Du Leadership Individuel Au Leadership Collectif

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  • 1. Le psychologue partenaire stratgique Du leadership individuel au leadership collectif et stratgique, ou les enjeux du leadership entre adultes consentants COLLOQUE SQPTO 2010 Claude Desjardins MeD Philippe Martel MPs MBA
  • 2. Aperu du contenu
      • Les diffrences fondamentales entre les stratgies de dveloppement du leadership individuel et les stratgies de dveloppement collectif et stratgique
      • Les liens entre le leadership, la culture et la performance
      • Les caractristiques de la culture et du style de leadership qui supportent une transformation complexe
      • Les tapes et conditions de succs
  • 3. Les professionnels du D.O. sont rarement assis la table du pouvoir
      • Ils relvent habituellement des R.H., trs rarement de la direction gnrale
      • Ils manquent souvent de crdibilit sur les enjeux financiers, stratgiques ou organisationnels.
      • Ils sont rarement consults loccasion de la planification de la stratgie ou de transformations majeures comme une fusion/acquisition.
      • Ils sont souvent invits suite aux consquences des changements planifis
      • Ils privilgient une approche individuelle ou dquipes. Rarement une approche systmique ou de changement large chelle oriente sur les dfis stratgiques .
  • 4.
    • Vouloir plus de :
    • Pouvoir
    • Autonomie
    • Libert
    • Communications
    • Nouveaut
    • Visibilit
    • Responsabilits
    • Changements
    • Tout en vitant de :
    • Sexposer
    • Prendre des risques
    • Perdre sa scurit
    • Trop ouvrir
    • Perdre de lanciennet
    • Se faire contester
    • Svaluer
    • Les initier...
    Tout le monde veut aller au ciel mais...
  • 5. Le leadership entre adultes consentants Du paternaliste au partenariat
      • Mon superviseur donne le bon exemple en travaillant fort
      • Mon superviseur sempresse de reconnaitre et de rcompenser le bon rendement
      • Mon superviseur mcoute quand jai des problmes
      • Mon superviseur maide rsoudre mes problmes
      • Je suis satisfait de mon superviseur
      • Mon superviseur me donne laide dont jai besoin pour effectuer mon travail temps
      • Je peux faire confiance mon superviseur
      • Mon superviseur fait preuve de considration envers moi (Salutations, attentions agrables)
      • Mon superviseur reconnat ma valeur en tant quemploy
    Ces questions font partie dun questionnaire sur le climat de travail largement utilis dans plusieurs tablissements public et parapublique
  • 6. Dvelopper le leadership stratgique Expriences et apprentissages
      • Trois leaders mondiaux de leur industrie, mme contexte mme demande :
        • Dveloppement rapide, internationalisation
        • Un programme de dveloppement du leadership qui sadresse aux principaux dirigeants.
        • Acclrer la transformation de lorganisation et la mise en uvre de la stratgie
        • Un projet des RH, pilot par lquipe formation/D.O.
        • Sur papier: des objectifs stratgiques ambitieux, des principes et des mthodes exemplaires
      • Dans les faits:
        • Les dirigeants impliqus de manire marginale
        • Une orientation individuelle/comportements
        • Un discours et des modles de comptences idaliss en porte--faux avec la culture dominante ou la diversit du groupe
        • La recherche dun produit la mode, qui ne challenge pas le statu quo et qui gnre un haut degr de satisfaction des participants
        • Relativement peu de liens avec les enjeux et dfis stratgiques
      • Des projets limpact incertain, interrompus plus ou moins abruptement
  • 7. Le leadership stratgique
    • Le vritable dfi pour mettre en uvre une stratgie claire et diffrencie se situe au niveau de lorganisation et dpend dabord du leadership.
    • Dans plusieurs organisations, le leadership a dgnr en gestion de lamlioration continue et des compromis.
    • Le rle du leadership est plus large et beaucoup plus important. Son cur est la stratgie: dfinir et communiquer le positionnement unique de lorganisation et ses priorits, faire des choix et assurer lalignement entre les multiples activits.
    • Michael Porter
    • What is strategy, HBR, Nov.-dec. 1996
  • 8. Du cadre traditionnel au cadre stratgique
    • Le cadre traditionnel: Le dveloppement individuel des comptences
      • Comment les donnes des valuations 360 de nos cadres se comparent-elle notre modle idal de comptences de leadership?
    • Le cadre stratgique: Supporter la capacit collective de transformer lorganisation
      • O notre organisation doit-elle aller?
      • Comment nous y rendre?
      • Compte tenu de notre contexte, de notre organisation et de notre culture, quels sont les enjeux et les dfis critiques?
    • Quest-ce quon doit faire comme groupe de leaders pour raliser les changements requis?
      • Lapproche du dveloppement du leadership nest plus seulement thorique ou comportementale. Elle est relle et ancre dans le contexte particulier de lorganisation.
      • Elle est centre sur les dfis de changement stratgique et les enjeux collectifs de leadership.
  • 9. Du leadership individuel au leadership collectif et stratgique
    • Lindividu comme agent de changement
    • Dvelopper les attributs et les comptences du leadership
    • Modle de comptences, test, feed-back 360
    • Les RH, validation et implication marginale de la direction
    • Des consultants, experts Un programme avec des frontires prcises
    • Le groupe de dirigeants comme agent de changement
    • Relever les dfis du changement stratgique et construire lidentit collective du leadership
    • Les enjeux critiques, les principaux dfis de changement, le contexte
    • Le comit de direction, les RH comme partenaires
    • La direction gnrale, les pairs Un processus qui volue Action-Learning
    Focus Finalits Analyse de besoins Gouvernance Ressources timing Focus individuel Focus collectif Dimensions Tir de : The shifting paradigm of executive leadership development, Jay Conger, in. Extraordinary leadership, Jossey Bass 2010
  • 10. Du leadership individuel au leadership collectif, passer dun groupe de travail un quipe
    • Un leader fort clairement identifi
    • Responsabilits individuelles
    • La raison dtre du groupe est la mme que celle de lorganisation
    • La somme des rsultats individuels
    • Gre des runions efficaces
    • Mesure sa performance indirectement (Par exemple : les contributions au rsultat global)
    • Discute, dcide et dlgue
    Source: The discipline of teams, John Katzemback, HBR 1993 Discipline of Teams (HBR Classic) Page 8 sur 10 http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu Groupe de travail
    • Des rles de leadership partags
    • Responsabilits individuelles et partages
    • Lquipe a une raison dtre et des objectifs spcifiques
    • Des rsultats collectifs
    • Encourage un dialogue ouvert et productif et des mthodes labores de rsolutions de problmes
    • Mesure sa performance directement par des indicateurs