INNOVER DANS SON MODLE CONOMIQUE

Quelques cls pour la conception inventive dun modle qui sort du cadre

INNOVER, DISENT-ILS

In-nover

=

greffer de linconnu sur du connu

imposer son innovation implique une stratgie ambidextre

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INNOVER, CEST POSSIBLE DANS TOUS LES DOMAINESLe produit

Les usages

Le marketing

Lexprience

Lorganisation

Et aussi

Le modle conomique

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REPENSER LA NOTION DE MODLE CONOMIQUE

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DYNAMISME, PLASTICIT, OUVERTURE

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BUSINESS MODEL VS BUSINESS PLAN

Df. Modle conomique

Un modle conomique (ou modle dentreprise) dcrit les principes selon lesquels une organisation cre, dlivre et/ou capture de la valeur

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BUSINESS MODEL VS BUSINESS PLAN

Business model

v Conceptuel

v Dynamique

v Evolutif

v Immdiatement apprhendable

Business plan

v Traduction oprationnelle du concept

v Statique

v Fig dans le temps

v Complexe

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LA MATRICE DE MODLE DENTREPRISE

BMC : loutil de modlisation des 4 dimensions de lentrepriseClients/Offre/Infrastructure/Viabilit financire

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UN CONCEPT SIMPLE POUR PENSER LA COMPLEXITE

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LE SCHMA DIRECTEUR DE LA STRATGIE

Un bote outils efficace et vertueuse pour :

Aider la conceptualisation

Encadrer la description et lanalyse

Favoriser une description image, immdiatement comprhensible par tous :o de tous les composants du modleo des interactions entre les composants

Inciter la crativit et la rflexion collective

Permettre la participation de tous la conception du modle ; faire partager une vision

Susciter le dbat en crant un langage commun ; aligner les quipes

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LE SCHMA DIRECTEUR DE LA STRATGIE

Un bote outils efficace et vertueuse pour :

Gnrer hypothses et remises en questions

Dgager les forces et faiblesses intrinsques de lorganisation

Mettre en lumire les performances et les fragilits du modle

Faire merger des pistes dvolution

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LES 9 BLOCS DE BASE Un Meccanopour raconter une histoire LE POISSON PILOTE - 2016

SEGMENTS DE CLIENTLE

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Groupes dindividus ou dorganisations cibls

Un segment est constitu dun groupe homogne qui possde ou requiert : Une offre distincte Des canaux spcifiques Un mode de relation particulier Un niveau de rentabilit propre

Le modle doit permettre de dcider quels segments servir / ignorer, partir de la comprhension fine de leurs besoins spcifiques

SEGMENTS DE CLIENTLE

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Pour qui crons-nous de la valeur ?

March de masse (prop. de valeur unique) March de niche (prop. de valeur exclusive) March segment (prop. de valeur adaptes) March diversifi (prop. de valeur distinctes) March multilatral (prop. de valeur

interdpendantes)

PROPOSITIONS DE VALEUR

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Combinaison de produits et de services qui cre de la valeur pour un segment de clientle donn

Ce qui dtermine les clients choisir telle entreprise : Quelle valeur apporte-t-on ? Quel problme contribue-t-on rsoudre ? Quelles solutions propose-t-on pour y rpondre ? A quels besoins rpond notre offre ?

La valeur peut tre : Quantitative (prix, rapidit du service) Qualitative (design, packaging, exprience client...)

PROPOSITIONS DE VALEUR

LE POISSON PILOTE - 2016

Combinaison de produits et de services qui cre de la valeur pour un segment de clientle donn

Ce qui dtermine les clients choisir telle entreprise : Quelle valeur apporte-t-on ? Quel problme contribue-t-on rsoudre ? Quelles solutions propose-t-on pour y rpondre ? A quels besoins rpond notre offre ?

PROPOSITIONS DE VALEUR

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La valeur peut tre1. Quantitative :

le prix la rapidit du service une contribution la rduction des cots,

des risques, etc.2. Qualitative :

le design, le packaging lergonomie laccessibilit lexprience client laccompagnement la marque, le statut

CANAUX

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Interface de communication entre lentreprise et ses clients

Les 5 phases des canaux : Faire savoir Aider les clients valuer la proposition de valeur Permettre lachat Dlivrer la proposition de valeur (le produit, le

service) Assurer laprs-vente

CANAUX

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Trouver la bonne combinaison entre canaux internes et partenaires, directs et indirects

Inte

rne

Dire

ctIn

dire

ct

Part

enai

re

Force de vente

Vente en ligne, plateaux dappel

Magasins de marque (en propre)

Magasins partenaires (multimarques)

Grossistes

RELATIONS AVEC LE CLIENT

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Ensemble des moyens mis en uvre pour acqurir des clients, les fidliser et raliser des ventes additionnelles

Quattendent les (futurs) clients : Une assistance personnalise et ddie ? Une assistance personnelle la demande ? Un self-service ? Un service automatis ? Lappui dune communaut dutilisateurs (UG) ? La participation une co-cration de valeur (UGC) ?

Quels sont les cots de ces diffrentes approches ?Comment sarticulent-elles avec les autres lments du modle ?

FLUX DE REVENUS

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Trsorerie gnre par la valorisation des biens et services proposs

FLUX PONCTUELS l FLUX RECURRENTS Vente de biens Droit dusage Abonnements Location Licensing Frais de courtage, royalties Publicit

PRIX FIXES l PRIX DYNAMIQUES

FLUX DE REVENUS

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Pour quelle valeur nos (futurs) clients sont-ils prts payer ?

Pour quelles valeurs comparables paient-ils aujourdhui ?

Comment paient-ils ? Comment prfrent-ils (prfreraient-ils- payer ? Quelle est la contribution relative de chaque flux de

revenus potentiel au revenu global ?

RESSOURCES CLS

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Actifs les plus importants requis pour le fonctionnement du modle dentreprise

Quelles ressources sont ncessaires la mise en uvre des blocs prcdents ?

Physiques (infrastructure : sites, machines, logistique)

Intellectuelles (marques, brevets, droits dauteurs, fichiers clients, data)

Humaines (recherche, dv., force de vente, organisation)

Financires

ACTIVITS CLS

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Ensemble des actions les plus importantes pour la mise en uvre des blocs prcdents et la russite du projet dentreprise

Activits de production : conception fabrication / production stockage / livraison

Activits de rsolution de problmes : conseil aux entreprises services aux particuliers gestion des connaissances formation

Activit de plateforme ou de rseau : gestion promotion Vente

Etc.

PARTENARIATS CLS

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Rseau de ressources externes (fournisseurs et partenaires)

Acquisition de ressources moindre risque / cot Adjonction de savoir-faire spcifiques Optimisation et conomies dchelle (avec ou sans

partage des infrastructures)

Formes possibles : Alliance stratgique (non concurrents) Cooptition (concurrents) Joint-venture Acheteur-fournisseur

STRUCTURE DE COTS

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Cots inhrents au modle dentreprise dfini

Traduction chiffre des 3 blocs prcdents Modle cost driven : allger la structure Modle value driven : dterminer les ressources-

cls, activits-cls et partenariats-cls prioritaires pour la production dune valeur premium et dun haut degr de personnalisation

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Ce qui permet de vendre

Ce qui permet de produire

Ce que lon vend

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Cerveau gaucheLogique

Cerveau droitEmotion

Matrice gaucheEfficacit

Matrice droiteValeur

TUDIER LENVIRONNEMENT STRATGIQUE DU MODLE CONOMIQUE

ContexteFacteursContraintes

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CROISER LA MTHODE MATRICIELLEAVEC DES APPROCHES CONNEXES

SWOTStratgie Ocan Bleu

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CONDUIRE UN DIAGNOSTIC SWOTBLOC PAR BLOCRendre le SWOT moins gnrique et plus oprationnel

Utiliser des grilles de questions adaptes chaque aspect du modle

Poser un diagnostic bloc par bloc en dgageant les points de risques et damlioration essentiels, pour faire voluer la matrice

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CONDUIRE UN DIAGNOSTIC SWOTBLOC PAR BLOCOCEAN BLEU = augmenter la valeur tout en rduisant les cots

exclure l attnuer [ce qui cre de la comptition mortifre]

renforcer l crer [ce qui est favorable linnovation et gnre de lexclusivit]

Impact des modifications droite sur les lments de gauche

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5 ORIGINES DE LCHECDUN MODLE CONOMIQUE

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INADQUATION

Proposition de valeur peu pertinente ou inadapte au segment client :

ne contribue pas vraiment rsoudre un problme ou satisfair