et

l’autorité d’une autre personne physique ou morale (employeur) moyennant une

rémunération. Cette définition fait ressortir les trois éléments constitutifs du

contrat de travail :

- La prestation d’un travail

- La rémunération

- Et Le lien de subordination juridique

En exécution du contrat de travail passé avec chaque salarié, le responsable de la

gestion administrative du personnel au sein de l’organisation doit assurer certaines

fonctions. Il s’agit notamment de :

- La gestion des opérations de paie

- La rémunération comprend le salaire de base et, éventuellement, des

accessoires (primes.).

- Divers autres sommes peuvent, bien entendu, être versées lors de

l’exécution du contrat de travail (majorations pour heures supplémentaires,

remboursement des frais professionnels)

1.2. L’application des dispositions conventionnelles

Les conventions collectives sont des accords écrits définissant le cadre et les

conditions de travail dans l’exercice d’un métier ou d’une activité.

Elles sont le résultat d’une négociation et d’un dialogue entre représentants des salariés

d’un côté et employeurs et organisations patronales de l’autre. Une fois signée,

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une convention collective concernera tout salarié travaillant dans une organisation

couverte par cette même convention.

En fonction du métier ou de l’activité qu’elles régissent, elles définissent toutes les

spécificités inhérentes au travail en question : conditions de travail et d'emploi,

avantages accordés…

Les conventions collectives concernent autant les salariés que leurs employeurs,

puisque les thèmes et mentions qui y sont inclues abordent des thèmes qui touchent

aux deux parties.

Ce contenu englobe :

- La grille des salaires

- Les primes éventuelles

- Le mode de calcul des congés payés, les préavis en cas de rupture du contrat

de travail

- La mutuelle et la prévoyance…

2. La définition et la maintenance des différents fichiers alimentant les bases de données ressources humaines

L’administration du personnel nécessite l’utilisation courante de certains documents

que la GAP doit élaborer, archiver et conserver. On peut citer :

• Les documents à la source du contrat. Ce sont tous les actes qui fondent la

relation de travail entre le salarié et l’employeur :

- Le contrat de travail,

- Fiches descriptives du poste ;

- les documents conçus lors de l’embauche : immatriculations auprès des

différents organismes sociaux (ex CNSS)

- les documents fournis pour l’embauche : CV, lettre de motivation, certificat

de travail,

- Eventuellement et selon les besoins du poste : extrait de casier judiciaire,

photocopie du permis de conduire, certificats attestant ou validant des

compétences, etc.

• Les documents issus de l’exécution du contrat de travail

- Relevé des heures de présence et des absences,

- Etat des congés,

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- Fiches d’évaluation,

- Bulletins de salaire et tous les documents annexes,

- Les documents ayant trait aux arrêts maladie et accidents du travail,

- Documents concernant la participation et l’intéressement, etc.

• Les documents éventuels ayant trait au dossier disciplinaire

- Sanctions,

- Convocation à des entretiens,

- Courrier de licenciement,

- Etc.

• Les documents issus de la fin du contrat

- Certificat de travail,

- Reçu pour solde de tout compte,

- Dossier de retraite, etc.

Malgré l’évolution permanente de la gestion des ressources humaines, la gestion

administrative du personnel reste un processus d’actualité qui garde toute son

importance et sa place dans le management des entreprises.

Elle est d’une importance capitale non seulement dans le fonctionnement quotidien de

l’entreprise car elle contribue à l’atteinte des objectifs mais aussi pour les travailleurs

parce qu’elle favorise la mise en place des conditions de productivité et de satisfaction

au travail.

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Chapitre III - Recrutement et intégration

Introduction : l’importance du recrutement

Les ressources humaines jouent un rôle central dans la vie de l’organisation et il est

important de s’entourer de collaborateurs ayant les capacités, les compétences, la

personnalité… les plus en adéquation possible avec le poste à occuper afin de

maximiser l’efficacité des Ressources Humaines de l’organisation.

Le recrutement est un outil clé de la gestion des ressources humaines puisqu’il permet

à l’entreprise de jouir des compétences dont elle a besoin.

Le processus d’embauche est fortement lié à la stratégie de l’entreprise. Pour cette

dernière, la dotation contribue à atteindre des objectifs clés :

Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné;

Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande.

1. Définitions du recrutement

- Le recrutement c’est l’ensemble des activités de recherche de main d’ œuvre « qui

consiste à informer les candidats potentiels, à l’interne ou à l’externe, qu’un poste est

vacant en vue de les inciter à offrir leurs services en posant leur candidature ».

- Le recrutement est, également, l’ensemble des opérations qui précèdent et préparent

l’embauche. C’est un processus qui consiste à choisir entre divers candidats en vue

d’un poste de travail qu’on a jugé utile de créer, de maintenir ou de transformer.

- C’est l’action entreprise par toute organisation pour attirer des candidats qui

possèdent les compétences nécessaires pour occuper un poste

2. Objectifs du recrutement

Le recrutement est l’opération par laquelle une entreprise cherche le personnel dont

elle a besoin. L’opération de recrutement comporte deux enjeux fondamentaux :

– choisir les meilleurs candidats possibles pour les postes à pourvoir ;

– optimiser les coûts du recrutement

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� Choisir les meilleurs candidats pour les postes à pourvoir

La problématique c’est de trouver dans les nombreux candidats à l’embauche celui

dont les compétences seront en adéquation avec le profil de poste. Le choix des

meilleurs candidats se fait dans un esprit de communication interne et externe (il faut

savoir attirer les meilleurs)

� Optimiser les coûts de recrutement

Les frais de recherche et de formation peuvent être assez facilement évalués. Par

contre, les coûts d’intégration et ceux liés à l’inefficacité immédiate sont très délicats à

appréhender.

3. Les étapes du recrutement

On peut identifier différentes phases dans un recrutement allant de la naissance et

l’analyse du besoin en recrutement à l’intégration de la nouvelle recrue.

3.1. L’apparition d’un besoin organisationnel

Tout recrutement a pour but de répondre à un besoin (ou à la prévision d’un besoin

prochain) de compétences supplémentaires.

On recense deux causes principales à la naissance d’un besoin en recrutement :

- La vacance d’un poste (départ en retraite, démission ou licenciement du

salarié, replacement du salarié sur un autre poste…) ;

- La création d’un poste (nouvelle fonction dans l’organisation, croissance

de l’effectif nécessaire au fonctionnement du service, besoin d’une nouvelle

compétence…).

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences permet de gérer de façon

proactive le côté dynamique des besoins en effectifs et en compétences en prenant en

compte l’ensemble des paramètres liés aux ressources et besoins de l’entreprise en

termes d’emplois et de compétences. A partir des ressources et besoins actuels,

comparés aux ressources et besoins futurs, on calcule les écarts et on définit les

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besoins de recrutement en termes qualitatifs (compétences) et quantitatifs (effectifs) à

une échéance donnée.

3.2. L’analyse précise du besoin en recrutement

• Établissement de la fiche de poste

Une fois que l’entreprise a analysé le besoin en recrutement, elle doit s’intéresser à la

définition du poste. La définition du poste va s’appuyer sur une grille d’analyse qui

comprend différentes rubriques. Celles-ci sont, en général :

- L’identification du poste avec son intitulé

- Le statut hiérarchique

- Inventaire des tâches de travail

- Description des activités

- Moyens et contraintes du poste

Exemple de description de poste :

Poste : assistant (e) de direction

� Statut : cadre

� Supérieur hiérarchique : directeur

� Missions :

- Gestion de la correspondance du directeur

- Réunions des informations nécessaires à la coordination des

services

- Assistance dans l’organisation des réunions de direction

- Administration du personnel selon les directives

� Activités principales :

- Secrétariat

- Administration du personnel

- Suivi administratif

• Établissement du profil : La définition du profil se fait à partir de la

description de poste. Le recruteur va définir des compétences et des qualités

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personnelles que le futur candidat devra posséder. Il précisera également la

formation souhaitée et l’expérience requise.

À cette étape, il est important de réfléchir à chacun des critères et surtout de les

hiérarchiser. Certaines compétences vont être plus importantes que d’autres.

La personne idéale existe rarement donc il faut tenir compte des différentes contraintes.

La contrainte financière est essentielle car elle va définir le niveau de salaire. Il faut

établir une cohérence entre le niveau de rémunération, les compétences ou diplômes

requis, ainsi qu’avec l’état du marché de l’emploi.

• Exemple de profil pour le poste d’assistant de direction :

- Expérience minimale de cinq ans

- Formation de secrétariat commercial

- Maîtrise des outils informatiques

- Sens de l’accueil

- Rigueur, ponctualité

3.3. La recherche de candidats

Différentes méthodes sont utilisables :

La proposition interne qui nécessite une identification des compétences requises

dans l’organisation. Solution intéressante pour l’entreprise parce qu’elle connaît les

candidats. La promotion, la mobilité interne sont des outils de motivation non

négligeables.

Les candidatures externes, utiles quant les compétences n’existent pas en interne,

adaptées à un objectif de changement (de culture par exemple), dans une optique

d’innovation.

Les voies d’annonce du recrutement externe sont généralement les moyens de

communication de masse : l’Internet, les journaux, la radio, etc.

La rédaction de l’annonce

Le but de l’annonce est d’attirer, séduire et donner envie aux candidats de répondre.

Selon Peretti quatre points essentiels doivent donc être mentionnés dans l’annonce :

Les informations concernant l’entreprise : secteur, taille, objectifs

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La description du poste à pourvoir : l’intitulé, les objectifs et les évolutions

possibles du poste doivent être précisés.

Le profil du candidat recherché : formation, expériences professionnelles, âge

minimal…

Les avantages : rémunération, formation, autres avantages (mise à disposition

d’un véhicule…).

3.4. La phase de sélection

� La présélection

La première étape du processus de sélection est la présélection, qui consiste à

analyser les formulaires de demande d’emploi et les curriculum vitae. L'objectif est

de parvenir à éliminer les candidatures peu prometteuses et de ne retenir que les

meilleurs candidats potentiels.

Le tri des CV :

Le tri des CV s'opère à partir d'une grille d'analyse en reprenant les critères

recherchés du profil de poste et en les hiérarchisant.

- Formation initiale spécialisée (exemple : diplôme supérieur en droit, en

comptabilité…)

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- Expériences professionnelles

- Compétences particulières requises (exemple : maîtrise de logiciels…).

La lettre de motivation :

Associée au CV, la lettre de motivation amène à apprécier :

- L'aisance rédactionnelle (orthographe, richesse du vocabulaire…)

- La capacité à reformuler (expliciter les missions, comprendre les

attentes…)

- L'assimilation des normes (respect du formalisme et de la politesse)

Après avoir retenu les candidats les plus intéressants, ceux-ci doivent être rejoints par

téléphone afin de fixer une entrevue.

Il est souhaitable d'envoyer une lettre aux candidats non retenus afin de les informer

que l'entreprise ne conservera pas leur candidature.

� La rencontre de sélection (Les entretiens)

Pour plusieurs auteurs, l’entretien reste l’outil ou la phase de sélection la plus

décisive.

Avant les rencontres, il faut élaborer une grille d'entrevue de sélection permettant

d'évaluer les différents candidats en fonction des mêmes critères. L'entreprise

mettra sur pied un comité de sélection afin d'obtenir des opinions différentes sur les

candidats. Le comité de sélection aura la responsabilité d'établir les principaux

critères à faire ressortir lors de l'entrevue.

Deux types d’entretiens peuvent être mis en œuvre :

L’entretien structuré se déroule d’une manière préétablie : l’interaction

recruteur/candidat est standardisée et les réponses sont analysées précisément.

L’entretien non structuré se déroule d’une manière spontanée et varie en fonction

du recruteur et de chacun des candidats. Ce dernier type d’entretien est

majoritairement utilisé : or, il apparaît que le degré de structuration de l’entretien a

un effet sur sa validité.

Types de questions:

Différents types de question peuvent être mobilisées et ce en fonction de l’objectif

poursuivi.

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- Question ouverte : obtenir une réponse large ; amène la personne interrogée à

s’impliquer

Ex : Pourquoi voulez-vous intégrer notre entreprise ?

- Question fermée : obtenir une réponse précise et courte ; utile pour limiter dans

le temps une conversation-pour recueillir des faits précis.

Ex : Quel est le dernier poste que vous avez occupé ?

Combien d’années d’expérience avez-vous en comptabilité ?

L’entretien collectif de recrutement

L’objectif n’est plus d’évaluer, à travers un jeu de réponses à des questions

personnelles, les aptitudes individuelles d’un candidat, mais de juger son

comportement au sein d’une collectivité, et bien sûr, de détecter les personnalités

qui se dégagent

3.5. La réflexion

Après l’entrevue, le recruteur va compléter une grille d’évaluation en ajoutant des

commentaires et discuter avec le comité de sélection.

La grille d’évaluation permet à la personne responsable de l’embauche de mettre

de l’ordre dans ses notes et ses impressions. Ainsi, une grille générale sur les

caractéristiques personnelles permet de mettre par écrit ce qu’elle a vu et perçu

durant l’entrevue.

Cet outil peut être utile lorsque plusieurs candidats sont convoqués en entrevue et

qu’il devient difficile de faire un choix éclairé.

3.6. Décision d’embauche

L’étape finale est la décision d’embaucher ou non le candidat. La prise de décision

repose sur plusieurs dimensions :

– les compétences (éducation, formation, savoir-faire et expérience),

– les caractéristiques personnelles ,

– la motivation (attitudes, comportements, réactions lors de l’entretien

– l’adaptation (la perception de soi-même et de celle des autres permet de préciser

les chances d’intégration dans l’organisation et la compatibilité avec les membres

de l’équipe)

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4. L’accueil et l’intégration

L’accueil et l’intégration des employés devraient être des préoccupations importantes

au sein des organisations. En effet, en plus de l’investissement dans le recrutement et

les moyens de sélection, il importe aussi que les salariés soient correctement socialisés

au début de leur embauche.

Souvent confondus, l’accueil et l’intégration sont en fait deux actes différents et

séparés. L’accueil est l’acte qui consiste à présenter l’entreprise au nouveau salarié et à

lui souhaiter la bienvenue dans l’organisation et parmi les membres de son personnel.

Alors que l’intégration est la phase qui consiste à familiariser la nouvelle recrue avec

son environnement réel du travail (le poste, les tâches, les responsabilités, les

relations).

Le nouveau salarié est parfois confié à un parrain ou tuteur qui l’accompagne au cours

de cette étape. Selon les spécialistes de GRH, la mise en place d’une stratégie efficace

d’accueil et d’intégration a généralement un impact important sur l’engagement de

l’employé, ainsi que sur sa mobilisation et son adhésion à la mission de l’entreprise.

Il importe donc de transmettre au cours de cette phase aux nouveaux employés un

maximum de renseignements sur la culture, les valeurs, la philosophie et les attentes

de l’entreprise.

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Chapitre IV – Gestion des rémunérations et des carrières

1. La gestion des rémunérations

La rémunération constitue l'un des éléments les plus importants de la relation de travail.

Le terme " salarié " pour désigner le travailleur indique le poids de cette composante

économique et le lien entre la contribution et la rétribution.

La rémunération est un moyen d’attirer, de conserver et de motiver des candidats

compétents pour faire face à la compétition entre organisations. Elle permet ainsi à

l’organisation de répondre aux missions de base de la fonction RH et d’atteindre ses

objectifs.

La gestion des rémunérations prend de plus en plus d’importance dans la gestion

stratégique des ressources humaines :

- les frais de personnel représentent une part importante des coûts, en général plus de

la moitié, souvent les deux tiers : maîtriser la croissance des frais de personnel est un

impératif de gestion

- l’importance attachée par le salarié à la rémunération qu’il perçoit, les comparaisons

qu’il opère, donnent à la politique salariale de l’entreprise une grande influence sur

l’implication

1.1. Les composantes de la rémunération globale

La rémunération globale regroupe :

• des composantes fixes et des composantes variables.

• des composantes collectives et des composantes individualisées

• des composantes immédiates ou différées

La rétribution globale, renvoie à l’approche stratégique de la rémunération développée

par Sire et David. Ce concept envisage deux types de rétributions : la rétribution

intrinsèque (composée des éléments se rattachant au contenu de l'emploi) et la

rétribution extrinsèque (composée de variables indépendantes du contenu de l'activité).

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La rétribution globale

La rétribution globale est composée de la rétribution extrinsèque (8 variables

quantitatives) et de la rétribution intrinsèque (3 variables qualitatives). Ces

variables d’action ont été regroupées par Sire et Tremblay (2003) en cinq sous-

ensembles cohérents qu’ils appellent le mix-rémunération. Il s’agit de la

rémunération fixe, de la rémunération variable, des avantages en nature, des

rémunérations différées et des rétributions intrinsèques et symboliques

La rémunération fixe

La rétribution monétaire fixe est versée en fonction du poste détenu et comprend

tout ce qui est versé régulièrement sans contrainte d’atteinte d’objectifs ou de

résultats.

Ex Salaire de base = nombre d’heures normales X taux horaire normal

Exemple : M. Hassan travaille dans une entreprise où les salaires sont payés

quotidiennement. Le taux horaire normal est de 19.50 Dh.

Le salaire de base de M. Hassan pour un jour ouvrable de 8 h de travail est de

8 h X 19,50 Dh = 156 Dh

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La rémunération variable

Elle comporte la rémunération du mérite individuel (primes individuelles), la

rémunération du mérite collectif (prime et bonus collectifs), le partage du profit

(intéressement), la participation au capital (actionnariat) …, et de façon générale,

tous les éléments qui dépendent d’un niveau de performance. Contrairement au

salaire, elle permet d’introduire des discriminations puisqu’elle représente la

contrepartie de la performance individuelle ou collective.

Avantages en nature et rémunérations différées

Ces avantages sont liés généralement au statut de l’emploi occupé : logement de

fonction, voiture de services, téléphone, voyages et cadeaux accordés en fonction

de critères de performance...etc.

Les rémunérations différées regroupent essentiellement les plans de retraites et les

cotisations facultatives à des systèmes de prévoyance (mutuelle et assurances).

1.2. Importance de la rémunération

L’importance de la rémunération est liée aux multiples buts qu’elle poursuit à

savoir attirer, retenir et motiver le personnel.

La rémunération est l'un des moyens qu'une organisation possède pour retenir ses

meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs.

Avoir un système de gestion de la rémunération efficace est donc d'une grande

importance si l'on considère que la main-d'œuvre est très mobile et que le coût qui

y est associé représente habituellement le compte de charges le plus important.

Objectifs de la politique de la rémunération

- Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de

l’organisation;

- Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une

rétribution juste;

- Respecter l’équité interne;

- Etre compétitif par rapport au marché (équité externe);

- Contrôler les coûts liés à la masse salariale.

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Trois équilibres fondamentaux qu’il faut respecter :

1. Équilibre Economique: la rentabilité de l’entreprise doit être maintenue. Cela

a comme postulat la régulation de la masse salariale.

2. Équilibre Interne: il est important de justifier les différences de salaires entre

les différents membres de l’organisation, sans quoi il y a risque de démotivation

du personnel et de tensions sociales.

3. Équilibre Externe: il est important que les niveaux de rémunération soient

compétitifs sur le marché du travail, sous peine de ne pas pouvoir retenir son

personnel ou d’avoir des difficultés à recruter.

1.3. Étapes de la mise en œuvre d’une politique de rémunération

Pour qu’elles deviennent un moyen de gestion, les stratégies de rémunération

doivent être cohérentes avec les objectifs organisationnels.

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Stratégies de rémunération

Lors de cette deuxième étape, il s'agit d'inventorier toutes les possibilités de

rémunération qui permettront à l'entreprise d'atteindre les résultats souhaités.

Ensuite, il faut choisir les formes de rémunération qui appuieront le développement

de l'organisation.

1.4. L’individualisation des rémunérations : intérêts et risques

La logique de la rémunération au mérite consiste en des augmentations individuelles

en fonction de la performance des salariés .

• Les intérêts

� Motiver le salarié en vue d’une performance (mieux travailler et atteindre les

objectifs de l’entreprise) plus élevée dans le futur,

� Renforcer le sentiment d’équité,

� Proposer une rémunération incitative en période de croissance ralentie

� Inciter au changement

�

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• Les limites

� création d’une compétition et manque de coopération entre les salariés,

� insatisfaction des attentes car les salariés ont souvent une autre vision de leur

mérite par rapport à leurs collègues avec effet négatif sur l’estime de soi,

� absentéisme et retards qui expriment une insatisfaction à l’égard de

l’organisation,

� remise en cause des évaluations

2. La gestion des carrières

La carrière se définit comme une suite de fonctions et d’activités liées au travail

qu’occupe une personne au cours de sa vie

Pour bien comprendre la notion de carrière, il est utile de dissocier ses composantes

individuelle et organisationnelle

Pour ce qui est de la composante organisationnelle, la gestion des carrières consiste

à planifier les mouvements de main d’œuvre dans le but de retenir les employés

compétents et de combler les besoins organisationnels futurs.

C’est donc un système qui concilie les aspirations professionnelles des employés et

les besoins de l’organisation.

La mise en œuvre de ce système exige de l’entreprise qu’elle procède à l’analyse

de l’information accumulée à partir des évaluations formelles ou informelles du

rendement, de façon à pouvoir ensuite repérer les employés les plus performants et

les encourager à accéder à des postes comportant de plus grandes responsabilités en

leur offrant des conditions propices à leur développement.

La gestion des carrières ou « développement du potentiel humain » de l'entreprise

vise à atteindre le meilleur équilibre possible entre les besoins en hommes des

entreprises, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et aspirations du

personnel.

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La gestion des carrières englobe un grand nombre de domaines RH (intégration,

formation, mobilité…)

Se positionnant après la phase de recrutement et d’intégration, la gestion des

carrières permet de faire le lien entre la situation actuelle et la situation future des

salariés. En effet, à partir des processus mis en place pourront découler :

Des actions de formation

Des augmentations annuelles, individuelles et collectives, issues de l’entretien

d’évaluation.

• Des décisions de mobilité interne.

• Le départ éventuel de votre salarié (rupture conventionnelle…).

Pour assurer sa croissance, l'entreprise doit avoir la faculté d'adaptation de son

personnel.

Ceci dépend de son aptitude à choisir les hommes, à les préparer à de nouvelles

fonctions, à les affecter judicieusement en tenant compte de leurs aspirations et de

leurs capacités potentielles.

Par ailleurs, les mentalités évoluent, en particulier les attitudes vis-à-vis du travail

et de l'autorité : Le travail n'est plus seulement source de salaire et éventuellement

de prestige social, mais il doit apporter développement et enrichissement personnel.

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Chapitre V – La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (La GPEC)

1. Importance et évolution de la GPEC

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences consiste en la

conception et la mise en œuvre d’actions préventives permettant d’anticiper des

problèmes d’ajustement quantitatif et qualitatif des emplois et des compétences, à la

fois sur le plan individuel et collectif, face à des contraintes internes et externes à

l’organisation.

Il s’agit donc d’un cadre qui permet de coordonner les différentes politiques de GRH

dans le but « d’amortir » les déséquilibres prévisibles à moyen terme.

La gestion prévisionnelle comme telle n’est pas récente. Ses premiers

développements datent des années 60. A cette époque, les directions de personnel des

grandes entreprises s’efforçaient de promouvoir un outil de connaissances des

ressources disponibles et de leur projection dans l’avenir afin de mieux maîtriser les

risques de dérive des volumes d’emploi et de déséquilibres budgétaires. Limitée à

certaines considérations « arithmétiques », la gestion prévisionnelle du personnel était

purement quantitative et bien souvent théorique. A cette gestion prévisionnelle s’est

substituée progressivement la gestion des emplois et des compétences qui constitue

une innovation majeure de la GRH des années 80 et qui était due essentiellement à

l’ouverture des frontières et à la mondialisation.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est le résultat d’une lente

évolution des pratiques. D’abord gestion prévisionnelle des « emplois », devenue

progressivement gestion prévisionnelle des « compétences», voire gestion des

« carrières », elle s’est aujourd’hui imposée comme pratique de gestion des ressources

humaines à part entière.

Si les formes qu’elle a pu adopter par le passé ont évolué, l’objectif de chacun des

modèles a toujours été constant : proposer au DRH un dispositif permettant à la fois

d’apporter des « réponses » aux inquiétudes et exigences du moment tout en favorisant

la capacité d’anticipation des entreprises.

La GPEC englobe ainsi la gestion de quatre aspects :

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- La gestion prévisionnelle des effectifs correspondant aux méthodes qui

s’intéressent aux aspects quantitatifs de l’évolution d’une population de

salariés.

- La gestion prévisionnelle des compétences correspondant aux méthodes qui

s’intéressent à l’évolution et au développement des capacités individuelles.

Elle s’occupe de l’aspect qualitatif du travail que le salarié apporte à son

entreprise.

- La gestion prévisionnelle des emplois correspondant aux méthodes qui

permettent d’identifier l’évolution ou le changement dans le contenu et la

structure des métiers, des qualifications et des emplois.

- La gestion prévisionnelle des carrières correspondant aux méthodes qui

permettent l’identification des parcours indicatifs de carrières aux salariés

de l’entreprise.

2. Objectifs de la GPEC

L’objectif d’une démarche de GPEC peut être analysé à deux niveaux :

Pour l’entreprise, elle devrait constituer une démarche permanente

permettant d’une part d’anticiper l’évolution quantitative et qualitative des

emplois à moyen terme et d’autre part d’orienter les politiques RH en conséquence

(formation, recrutement ).

Pour les salariés, elle devrait permettre à chacun de se construire un chemin

professionnel, chemin qui soit aussi cohérent que possible avec l’évolution de

l’entreprise.

3. Les étapes de la GPEC

Une démarche de GPEC peut être analysée en six étapes principales :

- Définition d’un horizon temporel (le plus souvent un an, voire deux ou trois

ans, plus rarement au-delà).

- Détermination des besoins qualitatifs et quantitatifs en emplois

- Analyse de l’état actuel des ressources (en nombre et en type) à partir des

données démographiques disponibles dans l’entreprise

- Prévision de l’évolution des ressources d’ici au terme fixé.

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- Évaluation des écarts entre besoins et ressources (d’abord au niveau

collectif, puis déclinée au niveau individuel).

- Politiques d’ajustement (au niveau collectif) accompagnées des plans

d’action individuels correspondants. Ces politiques d’ajustement peuvent

intervenir dans plusieurs domaines de la GRH : politiques de recrutement

(effectifs , statut – CDI , CDD , etc. –,), de formation (en vue de promotions ,

de reconversions ou bien d’accroissement de la polyvalence ), de mobilité (ce

qui suppose d’organiser en interne les canaux de promotions, de communiquer

et d’impliquer les collaborateurs), de réorganisation du travail et/ou de

l’organigramme, d’aménagements du temps de travail, ou encore de préretraites,

voire de licenciements.

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Chapitre VI – La Formation

Occuper un poste de travail dans une organisation implique que l’employé exécute le

travail de façon à répondre aux exigences de l’employeur. Il existe donc une relation

très étroite entre la formation d’ un employé et son rendement au travail. Quel que soit

le travail à réaliser, l’employé doit posséder des connaissances : savoir comment

effectuer le travail ; maîtriser des habilités : être capable de faire le travail ; et adopter

le attitudes requises : vouloir faire le travail.

Ces capacités se traduisent dans des comportements qui rendent l’employé apte à bien

travailler et lui permettent d’obtenir les résultats planifiés pour lesquels il a été

embauché. Toutes les activités de formation réfèrent aux programmes mis en œuvre

pour améliorer le rendement actuel et futur des employés. Or il est rare que la

formation initiale d’une personne la prépare directement à exercer toutes les

responsabilités de son poste, et qu’elle possède effectivement toutes les

caractéristiques nécessaires pour fournir le niveau de rendement attendu.

L’amélioration de la productivité des employés, appuyée par une approche de gestion

faisant appel à la participation et à la formation, constitue d’ailleurs le secret des

organisations performantes d’aujourd’hui.

La formation est devenue l’une des préoccupations majeures des responsables des

ressources humaines, c’est sans doutes parce qu’on a découvert qu’ elle était un

extraordinaire levier du développement de l’ entreprise et de compétences de tout

salarié.

Les différentes évolutions des environnements créent sans cesse des nouvelles

exigences et doivent stimuler l’enrichissement des connaissances et des savoir-faire.

Facteur d’ ajustement et d’adaptation, la formation et aussi un facteur de régulation

sociale car elle peut être l’une des clés de la réconciliation entre le social et

l’économique.

1. Définition et objectifs de la formation

la formation peut être définie comme : «l’ensemble des dispositifs (pédagogiques)

proposés aux salariés afin de leur permettre de s’ adapter aux changements structurels

33

et aux modifications de l’organisation du travail impliqués par le évolutions

technologiques et économiques, et de favoriser leur évolution professionnelle»

Nous pouvons résumer les objectifs de la formation autour de deux grands volets :

� Pour l’employé, les activités de formation visent à l’intégrer à

l’organisation en lui permettant de maintenir ou d’ améliorer son rendement

au travail pour éventuellement accéder à des fonctions exigeant plus de

responsabilités.

� Pour l’employeur et l’organisation, les activités de formation et

d’apprentissage constituent un investissement dans ses ressources humaines.

En améliorant la productivité de sa main d’ œuvre, l’organisation favorise

l’optimisation de ressources humaines mises à sa disposition, ce qui

contribue à sa rentabilité à court et moyen terme.

Pour l’ organisation, ces activités sont un outil de changement Indispensable dans

le contexte où le travail et les valeurs liés au travail changent rapidement. Elle doit

recycler constamment son personnel et s’ occuper des nouveaux venus qui sont en

général plus scolarisés et mieux formés.

A l’ échelle de l’ organisation, ces programmes ont les effets suivants :

• L’ accroissement de la productivité ;

• Le développement de l’ employé ;

• Le soutien au gestionnaire ;

• Le développement des carrières professionnelles ;

• Le développement organisationnel.

2. Les Méthodes de formation

La formation vise l’acquisition ou l’amélioration de connaissances, d’habilités et de

comportements requis au travail de manière que les employés présentent une meilleure

performance. Pour ce faire, on peut utiliser plusieurs méthodes et techniques suivant

les objectifs poursuivis, les contenus des cours à dispenser, le temps disponible et la

capacité d’apprendre des employés.

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C’est pourquoi les formateurs font souvent appel à une combinaison de plusieurs

méthodes et techniques de formation. On regroupe généralement les méthodes en deux

grandes catégories :

- Les méthodes axées sur la pratique ou sur les habilités et les comportements.

- Les méthodes axées sur le développement de la personne, l’acquisition de

connaissances et d’ habilités plus théoriques.

a. Les Méthodes axées sur la pratique

Ce groupe de méthodes tente en général de développer des habilités pour la

manipulation de matériel ou d’ objets et la maîtrise des tâches à réaliser. Il s’agit en

général des méthodes suivantes :

� L’intégration au poste de travail (ou formation sur la tas) : elle consiste à

former le personnel pendant qu’ils accomplissent le travail.

� Le système de l’apprenti (ou le « coaching ») : l’ employé apprend son travail

avec un supérieur hiérarchique ou un employé plus expérimenté que lui pendant

une certaine période.

� La rotation de postes : Cette méthode est surtout utilisée pour les cadres et

pour les employés qui présentent le potentiel nécessaire pour accéder à des

postes de niveau supérieur qui exigent plus de connaissances et impliquent plus

de responsabilités.

� La formation en atelier école : cette méthode reproduit le travail avec un

matériel semblable à celui qui sera utilisé dans une situation réelle par

l’organisation.

2.2. Les Méthodes axées sur l’’’’apprentissage du savoir Ces méthodes visent surtout à permettre l’apprentissage de connaissances et des

habilités intellectuelles ou de comportement (savoirs et savoir être). Ici aussi plusieurs

méthodes favorisent ces apprentissages et sont les suivantes :

� Le cours magistral : il s’agit d’un processus de communication à sens unique

où une personne s’adresse à un auditoire qui peut être très nombreux et qui reste

passif.

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� Les cours programmés : le cours est divisé en modules qui suivent une

séquence logique. Il faut que chaque composante soit bien maîtrisée avant de

passer à un nouveau module.

� La discussion de groupe : les groupes sont généralement composés de trois à

trente personnes, subdivisés en sous groupes pour donner la chance à tout le

monde de participer à la discussion.

� L’étude de cas : cette méthode permet de créer une situation réaliste à travers

l’exposé d’un problème et de placer la discussion dans un contexte précis,

surtout lorsqu’ il s’agit de mettre au point une solution à un problème.

� Les jeux de rôle ou des simulations : elle ressemble à la méthode des cas, mais

cette fois on ne demande pas de résoudre simplement le problème mais de jouer

le rôle d’un des personnages.