Plan Leadership

Exposé n°5 : Le leadership 1ere année

5.1. Introduction.

1.1. Introduire le thème.

1.2. Définir le leadership.

5.2. Développement.

2.1. Le processus du leadership.

2.2. Les méthodes du leadership :

2.2.1. Le modèle des traits de caractères.

2.2.2. Les modèles comportementaux.

2.3. Les modèles du leadership fondé sur la contingence.

2.3.1. Le modèle de la contingence de FIDLER.

2.3.2. Le modèle de l’Objectif trajectoire de House.

2.3.3. Le modèle du leadership de VROOM-JAGO.

2.4. Comparaison entre les 3 modèles de la contingence.

5.3. Conclusion.

5.4. Bibliographie.

1


Ce thème met le point sur un élément très important dans la gestion d’une organisation voire

même sa direction.

Cet élément est le leadership.

LEADERSHIP : Exercice de l’autorité au niveau politique ou social.

LE LEADER : Toute personne détentrice de pouvoir direct ou moral à l’intérieur d’un

groupe social plus ou moins élargi.

Le terme leader recouvre les notions du chef, directeur, maître, promoteur, instigateur. La

sociométrie s’est appliquée à mesurer l’influence relative d’un individu dans un groupe. Elle

établit une série d’indices individuels, tels que l’expansivité, l’antipathie, la popularité, en

fonction desquels ont été calculés les indices de cohésion, de coopération, de rendements

d’un groupe.

Dans les interactions humaines, le leadership est l’influence prépondérante qu’exerce

une personne sur l’ensemble d’un groupe.

Certaines études (Base, Lambert, Lewin) ont mis en exergue les traits de personnalité

propres au leader, que certains individus possèdent à des degrés variables :

1) Le leader est généralement le membre le plus représentatif des opinions et de l’orientation

du groupe.

2) Il est adopté en fonction de son efficacité et de sa participation active à la tache entreprise.

3) Il est le membre le plus apprécié par sa sociabilité et jouit ainsi d’une certaine popularité

Les théories sur leadership peuvent être regroupées en trois approches :

⇒Une approche normative jusqu’en 1970 : elle est fondée sur des prescriptions (des

caractères) de comportement et des normes (les caractères de mesures) nécessaires pour être

un bon leader.

⇒Une approche descriptive de 1970-1980 : elle retient l’action de diriger en situation

réelle.

⇒Depuis 1980: on assiste à une montée de leadership charismatique.

2


:

La qualité de la direction, du leadership, a été et sera probablement toujours un élément

important pour les organisations.

Le besoin d’avoir une direction de managers s’est récemment imposé, et actuellement on

s’aperçoit qu’il représente une difficulté considérable à cause de la complexité grandissante de

notre univers.

Des centaines de firmes et des dizaines d’industries ont été contraintes de se restructurer afin

de rester compétitives.

Pour une direction , relever les défis lancés par une concurrence intense ,maintenir les

coûts au niveau le plus bas, accroître la qualité, améliorer le service rendu à la clientèle, et

imposer rapidement de nouveaux produits sur le marché n’est pas chose facile.

Pour pouvoir affronter tous ces problèmes il faut normalement que l’on ait modifié les façons

de faire.

5.2.1.1 LES RELATIONS DU CHEF A SUBORDONNE :

Les subordonnés reconnaissent une certaine valeur à la direction, mais les leaders ne font

réellement partie d’un groupe ou d’une équipe qu’après avoir prouvé leurs valeurs à leurs

subordonnés.

Exemple : Bobby KNIGHT

KNIGHT s’impose comme dirigeant grâce à sa direction par l’excellence.

Il exerce des pressions, jure, jette des chaises, hurle et casse même son équipe du terrain quand

elle ne se montre pas digne de ce qu’il attend d’elle. Si un joueur se montre médiocre il le

renvoie au vestiaire. Après une défaite, il fait veiller ses adjoints toute la nuit pour examiner

avec eux les enregistrements vidéo de la partie.

Il domine totalement le jeu, ses joueurs et ses adjoints, les média et parfois même le président

de l’université.

Les joueurs aiment travailler pour lui à cause des formidables rétributions

psychologiques et économiques qu’ils en retiennent.

3


Les personnes qui occupent un poste de leader y trouve elle aussi des compensations

psychologiques et financières. Dans bien d’organisations les personnes qui exercent une

fonction directoriale sont payées 10 à 20 fois plus que les employés les moins rémunérés.

Pourtant, les personnes aspirent à un poste de direction même quand celui ci ne comporte pas

de compensations financières. Exemple : capitaine d’équipe, délégué syndical…..

Les leaders reçoivent leur autorité d’un groupe tant que ces derniers les ont acceptés

comme dirigeant. Pour demeurer en situation de leadership une personne doit permettre aux

membres du groupe d’obtenir des satisfactions qui se trouveraient autrement hors d’atteinte

pour eux.

5.2.1.2. LES APTITUDES NECESSAIRES DU LEADERSHIP :

5.2.1.2.1 ETRE VISIONNAIRE :

Les leaders ont le talent d’attirer et transmettre à leurs alentour de nouvelles visions de

choses, celles-ci inspirent à leurs troupes et les incite à croire qu’ils peuvent réussir.

5.2.1.2.2 COMMUNICATION SIGNIFIANTE :

Les leaders qui réussissent ont le talent de communiquer efficacement avec autrui.

Dans le cas de KNIGHT cette communication prend souvent la forme d’une explosion

émotionnelle intense (par exemple quand il jette les chaises).

Quant à IACCOCA il se montre à la télé pour expliquer sa nouvelle vision de Chrysler.

Dans les deux cas, la communication confère un sens à l’action d’autrui.

5.2.1.2.3 SAVOIR DELEGER SES POUVOIR :

Savoir déléguer son pouvoir c’est le talent de partager avec les subordonnés la

puissance que l’on a. Cela signifie que le leader permet à certains de ses collaborateurs de

partager avec lui le choix des objectifs et des stratégies.

Les leaders efficaces ne sont pas généralement des dictateurs, mais ils sont puissants et

sensibles aux besoins d’autrui.

4


Ceux qui pratiquent la délégation des pouvoirs se réjouissent de voir s’épanouir leurs

subordonnés, comptent sur un travail d’équipe pour réaliser leurs visions, et non pas sur des

exploits individuels, et aident leurs employés à atteindre leurs objectifs personnels.

5.2.1.2.4 SAVOIR SE COMPRENDRE SOI-MEME :

Les leaders efficaces savent quelles sont leurs propres forces et leurs faiblesses. Ils

cherchent à atténuer leurs points faibles en s’entourant des personnes capables de les y aider.

Ils font continuellement leur examen de conscience :

- à quoi suis je vraiment bon ?

- quelles sont mes qualités ?

-qu’est ce qui me manque ?

-en quoi ai je besoin de m’améliorer ?

Ces talents de leaders peuvent s’acquérir. Dans nombre d’organisations, les leaders en

puissance effectuent très tôt dans leur carrière des expériences professionnelles qui les aident à

obtenir ce genre de capacités1.

Ces aptitudes sont représentées dans la figure suivante :

1-Main J ,wanted : leader who can make a difference, Fortune, 28 Septembre 1987, p 92-102

Figure n°1 :

5

Etre visionnaire Une communication signifiante


Les qualités des leaders efficaces

5.2.1.3SOURCES DE POUVOIR DU LEADERS :

Pour exercer une influence sur les autres, un leader doit satisfaire un ou plusieurs des

besoins éprouvés par ceux ci.

Exemple :

Si un voleur pointe un arme sur le caissier d’une banque, il y’a de fortes chances que celui-ci

cède; mais l’histoire démontre que dans de nombreuses situations les personnes refusent

d’obéir à un ordre même au péril de leur vie. C’est ainsi que l’efficacité d’un dirigent dépend

des directives destinées à ceux à qui il s’adresse.

6

Savoir déléguer ses pouvoirs

Savoir se comprendre Soi-même

Leadership


5.2.1.3.1 POUVOIR ISSU DE LA LEGITIMITE :

Il se peut que les exécutants fassent quelques choses tout simplement parce que le

leader est en droit de les leur demander et parce qu’ils ont l’obligation d’obéir, ce pouvoir

provient donc de la position du dirigeant dans l’organisation.

5.2.1.3.2 LE POUVOIR DE RECOMPONSER :

Il arrive que les exécutants fassent quelques choses pour décrocher certaines

récompenses que leur leader leur attribue (promotions, augmentation de salaires..).

Ce pouvoir provient donc de l’aptitude manifestée par le leader à fournir quelques choses que

désirent les exécutants en contre partie des comportements qu’il souhaite obtenir de ces

exécutants.

5.2.1.3.3 LE POUVOIR DE COERCITION :

Il est possible que les exécutants fassent quelques choses pour éviter les sanctions que

le leader leur assigne (privation d’une augmentation de salaire, réprimandes..).

Mais le pouvoir de coercition ne suscite pas le comportement désiré , car les travailleurs

peuvent se manifester contre ce pouvoir ; par exemple ils peuvent ralentir brusquement la

production , cesser le travail , s’absenter plus souvent , et adopter d’autres attitudes négatifs.

5.2.1.3.4 LE POVOIR DU A LA PERSONNALITE :

Il peut arriver que les exécutants fassent quelques choses parce qu’ils admirent leur

leader, ou veulent lui rassembler.

Ce pouvoir est généralement présent chez les individus que l’on admire pour certains traits de

leur caractères : leur charisme, leur intégrité ou leur courage.

5.2.1.3.5 LE POUVOIR DE LA COMPETENCE :

Les exécutants font certaines choses parce qu’ils ont foi en les connaissances et les

compétences personnelles de leur leader et sont convaincus qu’il sait comment il faut y

procéder.

7


Les bandes de voyous attribuent en général ce pouvoir à ceux d’entre eux qui savent le mieux

se battre.

5.2.1.4. L’ EFFICACITE DU POUVOIR :

Ces sources de pouvoir sont divisées en deux catégories, selon de qui elles proviennent de

la personne ou de l’organisation.

D’une part, les pouvoirs organisationnels appuyés sur la légitimité, ainsi que le pouvoir

de récompenser et celui de coercition reposent sur les lois et les réglementations de

l’entreprise.

D’autre part le leader doit avoir aussi un pouvoir personnel fondé sur l’admiration et la

compétence. Toutefois, un leader doit utiliser tour à tour ces cinq sources de pouvoir en

fonction des moments et des situations qui se posent, pour susciter à la fois la satisfaction et la

productivité des exécutants.

8


Beaucoup de managers croient être capable de distinguer les leaders de qualité, et ils

prétendent également que les personnes dotées d’une personnalité agréable, peuvent devenir

des dirigeants en proposant ceux d’entre eux qui possèdent un grand charme personnel.

Certains managers disent : «puisque ces qualités m’ont permis de parvenir à ce poste et d’y

réussir, je vais choisir des personnes qui ont des qualités semblables et ils excelleront aussi ».

5.2.2.1. Le modèle des trais de caractère :

Ce modèle se fonde sur les observations effectuées chez un grand nombre de leaders -à la

fois ceux qui ont réussi et ceux qui ont échoué -et met l’accent sur les qualités personnelles de

ces derniers .On compare alors les listes des traits qui en ressortent à la liste des traits des

leaders potentiels pour prédire le succès ou l'échec de ces derniers. Mais la plupart des

spécialistes croient désormais que la méthode des traits de caractère ne permet pas de prédire

avec exactitude ce que sera la performance d'un leader, et ce pour trois raisons :

1) On a découvert que deux dirigeants dotés de traits sensiblement différents et placés dans

une situation identique pouvaient réussir de la même façon, outre les personnes qui ne

présentent pas toutes les caractéristiques dites nécessaires, ni même quelques unes d'entre

elles et peuvent facilement remporter le succès. en dépit de ces difficultés, la preuve a été

faites que quatre traits sont généralement communs à la plupart (mais non la totalité)des

dirigeants à succès2. Ces traits que l'on trouvera plus probablement réunis chez les cadres

supérieurs et moyens que chez les cadres de base, sont :

L'intelligence:

Les leaders semblent avoir une intelligence quelque peu supérieure à celle de leurs

exécutants.

La maturité et l'ouverture de l'esprit:

Les leaders tendent à être émotionnellement mûrs et s'intéressent à une large gamme de

sujets.

9


2-Stogdill handbook of leadership ,New York, Free Press, 1981,p:43-96

La motivation intérieure et la volonté d'accomplissement:

Les leaders veulent réaliser des choses; quand ils atteignent un but ils en recherchent un

autre. Ils n'attendent pas de se trouver principalement motivés par autrui pour atteindre leurs

objectifs.

L'intérêt pour les autres:

Les leaders sont capables de travailler efficacement avec les autres dans des situations

diverses. Ils les respectent et comprennent que pour accomplir leur travail ils doivent

témoigner de la considération à autrui.

Les différences individuelles en matière de personnalité jouent un rôle important dans la

détermination du comportement. Il est donc nécessaire de les prendre en considération au

moment de l’évaluation des capacités d'un leader.

2) La deuxième raison affectée à cette théorie c'est qu'elle rattache l'efficacité d'un leader à

certaines caractéristiques physiques comme la taille, le poids, l'apparence, le physique,

l'énergie et la santé. Comme dans certains cas (l'armée, la police..) si ces caractéristiques

peuvent aider à s'élever jusqu'à un poste de direction dans la police ou les forces militaires,

ni la taille ni le poids n'ont de relation directe avec la performance. Par ailleurs dans les

organisations qui s'occupent de l'éducation ou des affaires, la taille et le poids ne jouent

aucun rôle en matière de prestation et ces caractéristiques ne constituent pas des conditions

préalables à l'attribution de fonctions administratives.

3) La troisième et la dernière raison qu'on peut adresser au modèle des traits de caractère

c'est qu'il se pourrait bien qu'il existe pour des types particuliers d'emplois une relation entre

la personnalité et les préoccupations d'une personne.

5.2.2.2. Les modèles comportementaux :

Etant donné que le modèle des traits de caractère ne permet pas de prédire la réussite

d'un leader, les spécialistes ont commencé à se pencher ou à étudier le comportement des

leaders. C'est à dire ce que les dirigeants font réellement et comment ils le font. Ce modèle

10


indique que les leaders efficaces aident les individus et les groupes à accomplir leurs tâches et

à atteindre leurs buts. Et ce de deux façons :

En bâtissant avec leurs subordonnés des relations professionnelles telles qu'ils

portent leur attention sur la qualité et la quantité du travail accompli.

En donnant de la considération aux efforts accomplis par les élément du groupe

en vue d'atteindre leurs buts personnels (comme la satisfaction professionnelle, les

promotions et l'estime d'autrui) en les rendant heureux, en distribuant des

encouragements et leur fournissant un renforcement positif.

Dés la fin des années 1940, RALPH STOGDILL3 a dirigé les études sur le

management à l'université de l'état de l'Ohio aux E.U.A et c'est dans ce cadre qu'ont été les

études les plus nombreuses sur le comportement du dirigeant. Cette recherche vise à

déterminer les comportements qui contribuent chez un leader d'une façon à atteindre les

objectifs du groupe et de l'organisation. Ces efforts ont permis de déceler deux types du

comportement du dirigeant: la considération pour autrui et la capacité d'initiation.

1) La considération pour autrui, désigne la mesure pour laquelle les dirigeants

entretiennent avec leurs subordonnés des relations de travail caractérisées par une

confiance mutuelle, une communication à double sens, le respect des idées émises par les

subalternes et l'attention portée aux sentiments de ces derniers. Les leaders dans ce style

prennent le temps d'écouter leurs subordonnés, sont ouverts aux changements, veillent au

bien être de leurs collaborateurs, se montrent amicaux envers eux et sont attentifs aux

besoins de l'individu. quand il existe entre un dirigeant et un subordonné un degré élevé

de considération ceci donne naissance à une intimité psychologique, par contre quand il y

a un manque de considération il introduit entre eux une grande distance psychologique et

montre que le dirigeant est plus impersonnel.

2) La capacité d'initiation désigne la mesure dans laquelle les leaders définissent et

structurent préalablement leur rôle et celui de leurs subordonnés pour permettre au

groupe d'atteindre ses objectifs. Les leaders adoptant ce style dirigent en mettant l'accent

sur la planification, la communication de l'information, le calendrier, la répartition des

tâches, les délais et la formulation directive, et demandent à leurs subordonnés de se

confirmer aux règles et à des réglementations fixées d'avance. en bref ils se préoccupent

de la réalisation des tâches en donnant des directives qu'ils souhaitent voir appliquées.

11


3- Stogdill handbook of leadership ,New York, Free Press, 1981,p:43-96

Toutefois, des études postérieures entreprises par d'autres spécialistes prouvent qu'il

n'existe pas de relations entre la prestation et le comportement du dirigeant et la performance

du groupe4. Cet échec fait preuve que la productivité individuelle est influencée par d'autres

facteurs à savoir: le rang social de l'individu à l'intérieur de groupe, la technologie utilisée, le

style ou le mode de comportement que l'individu attend de la part de son supérieur, les

récompenses psychologique que retire l'individu en travaillant avec un type particulier de

leader.

12


4-Schriesheim C. A. et Kerr S., Theories and Measures of Leadership : A critical appraisal of

current and future direction ,Carbondale, Southern Illinois University press, 1977, p.9-45

Au début des années 60, l’étude du processus de Leadership n’avait mis en lumière

aucune relation sérieuse entre le style des dirigeants et les qualités de performance, les

procédures adoptées par les groupes ou la satisfaction professionnelle. Si de nombreux

spécialistes concluaient que la situation dans laquelle opérait le leader avait une importance

significative pour son efficacité, ils avaient à peine cherché à définir ce qu’étaient les variables

essentielles de la situation.

Par opposition, les théoriciens de la contingence en matière de leadership cherchent à

découvrir les variables qui permettent à certaines caractéristiques et certains comportements

des dirigeants de se révéler efficaces dans une situation donnée.

On distingue quatre variables de la contingence susceptibles d’influencer le

comportement d’un leader :

Figure n°2:

RETOACTION

Principales variables de la contingence affectant le comportement d’un leader

Commentaire du schéma : ces quatre variables agissent les unes sur les autres pour

influencer le comportement du leader.

Alors nous distinguerons trois modèles de leaderships fondés sur la contingence :

Le modèle de Fiedler.

13

Contingence : Caract. du groupe Caract. du subordonné Caract. de la structure

d’organisationInfluence

Comportement du leader Influence

Comportement du leader


Le modèle de l’Objectif trajectoire de House.

Le modèle de Vroom Jago.

5.2.3.1 Le modèle de la contingence de Fiedler5 :

Ce modèle est mis par Fred Fiedler et ses disciple, ce modèle se différencie de celui des

Traits de Caractères et du Comportement des dirigeants en spécifiant que la performance

réalisée par un groupe est dépendante tant de la motivation du comportement du leader, que de

la mesure dans la quelle celui-ci maîtrise et influence la situation.

Les trois variables de la contingence utilisées par le modèle de Fiedler :

L’ambiance du groupe : reflète l’acceptation du leader au sein du groupe. De ce fait

il n’éprouve guère à l’égard des membres le besoin d’invoquer son rang pour obtenir

des exécutants qui se mettent à la tache. Quand le leader et les subordonnés s’entendent

bien ensemble, il y a moins de frictions dans le groupe. Concernant les groupes qui

rejettent leur leader, le problème fondamental qui se pose à celui-ci est de veiller à ce

qu’il ne soit pas court-circuit ou à ce que la tâche ne soit pas sabotée.

La structure de la tâche : C’est le caractère routinier ou non de la tâche exécutée par les

subordonnés.

La force de la position de leader : Elle désigne l’étendue du pouvoir de celui-ci en matière de

récompense et de coercition ainsi de sa légitimité.

Les principales variables de ce modèle sont représentées comme suit :

Figure n°3 :

Principales variables du modèle de la contingence de Fiedler

14

Variables causales :• Coefficient de CTMA

Performance du groupe :• Elevée, moyenne, basse

Variables de la contingence :• Ambiance du groupe• Structure de la tâche

• Force de la position du leader


5-Fiedler F. E., theory of leadership, McGraw, New York, 1967

Le style de leadership :

Fiedler a crée une échelle qui permet de donner une note au style de leader, c’est

l’échelle de CTMA (Collègue de travail le Moins apprécié).Cette échelle consiste à demander

aux individus de penser à tous ceux avec qui ils ont travaillé, puis de désigner l’individu avec

qui ils ont « le moins travaillé » dont voici deux exemples :

Figure n°4 :

Agréable Désagréable

8 7 6 5 4 3 2 1

Amical Inamical

8 7 6 5 4 3 2 1

Échelle de CTMA de Fiedler

Commentaire du schéma : les résultats obtenus décrivent la catégorie ou se classe le leader,

par exemple :

Si le coefficient de CTMA est faible, le leader se classe dans la catégorie des individus

« axé sur la tâche ».

Si le coefficient de CTMA est fort, le leader se classe ans la catégorie des individus

« axé sur la relation ».

5.2.3.2. Le modèle de l’Objectif trajectoire de HOUSE :

Robert J.House a mis un modèle basé sur la théorie des attentes en matière de

motivation, dans le modèle de l’Objectif trajectoire House indique que pour être efficace un

leader doit choisir le style le plus approprié à une situation donnée6.

Ce modèle stipule qu’un leader devrait augmenter la satisfaction de ses subordonnés

dans leur travail, et d’améliorer la qualité de leurs prestations ce qui peut favoriser la

satisfaction professionnelle.

15


5.2.3.2.1. Les différents comportements du leader selon House :

Le leadership positif : Qui tient compte des besoins de ses subordonnés en manifestant

de l’intérêt pour leur bien-être, et en créant un climat amical dans le groupe de travail.

Le leadership directif : Qui consiste à faire savoir aux subordonnés ce que l’on attend

d’eux en leur donnant des instructions précises.

Le leadership participatif : Qui favorise des consultations avec les subordonnés et tient

compte de leurs opinions et suggestions pour la prise de décisions

Le leadership axé sur les résultats : Qui suppose de fixer des objectifs difficiles et

rechercher à améliorer la prestation fournie, qui met l’accent sur la qualité de

l’exécution.

Contrairement à Fiedler, House croit que le même leader peut user de ces quatre styles selon

les moments et les situations ou il se trouve.

Ce modèle est représenté dans le schéma suivant :

5.2.3.2.2. Les variables contingentes du modèle de House :

Le modèle de House comporte deux variables contingentes, sont :

Les caractéristiques personnelles du subordonnés : Elles déterminent la façon dont

ceux-ci vont réagir face à un comportement de direction. Par exemple les subordonnés

qui éprouvent un impérieux besoin d’être accepté et de se sentir affilié à leur groupe,

pourront trouver que le leadership positif satisfera immédiatement leurs besoins. Par

contre les subordonnés qui ont un grand besoin d’autonomie, de responsabilité, et

d’épanouissement personnel seront plus motivés par le leadership participatif.

Les caractéristiques de la tâche : C’est le caractère routinier ou non de la tâche, on

distingue la tâche routinière et la tâche non routinière.

6-House R.J., A Path-goal Theory of leadership, administrative Science Quarterly, 1971,

number 16, p.321-338

16

Variables causales :• Positives• Directives• Participatives• Axée sur les

résultats

Variables situationnelles :

• Carract. Des subordonnés.

• Caract. de la tâche.

Résultats de la perception de l’attente de la valence.

Comportement de leader :

• Performance professionnelle.

• Satisfaction professionnelle.


La tâche routinière présente les caractéristiques suivantes :

Elle n’a pas une grande importance pour le succès général de l’organisation.

Elle ne permet pas d’effectuer une vérification instantanée quand l’exécution est faite

convenablement.

La tâche non routinière à des caractéristiques opposées à celle routinière.

5.2.3.3 Le modèle de leadership de Vroom – Jago :

Victor Vroom et Arthur Jago ont établi un modèle de leadership axé sur les rôles joués

par les dirigeants dans les prises de décisions .Le modèle de leadership de Vroom-Jago indique

que les différentes situations exigent des degrés variées de participations a la prise de décision.

A l’inverse du Fiedler, les auteurs de ce modèle ont pour principe qu’un leader peut modifier

sont style et qu’il doit être assez souple pour changer de style. Une gamme continue qui va du

style fortement autocratique au style hautement participatif.

L’efficacité de la décision (Deff) dépend de la qualité de la décision de son acceptation

et de son opportunité. Dqual désigne la qualité de la décision prise dans le cadre d’une

situation donnée. L’acceptation de la décision (Daccept) indique a quel point les subordonnés

sont deciés a appliquées la décision. les subordonnés seront d’autant plus prompte a appliquer

une décision qui correspondra à leurs valeurs et a leurs préférences ; le contraire sera vrai

d’une décision qu’il trouve inopportune pour eux même (comme une mise a pied une

rétrogradation et une réduction du salaire ) .

Dtp désigne la pénalisation d’une décision pour le temps perdu. En effet les décisions doivent

être prisent en temps utile. Les managers prennent la plupart de leurs décisions contre la

montre.

Si le temps presse ou si le délai de mise en application est important, il faut trouver un autre

critère. On l’appel l’efficacité globale (Geff). « L’efficacité » globale n’est pas seulement

conditionnelle par l’efficacité de la décision mais par les délais impartis et par les besoin de sa

mise en application par les subordonnés. C’est l’équation suivante qui exprime l’efficacité

globale :

Geff = Deff - Coût + Mise en application

17

Deff = Dqual + Daccept - Dtp


18


Il peut se révéler difficile de choisir le style de leadership le plus approprié. Aujourd’hui, le monde des affaires marque une nette préférence pour les prises de décisions démocratiques qui font la participation, au sein des organisations. On a la preuve, d’après l’expérience japonaise en matière de management par la participation n’est pourtant pas adaptée à toutes les situations, comme le remarque les théoriciens de la contingence. Le tableau si dessous montre ce qui différencient les comportements des dirigeants, les variables de la contingence et les résultats obtenus en ce qui concerne les trois modèles de la contingence que nous avons examinés :

Modèles Comportement du leader variable de la contingence critère d’efficacité du leader

Fiedler Axé sur la tache :

CTMA bas.

Axé sur la relation :

CTMA élevé.

ambiance du groupe.

Structure de la

tache.

Force de la position

du leader.

Performances.

Objectif –Trajectoire de House Positif.

Directif.

Participatif.

Axé sur la réussite.

Caractéristique des

subordonnées.

Caractéristiques de

la tache.

Satisfaction

professionnelle du

subordonné.

Performance dans le

travail.

Vroom Jago Continuum du style

autocratique au style

participatif.

attribut de

problèmes.

Epanuissement du

subordonné.

temps.

Efficacité de la

décision.

Efficacité globale.

19


Pour qu’une entreprise réussisse, il faut que les dirigeants au sein de cette entreprise soient

compétents, cette compétence suppose une bonne connaissance du lieu du travail, autrement

dit l’organisation. Cela dit qu’ils doivent :

Etudier le milieu ambiant :

S’assurer d’être au fait de tout ce qu’il y a à savoir sur son entreprise en lisant

les rapports annuels, les publications pertinentes comme les bulletins et les

documents disponibles qui exposent les grandes lignes des plans stratégiques des

objectifs et des philosophies organisationnelles.

Se familiariser avec les plans et les activités des autres entreprises qui

pourraient avoir une incidence sur l’entreprise. Le leader doit lire leurs bulletins,

visiter leurs sites Internet et suivre les tendances majeures par le truchement des

médias.

Etablir un réseau de personnes qui sont au fait des questions de l’heure dans

l’entreprise afin de mieux choisir le moment et la façon de lancer les initiatives.

Bâtir et entretenir des relations de travail formelles et informelles

Monter un réseau : établir un réseau de personnes à l’intérieur comme à l’extérieur

de l’entreprise qui sont des intervenants importants ou qui pourraient le devenir ; ce

réseau peut être fait en participant aux activités de l’entreprise, au travail et en dehors

des heures de travail afin de rencontrer d’autres personnes avec qui on pourrait avoir

des relations utiles.

Entretenir les relations : une fois une relation utile est établie, le leader doit

communiquer avec cette personne pour resserrer les liens et maintenir le contact.

Reconnaître l’importance de tous les associés : le leader dépend des plusieurs

agents tels que : Les clients, les supérieurs, les subalternes et les autres qui sont

importants pour l’entreprise, puisqu’il compte sur leur collaboration et leur aide, il doit

exercer de l’influence sur toutes ces personnes.

7-www.google.com

20

http://www.google.com/


Faire participer las partenaires aux initiatives : donner aux partenaires

l’impression qu’ils jouent un rôle central dans l’entreprise, le leader doit avoir recours

à eux à toutes les premières étapes de la mise à pied d’une initiative. Avant de mettre

l’initiative en œuvre, le leader évalue les répercussions qu’elle aura sur les principaux

individus ou groupes intéressés.

21


Hellriegel. Slocum. Wood man, Management des organisations, Paris, De boek and

larcier 1992, p-p : 294 -332 :

Main J ,Wanted : leader who can make a difference, Fortune, 28 Septembre 1987, p

92-102

Stogdill handbook of leadership ,New York, Free Press, 1981,p:43-96

Schriesheim C. A. et Kerr S., Theories and Measures of Leadership : A critical

appraisal of current and future direction ,Carbondale, Southern Illinois University

press, 1977, p.9-45

Fiedler F. E., theory of leadership, McGraw, New York, 1967

House R.J., A Path-goal Theory of leadership, administrative Science Quarterly, 1971,

number 16, p.321-338

J.Rogot, A.Bergman, « Comportement et organisation », Vuigbert G., 1989, p.231

Documentation Internet : http://www.google.com/

22

http://www.google.com/

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