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PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

«Ce qui ne peut pas se mesurer ne peut pas se gérer». Zeggar

badrou zeggar

22/11/2010

Table des matières 1. INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 3

2. DEFINITION ET GENERALITE .................................................................................................................. 3

2.1. Pilotage ......................................................................................................................................... 3

2.2. Performance ................................................................................................................................. 3

1. LA NECESSITE DE MESURER LA PERFORMANCE ................................................................................... 4

2. INDICATEUR DE PERFORMANCE OU KEY PERFORMANCE INDICATOR ................................................. 4

2.1. Définition générale ....................................................................................................................... 4

2.2. Indicateur de performance (KPI) ................................................................................................... 4

2.3. Classification des indicateurs ........................................................................................................ 4

2.3.1. Les indicateurs d'alerte : ....................................................................................................... 4

2.3.2. Les indicateurs d'équilibrations : .......................................................................................... 4

2.3.3. Les indicateurs d'anticipation : ............................................................................................. 4

2.4. Caractéristiques des indicateurs ................................................................................................... 4

Pertinent ............................................................................................................................................... 4

Fiable ..................................................................................................................................................... 5

Synthétique ........................................................................................................................................... 5

Stable .................................................................................................................................................... 5

Evolutif .................................................................................................................................................. 5

La faisabilité .......................................................................................................................................... 5

2.5. Modes d’exploitation d’un indicateur .......................................................................................... 5

3. LES OUTILS DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE ................................................................................. 6

3.1. Critique des outils classiques de pilotage : ................................................................................... 6

3.2. Les nouveaux outils de pilotage : .................................................................................................. 6

3.2.1. Tableau de bord financier : ................................................................................................... 6

3.2.2. Tableau de bord de suivi des coûts : ..................................................................................... 6

3.2.3. Tableau de bord Encyclopédique : ........................................................................................ 6

3.3. Le Tableau de Bord Prospectif (Balanced ScoreCards) : ............................................................... 6

3.3.1. Les quatre perspectives du BSC : .......................................................................................... 7

3.3.2. Organisation des indicateurs en chaîne (La chaîne de causalité) (6) : .................................. 8

3.3.3. Limites du BSC ....................................................................................................................... 9

3.4. Le management Cockpit : ............................................................................................................. 9

3.4.1. Un Cockpit de management: .............................................................................................. 10

3.4.2. Organisation de la salle ....................................................................................................... 10

3.4.3. Démarche pour concevoir le cockpit de management : ..................................................... 11

Bibliographie ............................................................................................................................................... 12

1. INTRODUCTION Afin de pouvoir apporter des améliorations à un processus opérationnel, et de s’assurer que la stratégie

de l’organisation est servie de façon efficace, ainsi qu’efficiente, par les actions mises en place, on doit

avoir un mécanisme réactif qui observe l’état et prend en considération des informations autres que

financières ou comptables comme la relation client et l’image de marque. Cette intégration de toutes les

préoccupations, qui constitue une composante nécessaire pour l’efficacité organisationnelle ou même

individuelle, revient à faire du « pilotage de la performance » ou plus généralement « Corporate

Performance Management ».

Dans ce chapitre, on va explorer ce domaine, qui est propre au management, afin de comprendre les

besoins "métiers" qui vont nous aider à bien concevoir des fonctionnalités répondants aux attentes des

utilisateurs.

Pour cela, on va commencer par quelques définitions concernant ce qu’on veut dire par « pilotage »

ainsi que « performance ». Puis, on verra les composantes d’un système de pilotage, et on terminera par

les outils utilisés.

2. DEFINITION ET GENERALITE

2.1. Pilotage Le pilotage d'un système est l'ensemble des processus qui permettent de maîtriser et de guider son

fonctionnement et son évolution vers des objectifs assignés (1).

Les deux concepts du pilotage proposés dans cette définition sont le contrôle et la régulation. Le

contrôle comprend la prise en compte des objectifs. La régulation vise à maintenir le système dans les

limites du fonctionnement que le processus de contrôle a désignées. Cette régulation s'opère par

l'examen du tableau de bord, la prise en compte des écarts et l'utilisation des variables d'action.

2.2. Performance La performance dont on parle ici n’est pas juste le fait d’arriver à son objectif. Auparavant, la

productivité était la principale mesure de performance, diminuer les coûts ou augmenter la valeur

suffisait. Depuis le début de l’ère industrielle, Cette interprétation a évolué considérablement. La

performance est devenue plus globale (productivité, flexibilité, coûts, délais, qualité, sécurité,

performances sociales, performances environnementales,…) et touche la totalité du cycle de vie des

produits (conception, réalisation, exploitation, destruction / recyclage).

La performance signifie « être efficace » mais aussi « être efficient ».

Donc un système n’est véritablement performant que si sa finalité, les objectifs qui lui sont attribués, les

résultats qu’il fournit et les moyens qu’il met en œuvre sont en parfaite cohérence.

1. LA NECESSITE DE MESURER LA PERFORMANCE La mesure de la performance est une nécessité pour toute structure, que ses clients se placent dans une

perspective marchande ou non, que ses actions soient collectives ou individualisées.

Nous savons que «ce qui ne peut pas se mesurer ne peut pas se gérer». En d'autres termes, sans la

mesure, on ne sait pas où l'on est et où l'on va. La mesure constitue donc un moyen de comparaison qui

permet d'informer sur la pertinence des décisions déjà prises, d'identifier les causes d'éventuelles

dérives et de déclencher une prise de décision pour réduire l'écart entre les résultats désirés et les

résultats obtenus (2).

La performance n'existe que si on peut la mesurer, c'est à dire qu'on peut la décrire par un ensemble ou

un vecteur de mesures (indicateurs) simples ou complexes». ? Mais qu’est-ce au juste un indicateur ?

2. INDICATEUR DE PERFORMANCE OU KEY PERFORMANCE INDICATOR

2.1. Définition générale Un indicateur est une information ou un ensemble d’informations contribuant à l'’appréciation d’'une situation par le décideur (3).

2.2. Indicateur de performance (KPI 1) Un KPI est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance

globale de l'organisation (4).

Cela nous conduit à dire qu’un indicateur de performance ne laisse jamais le décideur indifférent.

2.3. Classification des indicateurs Les indicateurs peuvent être classés en trois catégories, selon le rôle qu'ils jouent pour le décideur :

2.3.1. Les indicateurs d'alerte : signalant un état anormal du système, nécessitent une

intervention à court terme.

2.3.2. Les indicateurs d'équilibrations : permettent d’assurer le constat de l'état du système

et de son avancement vers l'objectif, ces indicateurs peuvent être à l'origine d'actions

correctives quand ils indiquent un déraillement.

2.3.3. Les indicateurs d'anticipation : présentent en général des informations de

prévisions comme: météo, la position des concurrents…etc.

2.4. Caractéristiques des indicateurs Un bon indicateur doit être (5) :

Pertinent : Il doit fournir des informations utiles au décideur et lui permettre de prendre des décisions.

1 Key performance Indicator

Fiable : Les informations utilisées pour la détermination des indicateurs doivent également faire l'objet

d'une attention particulière, notamment les sources et les retraitements nécessaires (exemple : utiliser

la même méthode d'amortissement ou la méthode d'évaluation des stocks...).

La procédure d'élaboration doit être clairement définie et préalablement validée. À défaut, les

indicateurs, et donc les tableaux de bord, seront considérés comme peu crédibles et les responsables

s'en détourneront.

Synthétique : L'indicateur doit être un très bon « résumé » de l'état d'un système. Il ne doit pas être

redondant : des indicateurs ne doivent pas fournir des informations similaires.

Stable : Un suivi dans le temps d'un indicateur suppose que ce dernier soit relativement stable,

notamment dans son mode de calcul ou sa périodicité'. En effet, s'il est modifié constamment, il sera

difficilement comparable d'une période à l'autre et son intérêt pour le décideur en sera fortement

amoindri.

Evolutif : Les tableaux de bord doivent évoluer en permanence avec le système qu'ils sont censés

éclairer. Ainsi, les indicateurs qui les composent doivent être régulièrement changés au profit de

nouveaux plus intéressants pour le décideur.

La faisabilité : Il doit être possible techniquement de disposer d'un système informatique permettant

la consolidation et un accès acceptable en termes de délai de production et de temps de réponse.

2.5. Modes d’exploitation d’un indicateur Un indicateur est plus qu'un simple nombre, qu'une statistique ou qu'un indice ; il a vocation non

seulement de chiffrer, de représenter mais aussi d’indiquer, de donner un sens en fonction d'un

élément de référence. Donc, un indicateur peut être :

a. Comparé à d'autres unités administratives ou organisations afin de le positionner.

b. Comparé à une norme ou une balise, pour lui donner un sens de gestion, ce qui va permettre à

l'utilisateur de suivre les résultats, de déceler des anomalies dans l'état des ressources et d'être

averti en cas de dépassement, par exemple, en ce qui a trait au budget.

c. Présenté par rapport à des référentiels de contexte. Par exemple, le taux de croissance du

chiffre d’affaire peut être mis en relation avec le taux de croissance du marché. De la même

manière, une augmentation du CA de 50 % peut être perçue comme une plus grande réussite

sur un marché stable que sur un marché en plein explosion, etc.

3. LES OUTILS DU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

3.1. Critique des outils classiques de pilotage : La comptabilité générale, la comptabilité de gestion ou la gestion budgétaire sont des outils classiques.

Du point de vue du pilotage de la performance, on peut reprocher à chaque outil qu'il souffre

d’inconvénients.

La comptabilité générale: est lourde, tournée vers le passé et souvent peu compréhensible pour les

opérationnels.

La comptabilité de gestion: sa compréhension nécessite une maîtrise du vocabulaire et des règles de

calcul utilisés, ce qui la rend inaccessible. En plus elle ne se focalise que sur l’aspect consommations et

coûts.

La gestion budgétaire: elle nécessite beaucoup de coordination et de va et vient entre les différents

services. De plus, au moment de la consolidation, des problèmes de cohérence et d’homogénéité

peuvent apparaître

3.2. Les nouveaux outils de pilotage : Pour s’échapper aux faiblesses des outils classiques de pilotage, plusieurs tentatives de développement

ont abouti à des nouveaux outils de pilotage, la première génération était l’apparition de :

3.2.1. Tableau de bord financier :

S’adresse uniquement au sommeil managérial, et il représente une sorte de reportings statutaire.

3.2.2. Tableau de bord de suivi des coûts :

Contient des données plus détaillées sur le suivi des coûts et leur évolution dans le temps.

3.2.3. Tableau de bord Encyclopédique :

Contient pratiquement le maximum d’informations disponibles dans le système d’information.

Il ne suffit pas de remonter les indicateurs financiers de l’entreprise pour pouvoir manager, il faut aussi

que le manager ait des informations relatives aux ressources humaines de l’entreprise, et a

l’innovation…etc. Ces nouveaux besoins ont donnés naissance à des nouveaux systèmes de pilotage

comme le BSC2.

3.3. Le Tableau de Bord Prospectif (Balanced ScoreCards) : L’idée du tableau de bord prospectif, a été émise il y’a une quinzaine d’années par Robert Kaplan et

David Norton. Ils proposent de bâtir un tableau de bord prospectif embrassant quatre perspectives

reliés de manière causale (5).

2 Le Tableau de Bord Prospectif (Balanced ScoreCards)

3.3.1. Les quatre perspectives du BSC :

Le BSC traduit la vision et la stratégie de l’entreprise en objectifs et en indicateurs articulés autour de

l’ensemble cohérant formé par les quatre axes.

Figure 1 Les 4 axes du dableau de bord prospectif (BSC) selon [Norton & Kaplan, 2003]

3.3.1.1. La perspective financière : Le « haut » du tableau de bord prospectif est

occupé par les indicateurs financiers ou économiques parce que c’est la finalité de

toute entreprise. On y retrouve des indicateurs tels le ROI, ou retour sur

investissement, le RCP, ou retour sur capitaux propres, le BPA, ou bénéfice par

action, etc.

3.3.1.2. La perspective client : Selon Kaplan et Norton, ce qui est le plus directement

et causalement relié à la rentabilité financière d'une entreprise, c'est sa capacité à

bien servir ses clients et à les conserver. Dans cette partie du tableau de bord, on

retrouve des indicateurs comme le taux de satisfaction des clients, les parts de

marché, le chiffre d'affaires, etc.

3.3.1.3. La perspective des processus internes : Les deux auteurs pensent que les

clients seront d'autant plus satisfaits que l'entreprise aura une « chaîne de valeur »

de qualité. Si l'ensemble des processus allant de l'identification d'un besoin client

jusqu'au service après-vente est parfaitement maîtrisé, les clients devraient être

pleinement satisfaits du produit ou du service fourni. La chaîne part du besoin du

client puis elle se poursuit avec la recherche et le développement du nouveau

produit ou service, sa conception, sa réalisation, sa production, sa distribution, sa

vente et elle se termine par le service après-vente. Dans cette partie du tableau de

bord prospectif, on retrouve des indicateurs comme : le nombre d'innovations-

produits, le nombre de défauts de fabrication, le délai de mise en marché, etc.

3.3.1.4. La perspective de l'innovation et de l'amélioration (ou de

l'apprentissage) : La chaîne de valeur sera d'autant plus solide qu'elle reposera sur

une « infrastructure » solide. Celle- ci est composée du capital intellectuel et

organisationnel que l'entreprise possède et du capital humain dont elle dispose. Le

premier recouvre grosso modo les systèmes d'information et l'accumulation de

savoir et de savoir-faire dans l'entreprise. Dans le second, Kaplan et Norton placent

la culture de l'entreprise, sa capacité à partager l'information.

3.3.2. Organisation des indicateurs en chaîne (La chaîne de causalité) (6) :

Il existe une interdépendance entre les quatre dimensions. Le tableau de bord prospectif crée une

hiérarchie entre ces quatre dimensions, en les subordonnant toutes à l'axe financier. Le lien avec les

objectifs financiers doit toujours être recherché et établi ; ceux-ci restant le but et la mesure de résultat

ultimes, les trois autres dimensions n'en étant que les moyens. La chaîne causale du tableau de bord

prospectif part des indicateurs contenus dans l'axe « apprentissage organisationnel » dont l'impact se

traduit dans les indicateurs de l'axe processus internes. Les mesures sur les processus contributifs ont

des conséquences directes sur la satisfaction des clients qui se répercutent sur les résultats financiers

Figure 2 Des indicateurs organisés en chaîne

3.3.3. Limites du BSC

– ergonomie limitée.

– travail en équipe difficile.

– pas d’attention spécifique portée aux projets.

Ces limites ont participées à l’apparition du Management Cockpit.

3.4. Le management Cockpit : Appelé aussi salle de décision, ses promoteurs le définissent comme étant l’outil de pilotage le plus

perfectionné actuellement.

Promu par la société SAP3, le « Management cockpit » correspond à un environnement de décision

accessible au haut encadrement de l’entreprise. Il est doté de fonctionnalités supplémentaires telles que

la simulation.

Il est supporté par une salle spécialement conçue, où chaque mur possède une vocation, cette salle

présente l’information au manager comme un cockpit d’avion présenterait l’information au pilote.

3 Leader mondial de la fourniture de logiciel de gestion

Tous les indicateurs nécessaires pour décider et pour suivre les actions sont affichés clairement et en

grand sur les murs (7).

3.4.1. Un Cockpit de management:

Un cockpit de management c’est :

– 1 salle de réunion («salle de guerre à usage civil») – 4 murs – jusqu’à 6 vues logiques par mur – jusqu’à 6 indicateurs par vue logique – environnement informatif idéal

ergonomie

exhaustivité

liens de causalité – travail d’équipe (analyse, décision, exécution) (8)

3.4.2. Organisation de la salle : la salle est organisée en quatre murs :

Les 4 murs suivent le raisonnement du cerveau humain (9) :

o Quels sont nos objectifs ? o Quels sont les obstacles ? o Quels sont nos ressources ? o Quels sont nos projets ?

Figure 3 Salle Du Management Cockpit

Noir : informations fondamentales relatives aux aspects stratégiques

Rouge : informations externes relatives aux prestations, aux «clients», aux menaces (partenaires, concurrents), à l’économie ou à l’environnement en général

Bleu : informations internes relatives aux processus, aux ressources (Productivité, qualité, état d’esprit, etc.)

Blanc : informations relatives aux changements que les décisions impliquent, à l’évolution des grands projets et aux actions sur le terrain.

3.4.3. Démarche pour concevoir le cockpit de management :

– définir :

la mission

la stratégie et les thèmes stratégiques

les leviers de changement (questions des vues logiques)

– concevoir la carte stratégique reliant la mission, les thèmes stratégiques et les leviers de changement

– définir les indicateurs nécessaires à répondre aux questions (calcul, présentation, valeurs cibles)

– implémenter le système et prendre les décisions (actions, projets).

Bibliographie 1. Ecosip. Dialogues autour de la performance en entreprise: les enjeux. s.l. : Editions L'Harmattan, 1999.

2. Paquet, Philippe. Information, communication et management dans l'entreprise : quels enjeux?

PARIS : L'HARMATTAN, 2008.

3. FERNANDEZ, Alain. Qu'est-ce qu'un indicateur de performance KPI. www.nodesway.com. [En ligne]

[Citation : 29 11 2010.] a partir du: http://www.nodesway.com/tableaudebord/indicateur-

performance.htm.

4. Fernandez, Alain. Les nouveaux tableaux de bord des managers . s.l. : Editions d'Organisation Eyrolles,

2004.

5. Louarn, Jean-Yves Le. Les tableaux de bord Ressources humaines. s.l. : Editions Liaisons, 2008.

6. Les tableaux de bords prospectifs. atlas du management. [En ligne]

http://www.atlasdumanagement.com/index.php?article=85&zone=3.

7. Abdelmalek, Chetta. élaboration d’un outil de pilotage de la performance d'entreprise.

8. N, SOGUEL. Le management cockpit.

9. Management Cockpit. Wikipedia. [En ligne] http://fr.wikipedia.org/wiki/Management_Cockpit.

10. DUBOIS, Guillaume. Le processus budgétaire : les nouveaux enjeux de la direction financière. 2005. a

partir du: http://costkiller.net/tribune/Tribu-PDF/dfcg-pilotage.pdf.

11. Ecosip. Dialogues autour de la performance en entreprise: les enjeux. Paris : Editions L'Harmattan,

1999.

12. Mars, Annie. Les panels: outils incontournables des études de marché dans l'industrie

pharmaceutique. Paris : Heures de France, 2004.