Le pilotage des activités par la performance – 1 er trimestre 2009 Module de formation niveau...
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Le pilotage des activités par la performance – 1 er trimestre 2009 Module de formation niveau application « Le pilotage des activités par la performance » Direction du Budget
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Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Module de formation niveau application
« Le pilotage des activités
par la performance »
Direction du Budget
22Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Contributeurs à l’élaboration du support
Direction du budget :
Gilles VIGERChargé de mission « Contrôle de gestion »
A partir d’éléments fournis par Isabelle VEILLET
33Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Objectifs et enjeux de la formation
Objectifs de la formation :
maîtriser les concepts de la démarche de performance être en capacité de mettre en pratique ces principes
Enjeux :
L’amélioration de l'efficacité de la dépense publique : les outils et les techniques de pilotage de l’activité par la performance constituent des leviers à utiliser pleinement pour optimiser, au sein des services, les rapports objectifs / moyens, résultats / objectifs et résultats / moyens.
L'approfondissement de la mesure et du pilotage des résultats et de la performance : l'apport du contrôle de gestion en matière de mesure des résultats et de la performance, de déclinaison des objectifs et de pilotage au sein des services dans le cadre d'une stratégie prédéfinie doit faire l'objet d'une appropriation par les acteurs décisionnels de la chaîne financière.
44Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009 4
Sommaire
1. L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités La LOLF, réforme budgétaire et réforme de la gestion publique Les piliers de la démarche de performance
2. La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité La présentation au niveau du programme La présentation au niveau du BOP et de l’UO
3. Le dialogue de gestion La complémentarité démarche de performance – dialogue de gestion L’apport du dialogue de gestion au pilotage des activités
4. Le contrôle de gestion La mise en place du dispositif de contrôle de gestion Les outils
Durée approximativ
e
Durée approximative
FIN NIVEAU 1
FIN NIVEAU 2
55Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Les principaux enjeux de la gestion « en mode LOLF »
La LOLF, réforme budgétaire et réforme de la gestion publique (1/7)
Rendre les politiques publiques compréhensibles et lisibles par tous définir des priorités et leur affecter des moyens rendre compte au contribuable de l’emploi de sa contribution
Orienter la gestion publique vers une logique de résultats par la responsabilisation accrue des gestionnaires sur des engagements et des objectifs par la mesure des résultats et de la performance afin de parvenir à une meilleure
utilisation des crédits
Renforcer la transparence des informations budgétaires et le contrôle parlementaire par la modernisation de la comptabilité de l’Etat par une plus grande clarté des choix stratégiques en matière de finances publiques
La démarche de performance est au service de
l’amélioration de l’efficacité de l’action publique et de l’optimisation des moyens
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
66Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La LOLF, réforme budgétaire et réforme de la gestion publique (2/7)
Une plus grande clartédes choix structurants en matière de finances publiques
Un pilotage stratégique des politiques publiques
Favoriserla stratégie
pluriannuelle
Améliorerla transparence
Un rôle plus actifdes parlementairesdans l’autorisationet le contrôledes dépenses
Une transparenceet une sincérité renforcées des informations budgétaires et comptables
Accroîtrel’efficacité
de la dépense
Une plus grande liberté et responsabilité accrue des acteurs de l’administration
Une orientationdes budgetsvers les résultats
Un engagement des décideurs publics sur la performance de leur gestion
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
Les principaux enjeux de la gestion « en mode LOLF »
77Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La LOLF, réforme budgétaire et réforme de la gestion publique (3/7)
- Obtenir une plus grande lisibilitédu budget etune transparencesur son exécution
- Agirsur les moyens donnésaux politiques publiques
des élus des Français
- citoyen : savoir à quoi est utilisél’argent des impôts
- usager : compter sur une administrationqui réponde mieuxà ses besoins
- contribuable : vérifier que l’argent des impôts est utilisé efficacement
des acteurs del'administration
- Recevoir des objectifs clairs
- Bénéficier d’une plus grande marge de manœuvre
La rénovation de la gestion publique, une réponse à de fortes attentes
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
88Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La LOLF, réforme budgétaire et réforme de la gestion publique (4/7)
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
Un budget plus lisible
Une présentationpar programme de politiques publiques
Des comptes plus sincères
Une comptabilitéà 3 dimensions : budgétaire, générale, analyse des coûts
Un budget plus complet
Une information enrichie : JPE, opérateurs, dépenses fiscales
Un budget axé sur la performance
Pour chaque programme : une stratégie, des objectifs, des indicateurs
Une nouvelle gestion publique
La nouvelle présentation du budget et la démarche de performance
99Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La LOLF, réforme budgétaire et réforme de la gestion publique (5/7)
Art. 1 Les lois de finances tiennent compte d’un équilibre économique défini ainsi que des objectifs et des résultats des programmes qu’elles déterminent
Art. 7 Un programme regroupe les crédits destinés à mettre en œuvre une action ou un ensemble cohérent d'actions relevant d'un même ministère et auquel sont associés des objectifs précis, définis en fonction de finalités d'intérêt général, ainsi que des résultats attendus et faisant l'objet d'une évaluation
Art. 48 DOFP
Débat d’orientation des finances publiques de printemps : liste des objectifs et indicateurs envisagés pour le prochain PLF
Art. 51 PAP
Projets annuels de performances annexés au projet de loi de finances, pour chaque programme : présentation des actions, des coûts associés, des objectifs poursuivis, des résultats obtenus et attendus pour les années à venir mesurés au moyen d'indicateurs précis dont le choix est justifié
Art. 54 RAP
Rapports annuels de performances, annexés au projet de loi de règlement : faisant connaître, par programme, en mettant en évidence les écarts avec les prévisions et avec les réalisations précédentes, les objectifs, les résultats attendus et obtenus, iles indicateurs et coûts associés
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
La nouvelle présentation du budget et la démarche de performance
1010Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La performance est définie comme la capacité à atteindre des objectifs préalablement fixés, exprimés en termes : d’efficacité socio-économique de qualité de service d’efficience de la gestion
La « démarche de performance » est un dispositif de pilotage de l’activité des administrations ayant pour objectif d’améliorer l’efficacité de la dépense publique en orientant la gestion vers l’atteinte de résultats (performances) prédéfinis en inscrivant la gestion dans le cadre de moyens prédéterminés
Les objectifs à atteindre sont définis au niveau stratégique puis déclinés à chaque échelon opérationnel chaque échelon est libre du choix des moyens à employer pour réaliser les objectifs la démarche de performance permet de piloter puis d’évaluer les choix de gestion effectués
La LOLF, réforme budgétaire et réforme de la gestion publique (6/7)
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
La démarche de performance
La démarche de performance ne se réduit pas à ses aspects règlementaires (présentation des actions et des résultats dans la documentation destinée au Parlement)
1111Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La LOLF, réforme budgétaire et réforme de la gestion publique (7/7)
La démarche de performance consiste en un dispositif de pilotage par objectifs mis en place pour améliorer l’efficience, l’efficacité et la qualité de l’action publique au regard de résultats prédéfinis
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
L’efficacité mesure les résultats relativement aux objectifs prédéfinis
Rapport entre le niveau de réalisation des activités planifiées et des résultats escomptés
L’efficience mesure les résultats relativement aux moyens engagés
Rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées
Alors que l‘efficacité est une mesure de résultat,
l'efficience mesure les moyens engagés pour arriver au résultat
Moyens Résultats(exécution)
Objectifs(cible)
pert
inen
ce
efficience
efficacitéqualité
Pilotage
1212Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La démarche de performance irrigue la construction du budget de l’Etat
Les piliers de la démarche de performance (1/10)
La présentation stratégique des politiques publiques Élaboration de documents budgétaires explicitant les choix structurants (Projets annuels de Performance
– PAP, Documents de Politique Transversale – DPT) Formalisation des buts poursuivis et des outils de suivi des résultats obtenus (objectifs, indicateurs)
L’analyse de l’allocation des ressources mobilisées Justification au premier euro (JPE) des dépenses prévues Ventilation des crédits par nature et par destination
Le compte-rendu de l’activité de l’année budgétaire écoulée Elaboration de documents budgétaires synthétisant les résultats obtenus et explicitant les écarts à la
cible élaborée en n-1 (Rapports Annuels de Performance – RAP) Présentation en coût complet (via la Comptabilité d’Analyse des Coûts – CAC) des actions menées
La démarche de performance structure les itérations entre les acteurs de la décision
budgétaire et constitue un appui pour piloter l’activité puis objectiver les résultats
obtenus
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
1313Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Les piliers de la démarche de performance (2/10)
Pour chaque unité budgétaire (Programme, BOP, UO) :
Un responsable
Un périmètre d’action publique
Une stratégie d’activité
Un dispositif objectivé de suivi (objectifs, indicateurs avec valeurs cibles)
Une enveloppe budgétaire (limitative, ventilée de manière indicative par nature et destination, fongible)
La liberté d’action donnée aux gestionnaires publics a pour
contrepartie leur responsabilisation sur les résultats
attendus de leur activité
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
Programmation
Choix des objectifs
Adaptation des moyens
Pilotage stratégique
Action
Suivi des réalisations
Pilotage opérationnel
1414Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Les piliers de la démarche de performance (3/10)
Une plus grande clartédes choix structurants en matière de finances publiques
Un pilotage stratégique des politiques publiques
Favoriserla stratégie
pluriannuelle
Améliorerla transparence
Un rôle plus actifdes parlementairesdans l’autorisationet le contrôledes dépenses
Une transparenceet une sincérité renforcées des informations budgétaires et comptables
Accroîtrel’efficacité
Une plus grande liberté et responsabilité accrue des acteurs de l’administration
Une orientationdes budgetsvers les résultats
Un engagement des décideurs publics sur la performance de leur gestion
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
1515Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Les piliers de la démarche de performance (4/10)
Les objectifs traduisent les grands enjeux de politique publique
une analyse stratégique
despriorités
portant sur l’essentiel de l’activité
des objectifsde performance
formalisée dans la présentation stratégique
du PAP
Les objectifs traduisent des priorités structurantes Nombre limité d’objectifs Traduction d’une stratégie Couvrent les activités représentant les plus grandes masses financières
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
1616Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Les piliers de la démarche de performance (5/10)
Loi de programmation
analyse stratégique
Enjeux ObjectifsPriorités
Attentes(citoyens, usagers, parties prenantes)
Orientations politiques
Ressources prévisibles
Marges de progrès internes
(organisation, optimisation des dispositifs et processus, allocation)
RGPP
Évolution tendancielle
RGPP
Zéro valeurhors dette et pensions «1 sur 2»
Grenelle de l’environnement
Lettre de mission Ministretableau de bord
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
1717Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Les piliers de la démarche de performance (6/10)
Les objectifs donnent une visibilité à l’action publique
Point de vue Objectif Exemple
Citoyen efficacitésocio-économique
Exemple : répondre au besoin de qualification supérieure
Usager qualité du service rendu
Exemple : réduire le délai de réponse judiciaire
Contribuable efficience de la gestion
Exemple : réduire le coût de gestion de l’impôt
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
1818Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Définir les objectifs de performance
Principes Explicitation
1 Objectifs sélectifs couvrant l’essentiel 5 à 6 objectifs par programme
2 Objectifs attestant l’amélioration de la dépense
Pas d’objectifs d’activité
ou de moyens
3 Objectifs équilibrés entre les 3 points de vue
Efficacité socio-économiqueQualité de service
Efficience de la gestion
4 Objectifs coordonnés (Mission, DPT) Dans le cadre d’une stratégie commune
5 Objectifs compréhensibles : clairs et précis et explicités
Notamment indiquer les leviers d’action envisagés
6 Objectifs imputables Pas d’objectifs lointains par rapport au programme
7 Objectifs mesurables assortis d’indicateur(s) chiffré(s)
Les piliers de la démarche de performance (7/10)
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
1919Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Pertinent lien logique avec les objectifs permettant de formuler un jugement représentatif
Compréhensible clair immédiatement interprétable sélectif justifié
Fiable robuste documenté plan de construction /amélioration dont la précision de mesure est estimée
Les indicateurs de performance : les qualités attendues
Les piliers de la démarche de performance (8/10)
Doit être partagé, reconnu et accepté par tous les acteurs contribuant à l’action visée
Doit permettre de se poser les bonnes questions quant aux objectifs finaux
Doit contribuer à maîtriser l’efficacité la dépense publique (c’est un élément du contrôle de gestion, dans sa fonction d’aide au pilotage)
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
2020Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Les indicateurs de performance : les valeurs cibles
Les piliers de la démarche de performance (9/10)
Définir les valeurs pour l’année du PLF concernée et l’année cible, à fixer :
- Valeurpour l’année du PLF
- Année et valeur cibles
Valeurs passées, caractéristiques de l’évolution dans le passé
Prévision des évolutionsdu contexte
Mise en oeuvre deleviers d’action(s)
Moyens
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
2121Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Les piliers de la démarche de performance (10/10)
La fiabilité des indicateurs est auditable par les acteurs suivants :
- le Parlement
- la Cour des comptes
- le Comité interministériel d’audit des programmes (CIAP), dans le cadre de ses audits
Fiche de documentation d’un indicateur
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
2222Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La finalité de la démarche de performance est d’améliorer l’efficacité de la gestion publique la gestion est orientée vers des objectifs prédéfinis le pilotage des activités permet de traduire cette démarche dans la gestion
opérationnelle
Le pilotage de l’activité s’appuie sur des objectifs prédéfinis et leurs indicateurs l’analyse de la gestion met en regard les résultats obtenus et les moyens consommés le fait de « rendre compte » permet aux gestionnaires d’expliciter les choix effectués au
cours de l’exercice budgétaire
L’instauration d’un effet vertueux au profit des acteurs et de l’action publique via une responsabilisation (engagement sur une cible – compte rendu sur l’exécution) via le dialogue de gestion qui permet d’objectiver les constats sur l’activité
En résumé
1 – L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités
2323Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009 23
Sommaire
1. L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités La LOLF, réforme budgétaire et réforme de la gestion publique Les piliers de la démarche de performance
2. La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité La présentation au niveau du programme La présentation au niveau du BOP et de l’UO
3. Le dialogue de gestion La complémentarité démarche de performance – dialogue de gestion L’apport du dialogue de gestion au pilotage des activités
4. Le contrôle de gestion La mise en place du dispositif de contrôle de gestion Les outils
Durée approximativ
e
Durée approximative
FIN NIVEAU 1
FIN NIVEAU 2
2424Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La présentation au niveau du programme (1/9)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
La responsabilisation accrue des gestionnaires publics, contrepartie de l’autonomie de gestion
2525Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La responsabilisation accrue des gestionnaires publics, contrepartie de l’autonomie de gestion
un engagement sur les RESULTATS
le Projet Annuel de Performances (PAP)
le compte rendu des RESULTATSle Rapport Annuel de Performances (RAP)
Dynamique vertueuse :réorienter l’action N+1
en fonction de l’analyse de la gestion en année N
résultats attendus
résultats obtenus
La présentation au niveau du programme (2/9)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
2626Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Des fascicules par mission Annexes au PLF prévues par l’art. 51-5 LOLF, ils
récapitulent les crédits (y compris les fonds de concours attendus) et les emplois demandés en les détaillant par programme, action, titre, catégorie
Comprenant les projets annuels de performance de chaque programme1. Présentation des crédits du programme (par nature et
destination) et évaluation des dépenses fiscales associées
2. Présentation du programme et de ses actions3. Présentation des objectifs et des indicateurs de
résultats4. Justification au premier euro des crédits demandés5. Présentation des principaux opérateurs et de leurs
emplois6. Présentation des coûts du programme et des actions
Les nouveaux documents budgétaires : les projets annuels de performance (PAP)
La présentation au niveau du programme (3/9)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
2727Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Les nouveaux documents budgétaires : les rapports annuels de performance (RAP)
Des fascicules par mission Annexes au PLF prévues par l’art. 54-4 LOLF
Comprenant les rapports annuels de performance de chaque programme1. Un bilan stratégique signé du responsable de
programme ;2. Un rappel de la présentation du programme ;3. Pour chaque objectif, les résultats attendus et
obtenus des indicateurs, et une analyse des résultats 4. La justification au premier euro, pour chaque titre,
des mouvements de crédits et des dépenses constatées
5. Une présentation des réalisations effectives des principaux opérateurs de l'Etat et des emplois effectivement rémunérés ;
6. La présentation des coûts complets du programme et de ses actions.
La présentation au niveau du programme (4/9)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
2828Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Le document de politique transversale (DPT) doit permettre d’améliorer la coordination et l’efficacité des politiques transversales
Ces documents comportent, conformément à l'article 128 de la loi de finances rectificative pour 2005 n°2005-1720
du 30 décembre 2005, les éléments suivants : la présentation de la politique transversale la présentation de la stratégie qui a présidé
aux choix des objectifs et indicateurs de performances retenus
un récapitulatif des objectifs concourant à la politique transversale (annexe 1)
une présentation détaillée de l’effort financier consacré par l’État à la politique transversale (annexe 2)
Les nouveaux documents budgétaires : les documents de politique transversale (DPT)
La présentation au niveau du programme (5/9)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
2929Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Les nouveaux documents budgétaires : les documents de politique transversale (DPT)
DPTdocument
de politique transversale
MissionTransport
Mission Sécurité
Mission Enseignement
scolaire
ActionSécurité routière
Programme Sécurité routière
Programme Police nationale
Programme X
un exemple : la sécurité routière
La présentation au niveau du programme (6/9)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
3030Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Exemple : objectif et indicateur (PAP n+1)
N-2réel
N-1réel
Nprévu
Najusté
N+1prévu
La présentation au niveau du programme (7/9)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
3131Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Quelques statistiques – PLF 2006 à 2009
total Budget de l'Etat PLF2006 PLF2007 PLF2008PLF
2009nb missions
48 48 48 47nb programmes 156 168 170 170nb actions 689 687 679nb objectifs 688 634 621 559
-8% -2% -10%objectifs par programme 4,4 3,8 3,7 3,3
nb indicateurs 1398 1295 1276 1165-7% -1% -9%
dont modifiés 277 165 98
taux modifiés 21% 13% 8%dont nouveaux 193 165 119
taux nouveaux 15% 13% 10%
taux non modifiés 64% 74% 81%
indicateurs par objectif 2,0 2,0 2,1 2,1
Resp. de Programme 85 85 80
La présentation au niveau du programme (8/9)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
3232Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Quelques statistiques – PLF 2006 à 2009
total Budget de l'Etat PLF2006 PLF2007 PLF2008PLF
2009
efficacité(pour le citoyen)
53% 49% 42% 43%
qualité(pour l'usager)
18% 22% 23% 22%
efficience(pour le contribuable)
29% 29% 35% 35%
cible à 3 ans ou plus 53% 46% 67% 81%
documentationen prévision des indicateurs
66% 92% 92% 95%documentation
en réalisation N-1 dans P LF N+180% 86% 92%
La présentation au niveau du programme (9/9)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
3333Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Les interactions entre les différents niveaux de décisions budgétaires
La présentation au niveau du BOP et de l’UO (1/12)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
3434Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Pour atteindre les objectifs des PAP, il faut : les relayer au niveau des gestionnaires locaux piloter la performance au niveau des BOP et des UO
Pour chaque programme, les objectifs de performance du PAP doivent être déclinés : repris intégralement ou déclinés de manière opérationnelle en objectifs intermédiaires complétés par d’autres objectifs éventuels, tenant compte des spécificités du BOP/de l’UO
La définition et le suivi d’objectifs permet de : Mobiliser autour de priorités Se positionner par rapport aux autres Définir des mesures correctrices
La démarche de performance nécessite un « dialogue de gestion » régulier entre les décideurs budgétaires à tous les niveaux (RPROG, RBOP, RUO) :
une itération entre niveaux hiérarchiques sur les objectifs, les résultats, les moyens alloués et les leviers d’action mobilisés
Les interactions entre les différents niveaux de décisions budgétaires
La présentation au niveau du BOP et de l’UO (2/12)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
3535Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
RPROG
RBOP
RUO
Si globalisationdes moyens
Si fléchagedes moyens
Si globalisationdes moyens
Si fléchagedes moyens
Niveau de justification
Niveau de justificationNiveau de justification
Niveau de justification
Les conséquences du principe de liberté – responsabilité : tout ce qui restreint la liberté restreint la responsabilité
La présentation au niveau du BOP et de l’UO (3/12)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
3636Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
RAP / Bilan du BOP : une même approche
L’objectif est d’entrer dans un processus d’amélioration continue, pas de répondre à un processus réglementaire : le bilan est fait pour piloter l’activité de l’entité, l’exercice règlementaire en est un sous-produit
Le périmètre du bilan couvre tous les volets de l’action des services : la recherche de performance, le plan d’action, les activités menées et l’utilisation des ressources allouées
mais une construction à partir d’outils différents
Le RAP est construit à partir d’outils de remontées globales (indépendants de toute dimension BOP)
Le bilan des BOP se fait à partir d’outils pour partie internes (Applications Ministérielles de Gestion, tableaux de bord) : il participe au RAP mais n’est pas la « brique de base » du RAP
Et une temporalité différente
Le RAP est un exercice ponctuel annuel
Le bilan des BOP se construit au travers d’un exercice régulier jalonné de comptes rendus
La complémentarité des exercices de comptes-rendus de gestion
La présentation au niveau du BOP et de l’UO (4/12)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
3737Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Objectifs et indicateurs de performance en cohérence avec ceux du programme
Des leviers d’actions adaptés aux enjeux opérationnels et au contexte
Une programmation des activités au regard des moyens humains et financiers annoncés
Schéma d’emploi
Répartition des ressources par destination (action) et par nature (titre)
Scénario et rythme de consommation des différents types de crédits
Validation par le préfet pour les BOP territoriaux
Description des activités et des moyens alloués aux UO rattachées au BOP
Le rôle des acteurs
Un plan
d’actions
Un budget prévisionnel
Un schéma d’organisation
financière
Un
cont
exte
La présentation au niveau du BOP et de l’UO (5/12)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
3838Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Une présentation des résultats chiffrés des indicateurs par action et par objectif
Commentaires sur les résultats d’amélioration poursuivis Explication de l’écart entre prévision et exécution Une analyse sur la mise en œuvre du plan d’action opérationnel
Seule dimension fondée juridiquement Une présentation des crédits exécutés par action en AE/CP Une analyse des écarts entre l’exécution et les budgets
révisés une analyse comparée des données de la Justification au
premier euro Support à la justification d’éventuels reports d’AE et de CP
Le découpage des UO L’exercice des responsabilités respectives Les choix d’organisation (CSP, processus, partenariat…)
La dimension performance
La dimension Financière
La dimension organisation
Synthèse :
Sens de l’évolution et propositions d’amélioration continue, des éléments généraux, transversaux et contextuels ayant un impact sur la performance, les finances et l’organisation
Les composantes du bilan des BOP
La présentation au niveau du BOP et de l’UO (6/12)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
3939Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Synthèse
Les évolutions socio-économiques d’ordre général (ex : création d’emploi, licenciements, chômage…)
Les résultats liés aux priorités du programme sur la performance et les objectifs finaux (ex : maintien des seniors au travail, actions de requalifications)
Les modalités de mise en oeuvre retenues et leurs effets Le bilan financier : l’impact des choix stratégiques et de
l’organisation et autres facteurs
La dimension performance : les résultats chiffrés des indicateurs
L’affichage des écarts : par indicateurs /la comparaison de la prévision régionale et de sa réalisation
L’analyse des écarts aux prévisions et des ajustements proposés (objectifs /indicateurs/leviers d’action)
La mise en perspective et les voies d’améliorations : Rappel des prévisions et des réalisations des années passées afin d’analyser les évolutions sur plusieurs années (perspectives pluriannuelles)
Points forts Points faibles
Mesures correctrices proposées
La présentation au niveau du BOP et de l’UO (7/12)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
Le compte-rendu de gestion d’un BOP : la synthèse et la dimension performance
4040Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La dimension performance : sens de l’évolution des résultats de performance
Les éléments freinant une évolution positive Les éléments accélérateurs d’une évolution positive L’appropriation et la compréhension des partenaires du BOP des enjeux qu’il porte Les actions engagées et celles à venir
La dimension performance : exemple de tableau de synthèse opérationnelleObjectifs du PAP,
objectifs intermédiaires et
spécifiques
Opérations détaillées à conduire
Montant en €
ETPT Les opérations
ont-elles été menées
résultats indicateurs
Libellé Résultat 2006
Source : Mission travail et emploi
La présentation au niveau du BOP et de l’UO (8/12)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
4141Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Le contrôle des imputations par
destination :
Programme/
action/
sous action
Le contrôle des
imputations par nature :
titre/catégorie/
compte PCE
Les charges à payer
Les provisions pour risques
Les amortissements
Les immobilisations
L’analyse des opérations de fin
d’exercice
L’analyse des coûts de
gestion
L’analyse des coûts par action
L’analyse budgétaire
Dépenses inéluctables :socle incompressible de dépenses, reports
de charges
Les imputations par destination et par nature
La dimension financière du BOP : les points d’information clés
La présentation au niveau du BOP et de l’UO (9/12)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
4242Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Le compte-rendu d’exécution du BOP
Un exercice périodique qui doit permettre de constater les écarts et d’avoir un échange avec le CF sur la réactualisation de la programmation.
articles 3 ou 4 des arrêtés ministériels de contrôle explicitent ce que l’ACCF attend de ces bilans
« S’agissant des crédits du titre II, ce compte-rendu, établi au niveau du programme et des services gestionnaires, retrace les consommations mensuelles. Ce compte-rendu est transmis à l’ACCF, au plus tard dans les 15 jours suivant le terme de la période de référence retenue. Il est établi au niveau de détail et selon les nomenclatures de la prévision prévue aux articles 1er et 2. Il doit traduire l’évolution de la situation budgétaire par rapport à la programmation initiale et expliquer les écarts entre prévision et exécution. Il est accompagné d’une actualisation des prévisions mensuelles de consommation des crédits et des emplois ,
« s’agissant des autres titres, le compte-rendu restitue le montant des AE consommées par des engagements juridiques, ainsi que le montant des crédits de paiement consommés par des ordonnances ou des mandats, récapitulés selon le même niveau que celui des documents prévisionnels de gestion. Cette restitution présente l’exécution des dépenses que l’Etat est juridiquement tenu de supporter auxquelles s’ajoutent celles qui apparaissent d’ores et déjà inéluctables.
« s’agissant des opérations d’investissement, le compte-rendu retrace, outre les données prévues à l’alinéa précédent, le montant des autorisations d’engagement affectées, ainsi qu’une actualisation de la prévision initiale de l’affectation et de la consommation des AE et des CP »
La dimension financière du bilan du BOP : le compte-rendu d’exécution
La présentation au niveau du BOP et de l’UO (10/12)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
4343Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Le compte-rendu d’exécution au CF
seul exercice réglementairement fondé servant de support au bilan financier du BOP
Article 10 du décret du 27 janvier 2005:
« l’ACCF reçoit périodiquement des comptes-rendus d’utilisation des crédits et des emplois mis à disposition du responsable de programme ou des services de l’Etat rattachés à un programme »
précisé par les articles 3 ou 4 des arrêtés ministériels de contrôle : « L’ACCF examine, selon une périodicité trimestrielle, un compte-rendu de la consommation
des crédits et des emplois » désormais bimestriel
aménagé par la circulaire du 28 juillet 2006 - annexe 5 – modifiée par la circulaire du 6 août 2007
« la mise en œuvre de cette disposition pourra être aménagée et adaptée aux besoins de contrôle ». Désormais 2 échéances :
1 compte-rendu au 30 mai (date pour laquelle le CBCM doit avoir remis le compte-rendu à la DB)
1 compte-rendu au 30 septembre (date pour laquelle le CBCM doit avoir remis le compte-rendu à la DB). Ce compte rendu accompagne le projet de BOP.
Les comptes rendus de gestion : Article 7 du décret du 18 Novembre 2005
« Le CBCM transmet au ministre chargé du budget et à l’ordonnateur principal auprès duquel il est placé des informations périodiques …». Soit un compte rendu de gestion au 30 mai et 30 septembre de l’exercice.
Cet exercice peut être alimenté par tous éléments pouvant contribuer à son éclairage, parmi lesquels figurent les comptes-rendus d’exécution des BOP transmis par les CF.
La présentation au niveau du BOP et de l’UO (11/12)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
4444Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La dimension Organisation – Mise en œuvre : les unités budgétaires
La pertinence des périmètres La clarification des périmètres par programme, BOP, UO Les modes d’organisation
Les pratiques limitatives à l’exercice des responsabilités (crédits fléchés, orientations dans l’utilisation des crédits…?)
Des initiatives de gestion ont-elles été mises en place ? Les possibilités d’utilisation des marges de manœuvres
La dimension Organisation : l’exercice des responsabilités
La dimension Organisation : Les choix d’organisation
La pertinence poste / compétence et les adaptations possibles (formation,…) La création d’un centre de services partagés (CSP) Les choix de management (Management par objectif, Projet, …) et modes de management
(RLP, participation, capitalisation…) Les comparaisons de gestion effectuées avec d’autres unités comparables (benchmark)
La présentation au niveau du BOP et de l’UO (12/12)
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
4545Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Inspiré de la mission Travail et Emploi
RPROG
BOP
NationalBOP
Central et UO centralUO
central
DAFDB
BOP territoriaux
UOs
territoriales
Préfet de région
Préfet de département
Autres SD
Opérateurs
Collectivités
Agences
CTRI
CAR
DRH
2 – La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité
En résumé
4646Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009 46
Sommaire
1. L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités La LOLF, réforme budgétaire et réforme de la gestion publique Les piliers de la démarche de performance
2. La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité La présentation au niveau du programme La présentation au niveau du BOP et de l’UO
3. Le dialogue de gestion La complémentarité démarche de performance – dialogue de gestion L’apport du dialogue de gestion au pilotage des activités
4. Le contrôle de gestion La mise en place du dispositif de contrôle de gestion Les outils
Durée approximativ
e
Durée approximative
FIN NIVEAU 1
FIN NIVEAU 2
4747Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Analyser les résultats et des écarts pour :
1. qualifier l’atteinte de l’objectif (résultat et écart à la prévision initiale)
2. qualifier les avancées de l’objectif dans l’année (écart à l’année antérieure)
3. identifier les pistes d’amélioration
Cette analyse s’effectue dans le cadre d’un dialogue de gestion : processus d’échanges existant entre un niveau administratif et les niveaux qui lui
sont subordonnés (ex : entre RPROG et RBOP, entre RBOP et RUO)– relatif aux volumes de moyens mis à disposition des entités et aux objectifs qui leur
sont assignés– nourri par les éléments apportés par le contrôle de gestion
La démarche de performance, un appui pour piloter l’activité et rendre compte de la gestion
3 – Le dialogue de gestion
La complémentarité démarche de performance – dialogue de gestion (1/4)
4848Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Au-delà des chiffres et du simple constat de l’écart (réalisé – prévu)
c’est la pertinence de l’analyse proposée qui importe :
• la fiabilité des chiffres des indicateurs
• la pertinence du plan d’action prévu, la qualité de sa mise en œuvre
• l’impact du contexte non anticipé (positif ou négatif)
• le niveau d’ambition de la cible (trop ou trop peu)
• la réelle mobilisation des acteurs (qualité du dialogue de gestion)
• l’évolution tendancielle (constat ou non d’une réelle évolution vers un «mieux dépenser»)
• les conclusions à tirer pour l’avenir (prévision / cible de moyen terme / leviers d’action)
La démarche de performance, un appui pour piloter l’activité et rendre compte de la gestion
La complémentarité démarche de performance – dialogue de gestion (2/4)
3 – Le dialogue de gestion
4949Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
L’exécution est conforme à la prévision ?meilleure ? moins bonne ?
Enseignements :
- Pertinence des leviers d’action ?
- Pertinence de ses modalités de mise en
œuvre ?
- Revoir les modalités de fixation des cibles ?
- Revoir les modalités des rendez-vous du
dialogue de gestion en cours d’année ?
Leviers d’action non pertinents ?
Leviers d’action mal mis en œuvre ?
Contexte négatif non prévu ?
Cible trop ambitieuse par rapport aux
moyens d’action ?
Analyser les raisons
Plan d’actions pertinent et bien mis
en œuvre ?
Contexte positif non anticipé (effet d’aubaine) ?
Cible trop peu ambitieuse ?
La complémentarité démarche de performance – dialogue de gestion (3/4)
3 – Le dialogue de gestion
5050Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La démarche de performance
vise à :
Le dialogue de gestion
soutient la démarche en :
Mobiliser autour de priorités, orienter l’activité quotidienne des agents
Favorisant l’implication des agents
Définir des mesures correctrices, si les résultats ne sont pas atteints
Favorisant l’analyse des résultats par rapport aux prévisions et la réflexion sur les leviers d’action
Révéler et diffuser les meilleures pratiques Favorisant l’analyse comparative des résultats entre services aux activités comparables et la réflexion sur leurs pratiques respectives
Le dialogue de gestion, un soutien à la démarche de performance
La complémentarité démarche de performance – dialogue de gestion (4/4)
3 – Le dialogue de gestion
5151Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Par région entre chaque RPROG et
RBOP
Dialogue de gestion vertical
Entre RBOP et RUO
Entre RBOP et contrôleur financier et, au niveau
régional, le préfet
Dialogue de gestion horizontal ministériel et
inter-ministériel
Dialogue de gestion
ministériel inter-programmes
Entre l’ensemble des RPROG et chaque BOP
avec le DAF et DRH
Le contrôle de gestion doit assurer l’adaptation des données aux besoins des différents acteurs
Les différents dialogues de gestion
L’apport du dialogue de gestion au pilotage de l’activité (1/3)
3 – Le dialogue de gestion
5252Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Développer des systèmes de mesure des résultats et de pilotage adaptés aux enjeux
Documenter les objectifs et les facteurs clefs de performance (déclinaison et complémentarité des leviers d’action, modèles causals, cartes stratégiques, …) ainsi que les indicateurs de pilotage associés
Élaborer les référentiels d’analyse des coûts (clés de répartition, principes de déversement), et d’analyse de la rentabilité et de la valeur des activités, des projets et des investissements (comptabilité analytique de gestion, analyses coûts/avantages, …)
Préparer le dialogue de gestion et la définition des objectifs de résultat et de performance
Préparer les échanges entre les niveaux décisionnels, relatifs aux volumes de moyens mis à disposition et aux objectifs
Préparer la partie "performance" des documents budgétaires (PAP, BOP…) et coordonner l’élaboration des documents de contractualisation interne (lettres de missions, conventions de service…)
Préparer les tableaux de bord de pilotage et les commentaires de gestion
Identifier et qualifier les écarts entre les résultats attendus et les réalisations, et évaluer les mesures correctives envisagées
Préparer les comptes rendus de gestion
Le contrôle de gestion, un outil pour appuyer le pilotage de l’activité
L’apport du dialogue de gestion au pilotage de l’activité (2/3)
3 – Le dialogue de gestion
5353Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
La performance est le véritable objet du contrôle de gestion, qui est conçu avec les responsables opérationnels pour qu’il serve leurs besoins
le contrôleur de gestion n’est pas propriétaire de la démarche de performance : ce sont les responsables opérationnels qui la pilotent
la mission du contrôle de gestion est de faciliter cette démarche de pilotage par la performance et de diffuser une culture de la mesure et du résultat dans l’administration
La démarche de contrôle de gestion comprend 4 étapes organisées en boucle :
définir la stratégie, les objectifs, la nature et le niveau de la performance attendue ajuster les moyens, définir les plan d’actions et mobiliser les ressources suivre les réalisations, détecter les besoins d’ajustement pour assurer l’atteinte des objectifs réajuster les objectifs en tant que de besoin
Le contrôle de gestion comporte donc 2 dimensions principales :
Une dimension « pilotage », au niveau des services, axée sur le suivi des réalisations et correspondant à la mise en œuvre des leviers d’action
Une dimension « reporting », associée au dialogue de gestion, qui répond aux besoins de contrôle des activités déléguées par l’autorité délégante
3 – Le dialogue de gestion
L’apport du dialogue de gestion au pilotage de l’activité (3/3)
Le contrôle de gestion, un outil pour appuyer le pilotage de l’activité
5454Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009 54
Sommaire
1. L’apport de la démarche de performance dans le pilotage des activités La LOLF, réforme budgétaire et réforme de la gestion publique Les piliers de la démarche de performance
2. La présentation règlementaire des cibles et résultats de l’activité La présentation au niveau du programme La présentation au niveau du BOP et de l’UO
3. Le dialogue de gestion La complémentarité démarche de performance – dialogue de gestion L’apport du dialogue de gestion au pilotage des activités
4. Le contrôle de gestion La mise en place du dispositif de contrôle de gestion Les outils
Durée approximativ
e
Durée approximative
FIN NIVEAU 1
FIN NIVEAU 2
5555Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Préciser la vision du décideur : fixer les buts à atteindre pour son entité appui sur les missions de l’organisation analyse des politiques déjà mises en œuvre formalisation de l’ambition « cible » (à horizon 2 ans)
Formuler la stratégie : définir le chemin à parcourir pour atteindre la vision analyse stratégique des missions, des freins et opportunités externes et internes examen de l’atteinte des parties prenantes (donneurs d’ordre, « clients », fournisseurs) identification des facteurs clés de succès de la stratégie
Organiser le pilotage de la performance : cartographier les objectifs et les leviers Traduction des facteurs clés de succès en objectifs quantifiés et datés recensement des liens de causalité entre les objectifs identifier les marges de manœuvre - leviers d’action sur lesquels s’appuyer
La mise en place du contrôle de gestion : définir les orientations stratégiques
4 – Le contrôle de gestion
La mise en place du dispositif de contrôle de gestion (1/2)
5656Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Mesurer les résultats : construire les indicateurs de mesure traduction des objectifs en indicateurs pertinents et mesurables détermination de la valeur cible des indicateurs fixation d’une périodicité pour l’examen de leur progression
Suivre l’activité : construire les outils de pilotage définition des méthodes de mesure des coûts, des activités et des résultats définition des processus d'analyse des coûts, des activités, des résultats, et de la valeur des projets et
des investissements construction des outils et les systèmes de pilotage de la performance (contractualisation interne,
reporting, tableaux de bord...)
Décliner la stratégie : déterminer le plan d’actions opérationnel déclinaison des actions et précision quant leur priorité identification des circuits et procédures clés formalisation des modalités de pilotage de ces processus
Analyser et proposer : préparer la prise de décision collecte et consolidation les données alimentant les indicateurs évaluation des écarts entre résultats atteints et cibles définies organisation du dialogue de gestion entre responsables des différents niveaux de pilotage
Evaluer la pertinence, l'efficacité et l'efficience du dispositif de contrôle de gestion
La mise en place du contrôle de gestion : mettre en œuvre le dispositif
4 – Le contrôle de gestion
La méthodologie du contrôle de gestion (2/2)
5757Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
4 – Le contrôle de gestion
Les outils du contrôle de gestion (1/3)
Préciser la vision du décideur : fixer les buts à atteindre pour son entité Appui sur les missions de l’organisation Analyse des politiques déjà mises en œuvre Formalisation de l’ambition « cible » (à
horizon 2 ans)
Lettres de mission Rapports d’évaluation des politiques RGPP
Formuler la stratégie : définir le chemin à parcourir pour atteindre la vision
Analyse stratégique des missions, des
freins et opportunités externes et internes
Examen de l’attente des parties prenantes
(donneurs d’ordre, « clients », fournisseurs)
Identification des facteurs clés de succès de
la stratégie
Outils et méthodes d’analyse stratégique,
éléments de comparaison (benchmark), Présentation de la stratégie dans les PAP et
dans les RAP / prise en compte des éléments de contexte dans les BOP
Outils et méthodes d’analyse des attributs et
du pouvoir des parties prenantes
Analyse de la valeur, analyses coûts-
avantages / coût-efficacité Budget triennal
Organiser le pilotage de la performance : cartographier les objectifs et les leviers Traduction des facteurs clés de succès en
objectifs quantifiés et datés Recensement des liens de causalité entre
les objectifs Identifier les marges de manœuvre - leviers
d’action sur lesquels s’appuyer
Contrats d’objectifs - Volet performance des
documents budgétaires Modèles causals, cartes stratégiques, Définition des leviers d’action - Définition
des objectifs intermédiaires (et/ou complémentaires)
5858Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
4 – Le contrôle de gestion
Les outils du contrôle de gestion (2/3)
Mesurer les résultats : construire les indicateurs de mesure Traduction des objectifs en indicateurs
pertinents et mesurables Détermination de la valeur cible des
indicateurs Fixation d’une périodicité pour l’examen
de leur progression
Définition des indicateurs d’activité, des
indicateurs de coût, des indicateurs de résultat
Benchmarking (géographique, historique,..),
méthodes d’optimisation des processus Référentiels de gestion des indicateurs
Suivre l’activité : construire les outils de pilotage Définition des méthodes de mesure des
coûts, des activités et des résultats Définition des processus d'analyse des
coûts, des activités, des résultats, et de la valeur des projets et des investissements
Construction des outils et les systèmes de
pilotage de la performance (contractualisation interne, reporting, tableaux de bord...)
Référentiels d’activités, référentiels de
processus, référentiels qualité, méthodes d’imputation, schémas de déversements, coûts standards, territorialisation, etc.
Chartes de gestion, procédures de
contrôle de gestion Comptabilité analytique, urbanisation,
construction des bases de données, développements de solutions BI,
5959Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
4 – Le contrôle de gestion
Les outils du contrôle de gestion (3/3)
Décliner la stratégie : déterminer le plan d’actions opérationnel Déclinaison des actions et précision quant
leur priorité Identification des circuits et procédures
clés Formalisation des modalités de pilotage de
ces processus
Outils qualité Pilotage des processus Plans d’action
Analyser et proposer : préparer la prise de décision
Collecte et consolidation les données
alimentant les indicateurs Evaluation des écarts entre résultats
atteints et cibles définies Organisation du dialogue de gestion entre
responsables des différents niveaux de pilotage
Outils de reporting Analyses d’écart, analyse prévisionnelle,
analyse statistique Benchmarking de résultat,
contextualisation
Evaluer la pertinence, l'efficacité et l'efficience du dispositif de contrôle de gestion
Référentiel d’audit du contrôle de gestion Référentiels d’autoévaluation Référentiels qualité Enquêtes de satisfation
6060Le pilotage des activités par la performance – 1er trimestre 2009
Pour aller plus loin : les sources d’information
Documentation de référence
LES SITES :
Direction du budget – liste des missions / programmes / objectifs / indicateurs (format PDF)
– http://www.performance-publique.gouv.fr/fileadmin/medias/documents/ressources/PLF2009/liste_mpoi_plf2009.pdf
LES GUIDES :
Le guide pratique de la LOLF
– http://www.performance-publique.gouv.fr/les-ressources-documentaires/la-performance-de-l-action-publique/le-guide-pratique-de-la-lolf-edition-octobre-2007.html
Le guide pratique de la déclinaison des programmes
– http://www.performance-publique.gouv.fr/les-ressources-documentaires/la-performance-de-laction-publique/les-guides pratiques.html
Les guides de lecture des documents budgétaires
– http://www.performance-publique.gouv.fr/les-ressources-documentaires/la-performance-de-laction-publique/les-guides-pratiques.html
Des exemples d’objectifs et d’indicateurs
– http://www.performance-publique.gouv.fr/fileadmin/medias/documents/performance/tb_performance_publique.pdf
LES CIRCULAIRES :
Les circulaires budgétaires
– http://www.performance-publique.gouv.fr/les-ressources-documentaires/le-budget-et-les-comptes-de-letat/les-circulaires-budgetaires/circulaires-2008.html
