Le pilotage de la transformation Gestion de la performance et contrôle de gestion

Intervenant : Armelle DEGENEVE et Françoise NOITON, (respectivement Sous-directrice des affaires budgétaires et de la performance au secrétariat général des ministères économiques et financiers et Administratrice générale des finances publiques, Déléguée du Directeur général des finances publiques pour l'interrégion Rhône-Alpes-Bourgogne).

Le pilotage de la transformationGestion de la performance et contrôle de gestion

Sommaire

Introduction La performance au ministère de l’économie et des

finances La programmation financière pluriannuelle Le contrôle de gestion

La loi organique relative aux lois de finances (LOLF), Une transformation ambitieuse et partagée de la gestion financière

publique Une nouvelle façon de concevoir, d’organiser et de définir les

finances publiques, Initiée à la fin des années 1990, votée en août 2001, mise en place

pour la première fois dans le budget 2006, déployée dans les systèmes d’information (SI) de 2009 à 2012, déclinée dans un décret structurant le 7 novembre 2012, relatif à la gestion budgétaire et comptable publique (GBCP)

un champ de transformations multidimensionnelles (concepts, organisations, procédures, SI, édifice juridique),

ancré dans un temps long

un champ de transformations multidimensionnelles (concepts, organisations, procédures, SI, édifice juridique),

ancré dans un temps long

Introduction

La loi organique relative aux lois de finances (LOLF), Les objectifs structurants ont été atteints

Elle est parvenue à donner du sens au budget, à le rendre lisible,

Elle a créé un cadre favorable aux réorganisations administratives,

Elle a conduit à une dépense mieux établie et plus prévisible (JPE),

Elle est parvenue à donner du sens au budget, à le rendre lisible,

Elle a créé un cadre favorable aux réorganisations administratives,

Elle a conduit à une dépense mieux établie et plus prévisible (JPE),

maintien de programmes supports

mise en œuvre difficile dans les services déconcentrés

maintien de programmes supports

mise en œuvre difficile dans les services déconcentrés

++ --

La loi organique relative aux lois de finances (LOLF), Un levier pour améliorer la performance de l’Etat ?

Le déploiement d’une vision ambitieuse de la performance, mais des indicateurs parfois artificiels et foisonnants, définis sans association suffisante avec les gestionnaires => des dispositifs de performance à rendre plus opérationnels et un contrôle de gestion à établir dans l’administration ;

Une prise en compte des résultats à renforcer : une construction du budget qui n’est pas éclairée par l’examen des résultats, des contrats de performance non reliés aux objectifs

Des incertitudes à lever sur la qualité du service rendu au citoyen : la difficulté à porter une appréciation sur l’évolution de la performance de l’Etat et le besoin de mieux intégrer les attentes du public.

La loi organique relative aux lois de finances (LOLF), Un processus de transformation exemplaire ?

Une liberté de gestion aujourd’hui introuvable, Une prise en compte progressive de la pluriannualité, mais une

incapacité à tenir les engagements pluriannuels, Des responsables de programme et des gestionnaires qui tardent à

s’affirmer, Des opérateurs très (trop ?) autonomes, L’apparition d’un dialogue de gestion au sein de l’Etat, parfois bridé

par la discussion avec la direction du budget, Une sous-utilisation des outils pour éclairer les choix de gestion

De la théorie à la pratique

La performance au ministère des finances

Une tradition ancienne au ministère des finances (de la RCB aux premiers contrats d’objectifs et de moyens de la fin des années 1990)

La LOLF entérine, standardise et harmonise autour de 3 axes :

Définir des objectifs associés à une politique publique, dont les résultats sont mesurés par des indicateurs chiffrésDéfinir des objectifs associés à une politique publique, dont les résultats sont mesurés par des indicateurs chiffrés

L’efficacité socio-économique

L’efficacité socio-économique

Le citoyenLe citoyen

Impact de l’action de l’administration dans le

cadre de la recherche de l’intérêt général

Impact de l’action de l’administration dans le

cadre de la recherche de l’intérêt général

La qualité de serviceLa qualité de service

L’utilisateur des services publicsL’utilisateur des services publics

Mesure de la satisfaction des

utilisateurs

Mesure de la satisfaction des

utilisateurs

L’efficience de la gestion

L’efficience de la gestion

Le contribuableLe contribuable

Analyse du rapport entre le niveau d’activités

produit et les ressources qui y sont consacrées

Analyse du rapport entre le niveau d’activités

produit et les ressources qui y sont consacrées

Un bon équilibre entre les 3 axes pour les MEF

Répartition efficacité / efficience / qualité

Missions

Indicateurs d’efficacité (citoyen)

Indicateurs de qualité

(usager)

Indicateurs d’efficience

(contribuable)

PAP 2012 PAP 2013 PAP 2012 PAP 2013 PAP 2012 PAP 2013

Aide publique au développement 0% 0% 0% 0% 100% 100%

Economie 45,8% 46,2% 33,3% 30,8% 20,8% 23,1%

Engagements financiers de l’Etat 47,8% 52,2% 13% 8,7% 39,1% 39,1%

Gestion des finances publiques et des ressources humaines

20,4% 22,2% 38,9% 37% 40,7% 40,7%

Recherche et enseignement supérieur 50% 50% 0% 0% 50% 50%

Remboursements et dégrèvement d’impôts

0% 0% 75% 75% 25% 25%

TOTAL 30,9% 32,8% 28,5% 26,4% 40,7% 40,8%

Indicateurs métiers représentatifs des missions exercées par les différents programmes

Lutte contre la fraude douanière (P302)INDICATEUR 1.1 : Contentieux à enjeu et saisies de stupéfiants et de tabacs ou de cigarettes de contrebande

(du point de vue du citoyen)

Unité 2010 Réalisation

2011 Réalisation

2012 Prévision PAP 2012

2012 Prévision actualisée

2013 Prévision

2015 Cible

Nombre total de contentieux à enjeu de lutte contre la fraude

Nombre 8 451 8 831 6 200 6 200 6 500 7 100

Montant des saisies de stupéfiants M€ 309,3 425,1 340 340 340 346

Montant des saisies de tabacs et cigarettes de contrebande

M€ 81 108,8 57,5 82,5 85 95

Lutte contre la fraude fiscale (P156)INDICATEUR 3.1 : Pourcentage des contrôles réprimant les fraudes les plus caractérisées (du point de vue du contribuable)


2011 Réalisation



2013 Prévision

2015 Cible

Pourcentage des contrôles réprimant les fraudes les plus caractérisées

% 28,6 29,9 29 29 29 29,5

Indicateurs métiers /indicateurs transversaux (1)

Indicateurs métiers/indicateurs transversaux (2)

Indicateurs transversaux définition commune à l’ensemble des ministères centrée sur l’efficience, permettent la comparabilité entre ministères et entre programmes ratio d’efficience de la gestion des ressources humaines

INDICATEUR 5.3 : Ratio d’efficience de la gestion des ressources humaines (du point de vue du contribuable)

indicateur transversal


2011 Réalisation



2013 Prévision

2015 Cible

Ratio d’efficience de la gestion des ressources humaines

% 2,2 2,3 2,1 2,2 2,1 2,0

Effectifs gérés Effectifs physiques

164 261 160 811 153 530 * 153 530 * 150 389 * nd

Effectifs administrant et gérant ETP 3 629 3 703,4 3 224 3 378 * 3 158 * nd

INDICATEUR 5.5 : Efficience de la gestion immobilière (du point de vue du contribuable)



2011 Réalisation



2013 Prévision

2015 Cible

Ratio SUB / SHON % 80 80 80 80 80 80

Effectif ETPT (réf. PEA) Nb 14 668 14 467 14 901 15 027 15 027 15 027

Ratio SUN / Poste de travail m2 / poste 14,6 14,1 14,1 14,0 13,9 13,8

Ratio entretien courant / SUB € / m2 34,3 41,7 29,6 28,3 28,3 28,3

Ratio entretien lourd / SUB € / m2 26,9 57,2 60 66,0 46,0 46,0

Coût des travaux structurants € Sans objet Sans objet Sans objet

INDICATEUR 5.4 : Ratio d’efficience bureautique (du point de vue du contribuable)



2011 Réalisation



2013 Prévision

2015 Cible

Ratio d’efficience bureautique €/poste 704,3 684,3 710 710 705 700

Nombre de postes bureautiques Nombre 196 074 183 476 184 000 180 000 178 000 176 000

efficience de la gestion immobilière

ratio d’efficience bureautique

Indicateurs métiers /indicateurs transversaux (3)

La performance : une procédure très formalisée (1)

Préparation des travaux (rapports parlementaires, CIAP, Cour des comptes)A partir des différents rapports, des préconisations et des circulaires de la direction du budget, un travail de réflexion est mené avec le responsable de programme pour fiabiliser les indicateurs, en créer de nouveaux ou en supprimer, ….

Conférences de performanceLes travaux précédents sont présentés à la direction du budget avec laquelle s’instaure un dialogue

Document d’orientation des finances publiques (DOFP)Ce dialogue aboutit à la production du DOFP, transmis au Parlement, qui fixe la liste des objectifs et indicateurs par programme.

Finalisation du volet performance (PAP)

Au cours du mois de juillet, la partie performance des projets annuels de performance (PAP) annexés au PLF est rédigée et les cibles des indicateurs sont définitivement arrêtées.

Évaluation des résultats (RAP)

Au cours du premier quadrimestre de l’année suivante, les résultats des indicateurs sont présentés et les écarts sont analysés dans le rapport annuel de performance (RAP)

La performance : une procédure très formalisée (2)

Donner du sens et faire vivre la performance

Existence de contrat pluriannuel de performance

Certaines directions (DGDDI, par ex) et opérateurs s’engagent à travers la réalisation d’un certain nombre d’objectifs de performance. Ceux-ci peuvent figurer en partie au PAP.

Nécessité d’harmoniser les indicateurs

Quand des indicateurs similaires existent entre plusieurs programmes (taux de satisfaction, par exemple) les directions sont incitées à rapprocher leur mode de calcul.

Prime d’intéressement collectif pour les agents

Le dispositif d’intéressement collectif à la performance

La sélection des indicateurs du dispositif d’intéressement s’inscrit dans un calendrier ministériel d’ensemble (finalisation avant la fin du premier semestre).

L’administration centrale diffuse au long de l’année des consignes métiers sur l’ensemble des indicateurs et s’agissant des indicateurs d’intéressement, des notes d’alertes lorsqu’une dégradation du résultat national est observée en cours d’année.

La fiabilité de ces indicateurs est certifiée annuellement par Le Contrôle Général Economique et Financier (CGEFi).

Le dispositif d’intéressement collectif à la performance à la DGFiP

12 indicateurs ont été sélectionnés, représentatifs des missions et métiers de la DGFiP et illustrant ses ambitions.

Chaque année,l’ensemble des agents de la DGFiP bénéficie d’une prime d’un montant de : - 150 € si 11 ou 12 indicateurs atteints, - 120 € si 9 ou 10 indicateurs atteints, - 100 € si 8 indicateurs atteints, - 80 € si 6 ou 7 indicateurs atteints.

Un levier plus qu’une contrainte

La programmation financière pluriannuelle

La programmation budgétaire : une obligation externe (1)

Le budget pluriannuel (loi de programmation des finances publiques) :

permet de sécuriser la trajectoire des finances publiques à moyen terme, autour d’un objectif de retour à l’équilibre structurel des comptes en 2016 ;

sert de cadre à la préparation des projets de loi de finances, qui demeurent votés chaque année par le Parlement ;

constitue un engagement contraignant pour le gouvernement, dans le cadre du traité européen sur la stabilité, la coordination et la gouvernance.

Le budget pluriannuel (triennal) de l’Etat fixe pour chaque année :

une norme globale d’évolution des dépenses publiques permettant de réduire le niveau du déficit : stabilisation en valeur des dépenses de l’Etat, hors charges de la dette et des pensions,

des plafonds de dépenses par politique publique.

La programmation budgétaire : une obligation externe (2)

Le champ de la programmation : un périmètre très large (1)

Les dépenses des ministères économique et financier en 2013

169 Mds€

56 % du budget général

sur 7 missions

et 22 programmes

11 comptes d’affectation

spéciale

71 Mds€19 comptes de concours

financiers

105 Mds€

++

Ce périmètre intègre :pour 96 Mds€ la mission « remboursements et dégrèvements »,

dépenses en atténuation de recettes qui dépendent directement de l’application des règles fiscales ;

pour 56 Mds€ les engagements financiers de l’Etat - dont charges d’intérêt de la dette et la trésorerie de l’Etat :

47 Mds€- dont apports en capital au mécanisme européen de stabilité

et à la Banque européenne d’investissement : 8 Mds€; pour 2,7 Mds€ une partie des dépenses des missions :

- « aide publique au développement » : 1,2 Md€- « régimes sociaux et retraites » : 1,5 Md€.


pour 14,5 Mds€ les missions des ministères économique et financier qui portent les moyens, au cœur de l’activité des services

Gestion des finances

publiques et des

ressources humaines

11,68 Mds€

Economie

1,8 Md€

Recherche et enseignement supérieur en

matière économique et

industrielle

1Md€


Zoom sur les programmes qui portent les moyens (1)

6 programmes et les grandes fonctions métiers relatives à :- la fiscalité et la comptabilité, - la facilitation et la sécurisation des échanges, - la stratégie des finances publiques et la modernisation de l’Etat, - la conduite et le pilotage des politiques économique et financière,- la fonction publique et l’entretien des bâtiments de l’Etat.

principales structures concernées :- direction générale des finances publiques (DGFIP),- direction générale des douanes et droits indirects (DGDDI),- secrétariat général, - direction du budget, DGAFP, …- services à compétence nationale (ONP, AIFE)…

Mission « gestion des finances publiques et des ressources humaines »

3 programmes autour des actions visant à :- concourir à la conception et à la mise en œuvre des politiques économiques et

financières, - renforcer les instruments de soutien aux entreprises au niveau national et

international,- s’assurer des conditions d’une concurrence saine entre les acteurs économiques en

garantissant la protection des consommateurs.principales structures concernées :

- institut national de la statistique et des études économiques (Insee)- direction générale du Trésor- direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services (DGCIS)- direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des

fraudes (DGCCRF)- conseil général de l’économie, de l’industrie, de l’énergie et des technologies

(CGEIET)- autorités administratives indépendantes (CRE, ARCEP, autorité de la concurrence)

Mission « économie »


Les crédits de personnel : 70 % du total, 152 000 ETPTUne concentration sur les 2 grandes directions à réseau (87 %)


les dépenses des ministères économiques et financiers14,43 milliards d'euros (1)

dépenses de personnel70%

dépenses de fonctionnement20%

dépenses d'investissement2% dépenses d'intervention

8%

9,95 Mds€2,93 Mds€

(1) missions retraçant les moyens

1,2 Mds€

0,3 Md€

Un rôle nouveau en matière de programmation, projection chiffrée sur deux ans des activités mises en œuvre par les

services de l’État.

Chaque service de l’État, ayant la responsabilité de la mise en œuvre d’une politique publique sur un segment ou un territoire donné, prévoit pour deux ans au moins les moyens nécessaires à la mise en œuvre de chaque activité opérationnelle des services dans le respect des crédits et des emplois notifiés ou attendus.

Les activités assurent une connaissance plus fine de l’utilisation des crédits budgétaires. Elles éclairent notamment la manière dont se met en œuvre, au plan opérationnel, un programme de politique publique.

Déclinaison fine de la programmation (1)

La programmation par activités :devient obligatoire pour l’État en 2013, permet de vérifier, dans sa dimension annuelle, que la gestion de l’État

s’inscrit dans le cadre de l’autorisation parlementaire, est réalisée a minima sur deux années permet d’identifier les

conséquences futures des décisions prises au titre d’une année et de garantir que les prescriptions pluriannuelles contenues dans la loi de programmation des finances publiques en vigueur sont bien respectées,

s’appuie sur un référentiel de programmation ministériel retraçant les activités,

est présentée chaque année au moment du démarrage de la gestion dans le document du budget opérationnel de programme (BOP) après avoir été saisie dans le système d’information Chorus.

est suivie et actualisée en cours de gestion elle assure la traçabilité des décisions prises en cas de modification des ressources budgétaires.

est validée par le responsable de la fonction financière ministérielle

Déclinaison fine de la programmation (2)

L’élément fédérateur

Le contrôle de gestion

Une proposition de définition du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion a principalement pour mission : de s'assurer de la mise en œuvre de la stratégie d’une organisation

adoptée d’optimiser les moyens pour atteindre ses objectifs de s’assurer du suivi de son efficacité et de son efficience

3131

Le contrôle de gestion dans son environnement

Le cœur du contrôle de gestion:L’aide au pilotage des activités :- Construire et faire vivre le tableau de bord- Vérifier son adéquation aux objectifs- Fiabiliser les système d’information- Déterminer les indicateurs pertinents- Analyser les indicateurs pour proposer

les évolutions permettent d’atteindre les objectifs

L’aide à l’optimisation des coûts :- Aider à la définition de la segmentation - analytique des activités (cartographie)- Contribuer à l’allocation des moyens- Calculer les coûts (directs ou complets)

Les systèmes d’information

OutilsStructuration

budgétaro-comptable

Le cost-KillingLa maitrise des coûts

La démarche qualité

(vision client)

L’audit interneLe contrôle

interneCIB et CIC

Les sources d’information :

Nomenclatures financières, données physiques

L’organisation des services

Organisation administrativeSegmentation des activités

LES FINALITESLES FINALITES LES LEVIERS D’ACTIONLES LEVIERS D’ACTION

La réingénierieL’évaluation

La modernisation

3232

Les conditions de la réussite (1)

Simplicité : le fonctionnement de l’organisation, notamment du point de vue de la performance, est suffisamment simple pour être modélisable

Stabilité : les règlements auxquels obéit l’organisation sont stables (ou quasi-stables)

Rigueur : le suivi des objectifs est contrôlé par des reporting spécifiques et fiabilisés

Responsabilisation : l’organisation est découpée en centres de responsabilité, sous l’autorité d’un décideur disposant d’une capacité d’action sur son périmètre

3333

Les conditions de la réussite (2)

L’intérêt à agir :Bien que lié à la gouvernance, le contrôle de gestion doit tout autant partir "du bas" que "du haut" et veiller à être utile aux unités opérationnelles autant qu'à la Direction de l’organisation

La clarification des rôles des différents acteurs du contrôle de gestion : le contrôleur de gestion de synthèse auprès du décideur assure l’animation,

le pilotage et la coordination du dispositif ; les contrôleurs de gestion opérationnels peuvent utiliser pour leurs

spécificités métiers (parc automobile, par exemple) des données de contrôle de gestion.

La prise en compte des divergences d'intérêts au sein de l’organisation et des cultures métiers

3434

Les compétences métiers nécessaires au contrôleur de gestion

Il construit et exploite le tableau de bord et l'adapte en permanence aux objectifs.

Il aide à déterminer les indicateurs pertinents en collaboration avec le management (stratégique et/ou opérationnel)

Il contribue à la fiabilisation des sources d’information et les certifie Il enrichit ses expertises par d’autres outils ou sources externes (ROI,

analyses financières, audits…) Il analyse régulièrement les données et alerte sur les écarts (dans le temps

ou entre les organisations comparées) Il utilise les leviers de son environnement pour proposer, si nécessaire,

d’agir sur les écarts

3535

Les enjeux de la fonction de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion disparaît-il lorsque la contrainte budgétaire devient intense ?

‒ il permet de comparer les effets respectifs des différentes stratégies envisagées

‒ il optimise l’utilisation d’une ressource en réduction‒ il aide à retrouver de nouvelles marges de manœuvre Le contrôleur de gestion est-il un acteur utile ?‒ il est un élément central du processus décisionnel‒ ses connaissances, son expérience et sa neutralité en font un atout

incontournable dans l’appui à la décision ou l’aide au pilotage

36

no

no

ui

Cinq leviers d’action + quatre temps = un plan de 24 actions

5 leviers l’exemplarité du secrétariat

général la modernisation des

pratiques la professionnalisation et

l’animation la coordination ministérielle les outils et systèmes

d’information

4 temps(de 6 mois chacun sur une

durée de 2 ans)

le temps de l’initialisation le temps de la capillarité le temps de la consolidation le temps de la

généralisation

PLAN D'ACTIONS ACTUALISE

N° action

Objectif des travaux Résultats attendus

9

Elaborer un code de bonne conduite relatif aux enquêtes et saisies de données (la même donnée ne doit jamais être réclamée à plusieurs reprises à un même service)

Livrable : charte formalisant les engagements et les règles applicables

11

Insérer et/ou développer la fonction Contrôle de gestion dans le dialogue de gestion (contribution à la performance, à la JPE et à l'allocation des ressources)

Livrable : préconisations en matière d’organisation et de processus

16Créer des outils de dialogue spécifiques aux contrôleurs de gestion

Livrable : mise en place et animation du groupe des contrôleurs de gestion via l’espace collaboratif « RSP »

Extrait du plan d’action (1)

PLAN D'ACTIONS ACTUALISE

N° action

Objectif des travaux Résultats attendus

17

Systématiser les lettres de mission aux contrôleurs de gestion à chacun des niveaux : stratégiques, de synthèse ou opérationnels, en s’assurant de l’articulation entre ces différents niveaux

Livrable : canevas enrichi de lettre de mission

18

Renforcer la professionnalisation du réseau des contrôleurs de gestion (par la GPEC, la formation et l’offre de tutorat)

Livrables : modèle de contrat de tutorat, nouveau module de formation "cas pratique", redéfinition d'une fiche de poste standard "contrôleur de gestion"

19Mettre en place le tableau de bord du secrétaire général Livrable : maquette d'un tableau de bord

Extrait du plan d’action (2)

Audits

Contrôle de gestion

Contrôle interne

Démarche Qualité

Utilisation optimale des moyens / objectifs

Amélioration des

processus pour

satisfaire le client

Maîtrise des risques des processus

pour permettre d’atteindre

les objectifs fixés

Données, procédures fiabilisées et

reporting

Définition des marges de manœuvre et des axes de progression

Risques définis et actions correctrices associées

Scénario de coopération des processus d’aide au pilotage dans une logique de performance et d’amélioration continue

Évaluer les dispositifs et tendre vers la réalisation optimale des objectifs fixés.

Le contrôle de gestion

Gestion de la performance et contrôle de gestion

Le pilotage de la transformation

Sommaire

Le contrôle de gestion à la DGFiP

Les documents de performances à la DGFiP

Le pilotage de la performance : le dispositif de dialogue unifié à la DGFiP

Les évolutions récentes et les pistes prospectives

I – Le contrôle de gestion à la DGFiP

I – Le contrôle de gestion à la DGFiP

Historique

Corollaire de la déconcentration des missions

2008 : Début d’une nouvelle ère avec la création de la DGFIP (Direction Générale des Finances Publiques)

La DGFiP en quelques chiffres (situation au 01/01/2012)

105 directions territoriales (26 DRFiP / 75 DDFiP / 4 DFiP)

10 directions spécialisées de contrôle fiscal (DIRCOFI)

117 964 agents environ (62% de femmes / 38% d’hommes)

5 450 services infra départementaux, dont : - 1 938 trésoreries locales (SPL, mixtes, hôpital, amendes)- 537 Services des Impôts des Entreprises (SIE) - 476 Services des Impôts des Particuliers (SIP) - 218 SIP/SIE, - 104 Pôles de Recouvrement Spécialisé (PRS) - 246 Pôles de Contrôles et Expertise (PCE)- 354 Services de la Publicité Foncière (SPF)- 504 Brigades de contrôles

Un contrôle de gestion nécessaire

II – Les documents de performance à la DGFiP

II – Les documents de performance à la DGFiP

Les Budgets Opérationnels de Programme (BOP)

Les indicateurs « hors BOP »

Les documents de performance à la DGFiP

Les Budgets Opérationnels de Programme

Les BOP = le socle du dispositif de performance

Un document construit autour de deux volets dont la mise en œuvre opérationnelle relève de la responsabilité des DRFiP et des DDFiP

Le BOP territorialisé est transmis au Contrôleur Budgétaire Régional pour visa.

Les BOP 2013 : 13 indicateurs principalement issus du PAP du programme 156

Les indicateurs « hors BOP »

Les bureaux Métiers de l’Administration Centrale déterminent des indicateurs complémentaires, nécessaires au bon pilotage des missions.

15 indicateurs « hors BOP » assortis de cibles.

Déclinaison départementale.

III – Le pilotage de la performance : le dispositif de dialogue unifié à la DGFiP

III – Le pilotage de la performance : le dispositif de dialogue unifié à la DGFiP

Historique Définition du dialogue de gestion Acteurs Principes fondateurs Phases : 1er semestre, 2ème semestre Mode de déclinaison des indicateurs BOP Dialogue entrant Contenu du dialogue : indicateurs, moyens, conditions de vie au travail (CVT),… Outils : tableaux de bord,OPERA

Historiquement, deux approches différentes du dialogue de gestion

Pour la Direction Générale des Impôts : Un rendez-vous annuel (dialogue « entrant », dialogue intermédiaire de gestion, dialogue sortant). Un cadre interrégionalisé. Un grand nombre d’indicateurs.

Pour la Direction Générale de la Comptabilité Publique : Un rendez-vous à la prise de poste. Un cadre national ou régional. Un nombre limité d’indicateurs.

Une référence commune au dialogue de gestiondépartemental et infra-départemental avec la créationde la DGFiP

Un dispositif du dialogue de gestion unifié a été mis en place en 2011 (révisé en 2013) :

Application à l’ensemble des services de la DGFiP ; Application au niveau départemental comme au niveau infra-départemental.

Le dialogue de gestion

Le dialogue de gestion à la DGFiP est un échange professionnel permettant, à partir de l’analyse de l’existant :

de constater les résultats

d’identifier des perspectives de progrès

et de déterminer la démarche pour les concrétiser.

Le dialogue de gestion

Le dialogue de gestion à la DGFiP est un processus d’échanges :

d’une part entre l’administration centrale et les directions départementales ou spécialisées et ceci par l’intermédiaire des délégués

d’autre part entre la direction territoriale et ses services territoriaux.

Les acteurs du dialogue de gestion

L’administration Centrale (Directeur Général, Service Budget et

Performance) 9 Délégations du Directeur Général

(DDG) 105 directions territoriales (26 DRFiP / 75 DDFiP / 4 DFiP) 10 directions spécialisées de

contrôle fiscal (DIRCOFI)

L’état d’esprit du dialogue de gestion = 4 principes

Dialogue articulé en différents moments-clés de l’année

Professionnalisme : des acteurs impliqués aux différents niveaux : national, interrégional, départemental.

Responsabilité : maturité des échanges et transparence

Sélectivité : les objectifs prioritaires de la DGFiP / façon de les atteindre

Le calendrier général du dialogue de gestion

Les échéances du 1er semestre

Avant la fin du mois de mars = la phase infradépartementale.

Début avril à mi-mai = la phase départementale.

Seconde quinzaine du mois de mai et la première du mois de juin = la phase centrale.

Les échéances du 1er semestre : des échanges centrés sur l’exercice des missions et …

La mise en œuvre des plans d’action arrêtés en N-1 et leurs effets ;

La situation des effectifs et les perspectives de l’année N en termes d’emplois et de mutations ;

Les difficultés rencontrées ou à prévoir et les actions à mettre en place pour y faire face.

Le dialogue de gestion permet de faire un bilan de l’année écoulée, tant du point de vue des résultats obtenus dans l’exercice des missions que des conditions dans lesquelles celles-ci sont exercées.

Il est notamment fait le point sur :

Les échéances du 1er semestre :… et sur les Conditions de Vie au Travail

Au titre de l’amélioration des conditions de vie au travail, sont notamment évoqués: Le suivi de la mise en œuvre des actions de prévention des risques professionnels,

Le suivi des espaces de dialogue (nombre de réunions tenues, degré de suivi et modalités d'information et de communication des réponses apportées…)

Le tableau de bord de veille sociale (TBVS).

La phase infradépartementale (avant la fin du mois de mars)

Elle vise à : permettre à chaque direction territoriale de faire le point sur la situation de

ses structures ;

décliner au niveau de celles-ci la feuille de route élaborée avec la délégation au mois de décembre N-1

l’établissement d’une feuille de route annuelle pour chacun des chefs d’unités infra-départementales fixant les objectifs chiffrés et actions prioritaires à mener au cours de l’année.

La phase départementale (début avril à mi-mai)

Chaque directeur territorial adresse au DDG un compte-rendu de gestion (CRG).

Le DDG conduit sur la base de ce document, un entretien avec le directeur, entouré le cas échéant de son équipe.

Les délégations établissent une synthèse des éléments abordés à l’occasion des dialogues départementaux et l’adressent, avec les CRG, à la direction générale.

La phase centrale (seconde quinzaine de mai et première de juin)

Elle associe les services métiers de la direction générale, les délégués et le service BP

Elle permet, sur la base des contributions des directions, de préparer les travaux de l’automne suivant (répartition des emplois, des budgets, performance).

Les échéances du 2nd semestre (septembre à décembre)

Déclinaison départementale des objectifs stratégiques : les cibles de performance et les dotations de moyens sont déclinées dans chaque direction territoriale selon une procédure ascendante (septembre / octobre)

Sur la base des éléments discutés lors des entretiens du premier semestre, les plans d’actions à mettre en œuvre pour N+1 sont préparés voire actualisés.

Remise des feuilles de route (décembre).

Le directeur départemental présente aux chefs de service les grandes lignes de la feuille de route du département.

Les travaux conduits durant le 2nd semestre

La déclinaison des cibles des indicateurs (BOP et hors BOP)

Les directions territoriales transmettent aux délégations leurs propositions de cibles

Les délégués transmettent à l’administration centrale les propositions de cibles de leurs directions

L’administration centrale s’assure de l’atteinte des cibles nationales au vu des agrégations locales.


La définition des moyens en matière d’emplois

Détermination du niveau d’emplois par métier et par type de direction ou de structure (contribution proportionnelle)

Détermination des fléchages au titre des gains de productivité et des correctifs (métiers, environnementaux, opérationnels).

Marges de manœuvre du DDG et du DG


La définition des moyens en matière budgétaire

Crédits de personnel : auxiliaires, indemnités pour travaux supplémentaires.

Crédits de fonctionnement : la dotation globale de fonctionnement.

La dotation du DDG.

Le dialogue de gestion « entrant »

Au niveau départemental :

dans les 1,5 mois qui suivent la prise de fonctions

diagnostic établi par la Délégation

proposition de 4 ou 5 objectifs stratégiques

entretien avec le DDG

lettre de mission signée par le Directeur général

Le dialogue de gestion « entrant »

Au niveau d’un responsable d’unité infra-départementale :

dans les 3 mois suivant la prise de fonctions

diagnostic de la structure

proposition d’actions prioritaires

entretien avec la direction

lettre de mission signée par le directeur

Les outils du contrôle de gestion

Une application dédiée au pilotage et au contrôle de gestion

OPERA – Outil de PilotagE du RéseAu

Une application unique concrétisant les nouvelles modalités du dialogue de gestion et de pilotage à la DGFiP.

Déploiement d’un module préfigurateur (documentation et différents écrans de restitutions de résultats) avec maintien des applications existantes.


Exemple de consultation d’un tableau de bord national pour les indicateurs pour le domaine Fiscalité


Quatre axes forts sont retenus dans l’élaboration de ce nouvel outil : L’alimentation automatisée des données (afin d’éviter la saisie en local);

La capitalisation sur le meilleur des acquis de chaque application existante (Ex : utilisation du cadre général du système applicatif de Descartes et de son ergonomie souple / alimentation à partir des entrepôts de données de Digital)

La restitution des résultats selon un principe de transparence;

Le soutien aux chefs de services (fiches indicateurs, leviers d’action)..

IV – Les évolutions récentes et les pistes prospectives

IV – Les évolutions récentes et les pistes prospectives

Limitation du nombre d’indicateurs : indicateurs de pilotage et repères d’activité

Objectifs : permettre une meilleure acceptabilité des indicateurs, donner plus de sens à l’action collective, privilégier une approche qualitative dans la réalisation des missions, développer avec les équipes de travail une vision partagée sur le « comment »

Réflexion sur la maîtrise d’activité

Une évolution nécessaire du contrôle de gestion

Les limites du dispositif :Sentiment de pression statistique ressenti par la plupart des agents mais aussi par les cadres.

Note du 20 décembre 2012 : Mise en œuvre dès l’année 2013 d’un plan d’action destiné à alléger la pression statistique pesant sur les agents de la DGFiP et privilégier une approche qualitative dans la réalisation des missions.

Une nouvelle approche du contrôle de gestion

Veiller à l’accompagnement régulier des chefs de services et des agents dans un esprit de soutien et d’explication.

Un accompagnement qui ne se résume pas à un examen quantitatif d’indicateurs.

Un dialogue sur l'activité qui privilégie le «pourquoi » et le « comment », et pas seulement le «combien».

Limitation du nombre d’indicateurs

Auparavant : 81 indicateurs de catégories différentes (indicateurs de priorités et de progrès, avec ou sans objectifs chiffrés).

Désormais: Les indicateurs de pilotage : 28 indicateurs d’un seul type assortis de cibles.

Les repères d’activité : des outils de suivi de l'activité qui apportent un éclairage sur les métiers et une aide à l'accomplissement des missions (sans objectifs chiffrés).

Limitation des indicateurs

Le plafonnement à 5 du nombre d’indicateurs donnant lieu à des objectifs chiffrés pour une même structure de base.

Il appartient aux directeurs locaux de définir en fonction du tissu et des spécificités de chaque structure concernée les objectifs impartis à chacune.

Une organisation pragmatique du dialogue de gestion

Le principe est de garantir à chaque responsable de structure un entretien par an, au cours duquel le caractère individuel de son dialogue se trouve préservé.

Les modalités pratiques d’organisation du dialogue infra départemental sont laissées à la libre appréciation des équipes de direction .

Le dialogue peut par ailleurs, lorsque le calendrier le permet, être concomitant au dialogue entrant d’un responsable nouvellement nommé.

Merci pour votre attention !

Le pilotage de la transformation Gestion de la performance et contrôle de gestion

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