PoissonPilote - INIZIÀ - Business Model Canvas mai 2016

INNOVER DANS SON MODLE CONOMIQUE
Quelques cls pour la conception inventive dun modle qui sort du cadre

INNOVER, DISENT-ILS
In-nover
=
greffer de linconnu sur du connu
imposer son innovation implique une stratgie ambidextre
LE POISSON PILOTE - 2016

INNOVER, CEST POSSIBLE DANS TOUS LES DOMAINESLe produit
Les usages
Le marketing
Lexprience
Lorganisation
Et aussi
Le modle conomique

REPENSER LA NOTION DE MODLE CONOMIQUE

DYNAMISME, PLASTICIT, OUVERTURE

BUSINESS MODEL VS BUSINESS PLAN
Df. Modle conomique
Un modle conomique (ou modle dentreprise) dcrit les principes selon lesquels une organisation cre, dlivre et/ou capture de la valeur

BUSINESS MODEL VS BUSINESS PLAN
Business model
v Conceptuel
v Dynamique
v Evolutif
v Immdiatement apprhendable
Business plan
v Traduction oprationnelle du concept
v Statique
v Fig dans le temps
v Complexe

LA MATRICE DE MODLE DENTREPRISE
BMC : loutil de modlisation des 4 dimensions de lentrepriseClients/Offre/Infrastructure/Viabilit financire

UN CONCEPT SIMPLE POUR PENSER LA COMPLEXITE

LE SCHMA DIRECTEUR DE LA STRATGIE
Un bote outils efficace et vertueuse pour :
Aider la conceptualisation
Encadrer la description et lanalyse
Favoriser une description image, immdiatement comprhensible par tous :o de tous les composants du modleo des interactions entre les composants
Inciter la crativit et la rflexion collective
Permettre la participation de tous la conception du modle ; faire partager une vision
Susciter le dbat en crant un langage commun ; aligner les quipes

LE SCHMA DIRECTEUR DE LA STRATGIE
Un bote outils efficace et vertueuse pour :
Gnrer hypothses et remises en questions
Dgager les forces et faiblesses intrinsques de lorganisation
Mettre en lumire les performances et les fragilits du modle
Faire merger des pistes dvolution

LES 9 BLOCS DE BASE Un Meccanopour raconter une histoire LE POISSON PILOTE - 2016

SEGMENTS DE CLIENTLE
Groupes dindividus ou dorganisations cibls
Un segment est constitu dun groupe homogne qui possde ou requiert : Une offre distincte Des canaux spcifiques Un mode de relation particulier Un niveau de rentabilit propre
Le modle doit permettre de dcider quels segments servir / ignorer, partir de la comprhension fine de leurs besoins spcifiques

SEGMENTS DE CLIENTLE
Pour qui crons-nous de la valeur ?
March de masse (prop. de valeur unique) March de niche (prop. de valeur exclusive) March segment (prop. de valeur adaptes) March diversifi (prop. de valeur distinctes) March multilatral (prop. de valeur
interdpendantes)

PROPOSITIONS DE VALEUR
Combinaison de produits et de services qui cre de la valeur pour un segment de clientle donn
Ce qui dtermine les clients choisir telle entreprise : Quelle valeur apporte-t-on ? Quel problme contribue-t-on rsoudre ? Quelles solutions propose-t-on pour y rpondre ? A quels besoins rpond notre offre ?
La valeur peut tre : Quantitative (prix, rapidit du service) Qualitative (design, packaging, exprience client...)

Combinaison de produits et de services qui cre de la valeur pour un segment de clientle donn
Ce qui dtermine les clients choisir telle entreprise : Quelle valeur apporte-t-on ? Quel problme contribue-t-on rsoudre ? Quelles solutions propose-t-on pour y rpondre ? A quels besoins rpond notre offre ?

La valeur peut tre1. Quantitative :
le prix la rapidit du service une contribution la rduction des cots,
des risques, etc.2. Qualitative :
le design, le packaging lergonomie laccessibilit lexprience client laccompagnement la marque, le statut

CANAUX
Interface de communication entre lentreprise et ses clients
Les 5 phases des canaux : Faire savoir Aider les clients valuer la proposition de valeur Permettre lachat Dlivrer la proposition de valeur (le produit, le
service) Assurer laprs-vente

CANAUX
Trouver la bonne combinaison entre canaux internes et partenaires, directs et indirects
Inte
rne
Dire
ctIn
dire
ct
Part
enai
re
Force de vente
Vente en ligne, plateaux dappel
Magasins de marque (en propre)
Magasins partenaires (multimarques)
Grossistes

RELATIONS AVEC LE CLIENT
Ensemble des moyens mis en uvre pour acqurir des clients, les fidliser et raliser des ventes additionnelles
Quattendent les (futurs) clients : Une assistance personnalise et ddie ? Une assistance personnelle la demande ? Un self-service ? Un service automatis ? Lappui dune communaut dutilisateurs (UG) ? La participation une co-cration de valeur (UGC) ?
Quels sont les cots de ces diffrentes approches ?Comment sarticulent-elles avec les autres lments du modle ?

FLUX DE REVENUS
Trsorerie gnre par la valorisation des biens et services proposs
FLUX PONCTUELS l FLUX RECURRENTS Vente de biens Droit dusage Abonnements Location Licensing Frais de courtage, royalties Publicit
PRIX FIXES l PRIX DYNAMIQUES

FLUX DE REVENUS
Pour quelle valeur nos (futurs) clients sont-ils prts payer ?
Pour quelles valeurs comparables paient-ils aujourdhui ?
Comment paient-ils ? Comment prfrent-ils (prfreraient-ils- payer ? Quelle est la contribution relative de chaque flux de
revenus potentiel au revenu global ?

RESSOURCES CLS
Actifs les plus importants requis pour le fonctionnement du modle dentreprise
Quelles ressources sont ncessaires la mise en uvre des blocs prcdents ?
Physiques (infrastructure : sites, machines, logistique)
Intellectuelles (marques, brevets, droits dauteurs, fichiers clients, data)
Humaines (recherche, dv., force de vente, organisation)
Financires

ACTIVITS CLS
Ensemble des actions les plus importantes pour la mise en uvre des blocs prcdents et la russite du projet dentreprise
Activits de production : conception fabrication / production stockage / livraison
Activits de rsolution de problmes : conseil aux entreprises services aux particuliers gestion des connaissances formation
Activit de plateforme ou de rseau : gestion promotion Vente
Etc.

PARTENARIATS CLS
Rseau de ressources externes (fournisseurs et partenaires)
Acquisition de ressources moindre risque / cot Adjonction de savoir-faire spcifiques Optimisation et conomies dchelle (avec ou sans
partage des infrastructures)
Formes possibles : Alliance stratgique (non concurrents) Cooptition (concurrents) Joint-venture Acheteur-fournisseur

STRUCTURE DE COTS
Cots inhrents au modle dentreprise dfini
Traduction chiffre des 3 blocs prcdents Modle cost driven : allger la structure Modle value driven : dterminer les ressources-
cls, activits-cls et partenariats-cls prioritaires pour la production dune valeur premium et dun haut degr de personnalisation

Ce qui permet de vendre
Ce qui permet de produire
Ce que lon vend

Cerveau gaucheLogique
Cerveau droitEmotion
Matrice gaucheEfficacit
Matrice droiteValeur

TUDIER LENVIRONNEMENT STRATGIQUE DU MODLE CONOMIQUE
ContexteFacteursContraintes

CROISER LA MTHODE MATRICIELLEAVEC DES APPROCHES CONNEXES
SWOTStratgie Ocan Bleu

CONDUIRE UN DIAGNOSTIC SWOTBLOC PAR BLOCRendre le SWOT moins gnrique et plus oprationnel
Utiliser des grilles de questions adaptes chaque aspect du modle
Poser un diagnostic bloc par bloc en dgageant les points de risques et damlioration essentiels, pour faire voluer la matrice

CONDUIRE UN DIAGNOSTIC SWOTBLOC PAR BLOCOCEAN BLEU = augmenter la valeur tout en rduisant les cots
exclure l attnuer [ce qui cre de la comptition mortifre]
renforcer l crer [ce qui est favorable linnovation et gnre de lexclusivit]
Impact des modifications droite sur les lments de gauche

5 ORIGINES DE LCHECDUN MODLE CONOMIQUE

INADQUATION
Proposition de valeur peu pertinente ou inadapte au segment client :
ne contribue pas vraiment rsoudre un problme ou satisfair

PoissonPilote - INIZIÀ - Business Model Canvas mai 2016

Business

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Business Model Canvas vs Business Plan

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