Support Pedagogique GRH

8/2/2019 Support Pedagogique GRH

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Gestion des Ressources Humaines

La Gestion des RessourcesLa Gestion des RessourcesHumaines,Humaines,

Flash-backFlash-back

historiquehistoriquetravers lhistoire de lhumanit, la prise de conscience de la place que

doit occuper lHomme dans les organisations sest faite dune manire

trs lente. Les managers se sont rendus compte progressivement quil

nest de richesses que dHommes, richesses quil faut grer, dynamiser et

promouvoir.

La mondialisation et la concurrence internationale, la ncessit dtredavantage lcoute des clients, la rapidit des innovations, la difficult

grandissante prvoir donc grer les risques, sont autant de donnes qui

ont conduit les entreprises prendre conscience de limportance du

facteur humain dans le contexte de comptitivit actuelle.

En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact des

clients et des problmes peuvent apporter la ractivit ncessaire pour

rpondre l volution de lenvironnement et permettre ainsi auxentreprises de rester performantes ?

De leur ct, les actionnaires cherchent valuer les entreprises par

des moyens autres que par les rsultats financiers : ils cherchent de plus en

plus valuer le capital immatriel- dont les comptences font partie -, les

fonds thiques tant probablement reprsentatifs de ce mouvement, mme

si les mthodes dvaluation restent discutables.

Ainsi, La gestion des ressources humaines a considrablement voluau cours deces dernires dcennies. En dpassant le stade de loutil daide

la gestion, elle est devenue une science de gestion part entire,

intgrant les recherches relatives au facteur humain dans les entreprises.

1_ Les originesSi la conception classique constatait une contradiction irrductible

entre les aspirations du travailleur et celles de l'entreprise ; le mouvement

des relations humaines, quant lui, a cherch mieux cerner les

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motivations des Hommes et mettre en parallle conditions de travail,

styles de commandement, satisfaction des individus et rendement. Ces

tudes permirent de mettre en vidence l'importance des facteurs

psychologiques et affectifs pour comprendre le comportement des individus

dans une entreprise.

La recherche des formes efficaces dorganisation assurant la

prennit des entreprises a conduit de nombreuses rflexions sur les

moyens de la gestion du personnel.

Si la rvolution industrielle et lessor de lindustrie ne sont pas

trangers la division technique du travail, cest grce aux travaux de

Frederick W. Taylor (1856-1915) et Henry Ford (1863-1947) que la

dimension psychologique de lHomme au travail sera pousse lextrme.

Le Taylorisme prnait lindividualisation et la parcellisation des tches et

une sparation nette entre la conception (engeneering) et lexcution. Le

Fordisme quant lui, a relook le taylorisme en amnageant les postes le

long dune chane en continu.

Si ces deux thories contriburent largement au boom des

conomies occidentales avant le krach de Wall Street au dit Jeudi Noire (24

octobre 1929), de part la ralisation de consquentes conomies dchelles

et dapprentissage, la production de masse et la rduction des cots ; leurs

consquences sue les individus sont dramatiques : dshumanisation du

travail, dmotivation, dpression et monotonie

2_ Les thories modernes

Ltude des facteurs dambiance dans leurs relations avec laproductivit est le point de dpart des travaux dElton Mayo, qui considra

que lHomme est motiv par des facteurs sociaux, et donna lieu la

cration de lcole dite des relations humaines. Cest ainsi que se

dvelopprent les thories modernes, reposant sur trois postulats : les

ressources humaines sont en gnral mal exploites, l'efficacit des

dcisions peut tre amliore par une bonne information des travailleurs, et

la satisfaction de l'individu dpend troitement du travail accompli. Deux

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courants principaux se sont dvelopps partir des ces hypothses : la

thorie des ressources humaines et la thorie du capital humain.

La thorie des ressources humaines insiste spcialement sur les

besoins des travailleurs. En se basant sur la thorie de hirarchisation des

besoins de Maslow, -quil considra peu conforme la pratique- ; McGregor

a labor la notion de direction par objectif, par opposition la direction par

le contrle, qui doit tre plus satisfaisante pour les individus car ils

bnficient d'une plus grande libert et d'un largissement de leurs tches.

La thorie du capital humain (celui-ci tant dfini comme le stock de

connaissances, de qualifications et d'aptitude des individus) a permis quant

elle de mettre en vidence les relations entre facteur humain et

dveloppement de l'entreprise et de considrer la formation non comme un

cot mais comme une source de richesses.

3_ ConcrtementLa gestion des ressources humaines telle qu'elle est pratique dans

les entreprises s'inspire plus ou moins de ces conclusions. Elle a pour

objectif de traiter des quatre grands types de relations humaines que l'on

trouve au sein des organisations : les relations de l'Homme avec son travail,

les relations de force entre les diffrents groupes humains, les relations

hirarchiques et les relations entre individus.

On peut distinguer trois types de services du personnel dans une

entreprise : dans le premier cas, le service des ressources humaines a la

charge du recrutement et de la rmunration mais n'est pas intgr au

processus dcisionnel de l'entreprise. Le second cas traduit une vision

moyen terme du rle du service du personnel : celui-ci tablit une politique

de gestion prvisionnelle (pour une dure de trois cinq ans) de la

promotion, de la formation, de l'valuation et est consult avant que les

grandes orientations de l'entreprise ne soient dcides. Le troisime cas est

celui du dveloppement. Les ressources humaines sont considres comme

un facteur dterminant dans le dveloppement de l'entreprise, et la fonction

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personnelle doit alors concilier le dveloppement de l'entreprise et celui des

individus de manire optimale.

Quelle que soit la politique adopte, le service du personnel remplit

des tches dans quatre grands domaines : la gestion des Hommes sur un

plan individuel ou collectif, la gestion des relations sociales internes et

externes (relations avec les syndicats, les pouvoirs publics,), les

obligations lgales et rglementaires auxquelles sont soumises les

entreprises en matire de personnel (fiches de paie, mdecine du travail,)

et la gestion des quipements sociaux. En fonction de la politique choisie,

ces diffrents domaines seront l'objet de rflexions stratgiques plus ou

moins long terme.

Si ces rflexions sont quasi inexistantes, le service du personnel se

contentera d'assurer la gestion courante du personnel, gestion qui

s'organise autour de trois tches principales : la rmunration, qui est d'une

importance capitale plusieurs points de vue (la masse salariale ne doit pas

compromettre l'quilibre financier de l'entreprise, mais la rmunration doit

tre quitable et incitative) ; le recrutement, qui passe par une description

du poste pourvoir, la dfinition du profil requis pour le poste, le choix du

mode de recrutement (interne ou externe), l'organisation de la campagne

d'annonce, la slection des candidatures (qui donne lieu un complment

d'information oral ou crit) et l'embauche ; la gestion des carrires, enfin,

qui cherche concilier besoins de l'entreprise et aspirations des employs

pour dterminer les affectations futures. Elle se fonde sur une valuation

des travailleurs et de leurs rsultats. ces missions les politiques de

dveloppement humain ajoutent celles d'organisation de la formation et de

gestion des conditions de travail.

4_ Les perspectives pour le futurAvec l'acclration des innovations technologiques, la formation est

essentielle pour prvenir l'obsolescence des connaissances. L encore, les

desiderata des salaris et les objectifs de l'entreprise doivent tre pris en

compte. La formation porte sur trois facteurs principaux : le savoir, lesavoir-faire et le savoir tre.

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La gestion des conditions de travail amne se pencher non

seulement sur l'environnement dans lequel s'exerce l'activit des salaris,

mais aussi sur le contenu du travail effectu. Il s'agit en particulier de

respecter la rglementation en matire d'hygine et de scurit, mais

galement, et c'est l'objet de l'ergonomie, d'analyser les charges tant

physiques que morales que les individus doivent supporter ainsi que les

conditions de leur activit (bruit, clairage,). Une amlioration de la

nature des tches accomplir peut employer diffrentes techniques, allant

de la simple rotation, qui permet d'viter la monotonie, une augmentation

des responsabilits en passant par un largissement des missions raliser.

Les bases de la gestion

prvisionnelle des emplois & descomptences

La vocation de la gestion prvisionnelle des emplois et des

comptences (GPEC) est de mettre la disposition du management en

permanence deffectifs suffisants, dHommes comptents et motivs, afin

deffectuer le travail ncessaire, au cot optimal, dans le meilleur climat

social possible.

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Elle sarticule autour de sept lments :

1. LAnalyse de Poste

2. Le Profil

3. Emploi Type

4. Comptences : Rfrentiel, portefeuille, bilan

5. Emplois : Rfrentiel, dmarche

6. valuation, gestion de carrires, formation

7. Politique dajustement

(i) Lanalyse de postes

Sa dfinitionAppele aussi description de poste ou job description, Cest la 1re

tape du processus de Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des

Comptences. Elle en constitue la base en permettant la connaissance

prcise des postes de lentreprise. Cest un outil qui dcrit les activitsprincipales et la finalit du poste dans le cadre dune organisation. On y

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retrouve en gnral les rubriques suivantes : intitul de la fonction, finalit,

rattachement hirarchique (service, direction), relations internes ou

externes, activits principales. Ce descriptif concerne la situation

daujourdhui et une projection de la situation moyen terme. Les postes

ainsi dcrits sont regroups dans un rpertoire des emplois (ou des mtiers)

par emplois-type eux-mmes regroups en famille professionnelle.

Sa finalit Faire un diagnostic et avoir une vision synthtique des

emplois existants dans lentreprise.

Faire en pronostic sur les emplois qui vont voluer

Hirarchiser et classer ces emplois dans lorganisation

Sa dmarchePlusieurs mthodes existent : entretien, inventaire crit des activits,

analyse dune journe de travail, questionnaire dvaluation, analyse

documentaire, observation directe, auto-description. Les activits ainsi

dcrites sont analyses au regard de critres propres certaines mthodes

ou spcifiques lentreprise.

La mise en place dune communication spcifique ainsi quun

management plutt participatif sont des facteurs favorables la russite de

cette tape.

Son domaine dutilisationAu dbut du projet GPEC et autant que ncessaire dans la vie de la

GPEC

Ses limites Linfluence du titulaire du poste sur sa description de fonction La plus ou moins grande cohrence entre ce qui est dclar et la

ralit La difficult saisir lessentiel de la fonction La mise jour et la cohrence dans le temps du rpertoire des

emplois

(ii) Le profil de poste

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Sa dfinitionIl correspond aux exigences en matire de travail, aux qualits requises

pour tenir le poste.

Ses finalitsDeux finalits principales :

Pour le recrutement, quil soit interne ou externe Pour valuer la personne dans le poste, mesurer des carts par

rapport au profil requis.

La dfinition du profil de poste permet de :

Fixer les exigences en qualifications requises : niveau de formation,

niveau dexprience, caractristiques personnelles.

Fixer les qualits de personnalit, en fonction des contraintes du

poste et de son environnement.

Sa dmarchePartie intgrante de lanalyse du poste, il est officialis par un

document homogne qui permet davoir un langage commun sur les

attendus du poste pour recruter ou valuer.

Il ncessite une rdaction dtaille et prcise.

Il se situe dans la dmarche logique de la gestion prvisionnelle descomptences pour dterminer la cible qui permettra les analyses dcarts et

les ajustements.

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Exemple de fiche de profil de poste

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(iii) Les Emplois Types

Sa dfinitionCest une construction mthodologique forge par le CEREQ dsignant

un ensemble de postes concrets qui prsentent des proximits suffisantes,

en terme de contenus d'activits et de comptences, pour tre tudis et

traits de faon globale.

L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment

communes pour pouvoir tre occupes par un mme individu.

Remarque : La notion d'emploi type largit la notion de poste qui

dsigne, elle, une situation de travail spcifique dfinit dans le temps et

l'espace et qui se caractrise par une mission et un ensemble de tches

prcises.

Ses finalitsFournir une approche collective et prospective de la gestion des

emplois, de leur volution et des exigences lies leur exercice.Disposer d'une base de rfrence qualitative pour l'laboration de la

politique de recrutement, de mobilit et de formation de l'entreprise.

L'ensemble des Emplois Types pourra tre rpertori dans une base

de rfrence nomme, selon les entreprises, "La nomenclature des mtiers"

ou "Le rpertoire d'emplois types".

Sa dmarcheL'emploi type peut s'tudier, par exemple, sous quatre angles :La technicit : il s'agit d'identifier les tches caractristiques de l'emploi

type mettant en oeuvre des techniques de tout ordre (ex: utilisation

d'appareil de mesures, dactylographie,)

L'information : on procde l'inventaire des types d'informations

(recueil, transmission, traitement, cration) rencontres par les titulaires de

l'emploi et les types de traitement oprs sur celle-ci. (ex: rception et

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transmission du courrier interne, organisation des fichiers clients, rdaction

de rapport d'intervention, )

La communication : sous cette rubrique, on liste les lments

descriptifs de la structure relationnelle (interlocuteurs et types d'changes)

des titulaires de l'emploi type.

La contribution conomique : il s'agit de reprer les indicateurs

pouvant tmoigner des consquences du travail des agents sur les rsultats

de la structure.

Dautres mthodes permettent galement dtudier les emplois telle que la

Mthode Hay, ou encore de multiples dmarches propres aux entreprises.

Ses limites Les limites de loutil interviennent gnralement :

Lorsque sa terminologie est mal prcise dans lentreprise (risque de

devenir un outil placard si on ne matrise pas son utilit)

Lorsque sa conception est trop complexe et quil devientinemployable.

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(iv) Le rfrentiel de Comptences

Sa dfinitionLe rfrentiel de comptences rsulte de lanalyse des activits, il

dcrit et situe les comptences requises pour raliser ces activits.

Les comptences sont regroupes par domaine (technique,

organisationnel, relationnel, stratgique) et hirarchises.

Le rfrentiel constitue un outil de pilotage de la gestion des

comptences.

Ses finalitsPermettre de proposer des fiches descriptives et des reprsentations

complmentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers

lments dcrits.

Constituer une base rfrentielle exhaustive, actualise, partage des

comptences.

REMARQUE : Une mme comptence peut tre requise pour plusieurs

activits.

Sa dmarcheOn peut recourir diffrentes mthodes pour identifier, dcrire et

analyser les comptences :

Enqutes par questionnaires.

Observation en situation de travail.

Entretiens individuels.

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Runions de groupe de travail ou de groupes mtiers.

On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant

aux conditions de ralisation et au rsultat attendu de lactivit considre

ExemplesExemple 1

Niveau 1

Niveau de base

Comptence dont la connaissance est partielle

Simple application

Pratique superficielle et occasionnelle

Niveau 2

Niveau intermdiaire

Comptence pratique rgulirement et matrise

Matrise de la situation, de lattitude

Pratique correcte

Niveau 3

Niveau final, le plus lev

Possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautre

Pratique approfondie et permanente

Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles

professionnelles :

Langues trangres, informatique, contrle, qualit, organisation, analyse,

synthse, management, communication, travail en quipe.

Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction des comptenceslies des connaissances techniques selon le secteur dactivits.

Exemple 2

Comptence en ralisation technique :

Comptence assurer une production, une ralisation pratique, exercer

des activits comportant la manipulation dquipements, doutils ou de

machines.

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Faire fonctionner une installation automatise

Assurer la mise en route dune ligne de fabrication

Assurer la maintenance dquipements industriels

Mettre au point des matriels professionnels

Exemple demploi o cette comptence est requise : ingnieur et technicien

dentretien, tout oprateur

Comptence dencadrement :

Comptence diriger un groupe de personnes, en application dune responsabilit

hirarchique :

- superviser des collaborateurs - motiver une quipe

(v) Le rfrentiel Emploi

Sa dfinitionIl reprsente un ensemble dactivits pouvant tre rfres unmme mtier. Le Rfrentiel Emploi (ou Mtiers) peut, selon les entreprises,

sappeler :

Le Rfrentiel dActivits

La Nomenclature dEmploi

La Cartographie des Mtiers

Ses finalits Regrouper par familles professionnelles des postes qui ont des

points communs ou des techniques communes.

Permettre une amlioration de la mobilit interne en anticipant

les similitudes entre diffrents mtiers

Sa dmarche

Il sagit de lister les activits et les comptences dun mtier.

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Un Rfrentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille Ressources

Humaines , se dcliner en 5 phases :

Famille Professionnelle : Ressources Humaines

Sous-famille : formation, recrutement, paie

Emploi Type : Assistante, secrtaire, technicien, responsable

Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie)

Tche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).

Rem : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et le rfrentiel mtier

dvoile les diffrentes familles professionnelles existantes (cest--dire les grandes

fonctions de l'entreprise). Les plus courantes sont :

- Direction Gnrale- Logistique- Ressources Humaines- Qualit- Achat- Recherche & Dveloppement- Marketing- Production- Finances

(vi) Lentretien dvaluation et lagestion des carrires

Sa dfinitionLes systmes dapprciation, avec comme base lentretien annuel

permettent dvaluer :

La performance

Le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des

comptences.

Ses finalitsLapprciation doit permettre en outre :

de sensibiliser lencadrement au management de ses quipes

doptimiser la gestion des hommes (dtection des potentiels

dvolution ou des difficults dadaptation par rapport aux emplois).

Dagir sur :

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Les promotions, les mutations, les changements daffectation

Les actions visant amliorer lefficacit de lorganisation

(formation)

La dfinition des emplois-types afin de les mettre jour et de les

grer par rapport aux situations relles de travail

La mise en place dun systme dapprciation peut permettre :

Damliorer la communication entre lencadrement et le personnel

Dtre plus lcoute et rceptif face aux attentes des salaris

Ainsi, on pourra dgager :

Les points sur lesquels une amlioration parat souhaitable dans le

poste actuel ;

Les progrs raliser par lintress,

Les changements effectuer dans le cadre de laccession de

fonctions nouvelles

Sa dmarcheLapprciation porte autant :

Sur les qualits humaines et personnelles des salaris

Que sur les qualits professionnelles et techniques

Son domaine dutilisationCet entretien a lieu le plus souvent une fois par an.

Ses limites

Lentretien dvaluation doit tre accompagn dune importantecommunication afin dtre accept par les salaris.

Il est souhaitable que le salari ait un document indiquant les thmes

qui seront abords, afin quil puisse prparer son entretien.

Schma comparatif de lvaluation des performances

et de lvaluation des potentiels

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Exemple de guide de prparation dapprciation

CECI EST UN DOCUMENT PERMETTANT DE PRPARER LENTRETIEN AVEC SON SUPRIEUR. UNEFOIS REMPLI CE DOCUMENT NEST PAS OBLIGATOIREMENT REMIS AU SUPRIEUR.

1. QUELLES ONT ETE VOS CONTRIBUTIONS PRINCIPALES AU COURS DE LA PRIODE

COULE ?

2. QUELLES DIFFICULTS AVEZ-VOUS RENCONTRE POUR OBTENIR VOS RSULTATS SUR LES

PLANS :

.TECHNIQUE

. ORGANISATIONNEL

. INFORMATIONS

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. MOYENS (HUMAINS, MATERIELS)

. RELATIONS AVEC LA HIERARCHIE

3. POUR APLANIR CES DIFFICULTS :

. QUE PROPOSEZ-VOUS DE FAIRE VOUS-MEME ?

. QUATTENDEZ-VOUS DE QUI ?

4. QUE TROUVEZ-VOUS DE PLUS ET/OU DE PLUS ADAPT A VOS COMPTENCES DANS

VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

5. QUE TROUVEZ-VOUS DE MOINS INTRESSANT ET/OU DE MOINS ADAPT A VOS

COMPTENCES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

6. SUR QUOI ET COMMENT POURRIEZ-VOUS TRANSFORMER (LARGIR, ENRICHIR)

VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

7. QUELS SONT VOS POINTS FORTS ?

8. QUELS SONT VOS POINTS FAIBLES DANS VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

9. TES-VOUS MOYEN OU LONG TERME ATTIRE PAR DAUTRES ACTIVITS

PROFESSIONNELLES ?

10. QUELLES CONNAISSANCES ET COMPTENCES SUPPLEMENTAIRES VOUS AIDERAIENT

MIEUX REMPLIR VOTRE FONCTION ACTUELLE ?

11. ET A PRPARER UNE VOLUTION PROFESSIONNELLE ?.

(vii) Le Bilan de Comptences

Sa dfinitionCest une information de base pour la dfinition des formations, la

gestion individualise des carrires, laffectation des individus sur des

postes, les promotions Cest un des outils de la gestion individuelle des

comptences.

Ses finalits

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Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs

danalyser leurs comptences professionnelles et personnelles ainsi que

leurs aptitudes et motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le

cas chant, un projet de formation.

Sa dmarcheIl se dcompose en plusieurs phases :

Accueil, analyse de la demande, planning

Recensement et valuation

laboration du projet professionnel

Validation du ou des projets

Remise dun document critIl ncessite individualit de la prestation et volontariat de la personne.

Ses acteurs Les salaris : leur accs au bilan de comptences est organis

dans le cadre du plan de formation de lentreprise, du cong de bilan

de comptences ou titre individuel.

Un oprateur de bilan choisi par le salari ou lentreprise.

(viii) Les politiques dajustement

Sa dfinitionCest la dernire tape du processus de Gestion Prvisionnelle qui

consiste coordonner et articuler les diffrents leviers collectifs et

individuels de gestion des comptences de faon anticipe :

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Lvaluation des emplois et la mise au point de la grille de

classification

La dtermination des salaires individuels et la grille de rmunrations

Le recrutement

La mobilit

La formation

La gestion des carrires

Lvaluation des personnes et le cas chant la dfinition des

objectifs individuels

Le management de lorganisation (individus, quipes, structure)

Ses finalits Piloter le changement pour sassurer que lentreprise disposera des

ressources voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratgie

Impliquer le salari dans un projet dvolution professionnel

Sa dmarcheCest lanalyse des carts entre les ressources et les emplois futurs

qui permet de dgager des plans dactions et dorienter les politiquesressources humaines.

Son domaine dutilisationRgulirement une fois la GPEC mise en oeuvre.

Ses limites Difficult dfinir les emplois futurs

Difficult dfinir la comptence et donc engager les actionsadquates pour ladapter aux besoins.

(ix) Ladministration du personnel

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Ladministration du personnel est une fonction-clef pour tout systme

RH, car il a sa charge la mission doptimiser le fonctionnement et la

gestion administrative du personnel.

Ladministration du personnel est ventile entre des volets

individuels et des volets collectifs de la gestion administrative du personnel.

Plus prcisment, elle soccupe de la gestion de la paie et de la base de

donnes du personnel dans lentreprise et a en outre en charge la gestion

de sa masse salariale.

a_ Lembauche dun salari Le contrat de travail : Ltablissement du contrat de travail, ses

modalits, ses diffrentes clauses, ainsi que ses effets ;

Les formalits lies lembauche : la tenue des registres et les

dclarations obligatoire ;

La priode dessai : fixation de sa dure, ses

Laccueil et la logistique : affectation, poste de travail,

conception de badge, tickets restaurent ou cantine, mobilier et/ou matriel de bureau,

Le dossier individuel : le dossier administratif (organisation,

conservation), le dossier informatis.

b_ Le temps de travail

La dure du travail.

Les heures supplmentaires. Le repos compensateur.

Les obligations de contrle, les liens avec les Directions

Oprationnelles.

c_ Les absences et congs

Maladie, maternit, paternit, accident de travail :

Gestion des droits,

Initiation la gestion des attestations et des dclarations.

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Les congs pays :

Lacquisition des droits et le calcul des soldes,

Lorganisation de la prise des congs pays.

Les diffrentes suspensions de contrat.

d_ Les procdures disciplinaires et le

contentieux

e_ La sortie de lentreprise

Les modes de dpart

dmission,

dpart ngoci,

fin de contrat,

licenciement,

dpart ou mise la retraite,

Le solde de tout compte : le certificat de travail,

f_ La gestion collective La protection sociale :

La scurit sociale,

Les retraites complmentaires,

La prvoyance,

Le chmage,

Les mutuelles

La mdecine du travail, Linspection du travail.

Les diffrentes obligations daffichages.

Lobligation demploi des handicaps, et la dclaration annuelle

correspondante.

g_ Les institutions reprsentatives du

personnel

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Les diffrentes instances de consultation et de ngociation

La reprsentation lue, dsigne, ou mixte.

Lorganisation et le dpouillement des lections, le suivi des

heures de dlgation.

(x) LAudit de la Fonction RessourcesHumaines

Plan de travail de l'auditeur

NOrdre

tape observations

1tude du besoin du client

Comprhension du problmeFinalisation de l'audit

Rencontre(s)

2 Prdiagnostic Documents crits

3 Contractualisation de la missionDontologie -

Information/Principes

4

Prparation des travauxchoix des mthodes et rfrentiels

de l'tudeGroupe de pilotage

5 Relev des faits - Constats Caractre itratif

6 Analyse factuelleClassement des faits -

Quantification

7Analyse des risques

Analyse des forces et dfisGrilles spcifiques

8 Synthses et prconisations Faisabilit

9 Rapport(s) et restitution(s) Confidentialit

10 Audit de l'Audit Bouclage du systme

ENCG-Settat 23


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Les diffrents audits

Audits ExplicationsExemple d'audits

De Conformit "Les rgles internes et externessont-ellesappliques ?"Audit des contrats, du bilan social,

d'Effectivit "Y a-t-il une cohrence entre lediscours et la pratique?"Audit des procdures,

d'Efficacit "Les objectifs sont-ils atteints, quelssont lesrsultats ?""Applique-ton les rgles de l'Art ?"Audit de la qualit,

d'Efficience "Les rsultats obtenus l'ont-ils t aumeilleur cot?"Audit de la communication

Stratgique "La politique suivie est-ellecohrente avec les autres stratgiesde l'entreprise?"Audit de la formation,

Les outils de l'audit socialOutils Exemples

Questionnaires types dervision et de contrle Conformit

Enqutes - Sondages Climat social

Entretiens Culture d'entreprise

Mthodes statistiques et

reprsentations graphiquesAbsentisme

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Techniques de simulation G.P.P.E.

Batteries d'indicateurs Qualit des servicesComparaisons de bases de

donnesRmunrations - Bilans

sociaux ...

Analyse de documents internes Diagrammes - Manuels ...

Lapprciation individuelle et ladtection de comptences

Lapprciation des performances des salaris en regard des objectifs

atteindre, au mme titre que lvaluation des comptences dtenues par

leurs titulaires en regard des comptences requises par les postes ;

constituent la cl de vote de la gestion des Ressources Humaines dans la

mesure o elles mettent en vidence des carts combler et, ainsi,

permettent de fonder des dmarches de progrs.

La mise en place dun systme dapprciation constitue toujours une

dcision stratgique pour les organisations, dans la mesure o il intgre le

systme dinformation de lentreprise dans sa globalit.

1_ La notion dapprciation individuelle

Le moyen le plus rpandu pour dtecter les comptences du

personnel consiste mettre en oeuvre un systme d'apprciation. Un

membre de l'encadrement, mandat par sa direction, porte un jugement sur

les conduites de ses collaborateurs ou sur leurs rsultats.

Les diffrentes significations du mot apprciation ne sont pas sans

rapport avec la culture gestionnaire qui les vhicule.

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Lentretien

Il est centr sur la recherche d'informations, l'valuation.

L'apprciateur a, en principe, l'initiative de la rencontre.

L'apprciateur a un statut et un rle qui le placent en position

dominante par rapport l'apprci.

Le contenu de l'entretien doit tre restitu des tiers (hirarchie

suprieure, direction du personnel).

2_ Les mthodes

Selon les caractristiques techniques, on peut mettre en vidence une

classification des mthodes.

a_ l'apprciation globale

Elle consiste en une apprciation d'ensemble sur les comportements,

la personnalit et ventuellement les rsultats. Elle apprhende la personne

par rapport la vie au travail en gnral. Le commentaire de l'apprciateur

est parfois accompagn d'une note pour attnuer le caractre souvent

arbitraire de l'apprciation globale.

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b_ l'apprciation par critres

Cette mthode, qui est la plus rpandue, repose sur l'adoption de critres

supposs suffisamment prcis pour tre compris de manire identique parl'ensemble des apprciateurs. Elle prend diffrentes formes :

1. Lvaluation libre : l'apprciateur porte un commentaire

qualitatif sur les points forts et les points faibles de l'intress au

regard de chaque critre.

2. Le choix forc : pour chaque critre retenu, l'apprciateur doit

choisir parmi une liste d'noncs celui qui s'applique le mieux.

3. Lchelle d'valuation : il s'agit de valeurs numriques (oulettres) identiques pour l'ensemble des critres. Cette modalit parat

tort la plus prcise.

4. L'apprciation par objectifs : elle est destine valuer des

rsultats d'activit par rapport des objectifs prcdemment fixs

qu'ils aient t imposs ou ngocis et accepts. Les objectifs sont de

dimension technique, organisationnelle, humaine et conomique et

sont chiffrs ou qualitatifs.

5. La mthode par faits significatifs : elle s'appuie sur un

examen des vnements qui ont marqu la priode d'apprciation et

auxquels l'apprciateur a t confront. L'apprciateur enregistre au

fur et mesure qu'ils interviennent les faits jugs significatifs de

l'activit professionnelle de ses subordonns. L'apprciation pourra

ainsi se fonder sur un ensemble d'lments recueillis sur une longue

priode et non pas seulement sur ses observations les plus rcentes.Les supports d'apprciation, constitu par les feuilles d'apprciation,

sont une composante essentielle de la mthode par critres. Ils doivent tre

conus comme des instruments, mais ils interviennent surtout comme des

oprateurs destins faire concider le cadre de rfrence du salari et

celui de l'entreprise.

La procdure peut consister en une note de service des services de

ressources humaines la hirarchie indiquant les objectifs gnraux du

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systme d'apprciation, les catgories professionnelles concernes, les

consquences de l'apprciation sur les dcisions de gestion, ce quoi la

direction veut arriver, qui doit conduire l'apprciation, le calendrier de mise

en place et la frquence de l'apprciation, la faon dont l'apprci doit

participer activement l'apprciation, la fonction de l'entretien

d'apprciation et son mode de prparation, la destination du document

d'apprciation, le mode d'exploitation des donnes issues de l'apprciation,

3_ Lutilit de lapprciationLes apprciations dpendent plus souvent de la subjectivit des

responsables que d'un jugement objectif sur les intresss. L'apprciateurest davantage soucieux de bonnes relations pour ne pas dgrader la

contribution de ses collaborateurs (cf. obligation de communiquer les

rsultats au personnel et au service des ressources humaines). Lorsqu'il

personnalise l'apprciation, celle-ci est considre comme inutilisable par

les services de ressources humaines.

Ce qui compte, c'est le travail sur soi que le salari subalterne est

oblig d'oprer pendant l'entretien, sous le regard de son chef pour tenterd'obtenir de lui les avantages de carrire qu'il espre.

L'apprciation est souvent le moyen de rguler les relations suprieur-

subordonn, mme si ce n'est pas son but premier. C'est galement un

moyen de contrle, avec une structuration du comportement des acteurs.

4_ la mise en uvre

a_ Dfinir clairement les objectifs de

l'apprciation

Il convient tout d'abord de limiter les objectifs. On ne peut pas esprer

tout traiter par l'apprciation. Au besoin, il faut diversifier les supports et les

procdures selon les buts poursuivis. Les relations hirarchie-subordonns

seront diffrentes selon qu'on value pour aider l'individualisation des

rmunrations ou pour prparer l'volution de carrire.

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b_ Identifier les apprciateurs avec pertinence

Il ne s'agit pas ncessairement du hirarchique N+1.

Galambaud recommande de dsigner la personne qui dispose la fois

d'une information pertinente et d'une capacit d'influence : tout autantqu'un bon juge, l'apprciateur efficace est celui qui, d'une part, a une

connaissance des lments qui vont fonder l'apprciation et qui, d'autre

part, influence de faon significative les dcisions concernant l'apprci.

Sinon, l'apprciateur courrait le risque, soit d'tre manipul car il ne sait

rien, soit de ne pas tre pris au srieux car il ne peut rien. Un lment

supplmentaire prendre en compte : le nombre de personnes apprcier.

c_choisir une mthode aisment utilisable par

l'encadrement

Il s'agit d'un outil de gestion et non de recherche. De plus, les

hirarchiques apprciateurs ne sont pas des spcialistes des sciences

humaines. Il faut donc s'orienter vers des outils simples d'utilisation. Au

niveau des acteurs, ce qui est important c'est l'amont de l'valuation et

l'aval (ce que l'apprciation va produire), plutt que la mthode utilise.

La mthode sera choisie de manire rguler la relation apprciateur

apprci plutt qu' rduire toute incertitude dans cette relation. Lorsque la

mthode structure la relation au point que les comportements sont

parfaitement prvisibles, on passe de la rgulation au ritualisme et

l'apprciation se vide de sens.

d_ Faire connatre et reconnatre le systme

d'apprciation

Pour rendre pleinement ses effets, le systme d'apprciation doit tre

connu de tous. Il doit aussi tre reconnu, ce qui suppose que la direction

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gnrale ait manifest clairement sa volont et que les futurs apprcis en

aient admis le bien-fond.

e_Prparer la hirarchieC'est d'abord lui donner une information claire de ce que l'on attend

d'elle. La formation a aussi un rle jouer, dans certaines limites. Former

l'encadrement un style de management participatif ou l'entretien

d'apprciation comme une technique de communication est insuffisant et

inadapt. Sachant que le style d'autorit est contingent aux situations de

travail et qu'il rsulte d'une interaction hirarchie-subordonn, il faut former

l'encadrement pour le rendre capable de matriser la situation et derpondre de manire pertinente aux questions de l'apprci. C'est pourquoi

l'encadrement doit tre correctement inform des procdures de gestion du

personnel appliques dans l'entreprise.

f_ Mettre en place une pratique adapte la

culture gestionnaire

La viabilit d'un systme d'apprciation dpend beaucoup de son

adquation la culture gestionnaire dominante. Dans un systme, il ne faut

pas trop d'incohrence entre les sous-systmes.

tablir un systme detablir un systme de

rmunrationrmunration

L'administration de la paie est un outil de gestion RH qui permet de

contrler les cots relatifs au personnel, de motiver les collaborateurs et de

rduire le turn over. Un systme de rmunration formel constitue un

moyen de rcompenser les collaborateurs pour leur participation au succs

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de leur entreprise, tout en veillant ce que leur rendement soit quitable

du capital investi dans leur paie.

1_Les enjeux dun systme d'administration de la

paie

L'administration de la paie peut n'tre qu'une faon de rebaptiser un

systme tabli de fait mais qui na pas t nomm ou formalis. Il est

galement possible quune entreprise ne paie gure ses employs selon un

systme bien tabli, mais attend plutt que leur mcontentement se

manifeste avant d'effectuer des redressements. Cela revient essayer

d'teindre le feu avec des billets de banque !

Les employs qui bnficient d'un systme de rmunration qu'ils

connaissent et comprennent bien sont en mesure de juger qu'il est juste et

uniforme. Ils savent quoi s'attendre et ce qu'ils peuvent esprer recevoir.

long terme, un systme de rmunration est un outil qui peut

contribuer :

Recruter des profils intressants;

Les conserver et les fidliser leur emploi;

Les motiver;

tablir une base solide pour la russite de votre entreprise.

2_ Conception et mise en uvre du systme

Plus le systme de rmunration est labor et compliqu, plus il est

difficile de le mettre en pratique, de le faire connatre et de le raliser.

L'lment le plus important de la mise en place d'un systme

d'administration de la paie est d'obtenir l'accord et l'appui du management.

Un plan bien dfini, discut fond et bien compris est un lment

essentiel au succs.

Les tapes suivre pour la mise en oeuvre d'un systme dermunration sont les suivantes :

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Dfinir les emplois;

valuer les emplois;

valuer la valeur des emplois;

Mettre en oeuvre le systme;

Communiquer le systme aux employs;

valuer le rendement des employs l'aide du systme.

3_Dfinir les emplois

La job description est dune importance capitale, dans la mesure o

elle permet de connatre avec prcision les spcifications et les exigences

de chacun des emplois, de manire pouvoir les comparer aux fins de lapaie.

4_valuer les emplois

Si lexistence dune mthode scientifique et prcise pour valuer la

valeur exacte d'un emploi pour une entreprise na jamais t vrifie ; le

jugement humain reste la seule manire d'accorder au travail une valeur en

argent. Une bonne mthode d'valuation des postes pour les entreprises

comptant 100 employs et moins est de tout simplement tablir un systme

de classement simple.

Conformment un systme de classement simple, les descriptions

d'emploi sont compares les unes par rapport aux autres. Elles sont

classes selon les difficults et les responsabilits de l'emploi. En utilisant

son jugement, le manager pourra concevoir un tableau d'emplois indiquantla valeur relative de chacun d'entre eux pour l'entreprise.

Aprs avoir class les descriptions d'emploi selon la valeur de chacun

pour l'entreprise, les emplois semblables devront tre regroups en porte

et en responsabilit sous une mme chelle de salaire. Ensuite, ces groupes

devront tre reclasss en divers niveaux de salaire, allant du plus haut au

plus bas. Le nombre de niveaux de salaire dpend du nombre total

d'emplois et du genre de travail effectu dans lorganisation, mais, dans le

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cas d'une entreprise comptant 100 employs et moins, entre 10 et 12

niveaux de salaire sont appropris.

5_valuer la valeur des emplois

Pour attribuer une valeur montaire chacun de vos niveaux de

salaire, une bonne connaissance des niveaux de salaires pratiqus dans les

entreprises oprant dans le mme secteur -ou dans la mme branche

dactivit- est primordiale. Dans cette optique, une enqute sur les

pratiques de rmunration adoptes au niveau rgional ou national est la

meilleure approche pour la fixation des salaires devant tre accords

chacun des emplois.

Lors de lexamen des pratiques de rmunration, il est judicieux

daffiner lanalyse, en comparant non seulement les intituls demplois;

mais surtout de comparer les descriptions d'emploi, et non seulement les

titres de poste. Les intituls des emplois et des postes peuvent porter

confusion; il peut en effet exister une grande diffrence entre les intituls

d'emploi d'une entreprise et ceux d'une autre.

Aprs stre assur de comparer des choses semblables, ltape

suivante consiste calculer un taux moyen pour chaque emploi, tout en les

ajustant afin de conserver un cart suffisant entre les divers niveaux de

rmunration. Les taux courants pour chaque niveau de rmunration

peuvent devenir les points mdians des chelles de salaire. Gnralement,

le taux minimal d'un niveau se situe 85 % du taux mdian, tandis que le

taux maximal se situe 115 % du point mdian. Avec ce systme,

collaborateur peut voir son salaire augmenter de 35 % sans tre oblig de

changer d'emploi, c'est--dire qu'il bnficie d'incitatifs au rendement

mme s'il ne reoit pas de promotion.

En rgle gnrale, la planification d'une structure des salaires devrait

vous permettre de lier les taux individuels de salaire, le rendement au

travail et la contribution de l'employ aux objectifs de l'entreprise. Elle

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devrait galement vous offrir une assez grande flexibilit pour ragir aux

situations spciales.

6_ Mettre en oeuvre le systme

Disposer d'un systme gnral ne signifie pas pour autant que la

rmunration de faon gnrale. Les rmunrations doivent tre

individualises, de manire faciliter les augmentations individuelles.

Pour administrer la partie du systme traitant des augmentations de

salaire, plusieurs approches sont possibles:

Les augmentations au mrite qui sont accordes pour souligner le

rendement et l'apport de l'employ;

Les augmentations de promotion pour les employs affects un

emploi diffrent, mais un plus haut niveau de salaire;

L'avancement au taux minimal pour les employs dont le salaire se

situe sous le taux minimal ou le taux de salaire l'embauchage

pour le niveau de salaire;

Les augmentations de salaire accordes durant la priode

probatoire des nouveaux employs qui ont dsormais acquis les

comptences et l'exprience ncessaires pour s'acquitter

efficacement de leurs fonctions;

Les augmentations d'affectation pour le temps pass l'entreprise;

Les augmentations gnrales accordes aux employs pour

maintenir les gains rels raliss compte tenu des facteurs

conomiques et pour garder les salaires concurrentiels.

Ces approches sont les plus frquentes, mais il en existe d'autres. La

plupart des augmentations annuelles sont des augmentations bases sur le

cot de la vie, la dure des fonctions ou des conditions du march du

travail. Bien entendu, plusieurs approches peuvent tre combines.

7_Communiquer le systme aux employs

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Une fois le systme d'administration de la paie mis en place, ltape

suivante consiste en informer les collaborateurs. Si la mise sur pied d'un

bon programme est de la plus haute importance, il ne fait aucun doute que

la faon d'en parler suit de prs. La mthode la plus efficace consiste en

l'envoi d'une note personnelle chaque employ et l'organisation d'une

runion pour expliquer le systme et rpondre aux questions, et ventuelles

interrogations. Cette runion pourra constituer une occasion pour le

management de montrer votre sa bonne volont aux collaborateurs et

d'tablir avec eux de bonnes relations. Il est galement trs important

d'expliquer le systme aux nouveaux employs et d'en faire une revue

priodique avec l'ensemble des employs.

8_valuer le rendement des employs

Un plan d'valuation du rendement des collaborateurs efficace

permet d'tablir une meilleure communication bilatrale entre le

gestionnaire et l'employ;

tablit un lien entre le salaire, le rendement au travail et lesrsultats obtenus;

offre une faon standardise d'valuer le rendement;

assiste les employs trouver des faons d'amliorer leur

rendement en les aidant comprendre les responsabilits et les

attentes de leur emploi;

dfinit des objectifs atteindre pour les employs.

Une telle valuation du rendement aide le salari dont le travail est

valu et le manager appel faire l'valuation mieux comprendre

l'entreprise. Un change ouvert entre le salari et son gestionnaire peut

aider ce dernier dterminer si des amliorations d'quipement, de

procdures ou d'autres facteurs permettraient d'accrotre le rendement d'un

employ.

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Pour obtenir les meilleurs rsultats, on suggre galement d'utiliser un

formulaire d'valuation. Un formulaire typique inclura les facteurs

d'valuation du rendement suivants :

Rsultats atteints

Qualit du rendement

Volume de travail

Efficacit du travail d'quipe au sein de l'entreprise

Efficacit du service offert aux clients, aux fournisseurs, etc.

Initiative

Connaissances professionnelles

Fiabilit

9_ Quelle utilit pour ce systme ?

Le meilleur systme salarial au monde ne sera pas trs utile s'il n'aide

pas lentreprise. Quel avantage en retirerez? La rponse est toujours la

mme : embaucher, garder et encourager les bons employs. Le systme

salarial pourra aider y arriver.

Embaucher : Les chelles de salaire offriront des taux de salaire

l'embauche concurrentielle afin d'attirer des employs de haut

calibre.

Fidliser : Le systme d'valuation du rendement et

d'augmentation des salaires encouragera le rendement, la

croissance et le perfectionnement au sein de lentreprise.

Motiver : Le systme salarial constitue un objectif atteindre

pour les employs qui sont intresss et enthousiasms par leurs

postes actuels et constitue galement un incitatif au

perfectionnement.

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