Vous êtes des managers intelligents et successfull, mais êtes-vous sûrs d'être SMART enough?

plénière sur le thème « Pilotage de la Performance : La Direction par Objectifs » animé par Mr Abderrahmane DAHAMNA/ Consultant en Management.

Mardi 22 Mai 2012

PILOTAGE DE LA PERFORMANCEGestion par Objectifs

A.DAHAMNA

SYLLABUSIntroduction Performance Indicateur de performanceDéfinition de Gestion par objectifHistoriqueLes principes de la Gestion par ObjectifTypes d’objectifs opérationnelsTableau de bord de gestion Conclusion

Introduction

Performance ?EfficacitéEfficienceIndicateur de performance

5

Principes de base de gestionProductivité:

objectif clairrétroaction constantereconnaissance

Production à valeur ajoutéese concentrer sur les activités qui ajoutent de

la valeurGestion des changements

créer un sentiment d’urgence

6

Relation avec la stratégie d’entrepriseIl faut bien connaître (ou déterminer)la vision de l’entrepriseles objectifs généraux (court terme et

long terme)la relation entre les différents processusPour ensuite pouvoirsélectionner les initiatives reliées aux

objectifs (comme PVA)mettre en place et suivre ces initiatives

ISO 9001:200 7

Indicateurs de performance

ISO 9001:200 8

Indicateurs de performanceDéfinition:

élément d ’information significative, représentative et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un élément relié au fonctionnement d ’une organisation

Forme: quantité, qualité, montant, temps,

combinaison, signe de confirmation

DéfinitionLa GPO (Gestion par Objectifs ) se fonde sur

l'attribution à chaque employé d'objectifs pour ensuite les comparer et guider leur performance par rapport aux objectifs qui leurs ont été assignés. Elle vise à accroître la performance de l'organisation en croisant les buts organisationnels avec les objectifs des collaborateurs dans toute l'organisation.

HistoriqueLa Gestion Par Objectifs a été décrite pour la

première fois par Peter Drucker en 1954 dans son livre « La Pratique du Management ». Selon P. Drucker les dirigeants devraient éviter « le piège de l'activité. L'un des concepts de la GPO était qu'au lieu de juste quelque cadres dirigeants, tous les directeurs d'une société devraient participer au processus de planification stratégique, afin d'améliorer la mise en œuvre du plan. Un autre concept de la Gestion par Objectifs est, que les directeurs devraient mettre en œuvre une gamme de systèmes de performance, conçus pour aider l'organisation à bien fonctionner

Les principes de la Gestion par Objectif

Cascade des buts et des objectifs de l'organisation,

Objectifs spécifiques pour chaque membre,Prise de décision participative,Période de temps définie, et Évaluation des performances et restitution du

feedback.

Cascade des buts et des objectifs de l'organisation

Objectifs politiques : politique de l’E, positionnement

Objectifs stratégiques : stratégies et planification

Objectifs de direction : Objectifs généraux

Objectifs des services

Objectifs d ’équipes

Objectifs individuels

Déclinaison des objectifs en actions

pour atteindre l’ensemble

des objectifs opérationnels

Objectifs spécifiques pour chaque membreLa Gestion par Objectifs a également

introduit la méthode SMART pour vérifier la validité des objectifs, qui devraient être "SMART" (Intelligents) :

SpécifiqueMesurableAtteignableRéaliste, etTemporel

Prise de décision participativeModalités pour

déterminer des objectifsLes objectifs sont discutés puis formalisés à

l’occasion d’un entretien entre le N et le N-1 dit «entretien d’évaluation».

Plus le collaborateur est compétent et motivé, plus il est autonome dans la proposition de ses objectifs opérationnels et des indicateurs de mesure

Les objectifs doivent toujours être en cohérence avec les missions des postes

3 types d’objectifsopérationnels principaux

Les objectifs quantitatifs Augmenter le flux traité par le collaborateur dans un

cadre fixé ( coûts, délais, qualité,..)

Les objectifs qualitatifsAméliorer une situation. Exemple : comportement

relationnel, esprit d’équipe,…

Les objectifs de développementExemple : mettre en dynamique de nouvelles

compétences, changer son mode d’organisation.

La manière de définir un objectif avec un collaborateur est en fonction du degré

d’autonomie de ce dernier.

Les indicateurs doivent être :

Indiquez : «  réduire l’absentéisme de 15% d’ici le 31 décembre »

MESURABLESPour des objectifs

quantitatifs

ILS ONT UNE DATE

D’ ECHEANCE

S’ils sont trop faciles, ils ne seront pas stimulants.S’ils sont trop difficiles, votre collaborateur risque de se décourager.

REALISTES

Ne fixez pas comme objectif « diminuer l’absentéisme » mais « réduire l’absentéisme de 15% ».

Et ils sont :

Les moyens qu’il apporte et les moyens que vous apportez.

OBSERVABLESpour des objectifs

qualitatifs

Ne demandez pas à votre collaborateur « d’être moins fermé » mais proposez-lui de « prendre la responsabilité de tel travail collectif ou d’animer tel type de réunion »

Le meilleur moyen est d’aider votre collaborateur à exprimer ses idées et d’en tenir compte.

ACCOMPAGNESDES MOYENS

ADAPTES

MOTIVANTSpour le collaborateur

Exemples d’indicateursEn nombre (ex : 12 visites/mois).En moyenne (ex : temps moyen d’intervention : 3 jours).En % (ex : réduction de 10% du nombre de plaintes).En standard (ex : toute réclamation sera traitée sous 3

jours).En échelle (ex : contrôle chaque fois, irrégulièrement, pas

du tout).

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On cherche donc un outil pour…aider à définir la stratégie à court ET long

termetraduire ces stratégies en objectifs concretsidentifier des initiatives ou projets pour

atteindre ces objectifssélectionner les bons projetsfaire de la rétroaction constammentpositionner les changements (urgence)

ISO 9001:200 20

Cet outil est:

le tableau de bord de gestion,

ISO 9001:200 21

Tableaux de bord de gestion

ISO 9001:200 22

Les tableaux de bord de gestionTerme générique décrivant un outil de

gestion de l’information« une façon de présenter les indicateurs

pertinents de façon sommaire et ciblée, fournissant à la fois une vision globale et la possibilité de forer dans les niveaux de détail »

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Utilité pour le Manager

Surveillance des clients, ressources, ativités, résultats

Repérage et localisation des problèmesPositionnement dans le temps et par rapport

aux autresAnalyse de solutions et la prise de décisionsSimulation et optimisationPrévision et planificationSurveillance et pilotage de la performance

Exp: de Tableau de bord Balanced Scorecard

ISO 9001:200 25

Balanced ScorecardRéférences: « The balanced scorecard,

translating strategy into action », Kaplan et Norton, 1996

4 dimensions:FinancierClientProcessus internesCroissance et apprentissage

L’objectif est de relier la stratégie à l’action, soit de créer un nouveau système de gestion

Mot de la finLes bonnes entreprises vont mourir.

Les très bonnes vont survivre.

Seules les meilleures vont exceller.

Paraphrase Dr.Harrington

Merci de votre attention