GRH Chapitre III

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La Gestion des Ressources La Gestion des Ressources HumainesHumaines

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chapitre 3chapitre 3 D- Qualification, classification, rémunération

3- La classification

La classification est le résultat de l’opération de qualification puisque chaque poste se verra attribuer un coefficient.

Le principe général est que la politique de rémunération doit pouvoir s’appuyer sur une situation claire en matière d’échelle de salaire, elle même reposant sur un échelonnement des postes entre eux

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Classification: Quelques principesClassification: Quelques principes

La classification consiste à regrouper les fonctions de l’entreprise en La classification consiste à regrouper les fonctions de l’entreprise en groupe de même niveaux de responsabilité ou d’importance.groupe de même niveaux de responsabilité ou d’importance.

Les choix , concernant le nombre de groupes, la nature et le nombre de Les choix , concernant le nombre de groupes, la nature et le nombre de fonctions dans chaque niveau, sont le reflet de l’organisation voulue par fonctions dans chaque niveau, sont le reflet de l’organisation voulue par la direction de l’entreprise.la direction de l’entreprise.

On classe les emplois/Fonctions et non les personnes.On classe les emplois/Fonctions et non les personnes.

Une classification avec un nombre plus réduit de groupes ou de niveaux Une classification avec un nombre plus réduit de groupes ou de niveaux correspond mieux à une organisation évolutive et flexible.correspond mieux à une organisation évolutive et flexible.

Plus qu’un outil d’administration RH, la classification devient un outil de Plus qu’un outil d’administration RH, la classification devient un outil de management partagé.management partagé.

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Les enjeux de la classificationLes enjeux de la classification

Définir des bases équitables de la reconnaissance de la Définir des bases équitables de la reconnaissance de la contribution de chacun:contribution de chacun:

Où, Quoi?Où, Quoi? Où, Comment? Où, Comment?

Identifier les populations/ Niveaux de responsabilité

Contribution

La fonction occupée L’exercice de la fonction

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Les objectifs de la classificationLes objectifs de la classification

La fonction L’exercice de la fonctionLa fonction L’exercice de la fonction

La contribution individuelle dépend de

Organiser les fonctions selon leur importance

Gérer la performance

Définir le niveau de rémunération individuel

Description de fonction

Evaluation de fonction

Documentation sur la fonction

Objectifs individuels

Formation dvlpt des compétences

Entretien d’évaluation

Règles de révision salariale Analyse Marché Structure de rémunération

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Les systèmes de classification des Les systèmes de classification des emploisemplois

Ces systèmes d’évaluations sont anciens et se sont Ces systèmes d’évaluations sont anciens et se sont développés aux USA avec le taylorisme et la division du développés aux USA avec le taylorisme et la division du travailtravail

Il s’agit de rémunérer le salarié pour le travail qu’il doit Il s’agit de rémunérer le salarié pour le travail qu’il doit normalement réaliser.normalement réaliser.

le préalable en est:le préalable en est: - le repérage de l’emploi- le repérage de l’emploi - l’analyse des tâches qui le constituent- l’analyse des tâches qui le constituent

- l’évaluation des tâches- l’évaluation des tâches - le classement de cet emploi au sein d’une- le classement de cet emploi au sein d’une nomenclature sous la forme de coefficientsnomenclature sous la forme de coefficients Ces coefficients sont à la base du salaire versé Ces coefficients sont à la base du salaire versé

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Les systèmes de classification des Les systèmes de classification des emploisemplois

Au début des années 90Au début des années 90, ces classifications , ces classifications traditionnelles sont remises en questiontraditionnelles sont remises en question

L’objectif des nouveaux dispositifs négociés est de L’objectif des nouveaux dispositifs négociés est de placer les salariés dans des perspectives placer les salariés dans des perspectives dynamiques de progression des compétences, et de dynamiques de progression des compétences, et de renforcer pour chacun le lien entre contribution et renforcer pour chacun le lien entre contribution et rétributionrétribution

Les nouvelles classifications ne reposent plus sur Les nouvelles classifications ne reposent plus sur une nomenclature des postes mais sur une nomenclature des postes mais sur le contenu le contenu réelle des activitésréelle des activités et et les compétencesles compétences nécessaires nécessaires pour les exercer.pour les exercer.

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chapitre 3chapitre 3 D- Qualification, classification, rémunération

4- Ce qui est rémunéré

La rémunération porte sur 3 éléments: Le poste

la façon de le tenir

les avantages liés au statut

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chapitre 3chapitre 3 E- La méthodologie d’évaluation

1- pourquoi évaluer

2- principes d’évaluation

3- le salaire de performance

1010


1- pourquoi évaluer

Dans beaucoup d’entreprise se pratique l’évaluation individuelle elle est implicite et quasiment pas formalisé

elle est formalisée et s’appuie sur des formulaires, des outils d’évaluation

D’un point de vue individuel, l’évaluation permet de:

gérer les carrières Faire apparaître les besoins de formation Disposer d’un point de départ d’une GPEC Disposer des bases du système de rémunération individualisé

D’un point de vue pilotage, l’évaluation permet: De garantir le respect de l’équité interne De valoriser les compétences réelles, celles mises en œuvre et l’aptitude à les faire évoluer De répondre aux besoins De piloter les dépenses salariales

1111


2- principes de l’évaluation

- Ce que le salarié est: le potentiel et la personnalité - ce que le salarié fait: la performance - pratiquer l’évaluation

- la mesure de la performance

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2- principes de l’évaluation

- Ce que le salarié est: le potentiel et la personnalité Le potentiel

Est une notion « latente » puisque on évalue ce que la personne pourrait Faire

Pour se raccrocher à des bases plus concrètes, il vaut mieux partir du poste tenu et des possibilités d’évolution

Le potentiel = Savoir X vouloir

1313


2- principes de l’évaluation- Ce que le salarié est: le potentiel et la personnalité (suite) La personnalité s’évalue:

Sur le plan humain:la personnalité s’évalue:

Les relations interpersonnellesla capacité à encadrerl’aptitude de communiquerle comportementla motivation

Sur le plan professionnel:la capacité d’autonomiela créativitéla compétence **les résultatsle sens de l’organisationl’initiative, créativité, capacité à prendre des décisions

1414


2- principes de l’évaluation (suite)

- Ce que le salarié fait: la performance Il s’agit d’évaluer les résultats obtenus par rapport:

aux objectifs négociés ou définisaux moyens mis en œuvre (notion d’efficience)

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- Pratiquer l’évaluation

Style Routine

Mettons des croix dans les colonnes

Style Autocratique

Monologue critique du chef

Style Copinage

On parle peu de résultats

Style Participatif

Un dialogue entre adultes qui Implique les deux

partenairesStyle Compromis

On fait la part des chosesSans vraiment motiver

IntérêtPour lesalarié

Intérêt pour l’entreprise

1616



- La mesure de la performance et du potentiel humain La mesure de la performance est extrêmement délicate. Il n’y a aucun dispositif universellement reconnu comme étant:

infailliblefidèle à 100 % à la réalitéindiscutable (aspects objectifs et surtout subjectifs de la mesure)utilisable avec la même efficacité sur toutes les fonctions

1717

LES COMPÉTENCES FONDAMENTALES

1) La capacité à rechercher et à traiter de l ’information

De plus en plus abstraite c-à-d avec moins de relation directe avec la matière, le produit

2) La capacité à travailler en équipes

De moins en moins hiérarchisées, compétence à conduire ses activités en inter -

action avec d ’autres, responsabilité globales, groupes projets…

3) La capacité à fonctionner dans des organisations de plus en plus complexe

Compétences à identifier des problèmes et à en rechercher les solutions, à hiérarchiser l ’importance des problèmes, à réagir à l ’imprévu -

1818

LES COMPÉTENCES FONDAMENTALES (suite)

4) La capacité à organiser son travail

Compétences à agir par soi-même, à se fixer des objectifs, des priorités à respecter dans l ’exécution du travail, à établir un plan d ’action …

5) La capacité à organiser le travail

Compétences à définir des orientations, négocier les objectifs, gérer les moyensdécider et arbitrer, analyser et contrôler les résultats …

1919

L ’utilisation de cette notion interpelle les rôles respectifs

de la formation initiale, de la formation professionnelle continue

et de la formation par l ’organisation du travail

LA NOTION DE COMPÉTENCES

2020

LA NOTION DE COMPÉTENCES

FORMATIONINITIALE

Connaissancesgénéralesde base

Savoirstechniques

Compétencesfondamentales

Savoir - fairetechniques

Comportements

FORMATIONPROF.

FORMATIONCONTINUE

ORGANISATIONQUALIFIANTES

+ + +

+ +

+ + +

+

+

+

+ + +

+

+ +

+

+

+ +

+

+ + +

+ +

+

+ + +

+ + +

+ + +

2121

LA DEMARCHE SUIVIE POUR L’EVALUATION DU POTENTIEL LA DEMARCHE SUIVIE POUR L’EVALUATION DU POTENTIEL HUMAINHUMAIN

Activités clésRecensement des activités clés

Critères de choix des activités clés: disponibilité, fiabilité,

Postes clésIdentification des postes clés

• Critères de choix : mode d’acquisition, durée d’acquisition, incidence sur le coût, sécurité, environnement et qualité

• Application de la grille des postes

Evaluation des compétences des postes clés

Recensement des individus occupants les postes clés

Application de la matrice des compétences

Calcul de l’indice de matrice des postes clés

Portefeuille des ressources humaines

Indice de maîtrise des activités clés

Portefeuille des ressources humaines

2222

EVALUATION DU POTENTIEL – POSTES CLESEVALUATION DU POTENTIEL – POSTES CLES

Grille des postesGrille des postes

PostesPostes Mode Mode d’acquisition d’acquisition (a)(a)

Durée Durée d’acquisitiond’acquisition(b(b

Incidence sur Incidence sur Sécurité Sécurité

Environnement Environnement Qualité , CoûtQualité , Coût(c)(c)

TotalTotal

(a) Mode d’acquisition : 1 : spécifique

0,5 : standard – spécifique

0 : standard

(b) Durée d’acquisition : 1 : longue 0,5 : moyenne 0 : courte

(c) Incidence sur la Sécurité, l’environnement, la qualité et le coût : 1 : fort incidence 0,5 : faible incidence 0 : pas d’incidencePoste stratégique ou clé, tout poste totalisant une note > 2,5

Poste secondaire tout poste totalisant une note > 1,5 et < 2,5

Poste accessoires tout poste totalisant une note < 1,5

2323

EVALUATION DES COMPETENCES CLESEVALUATION DES COMPETENCES CLES

l’exploitation des informations et des données des dernières l’exploitation des informations et des données des dernières

évaluations pour évaluer les compétences clés liées aux postes évaluations pour évaluer les compétences clés liées aux postes

clés.clés.

Trois dimensions d’appréciation du niveau des compétences:Trois dimensions d’appréciation du niveau des compétences:Les connaissances (Savoir)Les connaissances (Savoir)Les pratiques et les expériences (Savoir faire)Les pratiques et les expériences (Savoir faire)Les attitudes et les comportements (Savoir êtreLes attitudes et les comportements (Savoir être ) )

2424

TRAITS /MOTIVATIONS

IMAGE DE SOI/ROLE SOCIAL

VALEURS

CONNAISSANCES

SAVOIR-FAIRE /OPERATIONNEL

Le plus difficileà développer Le plus facile

à développer

2525

De la logique d’acquisition de savoir et savoir-faire à la logique du changement de comportement.

sais-je assez pour agir? Me manque-t-il une information?

Ai-je la capacité ou l'entraînement pour agir efficacement

dans cette situation ?

Ai-je bien compris ce que l'on attend de moi ?Est-ce cela qu'il convient de faire ?

Est ce que je me vois en train de faire cela ? Est-ce important pour moi ?

Est-il dans ma "nature" de me comporter habituellement comme le travail l ’exige??

Ai-je plaisir à faire cela ? Est-ce que cela me dynamise ?

PLUS FACILE

A DEVELOPPER

PLUS DIFFICILE

A DEVELOPPER

Rôle social, ValeursRôle social, Valeurs

Image de soiImage de soi

Traits de caractèreTraits de caractère

MotivationsMotivations

Savoir-FaireConnaissances

2626



- 3-1 Le salaire au rendement:salaire au rendement individuelsalaire au rendement collectif

- 3-2 Manager le salaire de performance

- 3-3 Rémunération individuelle et comportement au travail

Rappel:Rappel:

Evaluation du personnelEvaluation du personnel

Conditions Préstations Résultats

Compétences spécialisées

Compétences personnelles

Compétences sociales

Compétences en matière de

gestion

Evaluation

Rémunération

Objectifs de projetsProduction fournie

Valeur ajoutée

2828

E- La méthodologie d’évaluation


L'idée de déterminer un salaire en fonction d'une performance est très ancienne. A l'origine, elle était appliquée à des entreprises telles que les exploitations agricoles, les mines, les filatures, etc. où la mesure de la performance d'un ouvrier se réduisait à un nombre de pièces ou à un poids de matériaux faits en une journée.

la performance se mesure en termes financiers, comme par exemple le chiffre d'affaires d'un représentant de commerce, mais son application devient problématique dès qu'il s'agit d'un travail intellectuel

Comment définir les performances auxquelles les salaires seront indexés ? quel est le lien de causalité ente le travail d'un individu et sa

performance vue par la hiérarchie ?

2929



La question des performances implique:- la définition des missions de l'organisation, - la définition de l'équipe et de la personne.

On voit alors que: - Chaque mission se compose de plusieurs objectifs de performance, souvent difficiles à concilier - Certaines performances ne sont pas mesurables (le cas de la satisfaction

des usagers d'un service public) Donc pour certains, il faut évaluer la performance par des mesures indirectes

Ce serait une erreur que d'indexer des salaires et des récompenses sur une mesure qui ne traduit pas fidèlement la performance exigée par la mission.

3030



Est-ce que l'indexation des salaires sur les performances individuelles est une bonne méthode? est une méthode qui plaît à certains cadres dirigeants: Ils s'imaginent qu'ils pourront échapper aux problèmes humains en enfermant les employés dans un dispositif bureaucratique composé d'objectifs chiffrés, de résultats et de sanctions, mais c'est une erreur. La bonne méthode consiste à rester près des gens pour comprendre comment ils travaillent, à tous les niveaux

3131


On se préoccupe du poste tenu et de la façon dont il est rempli

On va individualiser la rémunération, Comment?

Deux méthodes pour individualiser la rémunération:- primes liées à un résultat obtenu: une récompense ponctuelle et

immédiate

- personnalisation du salaire suite à évaluation des performances

3232

Chapitre 3Chapitre 3

E- La méthodologie d’évaluation


Ces principes ont été élaborés principalement dans les industries de production de grande série. Globalement, la méthode consiste à rapprocher un temps passé à un temps alloué

Le temps alloué: il est déterminé par des méthodes scientifiques… héritage de TAYLOR

Parmi les outils utilisés, un des plus répandu est le MTM: Management of Time and Motion. Cette méthode vient des USA. On part de mesurages chronométrés et on y ajoute des coefficients de repos, de pénibilité…

Mais l’évolution des métiers, du niveau de qualification… rend de plus en plus démodé cette forme de rémunération

3333


les systèmes de GRH ont laissé place à un nouveau mode de rémunération dynamique : la nouvelle individualisation qui essaye de se démarquer par son caractère motivant et modulable.

Deux variables d'action sont prises en compte : l'augmentation individuelle le bonus définit comme étant " Avantage qui s'ajoute à un résultat ou qui aide à l'obtenir . C’est une somme d'argent variable d'une année sur l’autre

L'utilisation du bonus permet principalement :

- Une incitation croissante sans démotiver les " perdants " puisque les bénéficiaires du bonus ne sont pas les mêmes d'une année à l'autre ;

- Éviter de créer une fixité des bénéficiaires et donc une injustice excessive, dans la mesure où les discordances peuvent êtres cernées et maîtrisées ;

- Une compréhension du salarié concernant le lien entre la notion " d'obligation de résultats " et sanction financière ;

- Une souplesse au niveau de l'adaptation au sein des différents services et différents niveaux hiérarchiques de l'entreprise

3434

3-1 La rémunération du rendement3-1 La rémunération du rendement

La rémunération du rendement individuelLa rémunération du rendement individuel

La rémunération du rendement collectifLa rémunération du rendement collectif


3535

La rémunération du rendement La rémunération du rendement individuelindividuel

Plus fréquentPlus fréquent Efficace lorsque la contribution des employés est Efficace lorsque la contribution des employés est

mesurable, qu ’ils jouissent d ’une certaine mesurable, qu ’ils jouissent d ’une certaine autonomie et que la coopération n ’est pas autonomie et que la coopération n ’est pas essentielle:essentielle: salaire au méritesalaire au mérite primesprimes commissionscommissions rémunération à la piècerémunération à la pièce

3636

a- Le Salaire au Ma- Le Salaire au Mériteérite Depuis quelque temps, la rémunération au mérite fait son chemin. Elle Depuis quelque temps, la rémunération au mérite fait son chemin. Elle

va de pair avec une récompense des meilleurs éléments. C’est un va de pair avec une récompense des meilleurs éléments. C’est un

sujet hautement tabou car il induit une hiérarchisation des salariés.sujet hautement tabou car il induit une hiérarchisation des salariés.

L’utilisation de méthodes de compensation variable est de plus en plus L’utilisation de méthodes de compensation variable est de plus en plus répanduerépandue Soutenue par la gauche comme par la droite en FranceSoutenue par la gauche comme par la droite en France JapJapoon, n, Etats-Unis, Royaume Etats-Unis, Royaume UUnini, Ital, Italieie

PourquoiPourquoi?? IncitationsIncitations

Un salaire basé sur la production incite les travailleurs à Un salaire basé sur la production incite les travailleurs à travailler durtravailler dur

Un salaire basé sur la quantité de travail Un salaire basé sur la quantité de travail TriTri

Les meilleurs travailleurs veulent un salaire au mériteLes meilleurs travailleurs veulent un salaire au mérite

La rémunération du rendement individuel

3737

Salaire au mériteSalaire au mérite

Tenir compte du Tenir compte du rendement individuelrendement individuel dans la dans la détermination des augmentations de salairedétermination des augmentations de salaire

Caractéristiques: Caractéristiques: progression du salaire en fonction du progression du salaire en fonction du

rendement individuel rendement individuel augmentation intégrée au salaireaugmentation intégrée au salaire budget des augmentations en fonction de la budget des augmentations en fonction de la

situation économique et de la politique salarialesituation économique et de la politique salariale


3838

Conditions de succès du salaire au mériteConditions de succès du salaire au mérite

Les employés doivent:Les employés doivent:

avoir confiance dans leur superviseur et dans la avoir confiance dans leur superviseur et dans la directiondirection

considérer les résultats et le processus de gestion considérer les résultats et le processus de gestion comme étant justes comme étant justes

être satisfaits de leur cote de rendement, de leur être satisfaits de leur cote de rendement, de leur augmentation de salaire et de leur salaire augmentation de salaire et de leur salaire

obtenir une augmentation de salaire liée à leur obtenir une augmentation de salaire liée à leur rendement rendement

obtenir des cotes de rendement et des augmentations obtenir des cotes de rendement et des augmentations de salaire élevées de salaire élevées

3939


b-b- Les primesLes primes

Montants forfaitaires versés en sus du Montants forfaitaires versés en sus du salairesalaire

Avantages:Avantages: Permet d ’établir un lien Permet d ’établir un lien

« rendement-récompense » plus « rendement-récompense » plus étroitétroit

Pression pour mieux gérer et évaluer le Pression pour mieux gérer et évaluer le rendementrendement

Permet de contrôler davantage les coûtsPermet de contrôler davantage les coûts

4040


c-c-Les commissions (dans la vente)Les commissions (dans la vente)

% sur les ventes qui peut être constant, % sur les ventes qui peut être constant, croissant ou décroissantcroissant ou décroissant

Peu utile lorsque les ventes :Peu utile lorsque les ventes : sont faciles à réalisersont faciles à réaliser sont réalisées en équipesont réalisées en équipe

GRH Chapitre III

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